Recursos Humanos

ndice

Recursos Humanos

Objetivos del rea de RRHH

Principales funciones del rea de RRHH
Importancia creciente de la gestin de RRHH
El departamento de RRHH en la estructura
Anlisis del puesto de trabajo
Planificacin de los RRHH
Reclutamiento
Seleccin y orientacin
Formacin y perfeccionamiento
Gestin y Planificacin de carreras profesionales
Evaluacin del rendimiento
Retribucin

Objetivos del rea de RRHH

Objetivos explcitos:

Objetivos implcitos:

Productividad (no slo cantidad, sino tambin calidad)

Calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento de la normativa legal

Objetivos a largo plazo

Atraer candidatos potencialmente capacitados para el puesto

Retener a los empleados deseables
Motivar a los empleados
Promover el crecimiento de los empleados dentro de la organizacin

Contribuir a la rentabilidad y la competitividad de la empresa

Y en general, asegurar que la organizacin dispone a corto y a largo

plazo de los recursos humanos que necesita tanto en cantidad como en
calidad y con la flexibilidad necesaria

Para conseguirlo RRHH desarrolla una funciones que ha de planificar en

el tiempo y que persiguen conocer los puestos de trabajo, cubrirlo con
las personas adecuadas, aprovechar su capacidad de crecimiento y
hacer seguimiento del contrato

Importancia creciente de la
gestin de RRHH

Los factores de cambio en los ltimos aos han aumentado la

relevancia de la gestin de RRHH

Aumento de la competencia: globalizacin, la eficacia de los

medios tradicionales de generar competitividad cada vez es menor. Se

requiere Innovacin > Capital Humano, Conocimiento
Relevancia del coste de los RRHH: entre el 30% y el 80% !!!
Crisis de competitividad: la eficiencia en el trabajo no es slo una
cuestin de esfuerzo del empleado, formacin, motivacin, diseo del
puesto, son claves
Ritmo y complejidad de cambio: cambios en los valores sociales,
incorporacin femenina, aumento de la poblacin activa, aumento de
los niveles de formacin, personas ms crticas con la gestin basada
slo en la autoridad.
Sntomas en el lugar de trabajo: estrs, absentismo,
aburrimiento y descontento, depresiones, ... Son trminos de moda
que no benefician a las empresas

Creciente conciencia del papel estratgico entre La Direccin

Cambios en las relaciones jerrquicas: El control cada vez ms
descentralizado requiere normalizacin y asesoramiento a los jefes

El departamento de RRHH en la
estructura

Dependencia directa de alta direccin

Descentralizacin centralizacin

El director/a tendr el poder real para aplicar las polticas de RRHH y

armonizar la estrategia de RRHH con la de empresa
Los directores y supervisores (los jefes) han de tener un papel
relevante en la gestin de RRHH, en el control seguramente, pero tambin
en la definicin de polticas y en su posterior aplicacin, asesorados y con el
soporte de los especialistas

Tamao de empresa:

Empresas pequeas (y medianas): ms centradas en el CP

No se justifica un departamento: las funciones ms estratgicas las asumen

gerencia y se subcontratan especialistas puntualmente
Administracin realiza los procesos rutinarios: nminas, SS, etc.
No hay tanta conciencia de los beneficios de una gestin de RRHH
Sus caractersticas no le facilitan obtener suficiente? provecho

Empresas grandes

Normalizan, dan soporte a jefes en tareas de direccin de personas

Existen economas de escalas que hacen viable su existencia
Aumenta la complejidad de la gestin de RRHH, especialistas
La empresa puede obtener grandes beneficios de la adecuada gestin

Principales funciones del rea de

RRHH
Objetivos expl.
Atraer
Retener
Motivar
Ayudar a crecer

Planificacin
Planificacin
estratgica y otros
planes
Planificacin de
RRHH

Entorno Externo

Economa
Demografa
Legislacin
Competencia internacional

Objetivos impl.
Productividad
Calidad de vida
Cumplimiento
normativas

Contratacin
Reclutamiento
Seleccin y
orientacin

Objetivos a LP
Supervivencia
Rentabilidad
Competitividad
Adaptabilidad

Crecimiento
Formacin y
perfeccionamiento
Gestin de planes
de carrera
profesional

Evaluacin/Retrib.
Evaluacin del
rendimiento
Retribucin

Entorno Interno

Anlisis del puesto de trabajo

Apoyo de la alta gerencia

Estrategia y planes empresa
Cultura
Tecnologa y estructura
Tamao, ...

Anlisis y descripcin de puestos

de trabajo

Actividades de recopilacin de informacin y anlisis que

tienen como fin describir el puesto, sus principales cometidos
y actividades, las condiciones bajo las que se desarrollan y
los conocimientos, habilidades y actitudes (CHA) necesarios

Importancia del anlisis de puestos de trabajo (APT)

Estructura organizativa
Formacin: potenciar y adquirir las CHA del puesto
Reclutamiento y seleccin: perfiles en trminos de CHA
Planificacin de carreras profesionales: sirve de gua a
empleados a lo hora de orientar sus aspiraciones, decidir el tipo
de formacin, ...
Evaluacin del rendimiento: estndares de rendimiento y
objetivos del puesto
Retribucin: permite valorar el puesto en s y en relacin con
otros
Seguridad laboral e higiene en el trabajo

Anlisis y descripcin de puestos

de trabajo

Descripcin del puesto Diseo del puesto

Diseo del puesto

Se trata de dos funciones interrelacionadas

La descripcin aporta informacin para disear el puesto
El diseo influye en la productividad y la calidad de vida en el trabajo

Variedad de habilidades a poner en juego por el individuo

Significacin del puesto: importancia de la funcin que se realiza
Identidad: visibilidad del producto del trabajo realizado, completitud
Autonoma: para programar el trabajo y la forma de llevarlo a cabo
Retroalimentacin: valoracin y resultado de las actividades
Elementos cognitivos: comunicacin, decisin, proceso de inform.
Elementos fsicos con los que se acta

Caractersticas individuales

El diseo debe considerar las caractersticas de la persona que ocupa

el puesto de trabajo si sta ya existe

Anlisis y descripcin de puestos

de trabajo

Recopilar informacin

Sobre las actividades que se realizan y se prev que se realizarn, con qu

tecnologa, medios fsicos,...
La percepcin del empleado sobre el puesto
Capacidad y potencial del empleado en cuestin
Las normas y estndares aplicables al puesto y su resultado

Analizar la informacin sobre el puesto

Describir el puesto de trabajo y especificacin de requisitos

Denominacin del puesto

Ubicacin en unidades organizativas
Supervisin que recibe y ejerce sobre otros
Resumen del objetivo del puesto
Cometidos y responsabilidades principales, tareas que lleva a cabo
Requisitos para ocupar el puesto: perfil (CHA)
Contexto del puesto de trabajo: entorno fsico, condicionantes, riesgos, normativas
legales aplicables, etc.

Fichas de descripcin > manual APT

Planificacin de los RRHH

Consiste en la elaboracin de planes y programas de

coordinacin de las actividades de gestin de RRHH con el
objetivo de asegurar:

tanto a corto, como a largo plazo

la disponibilidad de las personas adecuadas
en la cantidad adecuada en los puestos requeridos

La planificacin de RRHH y la planificacin empresarial

La planificacin tanto estratgica como la tctica y operativa,

prevn necesidades de recursos humanos, entre otros
La planificacin de RRHH debe partir de las necesidades
aprobadas de la planificacin en todas las reas de la empresa.
Debe articular planes a CP, MP y LP para suplir la demanda que
se deriva de los planes empresariales.
En sentido inverso, la planificacin de RRHH tambin genera un
marco de posibilidades y limitaciones para la planificacin en
todas las reas de la empresa.
La oferta de RRHH estar sujeta a unas limitaciones externas e
internas (estas ltimas fruto de la inercia del proceso de
planificacin previo)

Planificacin de los RRHH

Planificacin RRHH

Planif. otras reas

Presente

Futuro
Previsin de las condiciones futuras que
puedan afectar al plan

Objetivos

Planificacin

Ejecucin de los planes: Demanda de RRHH

RRHH
Previsin de
Demanda
APT
Situacin

Objetivos
Polticas

Planificacin
RRHH

Ejecucin del plan: Oferta de RRHH

Contratacin

Reclutamiento
Seleccin y
orientacin

Crecimiento

Formacin y
perfeccionamiento
Gestin de planes
de carrera
profesional

Previsin de la oferta y de las condiciones futuras

internas y externas que puedan afectar al los RRHH

Reclutamiento
Actividades encaminadas a conseguir un

nmero suficiente de personas

interesadas para poder seleccionar las
ms adecuadas
Puede ser interno o externo. A menudo

prioridad al interno pues genera

expectativas de promocin motivadoras u
oportunidades para buscar mayor
adecuacin de personas a puestos.
Siempre y cuando no genere otros
problemas.

Reclutamiento

Reclutamiento interno

Aprovecha el conocimiento del empleado sobre la empresa

El empleado establece vnculo a LP con la empresa
Aumenta las expectativas de promocin y la motivacin
Aprovecha las inversiones previas en formacin
Genera sana competencia interna (puede ser desventaja tb.)
Es ms barato (el reclutamiento en s)
Puede generar endogamia y conductas perversas
Se pierde la oportunidad de incorporar sangre nueva, ideas

Reclutamiento externo

Regeneracin, incorporacin de nuevos puntos de vista

Aprovecha las inversiones en formacin realizadas por otros (clusulas
en los contratos al respecto)
Puede ser una forma de importar best practices
Suele ser ms lento y su coste es mayor
Es ms arriesgado, pues se tiene menos informacin
Genera frustracin si perjudica a la promocin interna
Puede generar desequilibrios en la poltica de retribuciones

Reclutamiento

Fuentes externas de reclutamiento

Presentacin espontnea: barato: La empresa abre canales para

recibir propuestas a iniciativa de las personas. Se archiva la
informacin para poder recurrir a ella cuando se necesitan personas
para un puesto
Recomendaciones de los empleados: bajo coste y puede en
ocasiones ser muy bueno para localizar perfiles muy especiales. En
ocasiones, puede tener perfiles ambiguos
Publicidad: en prensa escrita, se puede distinguir en prensa
generalista o especialista. Se llega a muchos candidatos. Diseo del
anuncio (info so bre el puesto y sobre el perfil). Anuncios ciegos, sin
el nombre de la empresa (puede llegar como candidato un empleado)
Agencias de empleo: pblicas y privadas (head hunters) cobran
alrededor de un 1/3 del salario bruto anual. Especialmente adecuadas
para localizar candidatos con perfiles cualificados.
Asociaciones y colegios profesionales: mutuo inters con las
empresas
Instituciones educativas: candidatos bien formados sin experiencia
Radio y televisin: coste elevado, poca efectividad y no discrimina

Reclutamiento
Fuentes internas de reclutamiento
Establecer trayectorias claras de carreras

profesionales para distintos grupos

Planificar programas de formacin
coherentes
Traslados y promociones: ayudas para el
cambio de domicilio
Otras ayudas y programas destinados a
reducir la rotacin relacionados con la
ayuda a las necesidades familiares
(educacin de los hijos, guarderas, etc.)

Seleccin y orientacin

Seleccin: actividades de recopilacin de informacin sobre los

Orientacin: actividades encaminadas a introducir a los

Objetivos:

candidatos y el puesto y la determinacin de quin deber

contratarse estimando quin tendr xito

empleados en la empresa, los cometidos de su puesto de trabajo y

presentar a las personas con las que se relacionar

Seleccionar los candidatos que previsiblemente pueden

desempear el puesto con mayor rendimiento
Asegurar la adecuacin del puesto de trabajo a las
expectativas e intereses del individuo
Los candidatos con capacidades superiores a las requeridas

por el puesto sufrirn de desmotivacin, bajo rendimiento y

rotacin elevada

Asegurar que la inversin que se hace para incorporar a las

personas es rentable en relacin de los resultados
esperados
Cumplir con las normativas que afectan a la seleccin de
candidatos

Seleccin y orientacin
Fases en la seleccin de personal
APT

Aspectos del puesto de trabajo

Descripcin
Requisitos
Normas
Diseo

Elaboracin de criterios
Criterios de seleccin
Criterios reales
mesurables

Evaluacin
Abandonos voluntarios,
despidos
Indicadores de
rendimiento

Caractersticas inidviduales
Conocimientos, habilidades,
aptitudes
Preferencias, intereses,
expectativas
Contexto de la empresa
Puestos de trabajo disponibles
Situacin del puesto y
recompensas, relacin con
otros
Limitaciones legales

Reclutamiento
Candidatos

Proceso de decisin
Eleccin de predictores
Predictores nicos o
mltiples
Instrumentos y fases
Archivo

Inf. del candidato

Entrevistas
Pruebas objetivas
Formularios de solicitud
Reconocimientos fsicos

Decisin de seleccin
Rechazar, mantener,
contratar, ascender,
trasladar, pedir cese,
despedir,...

Seleccin y orientacin

Se pretende elegir el candidato que tendr ms xito:

Mayor cumplimiento de los criterios que se derivan del APT

Ms satisfaccin y por tanto ms motivacin y menos
rotacin

Para ello se eligen predictores del xito

Directamente relacionados con los criterios de seleccin

que se derivarn de:
Aspectos del puesto de trabajo
Contexto de la empresa u organizacin
Caractersticas individuales (CHA requeridas)

Paralelamente se elegirn los instrumentos de seleccin

que proporcionarn la informacin para elaborar los
predictores

La evaluacin del rendimiento posterior sirve para

Validar los predictores utilizados

Suministrar informacin sobre el candidato si es interno

Seleccin y orientacin

Predictor nico:

Predictores mltiples

es poco habitual que un solo predictor baste para reflejar

todas las dimensiones de las que depende el xito

Enfoque de no compensacin: mnimo en cada predictor sin

compensar unos con otros

Modelo de puntos de corte mnimos: se realizan todas las pruebas

Modelo de salto de vallas: pruebas sucesivas que descartan
candidatos

Enfoque compensatorio: una baja puntuacin en un predictor se

puede compensar con una alta en otros
Enfoque combinado: combinar ambos enfoques

Ejemplo de pasos de seleccin

Presentacin inicial
Form. de solicitud
o curriculum

Pruebas

Entrevista
inicial

Comprobacin
de historial
y referencias

Entrevista de
seguimiento

Anlisis y
decisin

Reconocimientos
fsicos y mdicos

Notificacin
al candidato

Seleccin y orientacin:

instrumentos de
seleccin

Impresos de solicitud e informacin biogrfica

El rendimiento pasado es un buen predictor del futuro

Eliminar informacin no relacionada con el puesto de
trabajo o discriminatoria: hijos o no y quin se ocupar de ellos, altura y
peso salvo que estn obviamente relacionados, estado civil, familiares y amigos la
empresa, creencias religiosas.

El un buen predictor y en general se suele ser honesto

(excluir preguntas que claramente no se pueden contrastar )

Comprobacin de referencias

Obtener informacin jefes y compaeros en trabajos

pasados
Es un instrumento que a utilizar con respeto a la privacidad
Algunas empresas contratan agencias de investigacin para
puestos de alta gerencia
Son ms validas las referencias que la empresa obtiene vs
a las que aporta el candidato

Seleccin y orientacin:

La entrevista de seleccin

Es un instrumento muy subjetivo que conviene objetivar

Se suelen plantear varias entrevistas a varios niveles
Tipos de entrevistas

instrumentos de
seleccin

en profundidad: esquema de temas generales a abordar no estructuradamente

ante un tribunal: ante varias personas (futuros compaeros)
de tensin: permite conocer cmo se comporta el candidato
descripcin de experiencia: cmo han abordado problemas o situaciones, logros,

Observar y cuidar el lenguaje no verbal

Pruebas escritas de seleccin:

Miden capacidades, personalidad, intereses

de aptitud: potencial de rendimiento

de
de
de
de
de

psicomotoras: combinacin de aptitudes mentales y fsicas

de competencia personal: madurez profesional, toma de decisiones,..

competencia interpersonal
logro: ejemplos del trabajo a realizar
lpiz y papel
reconocimiento: de trabajo anteriormente realizado (books)
preferencias y de personalidad

Seleccin y orientacin:

Examen caligrfico

Simulacin del trabajo

pruebas de ejemplos de trabajo

pruebas de la bandeja: para puestos de gestin
debates de grupo sin lder
juegos de empresa

Programas intensivos de evaluacin:

instrumentos de
seleccin

Un grupo de expertos trata con los candidatos durante

un perodo en el que se utilizan multitud de tcnicas.
Caros pero fiables

Reconocimientos fsicos y mdicos

Seleccin y orientacin:

Objetivos

orientacin

Reforzar la imagen positiva de la empresa para el empleado

Reducir los costes de puesta en marcha
Reducir el estrs y la ansiedad
Reducir la rotacin de personal
Ahorrar tiempo a supervisores y compaeros

Contenido de un programa de orientacin

Su duracin puede ir de pocas horas hasta varios meses

Sesin inicial:

Presentacin de la empresa

Revisin de polticas y procedimientos importantes

Perspectiva general de las prestaciones sociales

Participacin de RRHH y de los supervisores directos

Presentacin del puesto de trabajo cometidos y fines y formacin inicial
sobre los mtodos, procedimientos, etc.
Asignacin de mentores durante el perodo de insercin

Formacin y
perfeccionamiento
Actividades encaminadas a aumentar el

rendimiento presente y futuro del empleado

aumentando sus habilidades, conocimientos y
actitudes.

Formacin (rendimiento presente) vs

Perfeccionamiento (futuro)
Habilidades: es capaz de hacer su trabajo?
Conocimientos: sabe cmo hacer su trabajo?
Actitudes: quiere o est motivado para hacer su
trabajo?
Adems la formacin aumenta el nivel de
compromiso y la motivacin conduciendo a
menores niveles de rotacin

Inversin en capital humano

Formacin y perfeccionamiento
Fases en la preparacin del plan de formacin en la empresa
Fase de anlisis

Fase de formacin

Fase de evaluacin

Determinar necesidades de
formacin
(ver notas)
Evaluacin de las
necesidades
Priorizacin

Establecimiento de criterios

Eleccin de medios de
formacin y principios de
aprendizaje

Exmenes o pruebas previas

Ejecucin de la formacin

Seguimiento de la formacin

Establecimiento de
condiciones para el
mantenimiento

Evaluacin del impacto de la

formacin

Formacin y
perfeccionamiento
Diseo de programas de formacin
Quin recibir la formacin?
Quin impartir la formacin?
Qu medios se utilizarn? en funcin de qu se
va a ensear?
Cul debe ser el grado de aprendizaje?

Habilidades
necesarias

bsico: conocer los conceptos, las relaciones, el lenguaje

desarrollo de habilidades: capacidades para poder hacer

Grado
necesario

competencia de uso: mejora y experiencia

complementaria

Programa
requerido

Dnde se llevar a cabo la formacin?

En el puesto de trabajo o fuera del puesto (dentro o

fuera de la empresa)

Formacin y perfeccionamiento:
mtodos y medios

Mtodos

En el puesto de trabajo:

Fuera del puesto de trabajo:

Por enseanza directa en el puesto

Formacin de aprendiz
Contratos en prcticas (Conv. Coop. Eductativa)
Ayudanta a un nmero variado de puestos de trabajo
Programas de rotacin de puestos de trabajo: motivacin y efectos a LP
Programas de preparacin y tutora por supervisores
Programas especficos con asistencia de terceros
Autoaprendizaje: materiales autodidcticos, multimedia, e-learning.
Evaluacin y seguimiento

Fuera del lugar de trabajo

Cursos reglados de la oferta existente

Cursos desarrollados a medida por entidades externas o por la propia
empresa
Conferencias, debates, a menudo en ferias y/o asociaciones del sector
Simulacin: presentar situaciones que simulan en entorno real (juegos de
empresa, ejercicios de bandeja, simuladores de vuelo, ...)
Representacin de papeles (juegos de rol)

Gestin y Planificacin de carreras

profesionales

El empleado y la gestin de la carrera profesional

La empresa y la planificacin de carreras profesionales

La gestin de la carrera profesional es cada vez ms vista

como una responsabilidad del individuo. Qu quiero ser
de mayor?
Las elecciones profesionales estn afectadas por:
intereses, auto-concepto, personalidad y entorno social
que a la empresa le interesa conocer
La empresa tiene mucho a ganar del desarrollo de su
capital humano. No lo puede forzar, pero lo puede facilitar,
influir
La empresa puede adoptar diversas medidas para
colaborar en el desarrollo de la carrera profesional del
individuo y conseguir as sus objetivos en relacin con la
planificacin de RRHH

El individuo decide qu quiere hacer y la empresa qu

oportunidades ofrece y qu actividades de desarrollo
sern requisitos

Gestin y Planificacin de carreras

profesionales
Objetivos desde el punto de vista de la

empresa

Beneficios de ayudar a sus empleados a tomar

decisiones: mayor satisfaccin y lealtad a la

organizacin
La empresa identifica los empleados que
tienen potencial y resultan interesantes en
relacin con la planificacin a LP
Debe poner los medios para ofrecer a estos
empleados la oportunidad de seguir una
carrera profesional en la firma
Los ciclos econmicos de estancamiento y la
tendencia a reducir costes y aplanar
estructuras obligan a las empresas a ser ms
creativas en proporcionar oportunidades de
carrera

Evaluacin del rendimiento

Procedimiento estructurado y sistemtico para medir, evaluar e

influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo

El sistema de evaluacin del rendimiento contempla

Las formas y mtodos empleados para recabar los datos

los criterios para fijar estndares de rendimiento
la fiabilidad de los mtodos
Las caractersticas de evaluador y de evaluado
Los procesos de utilizacin de esta informacin

Objetivos

Conocer el rendimiento para analizar sus causas y mejorarlo

Retroalimentacin para la direccin y empleado
El sistema tiene un efecto positivo bien administrado motivacin
Proporciona conocimiento sobre el empleado, pero tambin sobre
las circunstancias y factores que influyen en el rendimiento

Evaluacin del rendimiento

Empleo de instrumentos vlidos
Mtodos subjetivos, evaluadas por
supervisores, compaeros, subordinados
Mtodos objetivos basados en aspectos de
logro
Comunicacin y transparencia: los empleados
deben conocer cmo son evaluados
Los empleados querrn conseguir buenas
valoraciones: los criterios se han de alinear
con los objetivos a conseguir. Un mal
alineamiento contribuir a un rendimiento
global negativo: las zanahorias en el sitio
adecuado

Evaluacin del rendimiento

Criterios de evaluacin

Han de reflejar las contribuciones del empleado

Evaluadores de rendimiento

Por superiores: si bien es quien mejor conoce al empleado

tiene algunos inconvenientes, entre ellos, la de enturbiar
la relacin con el subordinado
Autoevaluacin: adems tiene efectos positivos en la
motivacin y el desarrollo profesional
Por iguales: tiene inconvenientes cuando al evaluacin se
utiliza en un marco competitivo y como base a
recompensas
Por los subordinados: el miedo a las represalias introduce
sesgos
Por los clientes: los clientes no siempre son externos, sino
aquellos que reciben el resultado del trabajo del empleado
Evaluacin 360: combinacin de todos los mtodos
anteriores

PREGUNTAS?