Administracin General

Unidad: La administracin
Clase 2 y 3
Prof.: Enrique Alul Gonzalez
Administracin como Filosofa
La administracin tiene la tarea de armonizar un mayor nmero de
elementos que ninguna otra ocupacin, requiere tomar antecedentes de
otras ciencias como son: la sociologa, psicologa, economa, derecho,
contabilidad, etc., por lo tanto debe saber que elementos tomar y como
usarlos. La administracin combina ms campos de conocimientos y
demandas mayores y ms diversas en comparacin a otras ocupaciones.
La filosofa de la administracin es una combinacin de creencia y de
prctica, destinada a lograr una mejor ejecucin. El administrador, como
el abogado, el mdico, el ingeniero, etc., tiene un cdigo de tica
profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los
compromisos de su profesin sino, tambin de su papel de individuo
consagrado al servicio del inters pblico.
Si en la administracin hay algo que merezca ser cuidado, es la persona
humana. Esta es una afirmacin moral de indiscutible importancia, pues
proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesin
administrativa.
Administracin como Filosofa
George Terry nos dice: La filosofa de la administracin
puede considerarse como una forma de pensamiento
administrativo. Nadie puede administrar sin una filosofa de
la administracin, ya sea implcita o sobreentendida. No se
puede administrar sin creer en algunos conceptos bsicos,
que es posible consultar y usar como guas. Es decir, el
gerente no puede operar en el vaco. Hay algn sistema de
pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos
Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que
tome decisiones y que emprenda acciones. Como resultado,
construye un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa
criterios que revelan sus verdaderos motivos, los reales
objetivos que busca, las relaciones psicolgicas y sociales que
estima convenientes y la atmsfera general econmica que
prefiera
Ignorar la filosofa administrativa, es negar que el carcter, las
emociones y los valores estn relacionados con las ideas del
administrador, y que sus procesos fsicos y mentales influyen
en su comportamiento administrativo
Historia de la administracin
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de
la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en
situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y
otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la
historia y origen de la administracin
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en
sociedad
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y
cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede
describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo
en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la
organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus
con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las
pequeas comunidades
Tarea
La Administracin Antigua: China: marlene jara,
katherine irribarra
Egipto: daniela gamboa, daniela jara, fernanda guerrero
Roma: denis vizcarra, barbara gomez, nataly ibaez
Grecia: claudia rojas, juan contreras, josefina villalobos
La Edad Media: valentina barra, constanza cofre
Antecedentes Histricos de La Administracin en
Mxico: carla rojas, catalina mejias, carolina rojas
Historia de la administracin
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos
que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales
(ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la
compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito
sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes,
mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se
hubiera definido
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la
familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran
importantes.
Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial,
impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el
surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros
industriales
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia
en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las
grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y
practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo
nuevo
Concepto de administracin
Definicin etimolgica:

La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia,
y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de
"minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de
inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin.
Entonces "magister" (magistrado), indica una funcin de
preeminencia o autoridad- el que ordena o dirige a otros en
una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario:
subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el
mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da de la Administracin, la idea de que sta
se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de
otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin,
son los elementos principales obtenidos
Concepto de administracin
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin,
direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para
ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de
herramientas y tcnicas sistematizadas.
Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas
Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y practicas , cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales
de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los
organismos sociales
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para
alcanzar metas establecidas.
Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que
permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la
optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos.
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacion , organizacin
,ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los
objetivos sealados , con el uso de personas y otros recursos , el grupo
dirige sus acciones hacia metas comunes , implica la aplicacin de tcnicas
mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las
actividades de otras
Concepto de administracin

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear
y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propsito dado
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta
definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los
deberes o funciones especficas en en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".

Principios de la administracin
Para que la administracin se lleve acabo con la mxima
eficiencia, se hace con la ayuda de principios, esto es
todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social
o facilite el control de este
Los principios deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisin y mesura
Un principio del cual nunca debemos omitir es la
coordinacin, se refiere a la forma armoniosa de llevar
las acciones con las circunstancias
Fayol enumera 14 principios de administracin
Unidad I: La administracin
Enfoques de la Administracin
8 Agosto de 2011

1.- ADMINISTRACIN CIENTFICA O CLSICA
A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la
racionalizacin (volver ms eficaz y menos costoso un proceso
de produccin) que hace de los mtodos de ingeniera
aplicados a la administracin y debido a que desarrolla
investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero
Sin embargo, algunos autores consideran que es un error
llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases
fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este
mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para
aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a
travs de la utilizacin ms estricta de los tiempo;
la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que
se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico y
mental del trabajador.
A.- FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz
de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos
sistemas de produccin modific totalmente, llegando a construir una teora
nueva para la administracin y funcionamiento de empresas
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin, por
haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al
estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el
mtodo cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de Universalidad
de la Administracin y elabor un mtodo para estudiar los tiempos y
movimientos en el trabajo
Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos
productivos, Taylor encontr:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo
No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimientos cientficos
Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes

Principales aportes de Taylor
A. Tiempos y Movimientos:
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o
debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado
B. Principios de direccin de operaciones:
Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar
las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.
Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo
menos con la cuota de produccin establecida en su rea.
Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de
produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico
proporcional al excedente.
Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada
exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo
operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos.
Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su
principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario;
puesto que no se lograr obtener la calidad esperada.
Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del
supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los
encargados de puestos que el sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos,
Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin.
Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de
acuerdo con lo planeado.
Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los
trabajadores solo cuando se desven de lo planeado.
B. HENRY LAURENCE GANTT ( 1861-1919 )
Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de
ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa
fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo
Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera
obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema
de bonificaciones creado por el mismo

Principales aportaciones:
La Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de
una serie de actividades descritas para un perodo determinado.
Primas y Tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consista
en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y
mejor remuneradas.
Psicologa en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicacin de la
Psicologa en las relaciones con los empleados.
Adiestramiento del empleado: Consider que el adiestramiento del
empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa
Carta Gantt
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt
es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es
mostrar el tiempo de dedicacin previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, la posicin
de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se
puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias
Ejemplo Carta Gantt

C. HENRI FAYOL ( 1841-1925 )

Naci en Francia; posiblemente es el autor ms distinguido en el campo
administrativo; desempeo diversos puestos en las minas de carbn de
Comambault; cuando fue nombrado administrador general , la empresa
estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los
consorcios ms poderosos de Francia

Principales Aportaciones:
1. La Universalidad de la Teora Administrativa: Fayol afirma que la
administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos
sociales
2. El Proceso Administrativo: Henry Fayol sostuvo que la organizacin es
una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de
pasos que lo llevarn al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeacin
( previsin), Organizacin, Direccin ( comando), Coordinacin, y Control
Principios generales de administracin - FAYOL
1. Divisin del Trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden (ubicacin de los empleados)
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Mas aportes de FAYOL
Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar
que la administracin deba ser enseada en escuelas
primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el
conocimiento general de la administracin beneficiara a
todo el mundo
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las
organizaciones industriales:
Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta.
Comercial: compra, venta e intercambio.
Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital.
Contable: balance de operaciones , inventarios, costos.
De seguridad: proteccin de personal y propiedad.
Administrativa: procesos administrativo.


D. LOS GILBRETH

Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) tambin fue discpulo y un eficaz
continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir la
preparatoria, Gilbreth se dedic a trabajar en la construccin y se inici
como aprendiz de albail. Fue precisamente en esta actividad donde
implant un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en
el menor tiempo posible

PRINCIPALES APORTACIONES:
Ergonoma:
Los Gilbreth, lograron combinar de modo nico los conocimientos en
Psicologa de Lillian Moller con los de su esposo Frank Gilbreth en
ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin
tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales,
herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonoma

2. ENFOQUE CONDUCTUAL

Tambin se conoce como humanista o humano relacionista; llamado as
porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas,
considera que la administracin debe adaptase a las necesidades de los
individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser
casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del
individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano
resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son
Elton Mayo, Abraham Maslow, F. Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc
Clelland
Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal
elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las
tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento, como la
temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son
las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta
escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de
ste el punto focal de la accin administrativa

Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que
Elton Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos
veinte, en donde estudio las diferentes condiciones
ambientales, psicolgicas y de grupo, valindose para ello de
estudios sobre motivacin, participacin, grupos, etc.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a
las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en
un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas
ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo
exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportacin a
la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas
corrientes administrativas se basan en esta escuela


A. Elton Mayo y los estudios de HOWTHORNE

Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una
base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la
Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequea comunidad
cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el
comportamiento humano en la organizacin
En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la fundacin
Rockefeller y el consejo de Investigacin de la Academia Nacional de
Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de
trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la
productividad
Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos:
la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se
modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de
aquellos que trabajaban en condiciones normales

En 1927 se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la
investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un
importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo
de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados
a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que
registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las
condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios,
sus relaciones interpersonales, etc.
Tambin se observ su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas
personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18
meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los
descansos; adems se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un
aumento de productividad
En 1928 se contrato al Psiclogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela
Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se
hiciese cargo de la investigacin junto con F.J. Roethlisberger y W. J.
Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne

Experimento 1
Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que
pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo
contrario.
Opinin de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era
de carcter "psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que
se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de
la importancia del experimento.
Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo orden que se
preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la
productividad.
Respuesta de los empleados: Ellos haban sido invitados al experimento,
lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems se
haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y
seguan prcticas muy desagradables.
Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western
Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo que decidi
llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista

Experimento 2. La entrevista
Comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se
desarroll bajo la tcnica de la "entrevista", esta se llev a cabo mediante
preguntas y respuesta. Se descubri rpidamente que, en esa situacin ese tipo de
entrevista era til, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar"
con libertad, bajo el sello del secreto profesional
Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era
desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a
alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o
ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y,
por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista

Ventajas de la entrevista:
El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya
que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema.
Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras
personas, compaeros de trabajo o supervisores, con los que estn en contacto directo.
Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin.
Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para
la administracin.


Experimento 3:grupos formales e informales
Noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la
productividad con la relacin en los incentivos econmicos. Descubriendo
que:
Los incentivos econmicos tenan muy poca repercusin sobre la productividad
Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos (amistad); demostrando que ni
los incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta
En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los
que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de ms a menos, y
que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de
productividad, sino la actitud espontnea del grupo social
En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e
informales:
Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas
en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etc.
Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la
amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carcter. Estos
grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus
rituales.


B. Teora X - Y (Douglas McGregor 1906-1964)

De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo
industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la
investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue
profesor de Psicologa y Administracin Industrial
PRINCIPALES APORTACIONES:
La ms importante contribucin de McGregor al pensamiento
administrativo son las "Filosofas de Direccin" que confirman las tesis de
que algunas de las variables ms importantes para lograr resultados en la
direccin de las organizaciones son "los valores culturales" de los que
ejercen el mando, y la supervisin o la direccin de los subordinados
La teora de McGregor est basada en dos concepciones:
En la teora de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los
valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del
comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el
mando, tomar decisiones y motivar
En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones
A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de personas

El Supervisor X
Es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el
trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres
postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su
conducta, los cuales mencionamos a continuacin:
La gerencia en la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva:
dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines econmicos.
Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivndolas,
controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la
organizacin.
Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes, respecto a las
necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es
decir, sus actividades deben ser dirigidas
Caractersticas:

1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo
2. La mayora da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con
castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.
3. Desean evitar la responsabilidad
4. Tienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad
5. El ser humano corriente tratar de evitar el trabajo
6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan
7. Buscarn la direccin formal cuando sea posible
8. Esta teora es pesimista, esttica y rgida

Supervisor Y
Es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del
ser humano, el que piensa que s auto realiza en el desempeo de sus
tareas. Supuestos que rigen la conducta del hombre "Y":
En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus
necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho
Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por
que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta
El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad
tendr consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son sntomas de enfermedad de
privacin de sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin
Caractersticas:
1. El gasto del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de producir esfuerzos hacia los
objetivos organizacionales
3. Las personas aplicarn auto direccin y autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales
estn comprometidos
4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas
5. No slo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan
6. Tienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas
organizacionales
7. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin al tamao de las recompensas
relacionadas con sus logros
8. Se caracteriza por ser positiva

C. Abraham Maslow
Maslow (1908 1970) public su teora sobre las motivaciones humanas,
en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre,
establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una
necesidad bsica y cuatro de crecimiento que le son inherentes:
a) BSICAS:
1. Fisiolgicas: aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, vestido,
reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la vida psicolgica
b) CRECIMIENTO:
1. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser
humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es dbil
comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para
apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales
2. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems personas. Una
vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la necesidad social de
identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del ms fuerte, o ms reconocido,
en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros
3. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y
la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio,
reconocimiento, atencin, importancia, etc.
4. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su
propia potencialidad

D. Frederick Herzberg
En 1965 Herzberg public sus investigaciones conocidas como "Las
motivaciones" y los factores "Higinicos". La Teora Dual propone dos
niveles de necesidades: los factores higinicos y los motivacionales
1. Factores Higinicos o Salubres (Extrnsecos): Se localizan en el
ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de
las cuales desempean su trabajo , son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin
vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. Sostiene
este autor que los factores Higinicos, no causan insatisfaccin al
presentarse (existir) pero producen insatisfaccin y son
desmotivadores cuando no existen desaparecen. Por eso los llamo
salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se
aprecia hasta que se pierde
2. Motivadores (Intrnsecos al puesto): Que incluyen realizacin,
autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo.
En cambio, los factores motivacionales dan satisfaccin cuando
existen, y cuando no, no causan satisfaccin


E. David Mc Clelland

La teora de Mc Clelland aparece en 1962, apoyndose en la de Max
Weber , quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se
deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. Mc Clelland
afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales.
Sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano:
1. Realizacin o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo
2. Afiliacin: Estn ms interesados en establecer contactos clidos
3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los dems
Observaciones:
Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de
logro
El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede
intensificarse por la influencia de los padres.
El desarrollo econmico de Estados Unidos se debe a la motivacin de logro que desea
para los subdesarrollados.
Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos