Ing.

Milagros Arroyo La Torre

Universidad Catlica Los Angeles de Chimbote

GESTIN DE PROYECTOS DE
INGENIERA CIVIL
UNIDAD I I I
3.0 Gestin de Tiempo del Proyecto
3.1 Definir las Actividades.
3.2 Secuenciar las Actividades.
3.3 Estimar los recursos de las Actividades.
3.4 Estimar la duracion de las Actividades.
3.5 Desarrollar el Cronograma.
3.6 Controlar el Cronograma.

3.0 Gestin del TIEMPO del

Proyecto
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del
proyecto a tiempo.
Estos procesos interactan entre s y con procesos de las otras reas
de conocimiento.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede
implicar el esfuerzo de un grupo o persona.
El trabajo relativo a la ejecucin de los seis procesos de Gestin del
Tiempo del Proyecto est precedido por un esfuerzo de planificacin por
parte del equipo de direccin del proyecto.
Este esfuerzo de planificacin forma parte del proceso Desarrollar el
Plan para la Direccin del Proyecto, que produce un plan de gestin del
cronograma que selecciona una metodologa, una herramienta de
planificacin, y establece el
2

3.0 Gestin del TIEMPO del

Proyecto
formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del
proyecto. Una metodologa de planificacin define las reglas y enfoques
para el proceso de elaboracin del cronograma. Entre las metodologas
ms conocidas, se encuentran el mtodo de la ruta crtica y el de la
cadena crtica.
Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto, y sus herramientas
y tcnicas asociadas, se documentan en el plan de gestin del
cronograma.

El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir

las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las
Actividades y Estimar la Duracin de las Actividades, en combinacin
con la herramienta de planificacin para elaborar el cronograma.
El cronograma finalizado y aprobado constituye la lnea base que se
utilizar en el proceso Controlar el Cronograma.
3

3.0 Procesos de la Gestin del

TIEMPO del Proyecto

Los Procesos de la Gestion del Proyecto son:

PROCESO

Grupo de procesos

6.1 Definir las Actividades.

Planificacin

6.2 Secuenciar las Actividades.

Planificacin

6.3 Estimar los recursos de las Actividades.

Planificacin

6.4 Estimar la duracion de las Actividades.

Planificacin

6.5 Desarrollar el Cronograma.

Planificacin

6.6 Controlar el Cronograma.

Control

Fuente: Gua de los Fundamentos de la

Direccin de Proyectos - PMBOK
Versin 2008

3.1 Definir las Actividades

Definir las actividades es el proceso que consiste en identificar las
acciones especificas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto.
El proceso Crear la EDT identifica los entregables en el nivel ms bajo
de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes
de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen
normalmente en componentes ms pequeos llamados actividades,
que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de
trabajo.

Las actividades proporcionan una base para la estimacin,

planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del
proyecto. La definicin y la planificacin de las actividades del
cronograma estn implcitas en este proceso, de modo que se cumplan
los objetivos del proyecto.
5

3.1 Definir las Actividades

Entradas
Linea base del Alcance.
Factores Ambientales de
la Empresa.
Activos de los Procesos
de la Organizacin.

Herramientas
y Tcnicas
Descomposicin
(actividades).
Planificacin gradual.
Plantillas (hitos tipicos
del cronograma).
Juicio de Expertos.

Salidas
Lista de actividades
(relacionado con el
alcance, detalle de las
actividades).
Atributos de la actividad
(activ predecesoras,
responsables, recursos,
rendimientos).
Lista de hitos
(informacin histrica).

3.2 Secuenciar las Actividades

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto.
La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lgicas.
Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta
con al menos un predecesor y un sucesor.
Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades
para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable.
La secuencia puede establecerse utilizando un software de gestin de
proyectos o empleando tcnicas manuales o automatizadas.

3.2 Secuenciar las Actividades

Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Lista de actividades
(relacionado con el
alcance, detalle de las
actividades).
Atributos de la actividad
(activ. predecesoras,
responsables, recursos,
rendimientos).
Lista de hitos
(informacin histrica).
Declaracin del alcance
del proyecto.
Activos de los procesos
de la organizacin.

Mtodo de
Diagramacin por
Precedencia (PDM)
Determinacin de
dependencias.
Aplicacin de Adelantos
y Retrasos.
Plantillas de Red del
Cronograma.

Salidas
Diagramas de Red del
Cronograma del
Proyecto.
Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto.

3.2 Secuenciar las Actividades

ELABORACION
1. Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado.
2. Estructurar y organizar la EDT.
3. Descomponer los niveles superiores de la EDT en

componentes detallados de nivel inferior.

4. Desarrollar

y asignar
componentes de la EDT.

cdigos

de

identificacin

los

5. Verificar que el grado de descomposicin del trabajo es

necesario y suficiente.

3.2 Secuenciar las Actividades

ORGANIZACIN DE UNIDADES MEDIBLES
REQUERIDOS PARA DESARROLLAR EL PROYECTO

DE

TRABAJO

PROYECTO

Componentes mas
importantes
Productos de trabajo
terminados

1.1

1.2

1.1.1
1.1.2

1.2.1
1.2.2

1.3

Tareas que entregan un

producto

3.2 Secuenciar las Actividades

TABLA DE PRECEDENCIAS

Contiene todas las actividades del proyecto identificadas

en la EDT, en el orden en que se ejecutarn.

Incluye los siguientes elementos:

Clave de la actividad
Actividad
Duracin
Actividades precedentes
Responsable

3.2 Secuenciar las Actividades

Tipos de precedencias
Actividad A

Actividad B

Final a Inicio
(FI). El inicio de la actividad sucesora depende
de la finalizacin de la actividad predecesora.

Actividad A

Actividad B

Final a Final
(FF). La finalizacin de la actividad sucesora
depende de la finalizacin de la actividad
predecesora.

Actividad A

Actividad B

Inicio a Inicio
(II). El inicio de la actividad sucesora depende
del inicio de la actividad
Predecesora.

Inicio a Final
Actividad A

Actividad B

(IF). La finalizacin de la actividad sucesora

depende del inicio de la actividad predecesora.

3.2 Secuenciar las Actividades

Tipos de precedencias
Dependencias Obligatorias:
Son aqullas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del
trabajo. Ejm: En un proyecto de construccin, donde es imposible
construir la superestructura hasta no se construyan los cimientos. A
veces se utiliza la expresin lgica dura para referirse a las
dependencias obligatorias.
Dependencias discrecionales:
Las dependencias discrecionales se denominan lgica preferida, lgica
preferencial o lgica blanda.
Dependencias externas:
Las dependencias externas implican una relacin entre las actividades del
proyecto y aqullas que no pertenecen al proyecto.
Ejm: En un proyecto de construccin, puede ser necesario realizar informes
de evaluacin del impacto ambiental antes de iniciar su emplazamiento o
desarrollo.

3.3 Estimar los recursos de las

Actividades
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad.
El proceso Estimar los Recursos de las Actividades est estrechamente
coordinado con el proceso Estimar los Costos.

14

3.3 Estimar los recursos de las

Actividades
Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Lista de actividades
(relacionado con el
alcance, detalle de las
actividades).
Atributos de la actividad
(activ. predecesoras,
responsables, recursos,
rendimientos).
Calendario de recursos.
Factores ambientales de
la empresa.
Activos de los procesos
de la organizacin.

Juicios de expertos.
Anlisis de alternativas.
Datos de Estimacin
Publicados.
Estimacin ascendente.
Software de Gestin de
Proyectos.

Salidas
Requisitos de Recursos
de la Actividad.
Estructura de Desglose
de Recursos.
Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto.

15

3.4 Estimar la duracin de las

Actividades
Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad
de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los
recursos estimados.
La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre
el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios,
las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin.
Las entradas para los estimados de la duracin de las actividades surgen
de la persona o grupo del equipo del proyecto que est ms
familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad especfica.
El proceso Estimar la Duracin de las Actividades requiere que se estime
la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos
para completar la actividad; esto permite determinar la cantidad de
periodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar
la actividad.
16

3.4 Estimar la duracin de las

Actividades
Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Salidas

Lista de actividades
(relacionado con el
alcance, detalle de las
actividades).
Atributos de la actividad
(activ. predecesoras,
responsables, recursos,
rendimientos).
Requisitos de Recursos
de la Actividad.
Calendario de recursos.
Declaracion del Alcance
del proyecto.
Activos de los procesos
de la organizacin.

Juicios de expertos.
Estimacin anloga.
Estimacin paramtrica.
Estimacin ascendente.
Estimacin por tres
valores.
Anlisis de reserva.

Estimados de la
Duracin de la Actividad.
Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto.

17

3.4 Estimar la duracin de las

Actividades
Estimacin Anloga:
Utiliza parmetros de un proyecto anterior similar, tales como la duracin, el
presupuesto, el tamao, la carga y la complejidad, como base para estimar
los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro.
La estimacin anloga de la duracin se emplea frecuentemente para estimar la
duracin de un proyecto cuando existe una cantidad limitada de informacin
detallada sobre el mismo.
La estimacin anloga utiliza la informacin histrica y el juicio de expertos.
La estimacin anloga es menos costosa y requiere menos tiempo que las otras
tcnicas, pero tambin es menos exacta.

Estimacin Paramtrica:
La estimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre los datos
histricos y otras variables para calcular una estimacin de tales como
costo, presupuesto y duracin.
18

3.4 Estimar la duracin de las

Actividades
La duracin de la actividad puede determinarse cuantitativamente
multiplicando la cantidad de trabajo por realizar por la cantidad de horas de
trabajo por unidad de trabajo.
Ejm: un capataz debe instalar 25 metros de cable por hora, la duracin
requerida para instalar 1.000 metros sera de 40 horas. (1.000 metros
divididos por 25 metros por hora).
Con esta tcnica pueden lograrse niveles ms altos de exactitud.

Estimacin por Tres Valores:

Toma en consideracin el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimacin.
Este concepto se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas
(mtodo PERT).
El mtodo PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de
duracin de una actividad.
19

3.4 Estimar la duracin de las

Actividades

Ms probable (tM)
Es la duracin de la actividad, en funcin de los recursos que probablemente se
asignarn, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para
actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
Optimista (tO).
La duracin de la actividad est basada en el anlisis del mejor escenario posible
para esa actividad.

Pesimista (tP).
La duracin de la actividad est basada en el anlisis del peor escenario posible pa
esa actividad.

El anlisis segn el mtodo PERT calcula una duracin Esperada (tE) de la actividad
utilizando un promedio de estas tres estimaciones:
tE = (tO + 4tM + tP) /6
20

PERT (Program Evaluation and Review

Technique)

Se emplea para estimar tiempos y costos.

Es de utilidad para:

Anlisis de alternativas.

Empleo eficiente de recursos.

Optimizacin de calendarios.

Facilita el control del proyecto y las revisiones de costos.

Perfil (o histograma) de recursos:

Diagrama de barras que indica la intensidad de uso de cada

recurso.

Resalta las sobrecargas y las subutilizaciones.

22

3.5 Desarrollar el Cronograma

Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su
duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.
La incorporacin de las actividades, duraciones y recursos a la
herramienta de planificacin genera un cronograma con fechas
planificadas para completar las actividades del proyecto.
A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un
proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin
planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.
El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisin de los
estimados de la duracin y de los recursos para crear un cronograma de
proyecto aprobado que pueda servir
como lnea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.
23

3.5 Desarrollar el Cronograma

Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Lista de actividades
Atributos de la actividad
Diagramas de Red del
Cronograma del
Proyecto.
Requisitos de Recursos
de la Actividad
Calendario de recursos.
Estimados de la
Duracin de la Actividad.
Declaracin del Alcance
del proyecto.
Factores Ambientales de
la Empresa.
Activos de los procesos
de la organizacin.

Anlisis de la Red del

Cronograma.
Mtodo de la Ruta
Crtica.
Mtodo de la Cadena
Crtica.
Nivelacin de Recursos.
Anlisis Qu pasa
si?.
Aplicacin de Adelantos
y Retrasos.
Compresin del
Cronograma.
Herramienta de
Planificacin.

Salidas
Cronograma del
Proyecto.
Lnea base del
Cronograma.
Datos del Cronograma.
Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto.

24

3.5 Desarrollar el Cronograma

Anlisis de la Red del Cronograma:
Emplea diversas tcnicas analticas, tales como el mtodo de la ruta crtica, el
mtodo de la cadena crtica, el anlisis Qu pasa si? y la nivelacin de
recursos, para calcular las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas
de las actividades del proyecto.
Las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas calculadas pueden ser
afectadas por la holgura total de la actividad que proporciona flexibilidad al
cronograma y cuyo valor puede ser positivo, negativo o nulo.
Mtodo de la Ruta Critica:
El mtodo de la ruta crtica calcula las fechas tericas de inicio y finalizacin
tempranas y tardas para todas las actividades, sin considerar las
limitaciones de recursos.
Las rutas crticas tienen una holgura total igual a cero o negativa y las
actividades del cronograma en una ruta crtica reciben el nombre de
actividades crticas.
25

3.5 Desarrollar el Cronograma

Una vez que se ha calculado la holgura total de un camino de red, entonces puede
determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse dentro de un camino de red, sin demorar la fecha de inicio
temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro de dicho camino de
red.
Mtodo de la Cadena Critica:
La cadena crtica es una tcnica de anlisis de la red del cronograma que permite
modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados.
La ruta crtica con restricciones de recursos se conoce como cadena crtica.
El mtodo de la cadena crtica agrega colchones de duracin, que son actividades
del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la
incertidumbre.
Un colchn que se coloca al final de la cadena crtica se conoce como colchn del
proyecto y protege la fecha de finalizacin objetivo contra cualquier retraso a lo
largo de la cadena crtica.
26

3.5 Desarrollar el Cronograma

Nivelacin de recursos:
Es una tcnica de anlisis de la red del cronograma que se aplica a un
cronograma que ya ha sido analizado por medio del mtodo de la ruta crtica.

La nivelacin de recursos es necesaria cuando los recursos han sido sobre

asignados, es decir, cuando un recurso se ha asignado a dos o ms tareas
para el mismo periodo, o cuando los recursos compartidos o crticos
necesarios slo estn disponibles en ciertos periodos o en cantidades
limitadas.
La nivelacin de recursos provoca a menudo cambios en la ruta crtica.

27

2
1

Hitos
(milestones)

Diagrama de Gantt
3

2
2

5
1

Red / Ruta crtica

Diagrama de Gantt

1. Programar

las actividades
del Proyecto considerando
tiempo y responsables.

1. Permite registrar avances de

acuerdo con lo planeado.

Milestones Hitos

Indican la finalizacin de una etapa del proyecto

Razones para definir milestones:

evitar que se pierda una visin global del proyecto

reportar el estado del proyecto hacia arriba

30

Diagrama de Red (ruta crtica)

Determina la duracin total del proyecto.
Se basa en el estimado de un valor de duracin por

tarea.
Muestra interdependencia de tareas.
Permite estimar el tiempo de finalizacin del proyecto.
Permite evaluar balance entre recursos y tiempo.
Permite evaluar avances o desempeo.

Holgura
Es el perodo de tiempo que una tarea puede retrasarse

sin retrasar al proyecto.

Las tareas en la ruta crtica tienen cero holgura.
Las tareas de la ruta crtica que se retrasan, ocasionan

retrasos al proyecto.

La holgura se calcula
siguientes frmulas:

por

alguna

Inicio mas tardo Inicio mas temprano

(Ls - Es)
o bien,
Final mas tardo Final mas temprano (Lf - Ef)

de

las

Es

Ef

Actividad

Ls

Lf

Las cifras mas tempranas se calculan siguiendo el diagrama

de la red , desde el inicio del proyecto para cada tarea; las

cifras mas tardas se encuentran a partir del fin del
proyecto hacia el inicio.
HOlGURA = (Ls - Es) = (Lf - Ef)
Si hay holgura la actividad no es critica, diferente a 0
Si no hay holgura la actividad es critica, diferencia 0

Ejemplo 01:
Elaborar el diagrama de precedencias y calcular la duracion
del proyecto.
No

Actividad

Duracion

Precedencia

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

INICIO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
FIN

0
7
8
6
6
6
7
4
8
3
0

1
1
1
2
3
5,6
4
3
7,8,9
10

Es

Ejemplo 01:

Ef

Actividad
0

INICIO
0

A
7

D
6

0
B
8

14

14

8
8

11

21

10
G
4

17

17

21

21

21

24

24

I
3

21

13

C
6

21

14
16
H
8

Lf

F
7

14

E
6

14

Ls

13

24
FI
0

24

24

24

Ruta Critica
DURACIN TOTAL DEL
PROYECTO: Es la duracin de
la ruta critica

Ejemplo 01:

No

Actividad

Duracion

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

INICIO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
FIN

0
7
8
6
6
6
7
4
8
3
0

Inicio
tempran
o
Precedencia
ES
1
1
1
2
3
5,6
4
3
7,8,9
10

0
0
0
0
7
8
14
6
8
21
24

ES Inicio temprano
EF Fin temprano

Programacion
Optimista

LS Inicio tardio
LF Fin tardio

Programacion
Pesimista

Inicio
tardio

Fin
temprano

Fin
tardio

LS

EF

LF

Holgura

Ruta Critica

0
1
0
11
8
8
14
17
13
21
24

0
7
8
6
13
14
21
10
16
24
24

0
8
8
17
14
14
21
21
21
24
24

0
1
0
11
1
0
0
11
5
0
0

INICIO
B
E
F
I
FIN

3.6 Controlar el Cronograma

Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del
cronograma.
Controlar el Cronograma consiste en:

determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

influir en los factores que generan cambios en el cronograma
determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
gestionar los cambios reales conforme suceden.

Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el

Control Integrado de Cambios.

37

3.6 Controlar el Cronograma

Entradas
Plan para la Direccin
del Proyecto
Cronograma del
Proyecto
Informacin sobre el
Desempeo del Trabajo
Activos de los procesos
de la organizacin.

Herramientas
y Tcnicas

Salidas

Revisiones del
Desempeo.
Anlisis de Variacin.
Software de Gestin de
Proyectos.
Nivelacin de Recursos.
Anlisis Qu pasa
si?.
Ajuste de Adelantos y
Retrasos.
Compresin del
Cronograma.
Herramienta de
Planificacin.

Mediciones del
Desempeo del Trabajo
Actualizaciones a los
Activos de los Procesos
de la Organizacin.
Solicitudes de Cambio.
Actualizaciones al Plan
para la Direccin del
Proyecto.
Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto

38

3.6 Controlar el Cronograma

Herramientas y/o tcnicas
Revisiones en el desempeo:
Las revisiones del desempeo permiten medir, comparar y analizar el
desempeo del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y
finalizacin. Si se utiliza la gestin del valor ganado, se usan la variacin del
cronograma (SV) y el ndice de desempeo del cronograma (SPI) (para
evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma.
Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variacin del
cronograma requiere acciones correctivas.
Por ejemplo, un retraso importante en una actividad que est fuera de la ruta
crtica puede tener un efecto mnimo en el cronograma total del proyecto,
mientras que un retraso menor en una actividad crtica o casi crtica puede
requerir una accin inmediata.

39

3.6 Controlar el Cronograma

Herramientas y/o tcnicas
Anlisis de la variacin:
Las mediciones del desempeo del cronograma (SV, SPI) se utilizan para
evaluar la magnitud de variacin con respecto a la lnea base original del
cronograma.
Los aspectos importantes del control del cronograma del proyecto incluyen la
determinacin de la causa y del grado de variacin con relacin a la lnea
base del cronograma y la decisin de la necesidad de aplicar o no acciones
preventivas o correctivas.

40

3.6 Controlar el Cronograma

Salidas
Solicitudes de cambios:
El anlisis de la variacin del cronograma, junto con la revisin de los informes
de avance, resultados de las medidas de desempeo y las modificaciones al
cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambio
a la lnea base del cronograma y/o a otros
componentes del plan para la direccin del proyecto.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisin y tratamiento por medio
del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Las acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados para reducir la
probabilidad de variaciones negativas del cronograma.

41

3.6 Controlar el Cronograma

Salidas
Actualizaciones Plan
Se actualiza dentro de ellas:

de Direccin del Proyecto:

Lnea base del cronograma.

Los cambios a la lnea base del cronograma se incorporan en respuesta a las
solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del
proyecto, en los recursos de las actividades o en los estimados de la
duracin de las actividades.
Plan de gestin del cronograma.
Lnea base de costo.
La lnea base de costo puede actualizarse para reflejar los cambios originados
por las tcnicas de compresin del cronograma

42