Administracion Estrategica

1
ESTRATEGIA COMPETITIVA
3
FORMULACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN EVALUACIN
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
EJECUCIN
(Balanced Scorecard)
La administracin estratgica es un rea de la
administracin gerencial que comprende un
conjunto de herramientas administrativas que sirven
para aproximarnos de mejor manera al futuro
4
EVOLUCIN DE LA MATERIA
CASOS
P
L
A
N
E
A
C
I
O
N

E
S
T
R
A
T
G
I
C
A

P
O
L
T
I
C
A

E
M
P
R
E
S
A
R
I
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L

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E
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R
A

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S
T
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M
A
S

E
S
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G
I
A

C
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M
P
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T
I
T
I
V
A

B
A
L
A
N
C
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D

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C
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C
A
R
D

Q
U

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G
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A
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L
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G
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A

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F
O
C
A
D
A

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L
A

O
R
G
A
N
I
Z
C
I
N

M
A
P
A
S

E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
S

2002 2004 2005
A
L
I
N
E
A
M
I
E
N
T
O

1960
1968 1980 1992 2000 1985 1996 1970
5
La administracin estratgica hoy en da cuenta con
herramientas genricas tanto para la formulacin
como para la ejecucin las cuales pueden ser
aplicadas a cualquier organizacin con fines o sin
fines de lucro.
6
ENFOQUE DE LA MATERIA
AMBIENTE EXTERNO
ENFOQUES
- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
-SISTEMICO Y DE PROCESOS
-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico
de la organizacin)
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)
Organizacin B
Organizacin C
Organizacin D
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE LA
ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
NIVEL DE ANALISIS DE
GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL (Psicologa
Industrial)
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTO C
DEPARTAMENTO A

CEO
7
Sin una descripcin sistmica de la estrategia
los ejecutivos no pueden comunicarla con
facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin
una comprensin compartida de la estrategia,
los ejecutivos no pueden generar alineacin
entorno a ella.
8
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
9
2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripcin de su formacin y fecha de inicio)
2.2 Evolucin (breve descripcin de la forma como ha llegado a ser
como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratgico siguiendo el proceso de administracin
estratgica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia
global, en el caso de que la empresa desarrolle esta ltima actividad.
Su estructura tendr los siguientes elemento
a) MISION - Definicin del negocio
- Visin (metas y objetivos)
- Valores Filosficos
10
Captulo 1
INTRODUCCIN
11
CAPITULO I
INTRODUCCION

Los cambios en los medio ambientes en las
organizaciones es cada vez ms dinmico
Las empresas requieren eliminar subjetividad
en la toma de decisiones, manteniendo una
visin de largo plazo
manejo global de una empresa. Debe
evolucionar del manejo de un departamento
funcional a otro modo de direccin: EL
MANEJ O ESTRATEGI CO DE UNA EMPRESA
12
DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA
GERENCIA ESTRATEGICA
El comportamiento operativo se encarga del
proceso interno de transformacin de recursos
que ingresan a la organizacin.
Se conoce como comportamiento estratgico al
proceso de interaccin de una empresa u
organizacin con su medio ambiente
acompaado de cambios de la organizacin
para adaptarse al mismo.
13

CAPITULO 2

TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

14
EL COMERCIO ELECTRNICO HA CAMBIADO LA
NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL
TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE
NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MS
COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SLO DOS AOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATGICAS SE
FORMARON DEL AO 2000 AL 2002.
CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.
LAS TASAS DE INTERS CAYERON A SUS NIVELES MS
BAJOS EN 50 AOS.
LA REDUCCIN DE LA ORGANIZACIN, LA
REINGIENERA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y
LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL
PANORAMA CORPORATIVO.
15
MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS
FRACASARON.
MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE
CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE
COMERCIO ELECTRNICOS Y MUCHAS EMPRESAS
RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS
DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y
DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES
QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER
TAMAO SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA
DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
16
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
El modelo industrial domin el mundo econmico durante el siglo XX.
El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite
procesar y tener informacin en cualquier momento en tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente
las fronteras comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen
un ciclo de vida ms corto.
Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas:
econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el
modelo tradicional.
17
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Tecnologa electrnica
Innovacin tecnolgica
rpida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
TECNICA
Enfoque al cliente
Mercados y abaste-
cedores cambiantes
Competencia
Internacional
Enfoque a la produccin
Mercado y abastecedores
estables
Competencia domstica
ECONOMICA
NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
AREA
Tecnologa mecnica
Innovacin tecnolgica
pronosticable por 10 aos
18
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
ms habilidades en el lugar
de trabajo. (Multi-
habilidades).
Estructura horizontal con
participacin de empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
Estructura jerrquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homognea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
Empleados considerados
como mano de obra
SOCIO
CULTURAL
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIN
19
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las
decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
necesidades del cliente
Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.
Mentalidad
Conocimiento
(Know-how)
Procesos
Prioridad
organizacional
Utilidad
Era industrial
Fabrique y Venda
Era de la Informacin
Detecte & responda
Productos
Inmerso en el
producto
Produccin en
masa
Eficiencia
Margen y volumen
Servicios
Inmerso en las
Personas y
procesos
Personalizacin
En masa
Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta
Retorno adecuado y
Ampliacin de servicios
20
En la era industrial, las estrategias se
basaban en el producto. Las empresas
tenan xito aplicando procesos de gestin
operativa eficientes e innovacin de
productos
La nueva economa ha destacado la importancia
de las relaciones con los clientes. Los procesos
de innovacin y gestin operativa siguen siendo
importantes para el xito estratgico, pero es la
evolucin de las computadoras, sobre todo el
internet y los programas de base de datos, la que
ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los
productores a los clientes.
21
CAMBIOS ECONMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIN
INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
CAUSAS DE LA INFLACIN:
Los salarios aumentan ms rpido que la productividad.

La esperanza de que la inflacin contine en el futuro.

Los aumentos salariales en una industria ejercen presin en
otras.

Los aumentos en el costo de la energa y otros servicios
pblicos.

TASAS DE INTERS

APERTURA COMERCIAL

POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

IMPUESTO
22
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado
Claridad de visin, liderazgo y direccin
nfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados medibles
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica
y dispuesta a aprender.
Rentable
23
CAPTULO 3

EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA

24
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
25
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
26

FORMULACION

DE ESTRATEGIA
EJECUCION
DE ESTRATEGIA
EVALUACION
DE ESTRATEGIA
Realizar
auditora
externa
Identificar
amenazas
Identificar
oportunidades
Fijar
misin de la
compaa
Realizar
auditora
interna
Identificar
debilidades
Identificar
fortalezas
Identificar
misin
actual
objetivos y
estrategias
Fijar
objetivos
Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Fijar
Estrategias
Fijar polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Asignar
Recursos
Medir y
evaluar
resultados

Retroalimentacin
Modelo alterno de administracin estratgica

27
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
28
*
EJECUCIN
PLANES
OPERATIVOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
8
VISIN
OBJETIVOS
ASUNTOS
ESTRATGICOS
CMO?
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACTIVIDADES
P.E
ESTRATEGIAS
4
ASIGNAR RECURSOS
5
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
6
P.O
P.O
P.O
P.O
SITUACIN
ACTUAL
1
MISIN
2
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
3
TIEMPO
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
7
EVALUACIN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACIN
CMO?
Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos,
podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo.
Abraham Lincoln
29
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIN
30
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
Cmo
Operativo?
Accin
Cmo
Especfico?
Proyecto
Cmo
General ?
Estrategia
Objetivo
Qu?
Cunto y Cundo?
31
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
32
SITUACIN
ACTUAL
MISIN
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO
VISIN

AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
HERRAMIENTA FODA
33
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DESCRITO EN LA SECCIN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE
AJUSTE DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN
DE UNA ESTRATEGIA.

EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
34
EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO.
EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

35
OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)
ASUNTOS DE
AREA
PO TICAS Y
PROGRAMAS
POLITICAS MAS GENERALES

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
36
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EMPRESA

FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
SECTOR
FINANCIERO
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIA
37
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin.
Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado
mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente
para alcanzar las metas.
38
RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIN
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
ORGANIZACIN
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
39
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el
cual es formulado por los actores clave de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratgico.
PLANEACIN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y
sistemtico de evaluar una organizacin mediante un anlisis
interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y
asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos.

40
QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopcin de curso de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea
hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-
cunstancias no previstas.

41

Estrategia
intentada

Estrategia
deliberada

Estrategia
realizada
Estrategia
emergente
Estrategia
No realizada
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
42
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de
articular una visin estratgica de la compaa y la
habilidad de motivar a los dems a participar en esa
visin.
Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes
caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con lo que
est haciendo
Mantenerse bien informado
43
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual .
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

44
CAPITULO 4
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
45
DNDE ESTOY?
DNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
(5 AOS)
1 AO
2
AOS
3
AOS
4
AOS
5
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
3
4
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION
7
8
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
TIEMPO
46
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
FORMULACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
EJECUCIN EVALUACIN
47
La mayora de las organizaciones tienen dificultades
con la ejecucin de planes
Menos del 10% de las
estrategias efectivamente
Formuladas son efectivamente
Ejecutadas
Fortune
Slo el 15% de 794 programas
revisados del Gobierno Federal
de los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados como
efectivos
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
48
Construir una competencia clave para la ejecucin de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la
ejecucin de la estrategia una competencia clave
9 de cada 10 fallan
en ejecutar
estrategias
1 de cada 10
Tiene una
Ventaja
competitiva
La brecha
de
ejecucin
49
PLANEACIN
ESTRATGICA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
RESULTADOS
EJECUCIN
ORGA-
NIZACI-
N
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
CAUSAS EXTERNAS
CAUSAS INTERNAS
REAJUSTES
ERROR
FODA
50
Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan
los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeo
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
51
PLAN
ESTRATEGICO DE
LA
UNIVERSIDAD2004 -
2009
2004
P.O
2005 2006 2007 2008 2009
P.O P.O P.O P.O P.O
Evaluacin del
plan operativo
Evaluacin del plan
ESTRATEGICO
HORIZONTE DE PLANEACION
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
52
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIN ESTRATGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
CUANTO COMPROMI SO EXISTE CON EL
PROCESO DE PLANEACIN?
QUIN SE DEBE INVOLUCRAR?
DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL
DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE
PLANEACIN?
CUNTO TIEMPO EMPLEAR?
QU INFORMACIN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
53
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE
PLANEACIN.
LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
E INVOLUCRADA.
ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN
Y LOS LUGARES.
54
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIN ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR
NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
55
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
INADECUADA PREPARACIN DE LOS
ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA
ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN.
EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIN.
INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y CONTROL.
DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
56
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS
57
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA I NTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACI DADES QUE AYUDAN A LA ORGANI ZACI ON
A CUMPLI R CON SU MI SI N ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo,
capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
58
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBI LI DADES I NTERNAS SON DEFI CI -ENCI AS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE I MPI DE A UNA
ORGANI ZACI N CUMPLI R CON SUS MANDATOS Y MI SI N. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara
misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
59
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNI DADES EXTERNAS SON FACTORES O
SI TUACI ONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANI ZACI N DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
60
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SI TUACI ONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATI VA A LA ORGANI ZACI N
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
61
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS
ASUNTOS ESTRATGICOS
UN ASUNTO ESTRATGICO ES UN AREA
FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS
MANDATOS, MISIN, PRODUCTOS O NIVEL DE
SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIN O
ADMINISTRACIN.
EL PROPSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR
Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE
ENFRENTA LA ORGANIZACIN.
LA IDENTIFICACIN DE LOS ASUNTOS
ESTRATGICOS ES EL CORAZN DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
62
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE
REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
63
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
2005

2006

2007

2008

2009

La Empresa habr
realizado la
contratacin de la
empresa esesora
para el proyecto de
implantacin del
Sistema de Gestin
de Calidad

La Empresa
alcanz la
certificacin de
los sistemas de
gestin para las
tres reas esta-
blecidas.

La Empresa
alcanz la
certificacin del
sistema de calidad
para dos nuevas
reas y man-tiene la
certifi-cacin de las
primeras reas
mejorando
continuamente el
sistema.

Metas Anuales:

64

OBJETIVO
FORALEZAS
1.
2.
3.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS
FORTALEZAS PARA
APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS
DEBILIDADES
TOMANDO VENTAJA DE
LAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.
2.
3.
ESTRATEGIA FA
APROVECHAR UNA
FORTALEZA PARA
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
ESTRATEGIA DA
MINIMIZAR LAS
DEBILIDADES Y
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
MATRIZ FODA
65

Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin
Administrativa Financiera Para
diciembre del 2007, la Empresa contar
con el diseo e implementacin de un
sistema de Gestin de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.

F1, F2,F4,F5

D1, D2, D4,
D5,D6

O

Para diciembre del
2005, culminar con el
proceso de contratacin
de una empresa asesora
para la implantacin
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

A6

66
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
Reclutamiento, se-
leccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos
Producto
Precio
Plaza
Promocin
67
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
68
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE
EXTERNO
69
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS PERSONAS
PLAN
70
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
MAYO 2005 ABRIL 2005 GERENTE
DE I&D
GERENTE DE
PRODUCCIN
PROGRAMA DE
REDUCCIN DE
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES
3
ABRIL 2005 MARZO 2005 DIRECTOR
DE INFOR-
MTICA
GERENTES DE
DEPAR-
TAMENTOS
FUNCIONALES
PROYECTO DE
ADQUISICIN DE
EQUIPOS DE
INFORMTICA
2
MAR. 2005 FEB. 2005 GERENTE
DE
RECURSO
S
HUMANOS
GERENTE DE
PRODUCCIN
PROGRAMA DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN
1
FECHA DE
APROBACIN DE
PROPUESTA
FECHA DE
PRESENTACI
N DE PRO-
PUESTAS
RESPONS
ABLE
GENERAL
RESPONSABLE
ESPECFICO
ACTIVIDAD N
71

Estrategia
De negocios
Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo,
Fabricacin
mercadotecnia,
Finanzas, recursos
humanos, etc.)
Estrategias de Operacin
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de reas funcionales)
Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.
Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades geogrficas
y de los supervisores
en un nivel inferior.
Influencia en
dos sentidos
Influencia en dos
sentidos
LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA
COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
72
SITUACIN
ACTUAL
VISIN Y
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
R
E
C
U
R
S
O
S

L
I
D
E
R
A
Z
G
O

C
O
M
P
R
O
M
I
S
O

C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
N

D
E

L
O
S

A
C
T
O
R
E
S

C
L
A
V
E

P
L
A
N

E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

E
V
A
L
U
A
C
I
N

Y

S
E
G
U
I
M
I
E
N
T
O

ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN
P
R
O
C
E
S
O
S

Y

A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

A

R
E
A
L
I
Z
A
R

PROMESAS
RESULTADOS
E
J
E
C
U
C
I
N

SITUACIN
DESEADA
73
EL NUCLEO
DE LA
EJECUCIN
SE BASA EN
TRES
PROCESOS
ESENCIALES
El proceso de las personas
El proceso de la estrategia a seguir
El proceso de las operaciones
LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo
seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del
tamao de la universidad.
74
CAPITULO 5

MISION Y METAS
75
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
76
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
77
Responde a las siguientes preguntas:
Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
MISIN
78
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fcilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin
MISIN
79

PROPSITOS DE LA MISIN
Es un indicador clave de cmo una organizacin
visualiza las exigencias de su grupo de inters.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarn las decisiones estratgicas.
Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.
80
La misin debe estar orientada al consumidor
en vez de establecer una definicin orientada
al producto.
Al definir la misin en base al cliente puede
proteger a la organizacin de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las necesidades del
transporte
81
No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer
y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
82
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los
diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la
misin.
LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE
INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
PETICIONARIOS
INTERNOS

Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Pblico en General

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos

FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la
Misin.

83
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA
S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS,
PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES.

MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLGICO Y HUMANO.

84
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON
EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS
LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON
NFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIN.
MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MS VULNERABLES
85
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que
satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estndares de
seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
86
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa
productora, exportadora y comercializadora de
especialidades nicas de confitera para Amrica
Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura,
que garantiza la fidelidad de los consumidores;
contamos con un equipo humano comprometido y
eficientes sistema de gestin que nos aseguran
una privilegiada posicin competitiva.
87
MISIN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA,
LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS
VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRI-
BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONMICO,
AMBIENTAL Y POLTICO. HACER
INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA
SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
88
INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN
FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y
EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER
INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
89
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles.
Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente.
Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier
cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misin de American Red Cross es
mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la
confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems,
as como ayudar a las personas a evitar las urgencias,
prepararse para ellas y hacerles frente.
90
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst
Nuestro xito proviene de la entrega de
brandes servicios financieros, lo cual es todo
concerniente a desarrollar y manejar
constantes relaciones y ser un lugar para
trabajar
MISIN
91
La Visin describe lo que la organizacin habr logrado
en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la
organizacin aspira a ser.

UNA VISIN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA

SIN UNA VISIN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIN

Qu es la Visin de una organizacin?
92
Con la visin, se determina llevar a la organizacin
de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Actual
Situacin
Deseada
Una visin bien elegida y una misin del negocio a
largo plazo preparan a una compaa para el futuro
93
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS PERSONAS
PLAN
94
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
95
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA
CON PROPSITOS CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA MISIN
QUE SEA POSITIVA
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de
imgenes qumicas y electrnicas.
LOS ADMI NI STRADORES NECESI TAN COMUNI CAR LA VI SI N
EN PALABRAS QUE I NDUZCAN LA ACEPTACI N DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-
TI RSE PARTE DE LA COMPA A Y CREEN UN PODEROSO
SENTI DO DEL PROPSI TO ORGANI ZACI ONAL. LA VI SI N
ESTRATGI CA EN UN LENGUAJ E ATRACTI VO, PROVOCA
EMOCI N Y ESTUSI ASMO: TI ENE UN ENORME VALOR
MOTI VACI ONAL; ELEVA LOS PENSAMI ENTOS POR ENCI MA
DE LA RUTI NA DI ARI A DEL NEGOCI O.
96
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
97
VISIN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER
BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A
NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y
AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.
VISIN DE SONY
EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN
LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A
CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD
MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
98
VISIN DE LA ESPOL(1998)
En el ao 2010 la espol habra alcanzado los macro resultados
siguientes:
Estar entre las mejores universidades de Amrica
Latina por su trabajo en docencia, investigacin y uso de
tecnologa de punta; adems, habr culminado el
Proceso de Acreditacin Internacional ante la Southern
Association of Colleges and Schools (SACS).
Los profesionales politcnicos liderarn las mejores
empresas del pas y dirigirn los ms altos organismos
pblicos;
Todos los profesores politcnicos tendrn, por lo
menos, una maestra, el 60% deber poseer ttulo de
PhD, participarn en redes temticas, sern reconocidos
por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la
sociedad acudir a ellos en busca de soluciones;
99
Los Programas de Postgrado tendrn demanda
internacional y sus docentes sern profesores titulares de la
ESPOL;
El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocern a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarn en las grandes decisiones nacionales;
La ESPOL liderar en el Ecuador la educacin a
distancia utilizando tecnologa satelital, televisin e Internet,
entre otras;
Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta
autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con
decisin para superarse acadmicamente;
La administracin politcnica se ejecutar bajo los ms
modernos principios de gestin, descentralizacin y
desconcentracin; y,
La situacin financiera institucional se sustentar en la
autogeneracin de recursos y en los rditos de los fondos
patrimoniales.
100
VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN
SUPERIOR DE AMRICA LATINA
McDonalds Corporation
La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios
de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de
desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.
Microsoft Corporation
Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en
cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de
servidores para todo tipo de clientes.
101
FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y
tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras palabras
la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la
empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye
la base para establecer su cultura corporativa.
Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es
contestando las siguientes preguntas: Como deseamos conducir la
organizacin Como deseamos tratar a los grupos de inters Que es lo
que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica
de la organizacin, son los patrones de comportamiento de la
organizacion.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
ponerlos en prctica todos los das
102
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL
103
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que ms se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia
acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample
su prestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y
de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la
verdad y el desarrollo integral del Ecuador

104
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL
LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA
CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
105
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.
LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR
LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
J OHNSON & J OHNSON
106
LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis
FODA que se ver en el prximo captulo.
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin
estratgica es resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
107
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.

108
Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio
Determinar
objetivos
Crear una
Estrategia para
el logro de los
objetivos
Implementar y
Ejecutar la
estrategia
Evaluar el
desempeo,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos
Revisar segn
Sea
necesario
Revisar segn
Sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
Reiniciar las
Tareas 1,2,3
o 4 segn sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
109
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s

a
m
p
l
i
t
u
d

Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
Qu?
cunto?
cundo?
Cmo?
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
VALORES FILOSFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
FODA
MISIN
110
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s

a
m
p
l
i
t
u
d

Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
La misin es til para definir el
negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
Futuro
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
111
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
e
n
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a
m
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t
u
d

Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
Futuro
El desarrollo de una visin
estratgica del futuro es
un requisito previo para
un liderazgo estratgico
efectivo. Un administrador
no puede tener xito como
lder de una organizacin
o como creador de una
estrategia sin haber
llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dnde
necesita dirigirse la
empresa.
112
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
El propsito del
establecimiento de
objetivos es convertir los
lineamientos
administrativos de la visin
estratgica y de la misin
estratgica del negocio en
indicadores de desempeo
especficos, algo por medio
de lo cual se pueda evaluar
el progreso de la
organizacin. resultados
sobresalientes dependen de
objetivos sobresalientes
113
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Desde una perspectiva global
de la compaa, se requieren
dos tipos muy diferentes de
criterios de desempeo: los
que se relacionan con el
desempeo financiero y
los que se relacionan con el
desempeo estratgico. El
logro de resultados
financieros aceptables es
decisivo sin ellos peligra la
aspiracin de una compaa al
logro de su visin, as como su
bienestar a largo plazo y su
supervivencia.
114
Proceso de
Planeacin
Estratgica
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Tambin se debe prestar
atencin al bienestar
estratgico de una compaa,
a su competitividad y su
posicin de negocios general
a largo plazo.
Los objetivos financieros
son los resultados tales como
aumento de las ganancias, una
utilidad aceptable sobre la
inversin, un buen flujo de
efectivo o crdito comercial.
115
Proceso de
Planeacin
Estratgica
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Los objetivos estratgicos dirigen
sus esfuerzos hacia resultados tales
como incremento de la participacin de
mercado, situarse a la delantera de los
competidores clave en la calidad del
producto, el servicio al cliente o a la
innovacin, lograr costos generales
ms bajos que los rivales, incrementar
la reputacin de la compaa con los
clientes, ejercer un liderazgo
tecnolgico, lograr una ventaja
competitiva sustentable. los objetivos
estratgicos pretenden que los
administradores no solo presenten un
buen desempeo financiero, sino que
tambin mejoren las fortalezas
competitivas de la organizacin y los
prospectos de negocios a largo plazo.
116
Proceso de
Planeacin
Estratgica
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Una compaa muy rara
vez prospera debido a
acciones repetidas de la
administracin que
alientan un mejor
desempeo a corto
plazo que a largo plazo.
117
Proceso de Planeacin
Estratgica
b
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a
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
Futuro
Cuando no existe una
estrategia corporativa, los
administradores no cuentan
con un marco de referencia
para que las diferentes
decisiones sean tomadas
de manera coherente tanto
a nivel corporativo como a
nivel de los departamentos
funcionales. Los objetivos
son los fines y la estrategia
es el medio para lograrlos.
Estrategia
118
Proceso de Planeacin
Estratgica
b
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
Futuro
Las estrategias de la
compaa conciernen al
como: cmo lograr el
crecimiento del negocio,
cmo satisfacer a los clientes,
cmo superar a la
competencia de los rivales,
cmo responder a las
condiciones cambiantes del
mercado, cmo administrar
cada parte funcional del
negocio para lograr los
objetivos estratgicos y
financieros de la organizacin
Estrategia
119
CAPTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO
120
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
121
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.

El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un
plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l
as como la complejidad de las variables existentes

El principal tema de ste captulo es que para que una empresa
tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
ambiente externo
122
El xito
competitivo
requiere
Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia
Ajustarse al ambiente
existente
Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se ajuste
a la estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
123
TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales
la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cules estn
supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difcilmente va a poder influenciar.

124
MERCADO
ORGANIZACIN
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
125
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
126
ANLISIS EXTERNO
ESTUDIO DE MERCADO SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.

MERCADO
5 FUERZAS DE PORTER.
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL SECTOR
INDUSTRIAL
SECTOR
INDUSTRIAL
ESCENARIOS PREVER EL FUTURO MACRO
AMBIENTE
HERRAMIENTAS OBJETIVO DEL
ANLISIS
NIVEL DEL
ENTORNO
127
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compaas
de productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el
anlisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico
de la competencia industrial en cualquier pas o en el
mercado internacional.
128
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende
de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin
conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de
la competencia as como su rentabilidad.
La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer
un anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organizacin durante la interaccin con el medio
ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organizacin en una industria est en encontrar una
posicin en la industria donde la organizacin se
pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda
utilizarla en su favor.
129
RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS
ESTABLECIDAS
PODER DE
NEGOCIACION DE
COMPRADORES

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
130
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
COMPETIDORES
POTENCIALES

RIVALIDAD

COMPRADORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
131
Los competidores potenciales, son
compaas que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el mercado y
generar utilidades.

COMPETIDORES POTENCIALES

132
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos
por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para
los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
I NGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de
costos unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificacin de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
pasado, servicio al cliente, etc.
133
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya
tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economas de escala:
La tecnologa patentada del producto.
Accesos favorables a materias primas
Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada
134
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:
Gran nmero de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciacin.
I ncremento en capacidad de produccin.
Costos estratgicos elevados (calidad, I &D,
promocin)
135
Altas barreras de salida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
136
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn
compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona
que la industria no pueda obtener las utilidades
deseadas. Entre ms atractivo es la relacin
precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se
ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.

137
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez

Cuando representan una real amenaza de integracin hacia
atrs.
138
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia
delante.
139
Sustitutos
Competidores
Potenciales
Compradores
Proveedores
Rivalidad
0
1
2
3
4
5
6
CINCO FUERZAS DE PORTER
140
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la
distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular. Las
diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varan de industrias fragmentadas a
consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeas, pero
ninguna est en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por
una pequea cantidad de grandes firmas
(oligopolio) o, en casos extremos, por una sola
organizacin (monopolio)

141
MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNA
DOMINANTE
OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS FIRMAS
DOMINIO COMPARTIDO
FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS NINGUNA
FIRMA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
142
Diferenciacin percibida
P
R
E
C
I
O
Monopolio
Hipercompetencia
Oligopolio
Segmentos de
Mercado
Competencia Perfecta
143
GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre s, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos estrat-
gicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa son
aquellos que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores
condiciones de competir en un grupo estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
144
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una
industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las
empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la
etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden
caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de
desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia
145
TIEMPO
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
BAJA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
D
E
M
A
N
D
A

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

146
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin . Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas
firmas, se han transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin,
por lo mismo a las empresas le es ms difcil
mantener su ventaja competitiva.
147
POLITICO Y
LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
FENMENOS
NATURALES
FENMENOS
BIOLGICOS
148
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de
crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio
y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar
una barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
149
Cules son las tendencias tecnolgicas?
-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de pre-
cios, estmulos fiscales, fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes
oficiales de desarrollo.
150
Cules son las tendencias polticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.

151
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN
ESTOS CLIENTES?
CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
152
QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR?
ACTUALES? NUEVOS?
QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS?
QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
QUINES SERN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
QU CAPACIDADES NECESITARN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER?
QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA?
QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO?
QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
153
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dlares))
19,200
19,800
13,769
13,763
18,000
10000
15000
20000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB
(%)
-7.00%
5.00%
1.00%
2.00%
-0.08
-0.06
-0.04
-0.02
0.00
0.02
0.04
0.06
1999 2000 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001
154
TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
17.50%
15.50%
15.90%
15.50%
14.50%
15.00%
15.50%
16.00%
16.50%
17.00%
17.50%
18.00%
Mar-99 DIC.-00 DIC.-01
TASAS DE INTERS PASIVAS (%)
9.40%
9.50%
7.20%
7.20%
0.06
0.08
0.1
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
155
INFLACIN ANUAL (%)
91.00%
30.00%
65.00%
18%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construccin del nuevo oleoducto
Cada del precio del
petrleo
Entrada de bancos internacionales
Sin acuerdo con el FMI Renegociacin de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas
estructurales.
Ms impuestos Efectos de estabilizacin
Debilidad de la banca
156
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado
en el anlisis. Las acciones que respaldan la
estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente
externo y de la situacin interna de la compaa. Las
dos condiciones ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(
que son la esencia del anlisis externo de una
compaa de un solo negocio).
157
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y
debilidades internas y la posicin de mercado de una
compaa. Sin una comprensin perceptiva de los
aspectos estratgicos del macroambiente y el
microambiente de una compaa, resulta difcil que
los administradores elijan un plan estratgico que se
ajuste a la industria y pueda logar una ventaja
competitiva.

158

CAPITULO 7

ANLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

159
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
160
Qu es Estrategia Competitiva ?

Es la bsqueda consciente de un plan de accin
que permita a una organizacin posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.

Michael Porter.
161
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.

162
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN

El determinante fundamental del
ndice de utilidad de una compaa es
el margen de utilidad bruta (MUB),
que es igual a la diferencia entre los
ingresos totales (IT) y los costos tota-
les (CT), dividida para los costos tota-
les.

MUB= (IT - CT) /CT

163
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
164
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
165
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados.
Estos factores son genricos en el
sentido que representan cuatro for-
mas bsicas de reduccin de costos y
de logro de diferenciacin que cual-
quier compaa puede adoptar inde-
pendientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:

166

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo
costo o de diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA
VENTAJA COMPETITIVA

CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
SUPERIOR
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN
AL CIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
REDUCCIN DE
COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
167

EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE

INNOVACIN

CALIDAD
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,
CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS
168

CALIDAD
INCREMENTADA

CONFIABILIDAD
INCREMENTADA

MAYORES
PRECIOS
MAYORES
UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA
MENORES
COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
169
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en
eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una
habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas
de una empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.

Habilidades
distintivas
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovacin
Superior
Capacidad de
aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de
formacin de ventaja competitiva
170
RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer "Know How"
tecnolgico de un proceso.

171
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organizacin de
la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma
decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de
lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades por
lo tanto son intangibles.

172
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)

Estrategias
Creacin
Formacin
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como tambin
estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y
por consiguiente aumenten su posicin competitiva a
largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la
empresa.
173

Barreras
para
la imitacin
Capacidad de
los
competidores
Dinamismo
de la
industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
174
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de
utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a
las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su
ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
175

CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
176
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
177
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este captulo se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organizacin
construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de
los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compaa, como fabricacin,
mercadotecnia, administracin de materiales,
investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.
178

MANEJO DE
MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
AMBIENTE EXTERNO
179
El valor que una compaa crea se mide por la
cantidad de compradores dispuestos a pagar por un
producto o servicio.
El proceso de creacin de valor est relacionado al
concepto llamado cadena de valor. La representacin
de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad
de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una
alta integracin interdisciplinaria.
180

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fabricacin Marketing, ventas y servicios
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
Investigacin y desarrollo
Recursos Humanos
Administracin de materiales

A
C
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V
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A
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S

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P
O
Y
O

181
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn
relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo
y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales
que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:
182
Administracin de materiales: Controla la transferencia de
materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la
adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la
distribucin fsica. La eficiencia con la que se realiza este
proceso puede disminuir el costo de creacin de valor.
Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,
productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga
la combinacin correcta de personal calificado para
desempear en forma efectiva sus actividades de creacin
de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda
la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
actividades de creacin de valor.
183
Visin de la cadena
de valor en las
organizaciones
S
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o
Presta el
servicio
Receptor de
Necesidades
Cliente Interno
Cliente
Externo
Satisfaccin
Total
Recursos
Humanos
Jurdico Infraestructura
I&D
Adm. de
materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
Finanzas
Plataforma
Operacional
(produccin)
Desarrollo de
Negocios
(Marketing)
Actividades Primarias
(Informtica)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.
184
I
N
N
O
V
A
C
I
O
N
I&D
Infraestructura
Recursos Humanos
Administracin de
materiales
Fabricacin
Marketing
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C
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C
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C
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R

A
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C
L
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E
N
T
E

Metas comunes
de valor
La cadena
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
185
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE

FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
PRODUCCIN
C
O
S
T
O

C
O
S
T
O

TIEMPO
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
186
LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL
LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA
DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.
RECURSOS HUMANOS
(1) DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
I & D
(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)
ADMINISTRACIN DE
MATERIALES
(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO
DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA.
MARKETING
(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE
EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE.
FABRICACIN
(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAA
(2) FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES.
INFRAESTRUCTURA
TAREA BSICA FUNCIN DE CREA-
CIN DE VALOR
187
ENCARGADO
DE ALMACN
ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE

CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD

ENCARGADO DE ALMACN

ORDEN DE
COMPRAS

ENCARGADO DE ALMACEN
INICIO
CONFORME

DESPACHA
MATERIALES

VERIFICA CONTRA OR-
DEN DE COMPRAS

PROVEEDOR
SI
NO
1
HAY
FALTANTE
2
SI
SI
NO

NOTIFICA QUE EL MATERIAL
NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA

1
2
ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO
AUX. DE ALMACN
INGRESA DATOS
AL SISTEMA
EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.
SI
NO
NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES
NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE
COMPRAS
IDENTIFICA Y CODI-
FICA EL MATERIAL
AUX. DE ALMACN
UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO
FIN
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
188
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del
producto en la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores
en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms
importante concepto de administracin de calidad lo encontramos
en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.
189
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compaas pueden adoptar varias medidas para la
innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y
produccin, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para
que luego se cumplan en el tiempo previsto).
190
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes
y ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado
a relaciones horizontales entre departamentos, como
se muestra en la siguiente figura.
191
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes
y ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado
a relaciones horizontales entre departamentos, como
se muestra en la siguiente figura.
192
Administrador
General
Produccin
Inv. & Des. MKT
Desarrollo
Tecnolgico
Necesidades de
los clientes
AMBIENTE ORGANIZACIN AMBIENTE

193
Operaciones
*Capacidad actual de
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura
*Programas de mantenimiento
*Capacidades de
almacenamiento de Producto
terminado.
Compras
*Requerimiento
de materiales
*Contratos con
proveedores
*Disponibilidad de
materiales
Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos
*Cambios en el diseo de productos
*Formulas y composicin de
materiales
Marketing
*Necesidades del Cliente
*Pronstico de la demanda
*Promociones
*Relanzamientos
*Nuevos Productos

Finanzas
*Costos
*KPIs
*GP Estimados.
Ventas
*Estimados
*Incentivos por productos.
PLANEACION
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
194
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)
195
Las firmas con las ms altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de
gestin necesarias de la organizacin
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado
196
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
EVOLUTIVA
PENTIUM 3
Innovacin A
PENTIUM 4
innovacin B
D
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Horas- Hombre invertidas
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva
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Horas- Hombre invertidas
Innovacin A
(KODAK)
Innovacin B
(Cmaras Digitales)
197
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
El dilema de continuar VS Reformulacin
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Tiempo
INNOVACIN B
INNOVACIN A
198
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES
EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
199
COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR
CLIENTE
DELL
FABRICACIN BAJ O PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIN
CLIENTE
DESVENTAJ AS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO
NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
VENTAJ AS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJ O DE CAJ A
MEJ ORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovacin disruptiva
200
Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja
de lo que mucha gente requiere) o no atendida en
absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podran ser percibidos como de menor desempeo, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
201
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta
202
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo
Recursos Finacieros
Inventarios
Activos
TECNOLIGA ECONMICAS

SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS

Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial

INFRAESTRUCTURA
HUMANAS
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
203

CAPITULO 9

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

204
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
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r
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m
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Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
205
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del
producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas)
En el diseo de cualquier estrategia existe una
propuesta de valor nica: un conjunto de
necesidades que una empresa puede satisfacer para
los clientes que ha escogido y que otros no pueden
satisfacer.
206
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genricas competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin

Estas estrategias se llaman genricas porque
todos los negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son compaas
manufactureras, de servicios con o sin fines de
lucro.

207
El lder en costos escoge un nivel bajo
de diferenciacin de productos. El lder en costo
tambin ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin
del producto, so pena de perder mercado.

Estrategia de liderazgo en costos
208
Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciacin del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.
209
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de
concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un
grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geogrficamente por
tipo de cliente o por segmento de la lnea de
productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentracin proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vaco en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.
210
BAJO COSTO
EN UN MERCADO
AMPLIO
BAJO COSTO EN UN
NICHO O SEGMENTO
DE MERCADO
DIFERENCIACION EN
UN NICHO O
SEGMENTO DE
MERCADO
DIFERENCIACIN
EN UN MERCADO
AMPLIO
TAMAO DE
MERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIN
MERCADO
AMPLIO
MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
211
Cualquier tipo de
habilidad dis-
tintivas
Investigacin y
desarrollo, ventas y
marketing
Fabricacin y
administracin
de materiales
Habilidades
Distintivas
Muy alta
(uno o pocos seg-
mentos)
Alta
( mercado amplio)
Bajo
(mercado
masivo)
Segmentacin
Del mercado
Baja a alta
(precio o exclu-
sividad)
Alta
(principalmente
por la
exclusividad)
Bajo
(principalmente
por precios)
Diferenciacin
del producto
Concentracin Diferenciacin Liderazgo en
Costos
SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

212
Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un
objetivo estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con
el cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CONCENTRACIN
Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una
fuerte coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico
DIFERENCIACION
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
LIDERAZGO EN
BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIA
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL
DE NEGOCOS

213
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la
estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.-
Relacionada con la participacin en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de
ciclo de vida de la industria.

Retorno completo,
liquidacin o desistimiento
Concentracin en el
mercado, cosecha o
reduccin de activos
De decadencia
Cosecha o liquida-
cin/desistimiento
Sostener y mantener o
generar utilidades
De madurez
Concentracin en el
mercado o cosecha/
liquidacin
Aumento en la
participacin
De recesin
Concentracin en el
mercado
Crecimiento De crecimiento
Formacin de la
participacin
Formacin de la
participacin
Embrionaria
Posicin Competitiva
dbil
Posicin Competitiva
fuerte
Etapa del ciclo de vida
de la Industria
214
QUE ES ESTRATEGIA?
la determinacin de las metas y objetivos bsicos
a largo plazo en una empresa, junto con la
adopcin de cursos de accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr stos propsitos.
( A. chandler, 1962, harvard university)
definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
la estrategia es ms de lo que una empresa intenta
o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a
cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
215
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD
UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO
SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL
DE IMITAR POR LOS RIVALES.
ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES
DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS
RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
216
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
TECNOLOGA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
TECNOLOGA DE UNA ORGANIZACIN
217
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA,
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
TECNOLOGIA
TAMAO
218
DIRECCIN
ADMINISTRACIN OPERACIONES FINANZAS
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa
de actividades, sistemas de medicin,
sistemas de recompensa y sistemas de
seleccin y desarrollo, liderazgo, cadena
de valor , cultura organizacional.
Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Personas
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones, etc.
DISEO DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
219
EL SI STEMA DE ACTI VI DADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de
participacin de
los empleados
en las acciones
Gran utilizacin de
la flota area
Flota area
estandarizada
(Boeing 737)
Southwest la
aerolnea
econmica
Contratos
sindicales
flexibles
Precios de
pasajes muy
bajos
Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Sin
transferenci
a de
equipaje
Sin conexiones a
otras aerolneas
Uso limitado
de agentes de
viaje

Operaciones
de embarque
y
desembarqu
e de 15
minutos
Salidas frecuentes
y confiables
No hay
Asientos
numerados
No hay
comidas

Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo
Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves
Servicio a
pasajeros
limitado

Mquinas
automticas
para venta de
pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
220
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta
de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante
la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la
organizacin puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organizacin,
independientemente de su tamao, es la alineacin de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
221
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el
objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la
proposicin de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes
como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca,
tambin debe describir cmo alcanzarlos.
222
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERPECTIVA
DEL CLIENTE

ESTRATEGIA
VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
MAPA ESTRATGICO
223
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de
mando integral) como herramienta de
ejecucin de la estrategia
224
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral)
como herramienta de ejecucin de la estrategia
El BSC establece el marco para describir estrategias
destinadas a crear valor.
La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya
diseada y formulada en la etapa de formulacin de la
estrategia en el proceso de administracin estratgica. A
partir de sta base, se desarrolla el marco general para
describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se
llama Mapa Estratgico, el cual representa una
estructura lgica y completa para describir una estrategia.
Proporciona las bases para disear un cuadro de mando
integral y es la segunda herramienta del BSC y representa
la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de
la estrategia.
225
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC
1. EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual
para integrar los objetivos y estrategia de la empresa
en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard.
Los mapas estratgicos proporcionan los cimientos
para construir los cuadros de mando integrales
vinculados a la estrategia de una organizacin.
2. LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO)
Sirve para monitorear a travs de indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas,
por medio de inductores y planes de accin
3. ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan
estratgico y el cuadro de mando para tener en
tiempo real la informacin que permita a los
miembros de la alta direccin la toma oportuna de
decisiones.

226
EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Movilizar el cambio a travs
del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia a
Trminos operacionales
Alinear la organizacin a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
Luego de que la estrategia es
formulada, el proceso de
ejecucin de la estrategia
contiene los siguientes
pasos:
227
EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
1. Los lderes conducen
la ejecucin de la
estrategia.
2. Los ejecutivos dan
lugar para el cambio.
3. Existe una estrategia
bien articulada.
4. Los lderes refuerzan
las prioridades
estratgicas.
5. Se establece la oficina
de la administracin
de la estrategia.

1.-Movilizar el cambio a travs
Traducir la estrategia a
estrategia
Trabajo de todos
proceso continuo
228
EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC
1. Traducir la estrategia a
un mapa estratgico
2. La estrategia descrita en
el Balanced Scorecard
3. Objetivos identificados
para todas las medidas.
4. Iniciativas estratgicas
racionalizadas.
5. Responsabilidades
asignadas.
estrategia
Trabajo de todos
proceso continuo
229
1. Defina los temas
estratgicos de la
empresa
2. Los cuadros de
mando guan a los
proveedores y/o
clientes
3. Los cuadros de
mando alinean a la
Junta de Directores
estrategia
Trabajo de todos
proceso continuo
230
1. Crear compromiso con
la estrategia
2. Metas personales
alineadas
3. Incentivos personales
alineados
4. Desarrollo de
competencias alineados
estrategia
Trabajo de todos
proceso continuo
231
Administracin de recursos y
Capacidades
El presupuesto est vinculado a la
estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS
vinculado a la estrategia
El portafolio de iniciativas
estratgicas vinculadas a los
asuntos estratgicos
Mejora de procesos vinculados a la
estrategia.
Compartir las mejores prcticas
adoptadas
Administracin de procesos clave
Aprendizaje y control
Estrategia revisada y adaptada
regularmente
Estrategia de datos y guas analticas
estrategia
Trabajo de todos
proceso continuo
232
El BSC, integra los indicadores financieros y
recursos tangibles con los indicadores
intangibles de la organizacin en una
perspectiva futura y contemplan la actuacin
de la organizacin desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la
de los procesos internos, y la de los
recursos y capacidades. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura
necesaria para el BSC como se muestra en la
siguiente figura.

PERSPECTIVAS DEL BSC
233
CAPITAL ORGANIZACIONAL
los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos?
CAPITAL HUMANO
cmo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
cules son las expectativas de nuestros accionistas
con respecto al desempeo financiero y la visin de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros,
cul es nuestra propuesta de valor para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
cmo creamos valor para nuestros clientes?
en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes?
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
234
LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la mxima
definicin del xito de una empresa. El desempeo financiero
como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una
empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn
contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos
financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los
rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la
generacin del flujo de caja etc. Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las
medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de
relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del
desempeo financiero.
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor
para los segmentos de terminados de clientes y de mercado
donde se va a competir. Evala las necesidades de los clientes,
como su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin
indicadores de valor entregado que la empresa aporta los
clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega
puntual o una entrega de productos y servicios innovadores.
Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento
central de la estrategia.
235
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica
los procesos crticos internos en los que la organizacin debe
ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los
clientes y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas
Las medidas de los procesos internos se centran en los
procesos internos que tendrn el mayor impacto en la
satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos
financieros de una organizacin.
LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
(APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una
organizacin proceden de tres fuentes principales: Las
personas, los sistemas y procedimientos de la organizacin.
Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos
del BSC sern vinculados a la capacitacin de los empleados,
a potenciar los sistemas y tecnologas de
236
la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas
de la organizacin. Las medidas basadas en los
empleados incluyen indicadores como satisfaccin,
retencin, entrenamientos y habilidades de los
empleados. Las capacidades de los sistemas de
informacin pueden medirse a travs de la
disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e
importante sobre los clientes y los procesos internos.
Los procedimientos de la organizacin pueden
examinar la coherencia de los incentivos a los
empleados con los factores de xito general de la
organizacin, los procesos crticos internos y basados
en los clientes.
Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los
recursos y capacidades se organizan en tres categoras:

237
CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades,
competencias y conocimientos requerida para apoyar la
estrategia.
CAPITAL DE LA INFORMACIN La disponibilidad de
sistemas de informacin, redes e infraestructura
requeridos para respaldar la estrategia.
CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la
empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio
que hace falta para ejecutar la estrategia
238
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la
visin, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios
de la organizacin.
El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia
a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los
indicadores representan un equilibrio entre los indicadores
para los accionistas y clientes y los indicadores de los
procesos crticos internos y los indicadores de los recursos
y capacidades.
El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un
mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia,
no para la formulacin de la misma. El BSC proporciona
un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos,
medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la
puesta en prctica de esa estrategia durante su
implementacin.
El BSC pone nfasis en los indicadores financieros y no
financieros que deben formar parte del sistema de
informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin.
239
Crear ms valor para los accionistas
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos
Nuevas fuentes
de ingreso
Aumentar el valor
Del cliente
Mejorar la
estructura de costos
Utilizacin de
activos
Creacin del mapa estratgico desde la perspectiva financiera
Las empresas tiene dos estrategias bsicas internas
para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento
y la productividad
E
C I CSC
240
CAPITAL HUMANO
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN
Visin y
Misin
Objetivos
Estrategia
Estrategia de
productividad
EFICIENCIA
CALIDAD INNOVACIN CSC
Estrategia de
crecimiento
241
RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS
DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
PRESUPUESTO
GENERAL
$
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE EFICIENCIA
Se logran resultados
En el mediano y largo
plazo
Se logran resultados
En el corto plazo
242
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando
permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo
El cuadro de mando integral proporciona una
estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la
estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los
empleados sobre los causantes del xito actual y
futuro de la organizacin. Sirve tambin para
coordinar y alinear las iniciativas individuales de los
diferentes departamentos de la organizacin a fin de
conseguir un objetivo comn.
El BSC es una representacin de la visin compartida
de la organizacin. Los objetivos e indicadores del
cuadro de mando integral aclaran y comunican esta
visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. El
BSC tambin vincula los logros individuales con los
objetivos de la organizacin. El modelo de visin
compartida, estructurado alrededor del BSC,
proporciona el primer elemento para un proceso de
formacin estratgica.
243
EL MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico adems de integrar los objetivos y
estrategia del plan estratgico, indica las relaciones de
causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la
perspectiva del cliente y financiera con un desempeo
sobresaliente en los procesos internos fundamentales:
gestin de operaciones, gestin de clientes, innovacin y
procesos reguladores sociales.
Estos procesos crticos crean y entregan la propuesta de
valor de la organizacin a los clientes objetivo y tambin
promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la
organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa
estratgico identifica las capacidades especficas en los
activos intangibles de la organizacin: capital humano,
capital de informacin y capital organizacional, que se
requieren para obtener un desempeo excepcional en los
procesos internos crticos.

244
El proceso de construir el cuadro de mando integral
comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo
la estrategia desde la perspectiva de accionistas y
clientes
245
DEFINICIN DE LAS RELACIONES
CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA
VISIN Y ESTRATEGIA
INICI. MET. IND. OBJ Si tenemos
xito
Cmo nos
vern
Nuestros
Accionistas?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
INICI. MET. IND. OBJ
Para alcanzar
mi visin
cmo deben
Verme mis
Clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
INICI. MET. IND. OBJ
Para satisfacer
A mis clientes
en qu proce
sos debemos
Destacar?
INICI. MET. IND. OBJ Para alcanzar
Mi visin que
Recursos y
Capacidades
Debo
desarrollar?
PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.
Cules son los objetivos financieros
de crecimiento y productividad
Para alcanzar la visin, Con
qu estrategia voy a
competir?
Quines son los clientes escogidos que generarn
crecimientos de ingresos y una mezcla ms rentable
de productos y servicios?
Cul es la propuesta de valor para los clientes?
Diseo de productos, desarrollo de
mercados, ventas, servicios,
operaciones y logstica
Qu infraestructura de la organizacin, habilidades,
capacidades, conocimientos de los empleados, la
tecnologa que usan y el clima en el que trabajan
246
EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO

+ +

Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Define los activos
Intangibles alineados e
integrados para crear
valor

Perspectiva de los
procesos internos
Procesos de creacin
De valor, define los
Procesos que
Transformarn los activos
Intangibles en resultados
Financieros y para
clientes

Perspectiva financiera
Define la cadena lgica por
La que los activos
Intangibles se transformarn
En valor tangible
Perspectiva del cliente
Aclara la condiciones que
Crearn valor para el
cliente

Capital Humano
Capital de la
informacin
Capital Organizacional
Gestionar
operaciones
Gestionar
clientes
Gestionar
innovacin
Gestionar
procesos
Reguladores
Y sociales
Atributos producto/servicio
precio calidad tiempo Asociacin Marca
Relacin Imagen
Productividad
Valor a largo plazo
Para los accionistas
Crecimiento de ingresos
247
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de
valor para una empresa
Si tenemos xito, Cmo nos vern
nuestros accionistas?
Para satisfacer a nuestros clientes,
En qu procesos debemos
destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestra visin, Cmo
debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestra visin Cmo
debe aprender y mejorar nuestra
organizacin?
PERSPECTIVA DE LOS
VISION MISION
ESTRATEGIA
248
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor
para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
La misin de estas organizaciones, igual que en el
modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las
necesidades de sus clientes objetivo o grupos de
inters.
La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido
una consideracin ms cuidadosa de los clientes. Los
grupos de inters externos (clientes), pueden ser
elevados a la parte ms alta de los mapas estratgicos
de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva
la prestacin efectiva de servicios a los clientes explica
la existencia de la mayora de las organizaciones
pblicas y no lucrativas.
La perspectiva financiera tambin puede aparecer en la
parte superior de los mapas estratgicos, prxima a
perspectiva del cliente, para sealar la importancia de
satisfacer a los donantes y ciudadanos que
proporcionan los fondos para los servicios que presta la
organizacin.
249
Si tenemos xito
Cmo nos vern
nuestros
contribuyentes o
donantes?
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Para satisfacer a nuestros
clientes donantes financieros,
En que procesos debemos
destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestra
visin, Cmo debemos
presentarnos ante nuestros
clientes y grupos de
inters?
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Para alcanzar nuestra visin,
Cmo debe aprender y
mejorar nuestra organizacin?
PERSPECTIVA DE LOS
VISION MISION
ESTRATEGIA
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor
para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
250
MISIN
por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de accin
PROCESOS
Qu necesitamos hacer?
PERSONAS
Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo
RESULTADOS ESTRATGICOS
Clientes
satisfechos
Accionistas
satisfechos
Procesos eficientes
Y eficaces
Colaboradores
Motivados y
capacitados
El BSC es un proceso
Continuo que describe
lo que es el valor y
Cmo se crea
251
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
La estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar
las cuatro perspectivas de un BSC.

El BSC es ms que un conjunto de indicadores o factores
clave de xito. Las mltiples medidas que se encuentran en
un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido
deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas,
que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.

Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la
empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital
empleado, las relaciones causa y efecto entre las
perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente
figura:
252
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Mantener el rendimiento
Sobre el capital
empleado
Mantener la fidelidad
Del cliente
Entrega puntual
de pedidos
Mejorar la calidad
del proceso
Reducir el tiempo
de los procesos
operativos
Entrenando y mejorando
las habilidades de los
empleados
El inductor de ste resultado
puede ser
cmo conseguir la organizacin
La fidelidad de los clientes?
En qu procesos internos debe
sobresalir la empresa?
De qu forma se puede mejorar
La calidad y reducir los tiempos de
Los procesos?
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC
253
Los mapas estratgicos y los cuadros de mando
proporcionan los vnculos y los indicadores de las
relaciones causa-efecto en una organizacin.
El cuadro de mando integral permite que los recursos y
capacidades ya existentes en la organizacin se
combinen para crear valor a largo plazo.
Los vnculos medidos de las relaciones causa-efecto en
los mapas estratgicos muestran la transformacin de
los activos intangibles en resultados tangibles
(financieros). Los activos intangibles, generalmente no
tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de
formar parte de estrategias coherentes y vinculadas
entre si.
La propuesta de valor describe el contexto en que unos
activos intangibles como por ejemplo empleados con
formacin y motivados y servicio de informacin al
cliente, se transforman en resultados tangibles como
retencin de los clientes, ingresos por nuevos
productos y servicios o algn otro beneficio.
254
El mapa estratgico y su correspondiente programa de
medicin del cuadro de mando integral proporcionan una
herramienta para describir cmo crear valor para el
accionista a partir de activos intangibles. Los mapas
estratgicos y los cuadro de mando constituyen la
tecnologa que permite medir la gestin en una economa
basada en el conocimiento.
Al traducir su estrategia a la arquitectura lgica de un
mapa estratgico y un cuadro de mando integral, las
organizaciones crean una referencia comn y
comprensible para la totalidad de sus departamentos y
empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el
trabajo diario de todos
El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades
sobre qu procesos son mas vitales para la estrategia.
Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de
forma coordinada en toda la organizacin para asegurarse
que el todo exceda a la suma de las partes.
Con el cuadro de mando integral los directivos pueden
medir de qu manera las unidades funcionales crean valor
para los clientes actuales y futuros.
255
El cuadro de mando no intenta valorar los activos
intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades
que no son dinero (dlares). De este modo, el cuadro de
mando integral puede usar mapas estratgicos y
relaciones de causa-efecto para describir la forma en que
los activos intangibles se movilizan y combinan con otros
activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar
proporciones de valor vlidas para el cliente y los
resultados financieros deseados.
En la economa del conocimiento de hoy, el valor
sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de
activos intangibles, como las habilidades y conocimientos
de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que
respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus
clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta
la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras.
256
Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa
rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados
financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los
activos intangibles afectan a los resultados financieros a
travs de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos
o tres etapas intermedias, por ejemplo:
Las inversiones en formacin de personal llevan a
mejoras en la calidad del servicio
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor
satisfaccin del cliente
Una mayor satisfaccin del cliente lleva a una mayor
fidelidad del cliente
Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos
y mrgenes
257
El Cuadro de Mando Integral establece un gran nfasis en los
resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las
medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con
los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al
mantener las mediciones financieras como resultados ltimos,
tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de
las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.
Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia,
los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para
aquellos clientes escogidos como objetivo que, segn la hiptesis
de la estrategia, aprecian ms la proposicin de valor elegida por
la empresa.
EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC
258
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son
suficientes?
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son
bsicas para una organizacin, pero dependiendo del
sector y de la estrategia de la organizacin, puede
necesitarse una o mas perspectivas adicionales.
Por ejemplo el BSC considera explcitamente los intereses
de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los
intereses de algn grupo de inters son vitales para el
xito de la estrategia de la organizacin, pueden ser
incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la
perspectiva de los procesos internos de la organizacin.
Los resultados y los inductores de la actuacin del cuadro
de mando deben medir esos factores que crean una
ventaja competitiva y unos avances significativos para la
organizacin en la cadena de vinculaciones que agregan
valor y apoyan a la estrategia de la organizacin.
259
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS EN EL BSC
Los procesos crticos o reas claves de la
empresa para efectos de formular e
implementar el plan estratgico y la
estrategia, a menudo se organizan como
temas o asuntos estratgicos. Los temas
estratgicos permiten que las
organizaciones se concentren en las
acciones y proporcionen una estructura de
rendicin de cuentas.
Los mapas estratgicos del BSC muestran
las relaciones de causa- efecto de las formas
en que los temas estratgicos impulsan
mejores resultados financieros y con los
clientes.
260
Los temas estratgicos son los
bloques de construccin alrededor de
los cuales tiene lugar la ejecucin de la
estrategia como se muestra en la
siguiente figura.
261
G
E
S
T
I
N

D
E

O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S

G
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S
A
B
I
L
I
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A
D

S
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C
I
A
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RECURSOS HUMANOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA
V
E
N
T
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F
S
I
C
A

PRODUCTOS,
SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
DIFERENCIACIN
O BAJO COSTO
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
cliente
Estrategia genrica de la empresa
M
A
P
A

E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

D
E

L
A

E
M
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R
E
S
A

262
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Temas estratgicos de una empresa qumica
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
A
u
m
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c
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a

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p
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a
t
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v
a

S
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r

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n

b
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n

c
i
u
d
a
d
a
n
o

e
m
p
r
e
s
a
r
i
a
l

263
Las necesidades
Del cliente estn
satisfechas
Las necesidades
Del cliente han
sido identificadas
Desarrollar Hacer mercado Disear Servicio
Cadena de valor de las actividades primarias
Innovacin Operaciones
Tiempo que se tarda
En llegar al mercado
Cadena de suministro
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovacin
Diseo del producto
Desarrollo del producto
Procesos operativos
Fabricacin
Marketing
Servicios

264
Las necesidades
Del cliente estn
satisfechas
Las necesidades
del cliente han
sido
identificadas
Desarrollar
El producto
Determinar
Los canales
Comercializar y
Vender los seg-
Mentos rentables
Investigar el
mercado
Distribucin
Y servicio
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados
con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
Proceso de innovacin Proceso operativo
Proceso de
Servicio
Post-venta
Desarrollo
De relaciones
Gestionar el negocio
Temas
estratgicos
Seleccionar
Los segmen-
Tos rentables
Alinear al
Cliente con el
canal
Calidad del
servicio
Venta cruzada
Indicadores
Crticos de
xito
Rentabilidad
Por segmento
% de ingresos
procedente de
Los nuevos
segmentos

Satisfaccin del
cliente
Contactos de
Ventas por
vendedor
Nuevos ingresos
por vendedor
265
G
E
S
T
I
N

U
N
I
V
E
R
S
I
T
A
R
I
A

F
O
R
M
A
C
I
N

D
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R
.

H
H
.

I
N
V
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G
A
C
I
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I
N
T
E
R
A
C
C
I
N

S
O
C
I
A
L

RECURSOS HUMANOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
G
E
S
T
I
N

A
C
A
D
M
I
C
A

G
E
S
T
I
N

C
I
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N
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F
I
C
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C
.

G
E
S
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N

D
E

L
A
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C
S

V
I
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C
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L
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C
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C
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N

L
A

C
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L
E
C
T
I
V
I
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G
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S
T
I
N

A
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M
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F
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C
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A

B
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L
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T
C
N
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C
O

D
E
S
A
R
R
O
L
L
O

I
N
F
.

F
S
I
C
A

PRODUCTOS,
SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
DIFERENCIACIN
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de los
Grupos de inters
Estrategia genrica de la ESPOL
M
A
P
A

E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

D
E

L
A

E
S
P
O
L

266
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIN CAPITAL HUMANO
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS
CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
Habilidades
Capacitacin
Conocimientos

Sistemas
Bases de datos
Redes
Cultura
Liderazgo
Trabajo en equipo
Alineacin
Propuesta de valor para los clientes
Precio
Calidad
seleccin
servicio Asociacin
Atributos producto/servicio
Mejorar la estructura
de costos
Aumentar la
utilizacin de activos
Mejorar el valor
De los clientes
Estrategia de
crecimiento
Perspectiva de
los procesos
internos
Procesos que mejoran
El valor del cliente
Procesos de gestin
de clientes
Procesos que crean
Nuevos productos y
servicios
Procesos de
innovacin
Procesos que producen
Y entregan productos
Y servicios
Procesos de gestin
de operaciones
Procesos que mejoran
Comunidades y el
Medio ambiente
Procesos reguladores y
sociales
Ampliar las
oportunidades
de ingresos
Objetivos - Estrategia
Valor a corto y largo plazo para los accionistas
Estrategia de
productividad
267
EL SI STEMA DE ACTI VI DADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de
participacin de
los empleados
en las acciones
Gran utilizacin de
la flota area
Flota area
estandarizada
(Boeing 737)
Southwest la
aerolnea
econmica
Contratos
sindicales
flexibles
Precios de
pasajes muy
bajos
Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Sin
transferenci
a de
equipaje
Sin conexiones a
otras aerolneas
Uso limitado
de agentes de
viaje

Operaciones
de embarque
y
desembarqu
e de 15
minutos
Salidas frecuentes
y confiables
No hay
Asientos
numerados
No hay
comidas

Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo
Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves
Servicio a
pasajeros
limitado

Mquinas
automticas
para venta de
pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
268
CAPITAL HUMANO
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
A nivel de
negocios
Concentracin bajo costo
Eficiencia Servicio al cliente Innovacin Calidad
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Precio pasajes muy bajos
Un solo tipo de avin
Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias
y aeropuertos secundarios trayectos breves
Mejorar estructura
De costos
Mejorar utilizacin
De activos
Gran utilizacin
De la flota area
Servicio de pasajeros limitado
No hay
comidas
No hay asientos numerados

Sin transferencia
De equipaje
Uso limitado de
Agentes de viaje
Mquinas automticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero
Para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas compensaciones
a los empleados
10% de las acciones
Para los empleados
Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos
MAPA
ESTRATGICO
SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin transferencia
De equipaje
269
Mapa estratgico
Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos
Rentabilidad
Aumentar
ingresos

Atraer y
retener
clientes
Servicio
puntual
Precio bajo

Rpida
rotacin en
tierra

Desarrollar
habilidades
especiales
Precios
Ms bajos
Rpida rotacin
En tierra
Personal
De rampa
De acceso
Servicio
puntual
Atraer y retener
Mas clientes
Uso efectivo
de aviones
Aumentar
Ingresos
Utilidades
Perspectiva
financiera
Perspectiva
Del cliente
Perspectiva
De los procesos
internos
Perspectiva
De los recursos
Y capacidades
Cuadro de mando
Indicador Meta
Ingresos por
asiento
Costo de alquiler
De aviones
20%

5%
Nmero de
pasajeros
que repiten
Nmero de
pasajeros
Record de
llegadas en hora
Percepcin dada
por los clientes
70%

12%

95%

90%
Tiempo en tierra
Puntualidad de
salidas
30 minutos
95%
Disponibilidad del
personal para el
trabajo estratgico
De 70% a
100% en 3
aos
Plan de accin
Iniciativa
(Acciones)
Presupue
sto
Ingresos por
asiento
Costo de
alquiler
de aviones
$$$

$$$
Nmero de
pasajeros que
repiten
Nmero de
pasajeros
Record de
llegadas en
hora
Percepcin
dada por los
clientes
$$$

$$$

$$$
$$$
Optimizacin
de tiempos de
ciclo
$$$
Capacitacin
del personal en
tierra
$$$
PRESUPUESTO TOTAL $$$$
MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
270
FORMATO DE CUADRO DE MANDO
perspectiva Asunto
Estratgi
co
Objetivo
Estratgico
Objetivo
operativo
Indicadores Responsables Fecha de
Cumplimi
ento
Recursos Valoracin
del avance
Cliente

Procesos
internos

Recursos y
capaidades

271
ASUNTO ESTRATGICO:
Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin
Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratgico
272
VINCULACIN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL
CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratgico
Cuadro de mando
Presupuesto
Operaciones
Output
(resultados
Input
(recursos)
Traducir la
Estrategia
Enlazar la
estrategia al
presupuesto
Ejecutar
Evaluar
resultados
Actualizar
La
estrategia
273

PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIN DEL CIB
274
PROCESOS INTERNOS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes y
profesores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes y profesores

Centros de investigacin

Cartera de servicios
para egresados y
empresarios

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
redes universitarias

P. I.
Estudiantes y
profesores
investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
de RR.SS
para
Proyectos RR.SS.

MISIN
Proyectos
Se RR.SS.
275
RECURSOS HUMANOS
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
EFICIENCIA CRECIMIENTO
R
Y
C
F
C
investigadores
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores

CARTERA DE
SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES,
EGRESADOS Y
PROFESORES

para
Centros de
investigacin
SOPORTES DE
INFORMACIN PARA
INVESTIGADORES

ENLACES DE
APOYO PARA
INVESTIGACIONES

para profesionales
politcnicos y
empresarios
VIDEOTECA-
AUDITORIO
LABORATORIOS
INFORMATICOS
POLIMTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y
EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
para
biblioteca virtual
orientacin
bibliotecas
seccionales

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Estudiantes y
profesores
investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
Con RR.SS
ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y
JVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION
ENTRE BASES DE DATOS
DIGITALES A TEXTO
COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
CENTROS DE INFORMACION
DE UNIVERSIDADES Y
ESCUELAS POLITCNICA DEL
LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIN DEL CIB
276
RECURSOS HUMANOS
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas
R
Y
C
F
C
investigadores

CARTERA DE
SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES,
EGRESADOS Y
PROFESORES

para
Centros de
investigacin
SOPORTES DE
INFORMACIN PARA
INVESTIGADORES

ENLACES DE
APOYO PARA
INVESTIGACIONES

para profesionales
politcnicos y
empresarios
VIDEOTECA-
AUDITORIO
LABORATORIOS
INFORMATICOS
POLIMTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y
EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
para
biblioteca virtual
orientacin
bibliotecas
seccionales

P. I.
Estudiantes y
profesores
investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
Con RR.SS
ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y
JVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION
ENTRE BASES DE DATOS
DIGITALES A TEXTO
COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
CENTROS DE INFORMACION
DE UNIVERSIDADES Y
ESCUELAS POLITCNICA DEL
LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIN DEL
CIB
277
RECURSOS HUMANOS
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
R
Y
C
F
C
investigadores
para
politcnicos y
profesores

para
Centros de
investigacin
para profesionales
politcnicos y
empresarios
para
P. I.
Proyectos
Con RR.SS
ProyectosRR.SS.
MISIN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificacin
ISO-9001-2000
278
RECURSOS HUMANOS
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
R
Y
C
F
C
investigadores
paraCentros de
investigacin
profesionales politcnicos y
empresarios
pararedes universitarias
P. I.
Proyectos
Con RR.SS
para Proyectos RR.SS.
MISIN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnolgica
Mejorar los procesos
tecnolgicos
279
RECURSOS HUMANOS
R
Y
C
F
C
P. I.
MISIN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS
Elaborar plan de capaciacin
En atencin al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
280
RECURSOS HUMANOS
R
Y
C
F
C
P. I.
MISIN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capaciacin
personal
Liderazgo
Estrategia y poltica
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
281
RECURSOS HUMANOS
R

Y

C
F
C
P
I
MISIN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
personal
Liderazgo
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
282
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008
Objetivos estratgicos
Indicadores
Estratgicos
Metas Iniciativas estratgicas Presupuesto
Financiera Optimizar los procesos
internos
Ampliar los servicios a
empresarios y profesionales
politcnicos
$$$$
Del Cliente Entregar servicios de calidad y
oportunos
Incrementar relaciones con
los empresarios y profesionales
politcnicos
Crear base de datos
de empresarios y prof.
politcnicos

De los
Procesos
Internos
Lograr excelencia operacional Levantar mapa de
procesos
Elaborar manual de
procesos
Lograr certificacin
ISO9001-2000

Tecnologas
de la
Informacin
Modernizar las TICS
Mejorar los procesos
tecnolgicos
Elaborar proyecto para
instalar banda ancha
$$$$$
Capital
Humano
del CIB
Desarrollar plan de incentivos
Elaborar plan de
capacitacin para el
personal de las TICS

Capital
Organizacion
al
Desarrollar una cultura de
trabajo en equipo y
mejoramiento continuo

Infraestructu
ra Fsica
del CIB

283
RECURSOS HUMANOS
VISIN DEL CIB
PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA
PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA
R

Y

C
F
C
P
I
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
personal
Liderazgo
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
284
285
Lo que no se puede medir, no se puede
evaluar, lo que no se puede evaluar, no
se puede controlar y lo que no se puede
controlar, no se puede mejorar.

Mxima estadounidense

286
El mapa estratgico proporciona la
representacin grfica para integrar los
objetivos de la empresa en las cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades

El mapa estratgico proporciona el eslabn
entre la formulacin de la estrategia y su
ejecucin
287
Los mapas estratgicos proporcionan una foto
esttica de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo
para los logros, as como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratgico se
convierta en una representacin dinmica de la
creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la
perspectiva financiera, con objetivos de creacin
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
288
MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS
Gobierno
Economa
Tecnologa
Socioculturales
Globalizacin
Fuerzas competitivas
Estructura
competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de
Vida Industrial

INDUSTRIA
ESTUDIO DE
MERCADO
Necesidades del
cliente
Grupo de clientes
Habilidades
distintivas
MERCADO
Leyes
DESIGNACION
DE LOS
ACTORES
CLAVES
MISION
VISION
VALORES
FILOSFICOS
FORMULACION
PLAN
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACTIVIDADES
FACTORES
CRITICOS DE
EXITO
EVALUACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS
ANLISIS
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCT
URA
SISTEMA DE
INFORMACION
CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES
DE NEGOCIOS Y
FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
DESEMPEO
INDICADORES
DE XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS
1
AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

3A
GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO
2
3B
4
5
ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
RECURSOS 6
PLANES

OPERATIVOS
7
MATRIZ DE
RESPONSABI-
LIDAD
8
9
Estatutos y
Reglamentos
PASOS A SEGUIR EN
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA
289

CAPITULO 10
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
290
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen
una gran cantidad de empresas medianas y pequeas.
Encadenamiento
Franquicias
Fusin Horizontal

291
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y
EN CRECIMIENTO
El problema clave de una compaa innovadora en una
industria embrionaria consiste en descubrir como explotar
su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo
plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la
diferenciacin.
Cuando una compaa desarrolla un nuevo producto o una
nueva tecnologa puede elegir una de las siguientes tres
estrategias:
1. Desarrollar y comercializar por s misma la innovacin.
2. Desarrollar y comercializar la innovacin junto con
otras compaas mediante un joint venture o alianza
estratgica.
3. Autorizar con licencia la innovacin a otras compaas
292
La seleccin de la mejor estrategia depende de tres
factores:
1) La compaa innovadora posee los activos
complementarios Desarrollar los activos
complementarios es costoso y las compaas medianas
necesitan frecuentemente grandes inyecciones de
capital.
2) Cul es la dificultad de las barreras para la
imitacin?
3) Existen competidores capaces que puedan imitar
rpidamente la innovacin? La capacidad de los
competidores para imitar la innovacin de un pionero
depende bsicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios
293

Estrategia
El innovador
posee todos los
activos
complementarios
requeridos
Probable dificultad
de las barreras para
la imitacin
Cantidad de
competidores
capaces
Trabajar en forma
individual
S Alta Pocos
Ingreso a una alta
alianza
No Alta Limitados
Innovar con
licencia
No Baja Muchos
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA
INNOVACION
294
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la
etapa de recesin, una industria se consolida y as una
industria madura a menudo es dominada por una
pequea cantidad de empresas grandes, en donde estas
ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden
influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta
etapa existe una interdependencia competitiva entre estas
empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A
INDUSTRIAS MADURAS
Las compaas industriales pueden utilizar tres mtodos
importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales
295
Proliferacin
De productos
Estrategias
Para impedir
el ingreso
Reduccin
de precios
Sostenimiento
de la capacidad
sobrante
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS
296
Proliferacin de productos.- Las compaas
rara vez fabrican un solo producto.
Generalmente, fabrican una variedad de
productos dirigidos a diferentes segmentos del
mercado de manera que cuentan con amplias
lneas de productos creando as una barrera de
entrada contra potenciales competidores.
297
PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE
RESTAURANTES
Espacios no ocupados por productos
McDonalds
Cena a la luz
de la vela
Comida rpida
Promedio
A
T
M
O
S
F
E
R
A
Calidad de la Comida
Gastronmica
Reduccin de precios.-
Mantener la capacidad sobrante.-
298

Colgate Palmolive
(Protex)
Neutrogena
(Alta )
(Baja)
Alto
(Bajo)
299
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Sealizacin de precios.-
. La sealizacin de precios es el proceso por el cual las
empresas manifiestan sus intenciones a las otras compaas
sobre las estrategias de precios y como competirn en el futuro o
reaccionarn ante los movimientos competitivos de sus rivales.
Por tanto la sealizacin de precios protege la estructura
existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales
imitadores intenten copiar las estrategias genricas de otras
compaas.
Competencia libre de precios.-
Productos
Penetracin en el
mercado
Desarrollo de
productos
Desarrollo del
mercado
Proliferacin
de productos
Existentes Nuevos
Existentes
Nuevos
Segmentos de mercado
CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS
300
En industrias maduras las compaas siguen una
estrategia de integracin vertical tanto a nivel de
aprovisionamiento o distribucin o trata de
establecer relaciones a largo plazo tanto con
proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para
controlar la entrega. Otras empresas venden
directamente a un minorista cuando los mrgenes
de utilidad son bajos.

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIN EN
INDUSTRIAS MADURAS.
301
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
Las compaas que se encuentran en este tipo de industrias pueden
adoptar cuatro estrategias:
1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse
en el participante predominante en una industria en decadencia.
2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que
declinan con mayor lentitud en toda la industria.
3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando
de invertir para luego liquidar.
4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros.
Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La
competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y
disminuye los ndices de utilidad. La intensidad de la competencia
en una industria en decadencia dependen de cuatro factores:
FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.
302
Dificultad de las
barreras de salida
Velocidad
de la decadencia
Naturaleza
popular del
producto
Nivelde costos
fijos
Intensidad
de la
competencia
Tubos al vaco Vs.
Transistores
Puede existir Reservas de
demanda en una industria donde
la demanda declina en forma ms
lenta que en toda la industria
Es difcil diferenciar el producto
Ej.: La industria del Acero
303
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA:
La estrategia que se debe de seleccionar est en funcin
de la intensidad de la competencia en la industria en
decadencia y la fortalezas de la compaas con relacin a
las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la
siguiente figura:
Desistimiento
Nichos o
cosecha
Cosecha o
desistimiento
Liderazgo o
nicho
Pocas fortalezas Muchas fortaleza
Fortalezas de la compaa con relacin a las reservas
remanentes de demanda
Baja
Alta
I
n
t
e
n
s
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n

d
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e
n
c
i
a

SELECCIN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN
DECADENCIA
304
CAPITULO 11
ESTRATEGIA GLOBAL

305
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
306
OBJETIVOS GENERALES DEL CAPTULO
ESTRATEGIA GLOBAL
FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE
LA EXPANCIN GLOBAL
TIPOS DE PRESIONES COMPETITIVAS QUE
ENFRENTAN LAS EMPRESAS AL INGRESAR A
COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL
QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAAS
PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS.
BENEFICIOS Y COSTOS PARA INGRESAR EN
ALIANZAS ESTRATGICAS CON COMPETIDORES
GLOBALES.

307
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN
Oportunidad de desarrollo
Ciclo de vida de productos
Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y econmicas
Diversificar el riesgo
Las compaas que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de las
siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economas de localizacin
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
308
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN
COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER
ACEPTACION LOCAL
Las compaas que compiten en el mercado global
usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin
local como se muestra en la siguiente figura.
Presiones para el logro de
Capacidad de aceptacin local
Compaa
A
Compaa C
Compaa B
Altas Bajas
P
r
e
s
i
o
n
e
s

e
n

c
o
s
t
o

Bajas

Altas
309
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE
ACEPTACIN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de
aceptacin local, surgen a partir de
Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
Las diferencias y infraestructura y practicas
tradicionales;
Las diferencias en canales de distribucin y;
Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
310
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN
EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias bsicas que las compaas
utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente
internacional y estas son:
Estrategia internacional
Estrategia multidomstica
Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado
de cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.
311
Estrategia
Global
Estrategia
transnacional
Estrategia
internacional
Estrategia
Multidomstica
Presiones para el logro de la capacidad
de aceptacin local
Bajas Altas
P
r
e
s
i
o
n
e
s

e
n

c
o
s
t
o
s

Bajas
Altas
CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS
312
Dificultades en la implementacin
debido a problemas
organizacionales.
Habilidad para explotar los efectos de la curva de
experiencia
Habilidad para explotar las economas de
localizacin.
Habilidad para ajustar las ofertas de productos y
la comercializacin de acuerdo con la capacidad
de aceptacin local
Cosechar beneficios del aprendizaje.
Transnacional
Inhabilidad para realizar
economas de localizacin.
Fracaso al explotar los efectos de
la curva de experiencia.
Fracaso al transferir habilidades
distintivas a mercados extranjeros.
Habilidad para ajustar las ofertas de productos y
la comercializacin de acuerdo con la capacidad
de aceptacin local
Multidomstica
Falta de aceptacin del medio
local.
Inhabilidad para realizar
economas de localizacin.
Fracaso al explotar los efectos de
la curva de experiencia.
Transferencia de habilidades distintivas a
mercados extranjeros
Internacional
Falta de aceptacin del medio
local.
Habilidad para explotar los efectos de la curva de
experiencia.
Habilidad para explotar las economas de
localizacin.
Global
DESVENTAJAS VENTAJAS ESTRATEGIA
Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias
tradicionales
313

SELECCIN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS
INTERNACIONALES
Al considerar el ingreso en un mercado internacional es
necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen
cinco alternativas importantes:
Exportacin
Oficinas en el extranjero
Licenciamiento
Franquicias
Joint Venture con una compaa de un pas anfitrin.
Subsidiarias propias en el pas anfitrin.
314
MODO DE
INGRESO
VENTAJAS DESVENTAJAS
EXPORTACIN Habilidad para realizar economas de
localizacin y economas de la curva
de experiencia.
Altos costos de transporte
Barreras comerciales
Problemas con agentes locales de
marketing
LICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgo y desarrollo Falta de control sobre la tecnologa.
Inhabilidad para realizar economas de
localizacin y de la curva de experiencia.
Inhabilidad para comprometerse en una
coordinacin estratgica global
FRANQUICIA Bajos costos y riesgo y desarrollo Inhabilidad para comprometerse en una
coordinacin estratgica global.
Falta de control sobre la calidad.
JOIN VENTURE Acceso al conocimiento del socio
local.
Participacin de cortos y riesgos de
desarrollo.
Aceptacin poltica.
Falta de control sobre la tecnologa.
Inhabilidad para comprometerse en una
coordinacin estratgica global
Inhabilidad para realizar economas de
localizacin y de la curva de experiencia.
SUBSIDIARIAS
PROPIAS
Proteccin de la tecnologa.
Habilidad para comprometerse en la
coordinacin estratgica global.
Habilidad para realizar economas de
localizacin y experiencia
Altos costos y riesgo
LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO
315
ALIANZAS ESTRATGICAS GLOBALES
Son acuerdos de cooperacin entre empresas que tambin pueden
ser competidores.
Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos
contractuales de corto plazo.
Ventajas de las alianzas estratgicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o
procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa
podr desarrollar fcilmente por s sola.
Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratgicas:
Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para
obtener acceso a una nueva tecnologa y a nuevos mercados
(alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.
316
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ECONOMA INTERNACIONAL
Tipos de cambio.
Proteccionismo y restricciones para el Comercio
Internacional.
Integracin econmica regional.
FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES
Lenguaje.
Religin.
Educacin.
Concepto de familia,
317
FUERZAS POLTICAS Y LEGALES
Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas
extranjeras.
Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias,
barreras no arancelarias, condiciones de propiedad,
expropiaciones, etc.).
Cambios en el clima poltico.
Riesgo poltico.
Estrategias para la reduccin del riesgo poltico:
Socios locales.
Lograr un estatus de indispensable.
Pedir prestado en el pas.
Minimizar las inversiones en activos fijos.
Regulaciones del comportamiento de la competencia.
Leyes en contra del soborno y la corrupcin.
Patentes y marcas.
318
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS
ESTRATGICAS
Los beneficios que una compaa obtiene de una
alianza estratgica parecen depender de tres
factores:

Seleccin del socio.
Estructura de la alianza, y
La forma como esta se maneja.

319
CAPITULO 12
ESTRATEGIA CORPORATIVA
320
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
321
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las principales opciones para crecer una compaa
consisten en integrarse verticalmente en negocios
adyacentes o diversificarse en diferentes reas de
negocios. En este captulo se analizarn sus pro y sus
contra. Tambin se abordarn las alianzas estratgicas
como alternativas para la integracin vertical y la
diversificacin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de
fusionarse con los competidores de una industria en un
esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con
una operacin a gran escala y de gran alcance
322
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza
sus recursos de capital (como deuda, acciones o
efectivo) para comprar a otra.
Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir
sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se
fusion con Daimler Benz para crear Daimler
Chryler.
Boeing se fusion con McDonald Douglas para
crear la empresa aeroespacial ms grande del
mundo.
En el ao 2000, Compaq adquiri Digital
Equipment y luego ella misma fue adquirida por
Hewlett Packard.

323
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL
Reduccin de costos que se derivan de las
economas de escala
Aumentos de valor consiste en ofrecer un
conjunto de productos al cliente y cobrarle un
solo precio. Como el cliente tiene que pagar una
vez y tratan con una sola empresa, los clientes le
asignan mayor valor a una oferta de este tipo.
Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete
de diferentes programas de Software: un
procesador de texto, una hoja de clculo y un
programa para presentaciones a diferencia que
este tipo de programas eran vendidos por
diferentes empresas como WordPerfect (que era
lder en procesamiento de textos), Lotus ((que
tena la mejor hoja de clculo), Harvard Graphics
(que contaba con el mejor software para
presentaciones).
324
Manejo de las rivalidades en la industria Al
fusionarse con un competidor se puede controlar
la capacidad exceciva de una industria.
Aumento del poder de negociacin sobre los
proveedores al comprar mayores volmenes.
DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACIN
HORIZONTAL
Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea
sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas
empreariales muy distintas.
Alta rotacin en la administracin de la empresa
adquirrida cuando la adquisicin fue hostil.
Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los
gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para
eliminar
325
activos duplicados y lograra economas de escala.
Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a
lograr a partir de una fusin o adquisicin y para comprar una
compaa para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.
Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonoplicas.

INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical significa que una compaa
produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o
descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra
hacia el consumidor final (integracin hacia delante o
ascendente).Materias
326
Materias
Primas
Fabricante
Intermedio
Ensamblaje Distribucin
Usuario
Final
Descendente Ascendente
Integracin hacia atrs Integracin hacia delante
ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR
Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en
una tpica cadena de produccin materia prima-
consumidor, en cada etapa de la cadena se agrega
valor al producto. La diferencia entre el precio
pagado por los insumos y el precio al cual se
vende el producto es una medida del valor
agregado en cada etapa de la cadena de
produccin.
327
Materias
Primas
Fabricante
Intermedio
Ensamblaje
Distribucin Usuario
Final
Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:
Dow Chemicals Intel Apple Bizmart
Unin Carbide Motorola Compaq Computer Word
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR
PERSONAL
Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es
posible distinguir entre integracin completa e integracin
combinada
C B A
PROVEEDORES

CLIENTES
INTEGRACION COMPLETA
A
E
C
B
PROVEEDORES
CLIENTES
D
PROVEEDORES
CLIENTES
INTEGRACION COMBINADA
328
329

Grupo la Cemento Nacional C.A.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
LA CEMENTO
NACIONAL
Industria
ROCACEM
Productos
Rocafuerte
Hormigones
Rocafuerte
Agregados
Rocafuerte
ROCACEM
morteros
Precreto Furoca
DISENSA
330
POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE?
Para generar barreras de ingreso para la nueva
competencia
Facilitar inversiones en activos especializados que
incrementen la eficiencia
Asegurarse oferta y demanda
Proteccin de la calidad del producto
Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil:
Sistema de inventarios (JIT)
Compensar el poder de negociacin.
Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
331
LIMITACIONES DE LA INTEGRACION
VERTICAL
DESVENTAJAS EN COSTOS
CAMBIO TECNOLGICO
INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO
OPERATIVO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA
PARA LA INTEGRACION VERTICAL
Una empresa puede obtener los beneficios de una
integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con
socios comerciales las cuales se logran estableciendo una
relacin de cooperacin de largo plazo.
332
CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS
DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la
integracin vertical, evitando as tener que enfrentar los
incrementados costos burocrticos, la falta de confianza
ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir,
cuando un socio comercial saque ventaja luego de
realizada la inversin en activos especializados
LAS COMPAAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES
MEDIDAS:
GARANTA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER
PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE
SUMINISTROS IMPORTANTES.
CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO
MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE
ESTABLECER CLUSULAS DE SANCIONES PARA EL
SOCIO.
333
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diversificacin: La
diversificacin relacionada y la diversificacin no
relacionada.
DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas
operaciones de negocios con algunas relacin comn entre
uno o ms eslabones o componentes de la cadena de valor.
Normalmente estos vnculos estn fundamentados en las
relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin
evidente con ninguna de las reas existentes de la
compaa.
334
DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA
INTEGRACIN
VERTICAL
SECTOR INDUSTRIAL X
SECTOR INDUSTRIAL Z
SECTOR INDUSTRIAL Y
SECTOR INDUSTRIAL X1
DIVERSIFICACIN
RELACIONADA
PROVEEDORES
DE INSUMOS
335
CMO CREAR VALOR MEDIANTE LA
DIVERSIFICACION?
Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en
forma deficiente.
Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de
crear valor a travs de utilizar las habilidades distintivas
del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing
de Phillip Morris a Miller Lite.
Economas de Alcance
336
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA
DIVERSIFICACION
Cantidad de negocios
Coordinacin entre negocios
LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La
diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor
creado exceda los costos asociados a la expansin. Cuando
no sucede esto, se logra un lmite rentable de
diversificacin de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA
DIVERSIFICACION
las alianzas estratgicas esencialmente son acuerdos entre
dos o ms compaas para compartir los costos, riesgos y
beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades
de negocios. Muchas alianzas estratgicas se constituyen
como joint ventures formales en las cuales cada parte
tiene una propiedad equitativa de las acciones.
337
MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE
NEGOCIOS
Existen tres opciones para ingresar a nuevas reas de
negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la
diversificacin o integracin vertical y estos son:
Adquisiciones: Implican la compra de un negocio
existente.
Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un
nuevo negocio desde el principio.
Las JOINT VENTURES: Involucran comenzar una
nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un
socio.
338
La seleccin entre una estrategia de adquisicin o la de una
nueva operacin interna como estrategia preferida de
ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de
ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar
a una industria es mediante una adquisicin
2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones
existentes Cuanto ms se encuentre relacionado un
nuevo negocio con las operaciones establecidas de una
compaa, habr una mayor probabilidad de ingresar
por medio de una nueva operacin interna. Caso
contrario, ser mediante la adquisicin la mayor
posibilidad de ingresar.
339
3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de
los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para
generar utilidades es importante, la adquisicin es el
modo de ingreso favorable, frente a una nueva operacin
interna que requiere aos en generar utilidades
considerables.
4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de
ingreso El proceso de nuevas operaciones internas
involucra el establecimiento de una operacin con un
futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisicin,
la compaa obtiene rentabilidad, ingresos y
participacin en el mercado conocido y de esta manera
reduce los riesgos causados por la incertidumbre.
340
5. Factores del ciclo de vida industrial En las
industrias que se encuentran en la etapa y las que
estn en crecimiento, bsicamente las barreras
para el ingreso son menores que en las industrias
en etapas maduras debido a que las compaas
establecidas se encuentran en las etapas iniciales y
an estn en proceso de aprendizaje. No poseen las
mismas ventajas en experiencia que las compaas
establecidas en una etapa madura. Por
consiguiente, las nuevas operaciones internas
tienden a ser el mejor modo de ingreso para las
industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto
que la adquisicin tiende a constituirse en la mejor
manera de ingresar en las industrias maduras.
341
Outsourcing Estratgico (Tercerizacin)
El Outsourcing estratgico implica separar algunas de las
actividades de creacin de valor de una empresa dentro de
un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad
independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que
realice esa actividad en forma independiente.
La contratacin estratgica de proveedores externos
(outsourcing estratgico) implica que la actividad que se
va a contratar por fuera puede comprender a toda una
funcin, como manufactura, o una actividad dentro de ella.
Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las
funciones de recursos humanos quedan dentro de la
compaa.
Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas
para contratar proveedores externos para actividades no
centrales o no estratgicas.
Tampoco el outsourcing estratgico se limita a la
manufactura; pasa lo mismo con muchas otras
actividades. Por ejemplo American Express contrat a IBM
para que se encargara de toda la funcin de tecnologa de
la informacin.

342
Servicio
Al
cliente
Comercializacin
Y
ventas

Produccin

Investigacin
Y
desarrollo

Lmites de la empresa antes del outsourcing
Servicio
Al
cliente
Comercializacin
Y
ventas

Produccin

Investigacin
Y
desarrollo

Outsourcing Outsourcing
Lmites de la empresa despus del outsourcing
OUTSOURCING ESTRATGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE
CREACIN DE VALOR
343
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
ESTRATGICO
Reduce la estructura de costos de una empresa . Los
especialistas pueden ser capaces de desempear una
actividad a menor costo porque pueden lograr
economas de escala y otras eficiencias que la
empresa no puede obtener.
Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto
suceda, la calidad de la actividad que desempean los
especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara
a cabo la misma actividad.
Ayuda a la empresa a centrar la atencin de la
administracin en las actividades mas importantes
para su posicin competitiva, ayudando a la empresa
a mejorar sus capacidades en reas escogidas.
344
RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO
Atraco: es el riesgo de que una empresa
pueda volverse demasiado dependiente del
proveedor de una actividad que se contrat
externamente y que el proveedor pueda
utilizar ese hecho para elevar precios por
encima de una tasa previamente acordada. El
riesgo de atraco puede reducirse si se
contratan varios proveedores
Programacin de actividades: si no existe una
adecuada coordinacin de actividades, los
proveedores de componentes para los
especialistas no pueden ver cual es la
verdadera demanda de la empresa y pueden
producir un exceso de inventario.
345
Prdida de informacin: Una empresa que no
tenga cuidado puede perder importante
informacin competitiva cuando contrata una
actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder
contacto con el cliente y una fuente importante de
retroalimentacin. Las quejas del cliente pueden
ser una pieza til de informacin y un insumo
valioso en el diseo de un producto futuro, pero si
los especialistas encargados de la actividad de
soporte tcnico, no comunican con claridad tales
quejas a la empresa, sta puede perder esa
informacin.
346
RESTRUCTURACION
Las compaas comprometidas en reestructuracin
desisten por s mismas de las actividades
diversificadas con el fin de concentrarse en sus
negocios principales.
Las compaas pueden escoger entre tres importantes
estrategias para salir de las reas de negocios:
Cosecha
Desestimiento
Liquidacin
347
CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
ADMINISTRACIN DEFICIENTE
EXCESO DE EXPANSIN
CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS
ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
(SINDICATOS)
NUEVA COMPETENCIA
INERCIA ORGANIZACIONAL
348
LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO
COMPLETO
No existe un modelo estndar en el cual se especifique
cmo debe responder una compaa a la decadencia ya
que cada situacin es nica.
Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas
de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes
caractersticas comunes:
CAMBIAR EL LIDERAZGO
REDEFINIR EL CENTRO ESTRATGICO
VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS
MEJORAR LA RENTABILIDAD
ADQUISICIONES
349
GRANDE
PEQUEA
T
A
M
A
O
1.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
2.
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
3.
ETAPA DE
FORMALIZACION
4.
ETAPA DE
ELABORACION
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
350

CARACTERISTICA
1
EMPRENDEDORA

NO BUROCRATICA
2
COLECTIVIDAD

PREBUROCRATICA
3
FORMALIZACION

BUROCRATICA
4
ELABORACIN

MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA

PRODUCTOS O
SERVICIOS

SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA

INNOVACIN

OBJETIVO

ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA

UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO

PERSONAL,
PATERNALISTA

POR EL DUEO-
ADMINISTRADOR

SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS

PRINCIPAL PRODUCTO
O SERVICIO CON
VARIACIONES

PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO

POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES

CRECIMIENTO

CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN
FORMAL PROCEDI-
MIENTOS , DIVISIN
DEL TRABAJO INCOR-
PORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES

LINEA DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS

IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS

GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO

DELEGACIN POR
CONTROL
TRABAJO EN EQUIPO
DENTRO DE LA BU-
ROCRACIA, PENSAR
EN COMPAIAS PE-
QUEAS

PRODUCTOS MULTI-
PLES O LINEAS DE
SERVICIOS

EXTENSIVOS, DISE-
AS PARA EL
PRODUCTO Y DEPAR-
TAMENTOS

INSTITUCIONALIZA-
CION DEL DEPARTA-
MENTO DE I&D

REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
351

BUENA
INFORMACIN

ETAPA 1
CEGUERA

ETAPA 2
INACCION

ETAPA 3
FALLA EN
ACCION

ETAPA 4
CRISIS

NINGUNA
ALTERNATIVA

ETAPA 5
DISOLUCION
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA
ACCION
ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA
LA DECLINACIN EMPIEZA
DISOLUCION
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
352
EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A
LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE
FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU
PORTAFOLIO.
DIVIDIR UNA COMPAA EN UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA.
COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS
PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA.
DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATGICOS CON RESPECTO A CADA UEN.
LA MATRIZ DE NEGOCIOS DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (BCG)
EL ENFOQUE DE LA BCG IMPLICA TRES PASOS IMPORTANTES:
353
4.0% 2.0% 1% 0.5% 0.25%
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E
L

M
E
R
C
A
D
O

5%
20%
15%
10%
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
354
Baj
T
a
s
a

d
e

c
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e
c
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m
i
e
n
t
o

i
n
d
u
s
t
r
i
a
l

Participacin relativa en el mercado
Baja
Alta
Clula 1:
ESTRELLAS
Clula 2: SIGNOS DE
INTERROGACION
Clula 3: VACAS
LECHERAS
Clula 4:
PERROS
Alta
La matriz del Grupo Consultor de Boston
Baja
355
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo
Consultor de Boston consiste en identificar la mejor
manera de utilizar los recursos corporativos de caja
para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad
de una compaa.
Las recomendaciones de este grupo incluyen las
siguientes:
El supervit de caja de cualquier vaca lechera puede
utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de
interrogacin seleccionados y para fomentar a las
estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en
consolidar la posicin de las estrellas y convertir los
signos de interrogacin favorecidos en estrellas.
356
Los signos de interrogacin con las proyecciones a largo
plazo ms dbiles o ms inciertas deben desistirse para
reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de
una empresa.
La compaa debe salir de cualquier industria donde las
UEN sean perros.
Si una compaa carece de las suficientes vacas lecheras,
estrellas o signos de interrogacin, debe considerar las
adquisiciones y los decistimientos para construir un
portafolio ms equilibrado. Un portafolio debe contener
suficientes estrellas y signos de interrogacin para
asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y
utilidades para la compaa y suficientes vacas lecheras
que apoyen los requerimientos de inversin de las estrellas
y signos de interrogacin.
357
EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL
PORTAFOLIO
EL MODELO ES SIMPLISTA
La conexin entre la relativa participacin en el mercado
y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el
BCG ya que la alta participacin en el mercado no siempre
suministra a una firma una ventaja en costos
Una amplia participacin en el mercado en una industria
de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo
de caja positiva, caracterstico de los negocios de vacas
lecheras.
En general, ninguna de las tcnicas de planeacin de portafolio
prestan atencin a la fuente de creacin de valor a partir de la
diversificacin. Estas tratan a las unidades de negocios como
independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la
necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar
economas de alcance.
358

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