El TREN

Tecnlogico

Qu hacer cuando
viene el TREN y
Usted esta en la va ?

Ventanas Estratgicas
Percepcin y Caractersticas del
TREN
Posturas Estratgicas
Holder (Mantenedor)

Reactor (Reaccionador)
Shaper (Reconfigurador)

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Alto

Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Bajo
Bajo

Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Alto

Supuesto de cambio
Tradicional
Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Bajo
Bajo

Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Alto

Supuesto de cambio
Tradicional
Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Supuesto de
Cambio
Revolucionario

Bajo
Bajo

Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Alto

Supuesto de
Cambio Tradicional
Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Bajo

Supuesto de
Cambio
Revolucionario

Hecho Invisible que

estabilizar la
historia
Bajo

Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Alto

Supuesto de campo visual despejado

Supuesto de
Cambio Tradicional
Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Bajo

Supuesto de
Cambio
Revolucionario

Supuesto de campo invisible

Hecho invisible que Hecho invisible que

estabilizar la
cambiar la
historia
historia
Bajo

Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Alto

Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Supuesto de campo visual despejado

El Futuro ser diferente
pero sobreviviremos
con actuales
competencias

El Futuro ser diferente

pero NOsobreviviremos
sin desarrollar nuevas
competencias

Supuesto de campo invisible

El Futuro ser
IGUAL

El Futuro que
muy pocos ven

Bajo
Bajo

Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Alto

Supuesto de campo visual despejado

Planificacin
Tradicional
Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Bajo

Planificacin
de
El XITO de
Avanzada
HOY

Supuesto de campo invisible

Hecho que
estabilizar la
historia
Bajo

Hecho
quedel
El
XITO
cambiar
Futuro la
historia
Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Estrategias para permanecer en
Alto

Supuesto de campo visual despejado

Planificacin
Tradicional
Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Bajo

Planificacin
Tamao de
Avanzada
Velocidad

Supuesto de campo invisible

Hecho que
estabilizar la
historia
Bajo

Hecho que
cambiar la
historia
Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Ejemplos
Alto

MicroSoft:
NetScape

Supuesto de campo visual despejado

Planificacin
Tradicional

Java
Px de
ICQ
Ocurrencia

Supuesto de campo invisible

Hecho que
IBM
estabilizar la
SunMicrosystems: historia
Bajo

Planificacin
Tamao de
Avanzada
Velocidad

Hecho que
cambiar la
historia

Comunicaciones
Bajo
Alto
vs CPU
Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Estrategias para permanecer en
Alto

Supuesto de campo visual despejado

Planificacin
Tradicional
Percepcin
P(x) de
Ocurrencia

Bajo

Planificacin
Tamao de
Avanzada
Velocidad

Supuesto de campo invisible

Hecho que
estabilizar la
historia
Bajo

HechoIntimacy
que
Customer
(escuchar
a todos)
cambiar
la
historia
Innovacin
Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Ejemplos
Alto

Supuesto de campo visual despejado

DellComputers Planificacin
Tradicional
Mass
Customization

Px de
Ocurrencia
Amazon

Planificacin
Tamao de
Avanzada
Velocidad

Supuesto de campo invisible

Hecho que
Mass Selection estabilizar la
historia
WalMart
Bajo
Listen people Bajo

Hecho que
Customer Intimacy
cambiar la
Innovacin
historia
Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

Ventanas Estratgicas: Impacto del Cambio

Ejemplos
Alto

Supuesto de campo visual despejado

AmaradaHess Planificacin
Tradicional
Info vs Assests

Sony
Px de
Ocurrencia

Planificacin
Tamao de
Avanzada
Velocidad

Supuesto de campo invisible

PlayStation vs PC Hecho que

estabilizar la
Peru.com
historia
Bajo
Iquiero
Bajo

Hecho que
Customer Intimacy
cambiar la
Innovacin
historia
Alto

Impacto en la Estructura de la Industria

From PlayStation to Supercomputer

The National Center for Supercomputing
Applications at the University of Illinois
at Urbana-Champaign has assembled a
supercomputer from an army of Sony
PlayStation 2's.

That custom designed silicon chip is

capable of producing up to 6.5 billion
mathematical operations a second.

http://www.nytimes.com/2003/05/26/technology/26XSUPE.html?8hpib

May 26, 2003

Mike Showerman, top, and

Craig Steffen of the National
Center for Supercomputing
Applications, with a computer
made of PlayStation 2's.

Postura Estratgica
Holder (Mantenedor)
Reactor (Reaccionador)
Shaper (Reconfigurador)

Esperar para ver que

sucede
Seguidor
e-Management

Respuesta ambigua

Postura Estratgica
Holder (Mantenedor)
Reactor (Reaccionador)
Shaper (Reconfigurador)

Imitador
Alternativas limitadas
Respuesta inadecuada

Postura Estratgica
Holder (Mantenedor)
Reactor (Reaccionador)
Shaper (Reconfigurador)

Compromiso con visin

Juega a ganar
Crea el futuro

Postura Estratgica
Holder (Mantenedor)
Reactor (Reaccionador)
Shaper (Reconfigurador)

Intuicin Correcta
Dell

Postura Estratgica: Respuesta a los cambios

Holder (Mantenedor)
Reactor (Reaccionador)
Shaper (Reconfigurador)

No entienden las jugadas de la

competencia:
Merryl Linch & Charles Schwab

Postura Estratgica
Holder (Mantenedor)
Reactor (Reaccionador)
Shaper (Reconfigurador)

InerciaActiva
La mayoria de empresas

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Precio

Bajo
Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Precio

Bajo
Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Precio

Bajo

Econmico
Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Precio

Mala Compra

Bajo

Econmico
Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Caro

Precio

Mala Compra

Bajo

Econmico
Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Caro

Precio

Mala Compra

Bajo

Econmico

No es caro

Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Caro

Mala Compra

Adecuado

Econmico

No es caro

Precio

Bajo

Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Caro

Mala Compra

Adecuado

Econmico

No es caro

Premium

Precio

Bajo

Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Caro

Premium

Precio

Mala Compra

Bajo

Econmico

Adecuado Buena Compra

No es caro

Bajo

Alto

Beneficio

Esquema de los niveles de Valor Alternativos

Alto

Estafa

Caro

Premium

Precio

Mala Compra

Bajo

Econmico

Adecuado Buena Compra

No es caro

Bajo

Ganga
Alto

Beneficio

Piense como empresa..................

Alto

Estafa

Caro

Premium
PREMIUM

Precio
Mala Compra

Bajo

Econmico

Adecuado Buena Compra

No es caro

Bajo

Ganga
Alto

Beneficio

Piense como cliente..................

Alto

Estafa

Caro

Premium

Precio
Mala Compra

Bajo

Econmico

Adecuado Buena Compra

No es caro

Bajo

Ganga
GANGA
Alto

Beneficio

Encontrar el Valor Alternativo

Alto

Estafa

Caro

Premium

Precio
Mala Compra

Bajo

Econmico

Adecuado Buena Compra

No es caro

Bajo

Diagonal de Valor Equivalente

Ganga
Alto

Beneficio

La clave de la supervivencia es tener

conciencia de los cambios y la suficiente
flexibilidad para reaccionar en todos los
aspectos de la cadena de valor

Wal-Mart

Taller 1

Hitos Principales

1. Definicin del Negocio

2. Definicin del Cliente

3. Factores claves de xito del negocio

4. Anticipar el entorno del futuro mercado

cul es la estructura actual y futura de la industria?

quines son sus competidores hoy y maana?

cuales son las ventanas estrategicas?

cules son los escenarios de mercado alternativos?

1.

quines sern sus clientes en el futuro?

2.

cmo se segmentar el mercado?

3.

cmo se puede microsegmentar el mercado?

4.

cual ser el entorno futuro que enfrentaran los clientes?

5.

cules sern los requerimientos fundamentales de estos clientes?

6.

qu gama de productos se deben proporcionar? actuales? nuevos?

7.

qu servicios de apoyo se deben prestar? actuales? nuevos?

8.

qu canales se usaran para comercializar? actuales? nuevos?

9.

qu canales se usaran para comunicarse con clientes? actuales? nuevos?

Taller 2

10. quines sern sus nuevos competidores?

11. qu capacidades necesitaran sus competidores para ser lderes?
12. qu competidor se encuentra ahora mejor preparado para satisfacer los nuevos
requerimientos de los clientes?
13. cul ser su ventaja competitiva?
14. qu habilidades/activos lo harn a usted ser nico?
15. qu tan bien se desarrollar su organizacin en los nuevos escenarios?