UNIVERSIDAD ANTONIO

NARIO
ADMINISTRACION DE
EMPRESAS
MODALIDAD VIRTUAL
TEMA:ETICA, MOTIVACION Y LIDERAZGO
PRESENTADO A: CARLOS ENRIQUE PREZ OROZCO
PRESENTADO POR: LUIS GABRIEL ARGOTI VELASCO
BOGOTA

ABRIL 2015

tica, motivacin y
liderazgo
Si quieres construir un barco, no empieces por

buscar madera, cortar tablas o distribuir el

trabajo, sino que primero has de evocar en los
hombres el anhelo de mar libre y ancho.
Antoine de Saint-Exupery

Herb Kelleher, cofundador de las Aerolneas Southwest,

posiblemente uno de los gerentes ms admirados de EEUU,

es conocido por su peculiar estilo de direccin. Tenemos la
filosofa de que aquellos a quienes hemos conseguido
motivar para que se identifiquen con Southwest no les
importa hacer cualquier cosa por la compaa.
Los empleados no quieren ser dirigidos, quieren ser
liderados. Y para ello predica con el ejemplo: tienes que
trabajar ms duro que nadie para demostrar tu implicacin
con los objetivos organizacionales. En nuestro caso, los
empleados son lo primero y nos mantenemos siempre fieles
a este principio, con lo que generamos mucha lealtad y
productividad por su parte

En el Captulo 5 se presenta una revisin sinttica de las teoras

acerca de la motivacin humana. El estudio de los diversos

enfoques pone de relieve que la dimensin tica no se nombra, o
de hacerse, es puntualmente. Al considerar esta realidad olvidada,
surgen dos elementos que no han sido analizados por la mayora
de las teoras existentes: la con-sideracin de la motivacin
no egosta, y la distincin entre motivacin espontnea y
motivacin
racional.
Estos
elementos
abren
nuevas
perspectivas para entender el comportamiento en las
organizaciones. En las ltimas dcadas, en unin con los estudios
de la motivacin, ha cobrado auge el anlisis del fenmeno del
liderazgo. Una vez ms, la dimensin tica resulta considerada
slo por algunos enfoques. Al observar esta dimensin, se logran
explicar algunas razones del liderazgo que los modernos enfoques
tericos tan slo intuan. La integridad ha sido citada
frecuentemente como una de las fuentes del liderazgo. Sin
embargo, se expone aqu que sta es condicin necesaria, pero no
suficiente. La excelencia humana, ms bien, sera el motor
generador de confianza en las relaciones humanas, y base para
construir organizaciones ticamente excelentes.

Las explicaciones tericas acerca de la motivacin

humana La motivacin humana ha sido objeto de estudio

de las ciencias del comportamiento durante dcadas. Por
qu un miembro de la organizacin se plantea marcharse
o decide quedarse? Por qu una persona deja de rendir
en su trabajo o lo realiza mejor? Por qu una misma
persona tiene actitudes y comportamientos distintos hacia
un mismo trabajo en momentos distintos del tiempo? Por
qu ante una misma situacin unas personas actan a
favor de la organizacin y otras en contra? En definitiva,
cul es la razn, el motivo, o motivos que llevan a actuar
de un modo u otro a cada persona? Detrs de estas
preguntas hay un hecho que todos los estudiosos del
comportamiento humano admiten: la persona acta
guiada por razones o motivos, algo que se defina
en el captulo anterior como una de las notas
distintivas de la persona: la tendencialidad.

Entre los actores ms representativas del

enfoque de contenido, tenemos, La jerarqua

de necesidades de Maslow (1943) postula que
en todo ser humano se dan unas necesidades,
unos motivos o fines, que justifican su
conducta. Estas necesidades se pueden
representar en dos niveles dentro de una
pirmide, las de orden inferior, que incluyen
los motivos para actuar de contenido
fisiolgico y de seguridad, y las necesidades
de orden superior que incluyen motivos
sociales, de estima y de autorrealizacin.

La necesidad insatisfecha se convierte en el motivo, en la

razn, que justifica la conducta humana. El hambre o la sed

fisiolgica, la seguridad fsica (motivos stos de orden
inferior), tienen que ver con elementos que se satisfacen
desde el exterior de la persona. Cuando se cubre la
necesidad, por ejemplo, al beber agua, la persona queda
satisfecha y cesa el impulso, desaparece la necesidad de
seguir bebiendo. Segn la teora de Maslow, hasta que
no son satisfechas en cierto grado las necesidades
ms bajas en la pirmide, no se presentaran las
necesidades del escaln superior. De este modo,
mientras no estuvieran satisfechas las necesidades
fisiolgicas, no surgiran las de seguridad y as,
sucesivamente, en el ascenso en la pirmide.

En

su aplicacin prctica al mbito de las

organizaciones esta teora implicara que quienes
tienen la responsabilidad de motivar a otros
deberan utilizar sistemas de incentivos
distintos
en
funcin
del
estado
de
insatisfaccin en que se encontrara la
persona. Por ejemplo, cuando el salario es ya
suficiente para cubrir las necesidades bsicas, se
debera optar por otras polticas de incentivos
encaminadas a cubrir necesidades de orden
superior en la pir- mide, en este caso, las de
seguridad.

Otro de los grandes representantes de las teoras de contenido,

Frederick Herzberg, puso en duda la lgica que subyace en la

aparicin de las necesidades o motivos que llevan a actuar a la
persona. Segn demostr este investigador a finales de los aos
cincuenta, los factores que aparecen en la parte inferior de la
pirmide, los que l denomin factores higinicos, son motivos que
en caso de no estar presentes generan insatisfaccin (molestia,
inseguridad, etc.) pero que al ser alcanzados no actan como
motores o generadores de motivacin. De este modo, si, por
ejemplo, falta la calefaccin en invierno, se producir insatisfaccin,
pero de estar enchufada, no generar mayor motivacin. En cambio,
los factores motivadores propiamente dichos seran aquellos
que aparecen ms arriba en la pirmide, los de orden
superior, que se caracterizan porque s generan satisfaccin,
motivan cuando se presentan, pero, en caso de no darse no
desmotivan, no generan insatisfaccin. Si no se le dan al
trabajador nuevas responsabilidades, no habr mayor motivacin,
pero si se le dan estas nuevas responsabilidades, surgir una mayor
motivacin para esmerarse en el trabajo.

Si se analiza el papel de la tica en stas y en el resto de teoras de contenido, sobre

la motivacin humana, en todas ellas se observa una percepcin comn acerca del
reducido papel que se le otorga a la libertad humana en el comportamiento.
Cualquier teora de contenido que pretenda exponer los motivos o razones
que mueven a actuar, debera considerar que la decisin final de la persona
corresponde a su voluntad libre, como ya se expuso. La limitacin de libertad
puede darse en personas enfermas, pero intentar explicar el comportamiento
humano como una relacin causa-efecto entre estmulo (motivo) y respuesta
(accin), supone reducir todo comportamiento a un esquema mecanicista o
puramente instintivo. Sin embargo, para entender con mayor rigor el
comportamiento humano y sus motivaciones, se requiere tener en cuenta la
accin humana en su conjunto, que es racional y libre, no slo impulsiva.
Dicho de otro modo, aunque estas teoras constituyeron en su momento un notable
adelanto en la comprensin de los motivos que llevan a la persona a actuar, reflejan
tan slo aproximaciones limitadas en la comprensin de la compleja realidad de las
motivaciones humanas. para llegar a entender mejor el comportamiento humano y
los motivos que lo originan, parece lgico pensar que sera necesario
considerar todas las facultades humanas, incluida no slo la racionalidad,
sino tambin la afectividad y la voluntad libre. Es necesario adems
considerar las circunstancias, los factores contingentes que van desde la
distinta personalidad de cada individuo, hasta los condicionantes
contextuales del momento, factores familiares, sociales, econmicos, etc

La motivacin puede ser definida como el

proceso que lleva a la persona a comportarse

de un modo u otro, a diferencia del concepto
de motivo, que es la razn o la causa que
activa el proceso. El motivo lleva a actuar, la
motivacin es la actuacin que busca lograr
ese motivo.

expone el profesor Velaz (1996), la motivacin mira no slo al motivo o al fin, sino

al logro o no de ese motivo. En este sentido, tras los trabajos de investigacin

iniciales acerca de los motivos surgi un segundo grupo de aproximaciones tericas
al fenmeno de la motivacin que se ha denominado tradicionalmente teoras de
proceso sobre la motivacin humana, cuyo objetivo es entender cul es el
proceso que sigue la persona para actuar de un determinado modo, cmo
se produce el fenmeno de la motivacin. Entre las teoras de proceso, una de las
ms populares es la teora del refuerzo de la conducta de Skinner (1953). Segn
este enfoque, el individuo toma conciencia de una necesidad insatisfecha, lo que
provoca un impulso, que lleva a un comportamiento cuyo fin es sofocar la
insatisfaccin detectada.
teora de las metas de Lathans y Locke (1979), que inciden en la importancia del
conocimiento de las metas u objetivos que se persiguen con una conducta para
que sta se lleve a cabo con mayor motivacin. el proceso es dinmico y se
retroalimenta, es decir, a medida en que hay razones que justifican la satisfaccin
de las necesidades, la persona estar ms motivada, y seguir realizando la tarea
que produce la satisfaccin de necesidades. Y, por el contrario, en la medida en que
surjan factores de insatisfaccin se producir desmotivacin, y con ella se detendra
el proceso y se dejara de actuar.

teora de la equidad de Adams, que asume

que las personas necesitan, valoran y

buscan la justicia en el trabajo. Es decir,
cuando los sistemas de incentivos de la
organizacin
son
percibidos
como
injustos, dejan de motivar. Pero esta teora
no explica, por superar los lmites de su objeto
cientfico, qu es la justicia, por qu es
valorada y cules son sus dinamismos.

Quiz uno de los mayores avances en el estudio de la relacin entre

motivacin y tica se deba a los trabajos del profesor Prez-Lpez. Este

pensador propone un modelo motivacional que incorpora de modo
explcito un tipo de motivacin no considerado por las investigaciones
tradicionales, y que tiene importantes implicaciones desde el punto de
vista tico. Prez-Lpez distingue tres tipos de motivos que
inciden en el proceso de la motivacin. Los dos primeros tipos
coinciden prcticamente con los descritos por Herzberg, mientras que el
tercero constituye un aspecto al que las teoras clsicas de la motivacin
no han prestado atencin, y que est directamente relacionado con la
dimensin tica. Los motivos extrnsecos, son definidos como: lo que
se espera recibir a cambio de la accin, bien sea positivo, como los
premios, bien negativo, como los castigos a evitar. Los motivos
intrnsecos, se definen como lo que se espera aprender o disfrutar
realizando la accin, el disfrute al trabajar o el aprendizaje que se logra
al realizar el trabajo. A estos dos motivos aade un tercer tipo de
motivos, que a los ojos de las teoras precedentes parece inexistente: los
motivos trascendentes, que son definidos como lo que se espera que
otras personas se beneficien de la accin, el bien que la accin produce
en los dems.

El concepto de motivacin trascendente ya haba sido

identificado por otros investigadores; sin embargo,

ellos mismos reconocen que existe cierto prejuicio
psicolgico a admitir razones del obrar relacionadas
con la ayuda, o con darse, debido a su conexin con
temas tan poco cientficos como el amor humano,
la amabilidad, la gratitud o la generosidad, pensando
que este tipo de motivacin y los comportamientos
que las acompaan son propios de unas pocas
personas, no del comn de los seres humanos, o
identificando tales motivos exclusivamente con el
altruismo, ajeno al mbito del trabajo profesional

La consideracin explcita de la motivacin trascendente, la capacidad de obrar

por el bien de otra persona, implica una concepcin antropolgica abierta a

todos los planos de anlisis que se describieron en el captulo anterior. Supera
una concepcin del ser humano egosta por naturaleza, en la que se ven
atrapadas, quiz sin buscarlo, las concepciones tericas que no han adoptado
un enfoque global, sistmico, de la persona y su accin. El modelo de los
tres tipos de motivacin explica comportamientos humanos que llevan
a salir del propio yo, coherentes con las notas distintivas de la persona,
donde lo ms propio del ser humano es su apertura al exterior de
modo pro-activo, no reactivo, no determinista. Slo una concepcin de
esta ndole puede explicar comportamientos habituales en los seres
humanos como la cooperacin desinteresada, la disposicin a ayudar a
los colegas, el sacrificio por los dems, la asociacin, todos los tipos de relacin
donde no todo es inters personal, y en los que cabe el espritu de sacrificio y
la disposicin para el servicio. Estas tres categoras de motivos se encuentran
en todas las personas, incluidos todos los trabajadores de una empresa, todos
los vendedores de un comercio. Naturalmente que los buenos vendedores
tambin quieren ganar dinero. Pero por lo general les gusta el proceso de
la venta en s mismo. Para ellos vender es un reto: un motivo interno. Sin
embargo, el comportamiento del vendedor realmente bueno lo observamos en
su convencimiento de estar prestando un servicio al cliente, de estar haciendo
algo bueno por l, de estar ofrecindole algo bueno

Esta explicacin de los tres tipos de motivacin defiende que toda

accin humana se mueve por una nica fuerza en la que adquiere

mayor o menor peso cada uno de los motivos, pero en la que todos
estn presentes de un modo u otro, sin poder ser descompuestos.
Conviene insistir en que el modelo descrito no es incompatible con las
aportaciones de la psicologa experimental, sino que complementa
la propuesta de los enfoques clsicos, al considerar de modo
explcito la dimensin tica, la capacidad de moverse
buscando el bien comn, y no exclusivamente el bien propio. Al
considerar la motivacin trascendente, cabra hablar de una
pirmide de motivaciones ampliada, en la que los motivos de
nivel superior como la estima, la relacin social o la autorrealizacin
que suponen apertura hacia los dems, entendidos como recepcin,
estaran coronados por la auto-donacin, o capacidad de actuar por
motivos trascendentes, donde la apertura del ser humano
incorpora tanto la recepcin como la donacin.

Prez-Lpez ve en las motivaciones trascendentes las ms propiamente

humanas, las que ms cooperan a la plena realizacin como persona, es decir,

las que ms la humanizan, pues son las ms elevadas. La calidad
motivacional de las personas, tendra mucho que ver con su calidad tica,
con su calidad humana, en cuanto dicha calidad expresa hasta qu
punto son capaces de motivarse por motivacin trascendente
Refirindose a este punto afirma Vlaz (1996) que decimos que un mdico o
un profesional cualquiera es muy humano si manifiesta gran sensibilidad
por los motivos trascendentes, esto es, si en el desempeo de su oficio
toma en cuenta las repercusiones de su actuar sobre los dems y sabe
atender las necesidades ajenas. Por el contrario, nos parecer egosta
cuando, prescindiendo de motivos trascendentes, busca su exclusiva
satisfaccin, aun a costa de los perjuicios que pueda causar a otros. Cuando
los padres se levantan por la noche a cuidar al beb, podrn hacerlo por los
tres tipos de motivacin: poder seguir durmiendo (extrnseca), disfrutar de la
sonrisa de la criatura (intrnseca) o porque sta les necesita (trascendente).

Desde los comienzos de la historia de la

humanidad han existido lderes, un trmino

de origen anglosajn que trae a la memoria
nombres de personajes histricos como el de
Moiss, Napolen Bonaparte, Mao Tse-Tung,
Mahatma Gandhi, John F. Kennedy, Winston
Churchill o ms recientemente la madre
Teresa de Calcuta y Juan Pablo II. Se trata de
personas que han sido capaces de arrastrar a
otros o que han influido en mayor o menor
medida en sus vidas, en su comportamiento

Desde el estudio de los distintos enfoques tericos Bass dir que el liderazgo es

una interaccin entre dos o ms miembros de un grupo que a menudo

requiere estructurar o reestructurar la situacin, as como las
percepciones y expectativas de los miembros. Los lderes son agentes de
cambio, personas cuyos actos afectan ms a otros de lo que stos les afectan
a ellos. El liderazgo tiene lugar cuando un miembro del grupo influye en la
motivacin o en las competencias del resto del grupo. El liderazgo constituye
una capacidad humana que permite influir en los dems, en sus
motivaciones y competencias. Pero la clave no est exclusivamente en qu se
influye, sino en cmo se influye, pues tambin el jefe o el gestor de una
organizacin pueden influir con su mandato y su gestin, y no tener la cualidad o
capacidad de liderazgo. El lder posee autoridad, su influencia en el
comportamiento de los dems va ms all de lo exigible formalmente. En realidad
el lder es aquella persona que conduce a otras en libertad.
En definitiva, quien consigue la libre adhesin de otros, en sus motivaciones y en
su comportamiento. Hay por tanto dos elementos constitutivos del fenmeno del
liderazgo: por una parte, la existencia de una relacin de influencia a partir
de la actuacin del lder, y por otra, una reaccin libre, librrima, de quienes
le siguen. Una reaccin que no es necesariamente exigible. El seguidor del lder
acta porque quiere, sin que necesariamente exista un mandato o peticin. Es
por esto por lo que se puede afirmar que la actitud que provoca el lder es la
de adhesin, imitacin o seguimiento.

Dentro de las nuevas aportaciones que se han denominado

enfoques relacionales del liderazgo, se considera a ste como

un proceso de influencia mutua entre lder y seguidor, las
dos partes implicadas en la relacin. Cabe distinguir de tres
grandes enfoques: 1. El liderazgo transaccional: que se
define como una relacin de influencia entendida como
intercambio (do ut des), en la que el seguidor cede en su
comportamiento adhirindose al lder a cambio de recibir
algo. 2. El liderazgo transformacional: que se define como
una relacin de influencia en la que el papel del lder consiste
en provocar cambios en convicciones y actitudes para
generar compromiso y adhesin.
3.El liderazgo servidor: que se define como una relacin de
influencia en la que el lder arrastra a los dems a travs
del servicio que les presta, sin siquiera pretenderlo,
logrando adhesin mediante la generacin de confianza.

Fue James McGregor Burns, experto en ciencias polticas,

quien introdujo en 1978 la distincin entre los dos primeros

enfoques, describiendo dos clases de lderes, el
transaccional y el transformacional. El primero se
produce cuando un individuo entra en contacto con otros
con la intencin de establecer un intercambio, en el que
ambas partes podrn sacar partido de la relacin. En el
fondo, este concepto puede ser asimilado al del buen gestor.
En cambio, el liderazgo transformacional tendra lugar en un
plano que ira ms all del mero intercambio interesado, y
donde la relacin es realmente de influencia mutua. Se trata
de un lder que influira, pero cediendo poder para que los
propios colaboradores se conviertan a la vez en lderes y
agentes del cambio

 La calidad tica personal no es sinnimo de perfeccionismo, sino de

humanidad. No se trata de lograr acumular cualidades sin ms, sino de ser

mejor persona. Se puede ser persona fuerte, capaz de actuar con rotundidad
cuando es necesario, a la vez que se acta con respeto. Se puede ser persona
desenfadada, cariosa y flexible, a la vez que justa.
El liderazgo (fenmeno multidimensional) se define aqu como la capacidad

de influencia de una persona, dentro de una relacin interpersonal dinmica,

que lleva al seguidor a adherirse libremente a la voluntad del lder, apoyado
en la confianza en que podr satisfacer as sus necesidades de bienes tiles,
agradables y ticos.
La calidad tica personal del lder se convierte en la raz de la generacin

de confianza tica, que lleva a obrar ms all de los dictados del deber. Esta
descripcin es coherente con el concepto de liderazgo transformacional, en el que
el lder se convierte en ejemplo digno de ser imitado en sentido tico,
precisamente, por su excelencia humana, por el nmero de sus virtudes
ticas y por su actitud de servicio.

 Qu explicaciones tericas se han dado acerca de la motivacin humana? Qu nuevos elementos

aporta la consideracin de la tica en el estudio de las motivaciones? Las denominadas teoras de

contenido sobre la motivacin humana explican cules son las necesidades humanas, los motivos, o
qu mueve a una persona a comportarse de un determinado modo. Las teoras de proceso
analizan el proceso que sigue la persona para actuar de un determinado modo, cmo se produce el
fenmeno de la motivacin. La consideracin explcita de la tica en los avances tericos para entender
la motivacin, lleva a subrayar dos aspectos fundamentales: la existencia de la satisfaccin de las
necesidades ajenas como un motivo de comportamiento (motivacin trascendente), y la
distincin entre motivacin sensible, propia de los deseos e impulsos, y la motivacin racional,
propia de un querer libremente asumido por la voluntad.
Es posible una motivacin racional que busque el servicio?
La motivacin para el servicio es un tipo de fuerza que puede surgir espontneamente o no, pero que

supone siempre de un acto racional voluntario, que lleva a ponerse en el lugar de aquellos
para quienes se trabaja, aplicando la regla de oro tica, y buscando contribuir a su bien. Si
el propsito de una organizacin es dar un buen servicio hacia el exterior, el proceso debe
comenzar en el interior de la organizacin. Lo contrario generara desunin y desconfianza. Junto
a la necesidad de la actitud de servicio para que se d unin en la organizacin, cuanto mayor es la
intencin por dar un buen servicio, ms sentido humano adquiere el trabajo. Realizar una tarea til para
otros da sentido a la tarea, ms all de la satisfaccin que puede sentirse en realizarla.
Qu explicaciones tericas se han dado acerca del liderazgo? Qu nuevos elementos aporta la

consideracin de la tica en el estudio del liderazgo? Prcticamente un siglo de investigacin sobre el

liderazgo puede ser sintetizado en un avance por entender qu es esta capacidad (enfoques de rasgos
y carismtico), cmo se puede lograr (enfoques de mando y cognitivo), cundo se desarrolla (enfoque
situacional), y para qu se busca liderar (enfoques relacionales: transaccional, transformacional y
servidor). Al considerar de modo explcito la dimensin tica, se confirman los hallazgos obtenidos
por las ciencias experimentales, pero se puede tambin dar explicacin racional a algunas
evidencias no justificadas. Adems, cuando el liderazgo no es tico se convierte en
pseudo-liderazgo, propio de quien que no dudar en acudir a la manipulacin, al abuso
del poder, o de quien confunde el bien humano con los bienes exclusivamente tiles y agradables.

4. Existe relacin entre motivacin, liderazgo, confianza y tica? Es posible un concepto multidimensional del liderazgo que
incorpore la tica? Siguiendo la lgica de la confianza, cabe definir el liderazgo como un fenmeno multidimensional. Se
puede decir que el liderazgo es la capacidad de influencia de una persona, dentro de una relacin interpersonal dinmica, que
lleva al seguidor a adherirse libremente a la voluntad del lder, apoyado en la confianza de poder satisfacer as sus necesidades
de bienes tiles, agradables y ticos. Se trata de un concepto multidimensional por estar presentes en esta relacin la
dimensin cientfico-tcnica (bienes tiles), la psico-afectiva (bienes agradables) y la tica (bienes ticos). Sin embargo, por
ser superiores los bienes ticos, esta dimensin es clave para que la confianza nazca, crezca y no se destruya.

. 5. Qu papel desempea la prctica de la justicia, la integridad personal, en el desarrollo del liderazgo? Es suficiente con la
justicia para construir confianza en su dimensin tica? La justicia es una de las cuatro virtudes cardinales, que regula lo
que hace referencia a los bienes fundamentales de la persona en lo relativo a sus relaciones con los dems. Puede definirse
como la constante voluntad de dar a cada uno lo que le corresponde. La justicia en sus tres acepciones clsicas, como
justicia general, conmutativa y distributiva, aunque elemento constitutivo de la calidad tica personal es condicin necesaria,
pero no suficiente, para provocar una adhesin que vaya ms all de lo estrictamente exigible. La calidad tica personal,
entendida como bsqueda de la excelencia propia y ajena, se convierte en la raz de la generacin de confianza tica, que
lleva a obrar ms all de los dictados del deber. La persona con capacidad de liderazgo es percibida como ejemplo digno
de ser imitado en sentido tico, precisamente por su excelencia humana, por el nmero de sus virtudes ticas,
comenzando por las cuatro virtudes cardinales (prudencia, justicia, fortaleza y templanza).

6. Cmo afecta la calidad tica de las personas en la construccin de confianza en las organizaciones? La calidad tica
de las personas que trabajan en una organizacin, de sus motivaciones y actuaciones, se convierten en la clave sobre la
que se apoya la confianza mutua, el clima de confianza organizativo. Sobre esta base es ms fcil ofrecer un servicio que a
su vez da legitimidad a la organizacin, construye la confianza del entorno en el servicio que sta presta. Por el contrario, y
siguiendo la lgica del que se ha denominado crculo vicioso de la tica, a medida que la calidad tica se deteriora en el
plano personal, es lgico esperar que lo haga en el plano organizativo, y finalmente que repercuta en la legitimidad ante el
entorno. Las organizaciones ticamente saludables se caracterizan por buscar de modo permanente la lgica del
crculo virtuoso de la tica, construyendo, y reconstruyendo, entre sus miembros, la confianza necesaria para un
autntico compromiso organizativo.