DIRECCION

ESTRATEGICA

LOS PARADIGMAS

QUE ES UN PARADIGMA

Un paradigma es el marco a travs del cual una persona

percibe (y filtra) la realidad y acta en consecuencia.

TODOS LOS DESCUBRIMIENTOS SIGNIFICATIVOS

EN
LA
VIDA
DEL
HOMBRE,
DE
LAS
ORGANIZACIONES Y DE LA HUMANIDAD; SON EL
RESULTADO DE RUPTURAS CON LA TRADICION ,
CON LOS VIEJOS MODOS DE PENSAR, CON LOS
ANTIGUOS PARADIGMAS

Son esquemas subyacentes, modelos

mentales, que determinan y condicionan
nuestra manera de interpretar el mundo.
Actan como filtros que, por un lado,
nos ayudan a descartar informacin intil
y a reaccionar ante situaciones adversas,
y por otro, condicionan nuestro
aprendizaje, nuestro comportamiento y
nuestra respuesta al cambio.

PARADIGMA
S
FILTROS

DATOS
INFORMACION

SISTEMA
COGNOSCITIVO

MODELOS
MENTALES
CONDICIONANTES
(PARADIGMAS)

DETERMINA LA
FORMA COMO:
. INTERPRETAMOS
. PROCESAMOS
. DECIDIMOS Y
. ACTUAMOS

Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una

jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre
ella, un montn de bananas.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las
bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra
sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la
escalera, los otros lo agarraban a palos.
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la
escalera, a pesar de la tentacin de las bananas.

Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.

La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo
rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo
ya no subi ms la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El
primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al
novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El
cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue
sustituido.

Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco

monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra,
continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las
bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban
a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera:
"No s, las cosas siempre se han hecho as aqu..." te suena
conocido?
No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos,
para que, de una o de otra manera, se pregunten por qu estn
golpeando... y... por qu estamos haciendo las cosas de una
manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.

Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en

"Proceeding", la revista del Instituto Naval:
"Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento
haban estado en maniobras en el mar con tempestad durante
varios das. Uno estaba de guardia en el puente cuando caa la
noche. La visibilidad era pobre; haba niebla, de modo que el
capitn permaneca sobre el puente supervisando todas las
actividades.
Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el
extremo del puente inform: "Luz a estribor"
"Rumbo directo o se desva hacia popa?", grit el capitn.
El viga respondi "Directo, capitn", lo que significaba que
nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisin con
aquel buque.

El capitn llam al encargado de emitir seales. "Enve este

mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20
grados su rumbo".
Lleg otra seal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes
cambien su rumbo 20 grados".
El capitn dijo: "Conteste: Soy capitn; cambie su rumbo 20
grados".
"Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie
su rumbo 20 grados".
El capitn ya estaba echo una furia. Espet: "Conteste: Soy un
acorazado. Cambie su rumbo 20 grados".
La linterna del interlocutor envi su ltimo
"Yo soy
mensaje:
un faro"

Una vez asimilado, el paradigma

ayuda al individuo a
AUTOMATIZAR sus reacciones
y decidir de manera
consistentemente igual cuando se
enfrenta a problemas similares.

De esta manera, los paradigmas resultan muy

tiles pues evitan que las personas tengan que
evaluar en repetidas ocasiones una misma
problemtica.
Si las situaciones son similares, el paradigma le
ahorra al individuo el anlisis detallado de la
situacin y le da las pistas para tomar una
decisin adecuada en forma casi instantnea.

Sin embargo, si las condiciones de

la situacin cambian y el
individuo no lo percibe, entonces
los paradigmas se vuelven un
dolor de cabeza que no solo evitan
que las personas logren sus
objetivos, sino por el contrario, la
mayor parte de las veces los
llevan al fracaso.

Esto se puede comprobar a travs de un ejercicio muy

simple: Con solo cuatro lneas rectas y SIN SEPARAR LA

PLUMA DEL PAPEL trate de unir los siguientes nueve puntos
distribuidos as:

Haba que romper con el paradigma del lmite formado

por el cuadro de puntos y unirlos a todos ellos de la
siguiente manera:

Los Paradigmas son espacios de coordinacin y

accin definidos. Dentro de las organizaciones
aparecen como el conjunto de reglas y
procedimientos que definen el modo de ver y hacer.
Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por
una parte permiten operar con xito en el
mbito delimitado por el paradigma y por otra,
simplemente no permiten ver posibilidades
diferentes a las contenidas en el mismo.

Es frecuente observar como las compaas

llegan hasta un determinado nivel de
desarrollo, dentro del cual disponen de un
avanzado conocimiento y manejo de sus
paradigmas. Sin embargo, estas compaas
tienen grandes dificultades para aumentar el
valor generado a sus clientes, accionistas y
empleados.

"Es ms fcil desintegrar un

tomo que un pre-concepto"
Albert Einstein.
Para lograr resultados
diferentes... es necesario
desafiar sus paradigmas.

 Las personas creativas son

aqullas capaces de lograr que un

paradigma cambie.

* Proceso para desarrollar ideas nuevas que se

puedan poner en prctica.

* Pensamiento lateral:
Propsito de
encontrar
soluciones
diferentes para
un mismo
problema.

* Pensamiento
vertical:

Proceso lgico
y analtico que
produce pocas
respuestas.

* La experiencia.

Las habilidades para pensar en

forma creativa.
La motivacin

* El Reto.
* La Libertad.
* Los recursos.
* El estmulo del jefe.
* El apoyo de la organizacin.
* Fomentar que corran riesgos.

* El entrenamiento en creatividad. (La tcnica del

pequeo enojo)

* La lluvia de ideas.
* Las cuotas de ideas.
* Los programas de sugerencias.

* Joel Barker (Discovering the Future: The Business of

Paradigms): " un conjunto de reglas que definen lmites, y

establecen lo debido para tener xito dentro de esos
lmites".

* Observacin:

Los seres humanos tenemos paradigmas con

POCAS reglas, y una tendencia FUERTE a aferrarnos a ellas.

* Un cambio en las reglas: las reglas antiguas no solo dejan de

funcionar, sino que ESTORBAN.

* Ejemplos (en general):

* Surge (y luego cae) el Japn como superpotencia econmica.
* Cae la Unin Sovitica.
* frica del Sur elimina el "apartheid" sin genocidio.
* El ttulo universitario ya no garantiza clase social.
* Computacin para todos.

*El cambio es instigado por un "forneo".

*El graduado reciente, el cientfico que se traslada
de rea:

*No conocen el paradigma establecido.

*Carecen de "inversin" en el paradigma.

*Ejemplo:

"Si lo hubiera pensado, no lo habra hecho.

La literatura esta llena de ejemplos que dicen que
esto no se puede hacer" -- (Spencer Silver, inventor de
los adhesivos usados en los Post-its de 3M).

* La enfermedad mortal de la certidumbre.

* El paradigma acta como un filtro fisiolgico; un filtro de
cierto color ante los ojos.

* La reglas del paradigma nuevo son totalmente INVISIBLES al

que todava se suscribe al paradigma antiguo.

* Ejemplo:

A finales de los aos 1930, Chester Carlson le

mostr a Kodak, IBM y a 41 empresas ms su nuevo sistema
de fotografa:

* una placa de acero, polvo negro, un trozo de piel de gato, un

trozo de mbar, papel de cera, y una plancha.

* Slo la corporacin Halloid adopt el nuevo sistema.

* Ejemplo: Quin invent el reloj de cuarzo? Los suizos !

* Caractersticas de la ceguera paradigmtica:
* "As no se hace".
* "No va a funcionar".
* "Eso es imposible".
* "Si Ud. tuviera mis aos de experiencia, sabra que se
equivoca".