Cambios en las Organizaciones

Tecnolgicos

Econmicos

Finanzas

Produccin

Comercializacin

Recursos Humanos

Entorno

Insumos

Productos o
servicios
Polticos
Jean Servan-Schcriber

Sociales

CETED

Impactos en la Administracin
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovacin constante.
CETED

Nueva frmula para el xito

Eficacia

(efectividad) Hacer lo correcto.

Eficiencia
Transformacin
Innovacin
cambio

Hacer mejor las cosas.

Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.

xito
CETED

CONFERENCISTA:
Dr. Carlos Daz Llorca,
Profesor Titular

QU ES EL CONTROL DE GESTIN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organizacin de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.

CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES

PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
Cul es su valor
de mercado?
Capital de los
accionistas
Capital financiero
Seleccin y desarrollo
del personal adecuado

Capital
intelectual

Capital
humano

Imagen que tienen

los clientes

Conocimiento til que da valor a los activos

y cada vez se hace ms importante

Capital
estructural

Capital de
los clientes

Desarrollo y
creatividad

Vnculos o relaciones
creadas

Capital
organizativo

Capital de la
innovacin

Procesos internos
y capacidades

Capital del
proceso

Sistemas
amables

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN

ENFOQUE
CLSICO

SURGE:

FUNCION:

ENFOQUE
MODERNO

Fines del siglo XIX

sobre 4 principios:
Estabilidad,
Informacin perfecta,
Eficiencia productiva
y Costo Global

Dcada de los 80,

por interrelacin
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratgico

Verificacin y
observacin

Anlisis
dinmico

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN
ENFOQUE
CLSICO

ENFOQUE
MODERNO

META:

Reduccin de
costos y
aumento de la
productividad

Crear nuevas bases

para la eficacia de la
direccin, los hombres
y los recursos

VISION:

Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros

Apoyar lo financiero,
pero nutrirse adems
de otras fuentes para
equilibrar la gestin

CUL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN

CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIN?
1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se
traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuacin para
su correcta actuacin.
2. Participar e implicar a todos en el proceso.
3. Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.
4. No slo considerar instrumentos de corte econmico
financiero.
5. Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e
integrar los resultados en procesos que permitan el
autocontrol.

PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN

UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION

CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan.

FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.

MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.

COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.

PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.

ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las

condiciones especficas.

CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores

claves para evaluar.

EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.

EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA

GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS

TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.

PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuacin.

ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.

CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos

permite el logro.

RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios.

PARTICIPACIN: de todos los miembros.

ORIENTACIN A LA ACCIN: implica acciones concretas

de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.

REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

CONFERENCISTA:
Dr. Carlos Daz Llorca,
Profesor Titular

QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un proceso que traduce la estrategia y la

misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de actuacin que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin estratgico.
Mide la actuacin desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formacin y crecimiento.

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
Cmo deberamos aparecer
ante los accionistas para tener
xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?

VISIN Y
ESTRATEGIA

Proceso internos
En qu procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?

Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?

ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos

Clientes
encantados

Procesos
efectivos

Plantilla motivada y
preparada

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
El CMI pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de informacin para trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Nos aporta una informacin til para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del xito financiero a largo plazo
No es slo un registro de resultados obtenidos, sino
tambin una indicacin de resultados esperados.

LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande,

puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento.
Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero
habra que informarle al personal para que pueda entender
estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe
circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la
discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben
comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa
pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.

ORGANIZACIN Y PARTICIPANTES
Aunque el grado de participacin puede variar, es conveniente incluir
la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos
de las metas generales en las operaciones diarias y su contribucin al
xito.
Es importante que las relaciones causales y las prioridades se
comprendan bien y tengan un amplio apoyo.
La alta direccin debe dedicarse a la elaboracin de la visin y tiene
que estar involucrada en todo el proceso. Tambin debe dar la ms
alta prioridad y el apoyo firme de toda la organizacin.
Deben participar lderes de opinin para seleccionar unos cuantos
misioneros.
Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que acte como
representante de toda la organizacin. Debe garantizar avances,
consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.

QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?

El objetivo de cualquier sistema de medicin

debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en prctica con
xito la estrategia de la organizacin.
Un CMI con xito es el que comunica una
estrategia a travs de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA

RELACION CAUSA EFECTO
ROCE

Finanzas

Fidelidad
del Cliente

Clientes

Entrega
puntual de
pedidos

Proceso
internos

Formacin y
Crecimiento

Calidad
del
proceso

Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores

COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE

LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin
adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de
inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros

Financiera

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Alcanzar los niveles de
utilidad pedidos por CUPET
Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Clientes

Incrementar Ingresos

Aumentar lala
Aumentar
satisfaccin de los
satisfaccin de
clientes

Procesos
Internos

Mayor cuota
cuota de
Mayor
de
mercado dentro de
mercado dentro
cupet
de cupet

Investigacin de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
dentro de Cupet

Aprendizaje y
crecimiento

Nuevos Mercados y
clientes

Aumentar la
productividad

Reducir los Costos

los clientes

Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes

Crear relaciones
duraderas con
clientes.

Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Ser una empresa

segura y confiable

Certificar la
gestin por las
normas ISO

Incrementar los servicios de

apoyo logstico.

Mejores Negocios

Propiciar un
clima de satisfaccin y favorable a la
innovacin.

Eficiencia Operativa

Mayor Calidad en
el servicio

Ser objetivo de
mxima
seguridad.

Mxima seguridad y
proteccin de la
empresa

Propiciar el aprendizaje
organizacional

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de

productividad

CUALES SON LAS TENDENCIAS

ACTUALES DE LOS RRHH ?
1. No se considera en la prctica real que el mayor
valor de una organizacin son sus activos
intangibles.
2. El activo ms importante es el menos entendido, el
menos apto para medir y el menos susceptible de ser
dirigido.
3. Los mtodos contables no miden a RRHH como una
inversin, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es
la de aadir valor.
5. El acceso a las nuevas tecnologas no es un factor
diferenciador, pero s la capacidad para utilizarlas.

Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES

TENDENCIAS?
1. Los directivos no saben qu pasos dar para cambiar el
paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible como
fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser
equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades de los
RRHH en las estrategias de la organizacin.

CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN

TALES IMPACTOS?
1. Transformar al personal como una principal fuente de
ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratgico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH slo
como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de
RRHH con los de la estrategia de la organizacin.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la
estrategia de la organizacin.

QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la
estrategia de la organizacin, creando valor con las personas para poder
crear valor para los dueos.
2. Que se comprenda que hoy en da el problema central no es reducir
costos, sino crear valor para los clientes y esto slo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cmo los RRHH satisfacen
a los clientes y alimentan el valor de toda la organizacin, por lo que es
necesario:

Formar capacidades de liderazgo.

Modificar la Direccin de RRHH para apoyar la estrategia

general.

Disear un CMI que compruebe la hiptesis de que las

conductas de los trabajadores, la satisfaccin de los cliente y
el funcionamiento financiero, estn interrelacionados.

COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

Para alcanzar la alineacin estratgica requerida es necesario:
1. Que los directivos entiendan que la creacin de valor es una
relacin causa efecto de factores financieros y no financieros
asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el
proceso general de implementacin de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos
intermedios y trabajadores para que sepan cmo apoyar el buen
funcionamiento de la organizacin.
4. Que se aseguren los medios para la creacin de valor y el CMI
sirva de gua a las decisiones cotidianas.

QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben
identificar los puntos de interseccin entre RRHH y el plan
de implementacin estratgica de la organizacin. De esta
manera los nuevos propsitos se dividen en dos categoras:
1. Inductores de rendimiento,
rendimiento que son las capacidades o
bienes relacionados con el personal, que son nicos y
encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un
reto.
2. Factores posibilitadores,
posibilitadores que refuerzan los de rendimiento
y por ello hay que ver cmo refuerzan los inductores de
rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.

CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento

de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La funcin de RRHH,
RRHH que tiene que presentarse en dos
dimensiones: una tcnica y otra estratgica, que busca apoyar la
implementacin de la estrategia de la organizacin y que exigen
mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca
maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal
sentido:

Vincula la seleccin y promocin con mdulos validados

de competencia.

Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades

requeridas por la estrategia.

Presenta polticas de compensacin que atraen y retienen a

los trabajadores de alto rendimiento.

LA ARQUITECTURA (continuacin)

3. La conducta de los trabajadores,

trabajadores que es determinada
por su importancia en la estrategia, por lo que hay
que entender cmo crean valor las personas en los
procesos, lo que revelar las conductas que se
requieren.

QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A

RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia

a travs de un CMI, requiere una serie de pasos como los
siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo
estratgico.
3. Creacin de un Mapa Estratgico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratgico.
5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Disear el CM estratgico de RRHH
7. Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.

EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

La estructura de un CMI estratgico de RRHH depende del

diseo equilibrado entre eficiencia y creacin de valor,
guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un
plan de alineacin de RRHH y unos indicadores eficientes de
RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya
que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de
costos y de creacin de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineacin son causales
estratgicos que permiten alcanzar un efecto significativo en
la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben
aparecer en el CM de RRHH.

EL STAR
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH
sea un activo estratgico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del
rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino recuerdan
lo que debera ser.
Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientacin de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja
competitiva.

EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

Medir la alineacin del sistema de RRHH significa evaluar

cmo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementacin de la estrategia de la organizacin.
Identificar estos indicadores requiere combinar un
entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento
completo del proceso de creacin de valor de la
organizacin.
Se extraen directamente del Mapa Estratgico, que
identifica los productos de RRHH que requieren
alineacin.

LA EFICIENCIA DE RRHH

Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede

ayudar la funcin de RRHH al resto de la organizacin a
generar competencias relacionando costo y efectividad.
Estos indicadores se dividen en dos categoras: bsicos
y estratgicos.
Los primeros son gastos que no estn vinculados
directamente con la estrategia.
Los segundos evalan la eficiencia de las actividades y
procesos de RRHH diseados para obtener productos
de RRHH, por lo que son una inversin que producen
valor estratgico en el tiempo.

LOS PRODUCTOS DE RRHH

Son los que verdaderamente influyen en la implementacin de la
estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de
los trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vnculos causales de
RRHH que generan valor.
Esta medicin debe estar asociada slo a lo que importa, por
eso slo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con
el Mapa Estratgico.
Deben centrarse ms en los inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la organizacin.
Es decir, en qu medida el producto de RRHH aument a x en
un 20%, lo que redujo a y en un 10%, y a su vez aument el
valor de los dueos en un 3%.

VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilizacin del CM
para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distincin entre los inductores de rendimiento de
RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor.
3. Mide los indicadores causa.
4. Evala la contribucin de RRHH a la implementacin de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organizacin en
general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma
efectiva sus responsabilidades estratgicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.