SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE

RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento del personal
Seleccin del personal

Dra. Malva A G Espinosa
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
Los individuos y las organizaciones estn
involucrados en un continuo proceso de atraccin
mutua.
El reclutamiento es un conjunto de
procedimientos orientados a atraer candidatos
potenciales calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin.

Es en esencia un sistema de informacin mediante
el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar.


Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una
cantidad de candidatos suficientes para abastecer
de modo adecuado el proceso de seleccin.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Las fuentes de recursos humanos se denominan
fuentes de reclutamiento.

Como existen innumerables e interrelacionadas
fuentes de suministro de recursos humanos,

una de las fases ms importantes del
reclutamiento la constituye

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

la identificacin,

la seleccin

y el mantenimiento de las fuentes

que pueden utilizarse adecuadamente para hallar
candidatos que tienen probabilidades de cumplir
con los requisitos preestablecidos por la
organizacin.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO


Esto puede:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de
reclutamiento, se necesitan la investigacin externa
e interna.

INVESTIGACIN EXTERNA


Corresponde a una investigacin del mercado de
recursos humanos orientadas a segmentarlos para
facilitar el anlisis.

El mercado de recursos humanos debe
desempearse y analizarse segn las
caractersticas exigidas por la organizacin con
relacin a los candidatos que pretende atraer y
reclutar.

INVESTIGACIN INTERNA

Corresponde a una investigacin acerca de las
necesidades de la organizacin referente a
recursos humanos que polticas pretende adoptar
con respecto a su personal.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varia
segn la organizacin.

El comienzo del proceso depende de la decisin
de lnea.

El pedido de la lnea se oficializa mediante una
solicitud de personal (esta presenta similitudes con
la de requisiciones de material).

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

El mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes en las que la empresa comienza a
influir a travs de tcnicas de reclutamiento.
RECLUTAMIENTO INTERNO

Al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de sus
empleados


los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical), transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos como promocin (movimiento
diagonal).

RECLUTAMIENTO INTERNO

Exige una intensa y continua coordinacin e
integracin de la dependencia de reclutamiento con
las dems dependencias de la empresa, e
involucra varios sistemas.

Exige el conocimiento previo de una serie de datos
e informaciones relacionadas con los otros
subsistemas como por ejemplo,

resultados de las evaluaciones de desempeo del
candidato, anlisis y descripcin del cargo actual,
etc.


VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO


Es ms econmico para la empresa
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los
empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal

El planeamiento de carrera ofrece el candidato
necesario en el momento necesario y con la
capacidad necesaria.

Si esta bien implementado, el reclutamiento interno
pasa a ocupar poco lugar
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Exige que los empleados nuevos tengan
condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender y motivacin suficiente para llegar all.


Puede generar un conflicto de intereses ya que
tienden a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Cuando se maneja de manera incorrecta puede
conducir al principio de Peter:

las empresas, al promover innecesariamente a sus
empleados, los llevan siempre a la posicin donde
demuestran el mximo de su incompetencia.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Cuando se efecta continuamente puede llevar a
los empleados a una progresiva limitacin de las
polticas,

ya que stos, al convivir solo con la situacin de la
organizacin, se adaptan a ellas y pierden
creatividad e innovacin.


No puede hacerse en trminos globales dentro de
la organizacin.

RECLUTAMIENTO EXTERNO


Cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas
extraas.

Incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.

RECLUTAMIENTO EXTERNO



Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos
mediante los cuales la organizacin enfoca y
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo,

a las fuentes de recursos humanos ms adecuada.
RECLUTAMIENTO EXTERNO


Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de
reclutamiento:

enfoque directo e enfoque indirecto.


Las principales tcnicas de reclutamiento externos
son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos:
Los candidatos que se presentan de manera
espontnea o que no se consideraron en
reclutamientos anteriores deben tener un currculo
debidamente archivado. Este es el sistema de
menor costo, y que, cuando funciona es uno de los
ms breves.
Presentacin de candidatos por parte de los
funcionarios de la empresa: es de bajo costo,
alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Refuerza
la organizacin informal y brinda a los funcionarios
colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa:
es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez
dependen de varios factores, como la localizacin
de la empresa. A menudo es utilizado para cargos
de bajo nivel.

Carteles con sindicatos y asociaciones
gremiales: no tiene tanto rendimiento como la
anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras
organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve
como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque
indirecto).
Contactos con universidades y escuelas,
agremiaciones estudiantiles, directores
acadmicos, centros de integracin empresa-
escuela: estos estn orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa(enfoque
indirecto).




Conferencias y charlas en universidades y
escuelas: destinadas a promover la empresa y
crear una actitud favorable, describiendo la
organizacin, sus objetivos, estructuras, etc.


Contactos con otras empresas que actan en el
mismo mercado: una cooperacin mutua (enfoque
directo).

Viajes de reclutamiento a otras localidades:
cuando el mercado local de recursos humanos est
ya bastante explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las ms
eficaces para atraer candidatos. Es ms
cuantitativo que cualitativo.

Agencias de reclutamiento: es una de las ms
costosas pero est compensado por factores
relacionados con el tiempo y el rendimiento.



RECLUTAMIENTO EXTERNO
La mayor parte de las veces, estas tcnicas se
utilizan en conjunto.
Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor
ser el costo de la tcnica que se aplique

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la
organizacin. La entrada de recursos humanos
ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfoques
diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organizacin.

Aprovecha las inversiones en preparacin y el
desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o
por los propios candidatos.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Generalmente tarda ms que el reclutamiento
interno.
Es ms costoso y exige costos y gastos
inmediatos.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la
empresa puede frustrar al personal.
Afecta la poltica salarial


RECLUTAMIENTO MIXTO

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni
solo reclutamiento externo, uno siempre debe
complementar al otro.

Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto
de la organizacin siempre surge una posicin que
debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos
que sta se cancele.

Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento
externo, debe plantearse algn desafo, oportunidad u
horizonte al nuevo empleado.

RECLUTAMIENTO MIXTO


El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes
internas como externas de recursos humanos.

Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente reclutamiento externo seguido de
reclutamiento interno, en caso de que aquel no
presente resultados deseables.

RECLUTAMIENTO MIXTO

Inicialmente reclutamiento interno seguido de
reclutamiento externo, en caso de que no presente
resultados deseables.
Reclutamiento externo e interno
concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da
preferencia a los candidatos internos sobre los
externos, en caso de que haya igualdad de
condiciones entre ellos.

SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos
fases de un mismo proceso: consecucin de
recursos humanos para la organizacin,

El reclutamiento tiene como objetivo especifico
suministrar la materia prima para la seleccin: los
candidatos.

El objetivo especifico de la seleccin es escoger y
clasificar los candidatos mas adecuados para
satisfacer las necesidades de la organizacin.

CONCEPTO DE SELECCIN


Escoger entre los candidatos reclutados a los
mas adecuados para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener
o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
Buscar solucionar dos problemas:
adecuacin del hombre al cargo
eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos
e informacin que se posean respecto del cargo.

El proceso selectivo debe proporcionar no solo un
diagnostico sino tambin


un pronostico de la capacidad de las personas para
aprender a realizar una tarea como en la ejecucin
de ella, una vez aprendida.


La seleccin se configura bsicamente como un
proceso de comparacin y decisin, puesto que,


de un lado esta el anlisis y las especificaciones
del cargo, y del otro, candidatos profundamente
diferenciados entre s

LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN

La seleccin debe mirarse como un proceso de
comparacin entre dos variables:

las exigencias del cargo y las caractersticas de los
candidatos.


La primero variable la suministra el anlisis y
descripcin del cargo y la segunda se obtiene
mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.
LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN

La comparacin es tpicamente una funcin de
staff.

A travs de la comparacin, el organismo de
seleccin (staff) presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la
seleccin.

La decisin de escoger, aceptar o rechazar es
facultad del organismo solicitante o de su inmediato
superior.
LA SELECCIN COMO UN PROCESO DE DECISIN

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer
al organismo solicitante que acepte los candidatos
aprobados durante el proceso de comparacin.

Como proceso de decisin, la seleccin de
personal implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin: hay solo un candidato
para una vacante que debe ser cubierta por l. El
candidato presentado debe ser admitido sin
objecin alguna

Modelo de seleccin: hay varios candidatos para
cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas:
aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del
proceso

MODELO DE CLASIFICACIN
hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir
varias vacantes.
Las caractersticas de cada candidato se comparan
con los requisitos que el cargo exige.
Ocurren dos alternativas:
el candidato puede ser aceptado o rechazado.

Si es rechazado entra a concursar en los otros
cargos vacantes hasta que estos se agoten.
La empresa considera que el candidato puede ser
colocado en el cargo mas adecuado a las
caractersticas del candidato


BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL
CARGO

Puede hacerse a travs de:
Anlisis del cargo: inventario de los aspectos
intrnsecos (contenidos del cargo)

y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el
aspirante al cargo) del cargo.

En consecuencia el proceso de seleccin se
concentra en la bsqueda y evaluacin de esas
exigencias y en las caractersticas de los
candidatos que se presentan

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL
CARGO

Aplicacin de la tcnica de los incidentes
crticos: consiste en anotar todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo
considerado

que han producido un mejor o peor desempeo en
el trabajo.

Esta tcnica busca identificar las caractersticas
deseables y las no deseables en los nuevos
candidatos.

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL
CARGO

Anlisis de solicitud de empleo:

consiste en la verificacin de los datos consignados
en la solicitud, a cargo del jefe inmediato,
especificando los requisitos y caractersticas que el
aspirante al cargo debe poseer.

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL
CARGO

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en
examinar en otras compaas los candidatos,
requisitos y caractersticas de un cargo que va a
crearse en la empresa.

Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada
del contenido del cargo y su exigibilidad con
relacin al ocupante, en caso de que ninguna de
las alternativas anteriores pueda aplicarse.


RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL
CARGO

La informacin que el organismo recibe respecto
de los cargos y de sus ocupantes se transforma en
una ficha de especificaciones o ficha
profisiogrfica,

que debe contener las caractersticas psicolgicas
y fsicas necesarias para que el aspirante pueda
desempearse satisfactoriamente en el cargo
considerado.
Con base en esta ficha, el organismo de seleccin
puede establecer las tcnicas de seleccin ms
adecuadas al cargo.

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL
CARGO

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo
del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el
paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de
seleccin mas adecuadas al caso


ENTREVISTA DE SELECCIN

Es el factor que ms influye en la decisin final respecto
de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe
ser dirigida con gran habilidad y tacto para que
realmente pueda producir los resultados esperados.

La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a
otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:

la fuente: el candidato
el transmisor: el instrumento de codificacin que
transforma el mensaje en palabras, gestos o
expresiones

ENTREVISTA DE SELECCIN

el canal: en la entrevista hay al menos dos las
palabras y los gestos

el instrumento para descifrar: los receptores de
la informacin pueden interpretar (descifrar) los
mensajes de manera diferente

el destino: a quien se pretende transmitir el
mensaje

Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se
utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso
hay demasiada subjetividad.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta
algunos principios, La mejor manera de disear tales
principios es hacer el seguimiento de las funciones que
ocurren en el desarrollo de la misma.

Preparacin:

La entrevista de seleccin debe ser planeada para
determinar:

los objetivos especficos de la entrevista
el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato
entrevistado


ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

Es necesario que el entrevistador se informe respecto
de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda
comprobar la adecuacin de las caractersticas
personales del aspirante.
Ambiente:

Puede ser de dos tipos:
Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y
slo para ese fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno
y cordial.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

Una buena entrevista implica considerar varios
aspectos entre los cuales se destacan:

La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia,
confortable, aislada y sin mucho ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y
entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas,
diarios y revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado
con anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la
funcin y el candidato.

DESARROLLO DE LA ENTREVISTA:


Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos
personas que inician un proceso de relacin
interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser
bastante elevado.

El entrevistador enva estmulos (preguntas) al
candidato, con el fin de estudiar las respuestas y
reacciones en el comportamiento (retroalimentacin),
para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y as
sucesivamente.

As como el entrevistador obtiene la informacin que desea,
debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar
sus decisiones.
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA:

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador
sigue un desarrollo establecido previamente. Este
proceso es sencillo, fcil y rpido.


La entrevista es libre o no dirigida hay un
derrotero preestablecido.
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA:


La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y
limita la actuacin del entrevistador, mientras que la
entrevista libre es criticada porque su coherencia
es relativamente baja.

Como el entrevistador tiene que preocuparse por
no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace
menos eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle
informacin de la empresa y de la vacante existente.
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA:
Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin
que el candidato suministra de s mismo.
Comportamiento del candidato: la manera como
reacciona.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn
estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son
dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar
dispuesto a la autocrtica.
Terminacin de la entrevista
El entrevistador debe hacer una seal clara que
indique el final de la entrevista.
El entrevistado tiene que recibir algn tipo de
informacin referente a lo que debe hacer en el futuro.

EVALUACIN DEL CANDIDATO:


A partir del momento en que el entrevistado se
marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de
evaluacin del candidato.
Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado
o rechazado.

Los datos que el candidato aporta y la manera
como se comporta ayudan a proyectar una imagen
de l.
En rigor, no puede establecerse aspectos concretos
para el registro de las impresiones, pues la entrevista
es un acto.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE
CAPACIDAD
Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones,
conocimientos y habilidades adquiridos mediante el
estudio, la prctica o el ejercicio.

i) Segn la manera como la prueba se aplica
pueden ser:
1- Orales
2- Escritas
3- De relacin

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE
CAPACIDAD
ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser:
1- Generales: cuando tienen que ver con nociones
de cultura o conocimientos generales
2- Especficas: cuando indagan conocimientos
tcnicos directamente relacionados con el cargo.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE
CAPACIDAD
ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser:
1- Generales: cuando tienen que ver con nociones
de cultura o conocimientos generales
2- Especficas: cuando indagan conocimientos
tcnicos directamente relacionados con el cargo.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE
CAPACIDAD
iii) Segn la manera como se elaboran las
pruebas escritas, pueden ser:
1- Tradicionales, de tipo disertativo, expositivo
2- Objetivas, mediante pruebas objetivas
3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como
la objetiva

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE
CAPACIDAD
1- Las pruebas tradicionales o subjetivas
abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas
formuladas en el momento del examen y exigen
respuestas largas. Sus principales deficiencias son
la poca extensin del campo que examinan y la
subjetividad de la calificacin.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE
CAPACIDAD
2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero
de preguntas, abarcan un rea grande de
conocimiento del candidato y exigen respuestas
breves y precisas, bien definidas en su forma y
contenido.

3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo
general, de una parte objetiva en forma de test y de
otra en forma de preguntas disertativas.

DISEO DE PRUEBAS

Pasos a seguir:
Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas
de evaluacin.
Definir el objetivo de la prueba y su nivel de
dificultad.
Analizar las reas que deben examinarse.
Discriminacin de los temas que deben
examinarse distribuidos por el nmero de tem de
la prueba.

DISEO DE PRUEBAS

Elaboracin de los tems.
Clasificar los tems en funcin del nivel de
dificultad
Construir cierto nmero de tems (el doble de lo
necesario)
Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es
dar tiempo libre para la primera aplicacin)

Elaborar las normas de aplicacin

La impresin debe ser ntida y correcta y la
disposicin armnica y organizada

TEMS PARA EL DISEO DE PRUEBAS

Pueden escogerse varios tems
Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay
50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula la
adivinacin.
Es difcil organizar una fase que absolutamente falsa o
verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la
respuesta correcta.
Sera necesario elaborar muchas preguntas para conseguir
una medida ms eficiente, su empleo es desaconsejable.
De complementacin: es necesario estar seguro
que slo hay una respuesta correcta.
TEMS PARA EL DISEO DE PRUEBAS

Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y
se adoptan a casi todo tipo de conocimiento.
No dan ninguna pista al candidato, impiden la
adivinacin.
Las preguntas se deben formular de manera que
las respuestas queden perfectamente
determinadas con relacin al contenido.

Permiten observar la capacidad para presentar y
organizar los conocimientos.

TEMS PARA EL DISEO DE PRUEBAS

Apareamiento (asociacin): sirve para medir la
capacidad para reconocer y asociar nociones y
conocimientos relacionados. Los temas deben ser
cortos y estar resumidos en pocas palabras o
smbolos.

Ordenacin: se utiliza mucho en las pruebas de
historia. Se pide al candidato que ordene
cronolgicamente una serie de datos. La cantidad
de conocimientos que puede evaluarse es
pequea.
TEMS PARA EL DISEO DE PRUEBAS


Eleccin mltiple: es el ms utilizado.
Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una
correcta y las otras verosmiles o falsas, pero
siempre posibles. Uno de los problemas es que no
permite graduar la dificultad de los tems.
PRUEBAS PSICOMTRICAS

Es una medida objetiva y estandarizada de una
muestra de comportamiento. En general se
refiere a la cantidad de aquellas capacidades,
aptitudes, intereses o caractersticas del
comportamiento del candidato.
Para intentar generalizar como se manifestar el
comportamiento en determinada forma de trabajo.
Se basan en las diferencias individuales que pueden ser
fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y
cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de
individuos, tomado como patrn de comparacin.
PRUEBAS PSICOMTRICAS


Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la
persona para desarrollar una habilidad o un
comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida
a travs de la prctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en
determinada actividad o comportamiento, y se
adquiere a partir del desarrollo de una aptitud
mediante el entrenamiento o la prctica.
PRUEBAS PSICOMTRICAS

Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el
carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento
(rasgos innatos).

Se denominan genricas o psicodiagnsticas
cuando revelan los rasgos generales de
personalidad en una sntesis global, y especfica
cuando investigan determinados rasgos o aspectos
de la personalidad como equilibrio emocional,
inters, frustraciones, etc.
PRUEBAS PSICOMTRICAS

Tcnicas de simulacin
El aspirante es sometido a una situacin de
dramatizacin de algn acontecimiento
generalmente relacionado con el futuro papel que
desempeara en la empresa, suministrando una
expectativa ms realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo.

EL PROCESO DE SELECCIN

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan
en los resultados de una sola prueba o una nota
compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
Seleccin secuencial en dos etapas: permite al
responsable de la seleccin seguir probando siempre
que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se
exige una decisin definitiva despus de la segunda
etapa.

Seleccin secuencial entre etapas: incluye una
secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres
tcnicas de seleccin.
La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la
seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes
secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la
informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables,
sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.


EL PROCESO DE SELECCIN

Evaluacin y control de los resultados
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de
reclutamiento y seleccin son:

Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin
Costo por admisin
Costo por admisin por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.



No obstante su aparente costo de operacin, los
resultados de la seleccin producen ahorro a las
empresas y aumento de la productividad. Algunos
indicadores genricos pueden proporcionar una
evaluacin de los resultados de la seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin
con el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y
adaptarse a sus funciones
Mejoramiento del potencial humano
Reduccin de la rotacin del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido
a la mayor facilidad para aprender.


Una de las maneras de evaluar el rendimiento del
proceso de seleccin es utilizar el cociente de
seleccin
C.S. = N de candidatos admitidos X 100
N de candidatos examinados
A medida que el cociente de seleccin disminuye,
aumentan su eficiencia y su selectividad.
SUBSISTEMA DE DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS
Capacitacin y desarrollo del personal

Desarrollo organizacional
CAPACITACION Y DESARROLLO
DE PERSONAL

La palabra entrenamiento tiene muchos
significados y aplicaciones. Muchos autores se
refieren a un rea genrica denominada desarrollo
a la cual dividen en educacin y entrenamiento.

El Entrenamiento significa la preparacin de la
persona para el cargo, en tanto que el propsito de
la educacin es preparar a la/ las personas para
enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION

Educacin es toda influencia que el ser humano
recibe del ambiente social durante su existencia
para adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados.

La educacin profesional, institucionalizada o no
prepara al hombre para la vida profesional.
Comprende tres (3) etapas interdependientes pero
perfectamente diferenciadas.
CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION

1. Formacin Profesional. Prepara al hombre para
ejercer una profesin

2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional.
Perfecciona al hombre para una carrera dentro de
una profesin.

3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir
un cargo o una funcin dentro de una organizacin.

CAPACITACION

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemtica y organizada

mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin
de objetivos definidos.

El entrenamiento implica la transmisin de
conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de
la tareas y del ambiente y desarrollo de
habilidades.
CICLO DE CAPACITACION
es el acto intencional de proporcionas los medios
para posibilitar el aprendizaje.
debe tratar de orientar tales experiencias de
aprendizaje hacia lo positivo y benfico y
complementarlas y reforzarlas con actividades
planeadas

para que los individuos en todos los niveles de la
empresa puedan adquirir conocimientos con mayor
rapidez y desarrollar aquellas actitudes y
habilidades que los beneficiaran a si mismos y a su
empresa.
CICLO DE CAPACITACION

El proceso de entrenamiento se parece a un
modelo de sistema abierto cuyos componentes
son:
. Entradas (o sea inputs)
. Procesamiento u operacin
. Salidas (o sea los outputs)
, Retroalimentacin (o sea el feedback)
CICLO DE CAPACITACION
En trminos amplios el entrenamiento implica un
proceso compuesto de cuatro etapas a saber:

1. Inventario de necesidades de entrenamiento
(diagnostico)
2. Programacin del entrenamiento para atender
las necesidades.
3. Implementacin y ejecucin.
4. Evaluacin de resultados
INVENTARIO DE NECESIDADES DE
CAPACITACION
La primera etapa; corresponde al diagnostico
preliminar de lo que debe hacerse.
El inventario de necesidades puede efectuarse en tres
niveles de anlisis:

1. Anlisis de la organizacin total: sistema
organizacional
2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de
entrenamiento
3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de
adquisicin de habilidades


ANLISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE
NECESIDADES DE CAPACITACION: SISTEMA
ORGANIZACIONAL
El anlisis organizacional no solo implica el estudio
de la empresa como un todo
su misin, sus objetivos, sus recursos, la
distribucin de estos recursos para la consecucin
de estos objetivos
sino tambin del ambiente socioeconmico y
tecnolgico en el cual est situada la organizacin.

El anlisis organizacional consiste en determinar
en donde deber hacer nfasis el entrenamiento.
ANLISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE
NECESIDADES DE CAPACITACION: SISTEMA
ORGANIZACIONAL
Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante
ligados a las necesidades de la organizacin.
El entrenamiento interacta profundamente con la
cultura organizacional.

El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las
necesidades de la organizacin.
ANLISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE
NECESIDADES DE CAPACITACION: SISTEMA
ORGANIZACIONAL
El anlisis de los recursos humanos procura
verificar si los recursos humanos son suficientes
cuantitativa y cualitativamente,

para llevar a cabo las actividades actuales y
futuras de la organizacin.

el funcionamiento organizacional presupone que
los empleados poseen las habilidades, los
conocimientos y las actitudes deseados por la
organizacin.

TECNOLOGA EDUCATIVA DE
CAPACITACION
Tcnicas que va a utilizarse con el fin de optimizar
el aprendizaje, es decir,

alcanzar el mayor volmen de aprendizaje con la
menor inversin de tiempo, esfuerzo y dinero.


Las tcnicas pueden clasificarse en cuanto a uso,
tiempo y lugar de aplicacin.
TCNICAS DE CAPACITACION EN CUANTO
AL USO
1. Tcnicas orientadas al contenido: diseadas
para la transmisin de conocimientos o de
informacin.

2. Tcnicas orientadas al proceso: diseadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia, acerca
de s mismo y de los dems y desarrollar
habilidades interpersonales.
TCNICAS DE CAPACITACIN EN CUANTO AL
USO
3. Tcnicas mixtas : no solo se emplean para
transmitir informacin sino tambin para cambiar
actitudes y comportamientos.

Entre las tcnicas mixtas sobresalen las
conferencias, los estudios de casos, las
simulaciones y juegos
TCNICAS DE CAPACITACIN EN CUANTO AL
TIEMPO
1. Tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo:
entrenamiento de induccin o de integracin a la
empresa. Busca la adaptacin y la ambientacin
inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y fsico donde va a trabajar.

2. Tcnicas aplicadas despus del ingreso al
trabajo: podr llevarse a cabo en el lugar o sitio de
trabajo o fuera de l.

TCNICAS DE CAPACITACIN EN CUANTO AL
LUGAR DE APLICACIN
1. En el lugar de trabajo: constituye la forma ms
comn de transmitir las enseanzas a los
empleados.
2. Fuera del lugar de trabajo: en general son
complementarios de la capacitacion prestada en el
lugar donde se presta servicio.

Son sus caractersticas: aulas de exposicin, pelculas,
diapositivas y videos, estudio de casos, discusin en
grupos, dramatizacin, simulacin y juegos, instruccin
programada.
EJECUCIN DE LA CAPACIOTACION
presupone un binomio: por un lado el instructor, por el
otro el aprendiz.
depende de los siguiente factores:
1. Adecuacin del programa a las necesidades de
la organizacin
2. Calidad del material presentado
3. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la
empresa:
debe hacerse con todo el personal de la empresa en
todos los niveles y funciones.
4. Calidad y preparacin de los instructores
5. Calidad de los aprendices
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA
CAPACITACION
La etapa final del proceso es la evaluacin de los
resultados obtenidos.
Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:
1. Determinar si el entrenamiento produjo las
modificaciones deseadas en el comportamiento de
los empleados.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento
presentan relacin con la consecucin de las metas
de la empresa.

Adems de estos dos aspectos, es necesario
determinar si las tcnicas de entrenamiento empleadas
son efectivas.

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA
CAPACITACION
Algunos empresarios se resisten a capacitar a sus
empleados por el temor a que la competencia los
reclute,
o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados con
cierta experiencia y entrenamiento.
Son pocos los empresarios que ven la capactacion
como una forma de reducir costos y aumentar la
productividad.
La mayora prefiere considerarlo: como una funcin
social y no econmica,
como un gasto y no como una inversin que puede
producir valiosos retornos.

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es
intencional y se proyecta con anticipacin.
cuando se habla de desarrollo organizacional, la
nocin es macroscpica y sistemtica.

El desarrollo organizacional (DO) estudia la
organizacin como sistema total y se compromete
a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los
procesos y en la estructura de las organizaciones.

PRINCIPIOS BSICOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

El concepto de DO est profundamente asociado
con los conceptos de cambio y capacidad de
adaptacin de la organizacin a los cambios
PRINCIPIOS BSICOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Concepto de organizacin
La organizacin es la coordinacin de diferentes
actividades de contribuyentes individuales, con la
finalidad de efectuar intercambios planeados con el
ambiente.
los sistemas mecnicos (caractersticas del
concepto tradicional de organizacin) y los
sistemas orgnicos (caractersticos del enfoque del
DO).
los sistemas orgnicos permiten que los participantes
tomen conciencia social, lo cual posibilita que las
organizaciones sean conscientes colectivamente de sus
destinos y de la orientacin necesaria para dirigirlas
mejor.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional expresa un modo de vida,
un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma particular de interaccin y de relacin de
determinada organizacin.

Todo este conjunto de variables debe observarse,
analizarse e interpretarse continuamente. La
cultura organizacional influye en el clima existente
en la organizacin.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El proceso de cambio organizacional comienza
cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de
establecer transformaciones en una o varias
secciones de la organizacin. Estas fuerzas
pueden ser exgenas (externas) o endgenas
(internas) a la organizacin.


CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. Las fuerzas exgenas provienen del ambiente,
como nuevas tecnologas, cambios en los valores
de la sociedad, o nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente. Estas fuerzas externas
generan la necesidad de introducir cambios en el
interior de la empresa.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

2. Las fuerzas endgenas que crean la necesidad
de cambiar las estructuras y el comportamiento,
provienen del interior de la organizacin y son
producto de la interaccin de sus participantes y de
las tensiones provocadas por la diferencia de
objetivos e intereses.

NECESIDAD DE ADAPTACIN Y CAMBIOS
PERMANENTES

El cambio organizacional no debe ser aleatorio sino planeado.
Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

1. Estructurales: afectan la estructura organizacional,
divisiones o departamentos
2. Tecnolgicos: afectan mquinas, equipos, instalaciones,
procesos empresariales, etc. La tecnologa afecta la manera
como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y
presta sus servicios.
3. De productos o servicios: afectan los resultados o las
salidas de la organizacin.
4. Culturales: cambios en las personas, en sus
comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y
necesidades.

La interaccin organizacin-ambiente
Una de las cualidades ms importantes de una
organizacin es su sensibilidad y su adaptabilidad:
su capacidad de percepcin y cambio para
adaptarse a la variacin de los estmulos externos.
Interaccin individuo-organizacin
Toda organizacin es un sistema social. El DO
hace nfasis en la interaccin ms estrecha y
democrtica entre las personas y la organizacin
para alcanzar la administracin participativa.
LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El DO parte del supuesto de que es posible que las
metas de los individuos se integren con los
objetivos de la organizacin en un plano en que el
significado del trabajo sea estimulante y gratificante
y conlleve posibilidades de desarrollo personal.
LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El DO es una actividad de cambio planeado que
involucra a la empresa como totalidad. El DO es un
programa educativo a largo plazo. En la base del
DO estn los aspectos de revitalizacin, energa,
actualizacin, activacin y renovacin de las
organizaciones.
LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los elementos esenciales en cualquier actividad de
DO son los siguientes:

1. Orientacin a largo plazo.
2. Generacin de esfuerzos para obtener mayor
eficacia de toda la organizacin y no solo de una
parte de ella.
3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnstico
y de intervencin entre los gerentes de lnea y el
consultor.

EXISTEN CUATRO CONDICIONES BSICAS PARA EL
SURGIMIENTO DEL DO.

1. Transformacin rpida e inesperada del
ambiente organizacional

2. Aumento en el tamao de las organizaciones, lo
cual impide que el volumen de las actividades
tradicionales de la organizacin sea suficiente para
sostener el crecimiento.

3. Diversificacin creciente y complejidad gradual
de la tecnologa moderna que exigen estrecha
integracin entre actividades y personas muy
especializadas y de competencias muy diferentes.


EXISTEN CUATRO CONDICIONES BSICAS PARA EL
SURGIMIENTO DEL DO.

4. Cambio en el comportamiento administrativo
debido a:
a. Un nuevo concepto de hombre, basado en un
mayor conocimiento de sus necesidades complejas
y cambiantes.
b. Un nuevo concepto de poder basado en la
colaboracin y en la razn.
c. Un nuevo concepto de valores organizacionales
basado en ideales humanstico-democrticos.


CARACTERSTICAS DEL DO
La propia definicin de DO presupone
caractersticas como las siguientes:

1. Focalizacin en toda la organizacin: es un
programa amplio que busca que todas las partes
integrantes de la organizacin estn bien
coordinadas.
2. Orientacin sistmica: se orienta a las
interacciones de las diversas partes de la
organizacin, a las relaciones laborales entre las
personas y a la estructura y los procesos
organizacionales.

CARACTERSTICAS DEL DO
3. Agente de cambio: el DO utiliza a personas que
desempean el papel de estimular y coordinar el
cambio dentro de un grupo o dentro de una
organizacin.

4. Solucin de problemas: el DO no solo analiza los
problemas en teora sino que pone nfasis en las
soluciones, focaliza los problemas reales, no los
artificiales.


CARACTERSTICAS DEL DO
5. Aprendizaje experimental: los participantes
aprenden a resolver experimentalmente en el
ambiente de entrenamiento los problemas que
deben enfrentar en el trabajo.
6. Procesos grupales: el DO se basa en procesos
grupales como debates, discusiones en grupo,
conflictos intergrupales y procedimientos de
cooperacin.
CARACTERSTICAS DEL DO
7. Retroalimentacin: el DO suministra informacin
de retorno sobre el comportamiento
y estimula a las personas a comprender las situaciones
en que se desenvuelven
y a comprender las acciones autocorrectivas ms
eficaces.

8. Orientacin situacional: el DO no es rgido ni
inmutable sino situacional, flexible y orientado
hacia la contingencia.
9. Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO
es construir mejores equipos de trabajo en la
organizacin.

EL PROCESO DEL DO
1. Recoleccin y anlisis de datos: determinacin
de los datos necesarios y los mtodos tiles para
recolectarlos dentro de la empresa.
2. Diagnstico organizacional: para identificar
preocupaciones y problemas y sus consecuencias,
establecer prioridades, metas y objetivos.
EL PROCESO DEL DO
3. Accin de intervencin: es la fase de accin
planeada en el proceso de DO que sigue a la fase
de diagnstico.
En esta fase se selecciona la intervencin ms
apropiada para solucionar un problema organizacional
particular.

4. Evaluacin: etapa final del proceso que funciona
como circuito cerrado.
El resultado de la evaluacin implica la modificacin de
los anteriores dando dinmica al propio proceso.

Estas cuatro fases pueden superponerse pues no
existe una frontera ntida entre ellas.

MODELOS DE DO

Existe una variedad de modelos de DO, cada uno
de los cuales utiliza diferentes tecnologas de
modificacin del comportamiento.
Dado que la red o malla gerencial es un ejemplo
ilustrador vale la pena describirla como modelo de
DO.
La malla gerencial es una grfica de dos entradas
compuesta de dos ejes.
El eje horizontal representa la preocupacin por la
produccin.
El eje vertical representa la preocupacin por las
personas.
MODELOS DE DO

El programa de DO se desarrolla en seis fases:

1. Seminarios de laboratorio
2. Desarrollo de equipos
3. Reuniones de confrontacin intergrupal
4. Establecimiento de los objetivos
organizacionales
5. Implementacin del modelo organizacional
mediante equipos.
6. Evaluacin de los resultados:
es decir, los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos
organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro.

OBJETIVOS DEL DO
Los principales objetivos del DO son:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los
miembros de la organizacin.
2. Aumentar la confrontacin de los problemas
empresariales y no esconderlos.
3. Crear un ambiente en que la autoridad est
basada en el conocimiento y la habilidad social.

OBJETIVOS DEL DO
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones
verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin
personal en la empresa.
6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas.
Es ms importante la cooperacin que el conflicto.
7. Incrementar la responsabilidad individual y la
responsabilidad grupal en la planeacin y la
implementacin.

GRACIAS