04 Selección Por Competencias V2008-2

ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.
co
1
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.co
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NOVIEMBRE
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30
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Fases en la medicin del desempeo
Se pueden identificar cuatro niveles o fases en funcin de la realizacin de una
tarea concreta. En cada una de ellas median aspectos diferentes y se utilizan
herramientas diversas.
Fase 1: La
predisposicin a
la tarea
Fase 2: Nivel de
competencia o rol.
Fase 3: La
ejecucin de la
tarea.
Fase 4: resultado
de la tarea.
2
Fase 1: La
predisposicin a
la tarea
Se utilizan pruebas psicomtricas,
cuestionarios, historia profesional
(hojas de vida), verificacin de
referencias, entrevistas de confirmacin
de datos, visita domiciliaria, etc. Se
estudia el pasado para predecir su
adecuacin a un futuro puesto. Lo que
la persona sabe hacer antes de actuar.
Verificar los
constructos
ETAPA PREDICTIVA
SELECCIN TRADICIONAL
3
Fase 2: Nivel de
competencia o rol.
Es importante que el candidato perciba
la situacin como real, teniendo que
actuar (rol) poniendo en juego lo mejor
que sabe hacer para salir airoso de la
situacin. Al ser simulada, se pueden
estandarizar variables, de tal forma que
cada candidato pueda enfrentar la
misma situacin, cada cual con sus
mejores recursos.
Movilizar las
competencias.
SIMULACIN
CENTROS DE VALORACIN
ASSESSMENT CENTER
4
Fase 3: La
ejecucin de la
tarea.
En esta Fase el individuo se enfrenta a
una situacin real que intenta resolver.
Sin duda, la importancia de las
circunstancias influir en su
rendimiento.
Mediante el seguimiento al
desempeo, se establecen metas y
compromisos hacia el mejoramiento del
nivel de desempeo en la actuacin
diaria.
Medir eficacia de
la formacin.
DESEMPEO REAL
GESTIN DEL DESEMPEO
5
Fase 4: resultado
de la tarea.
La movilizacin de las competencias
tienen que ir unidas a un resultado
exitoso para comprobar su efectividad.
La evaluacin del personal unida a los
resultados es aceptable, pero siempre
que est dentro de un contexto muy
definido, donde se pueda medir qu
corresponde a su actuacin y qu a la
estrategia empresarial.
Impacto en la
estrategia.
APORTE DE VALOR
RESULTADO
ORGANIZACIONAL
6
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Anlisis de reas de resultado
Anlisis de situaciones crticas para
el xito en el rol
Anlisis de los requerimientos
objetivo para el desempeo en el
rol.
Anlisis de los requerimientos del
entorno social.
Definicin del perfil de
competencias conductuales
requeridas para el desempeo
exitoso en el rol.
Definicin del Perfil Motivacional.
RECLUTAMIENTO
Planificacin de la
bsqueda
Definir canal de
divulgacin y divulgar
Recepcin y
valoracin de Hojas de
Vida
Preseleccin de
candidatos que
cumplen requisitos del
perfil
EVALUACIN DE
PRECANDIDATOS
SELECIONADOS
Planificacin de la
Evaluacin
Definicin de mtodos y
estrategias de evaluacin
Realizacin de la
evaluacin (identificar n
candidatos las
competencias que
permiten un desempeo
superior)
Anlisis de informacin y
toma de decisiones.
7
8
1. CONTENIDO
DEL PUESTO
(CARGO)
2. PERFIL DE
EXIGENCIAS
RASGOS
PSICOMTRICOS
COMPETENCIAS
TCNICAS
COMPETENCIAS
SOCIALES
3. PRESELECCIN
DE CANTIDATOS
4. ENTREVISTAS
PRELIMINARES
5. PRUEBAS
6. ENTREVISTAS A
PROFUNDIDAD
7. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
9. TOMA DE
DECISIONES
10.
CONTRATACIN Y
VINCULACIN
11. INDUCCIN Y
ENTRENAMIENTO
12. DESEMPEO
EN EL PUESTO
(CARGO)
13. SEGUIMIENTO
AL DESEMPEO
+
RESULTADOS
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IMPLEMENTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
MISIN
VISIN
FASE I: ENFOQUE DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE II: CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE GESTIN
HUMANA POR
COMPETENCIAS
FASE IV:
IMPLEMENTACIN
FASE V: EVALUACION (DEL
MODELO)
9
10
1. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Objetivos
empresariales
PUESTOS DE TRABAJO
2. ANLISIS DE
PUESTOS
VALORACIN DE
PUESTOS (Cargos)
DISEO DE
PUESTOS
SALUD LABORAL
3. PERFILES DE COMPETENCIA
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
FORMACIN
PLANES DE CARRERA
PUESTOS (Cargos)
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ERGONOMA
CLIMA LABORAL
EVALUACIN DEL
PERSONAL
PERSONAS

PLANES SALARIALES

GESTIN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
11
Conjunto de caractersticas y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idneo para desempear el
cargo de manera productiva.
EDUCACIN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
Impacto e influencia
Orientacin al logro
Pensamiento analtico
Autoconfianza
SER
SABER HACER
Anlisis y alineacin de Competencias en los Procesos de
Seleccin, Evaluacin del Desempeo y Capacitacin. Propsito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.
IMPLEMENTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIN HUMANA
SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS
Propsito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la seleccin.
Diseo de entrevistas de eventos
crticos conductuales centrada en las
competencias del modelo.
Ajustar Roles de Directivos y de
Recursos Humanos en el proceso de
seleccin. (Asesora externa opcional).
Definicin de Indicadores de Gestin y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.
12
13
1. Necesidad de
cubrir una
posicin
2. Solicitud de
personal
3. Revisin de la
descripcin del
puesto
4. Recoleccin de
informacin sobre
el perfil requerido
5. Anlisis sobre
eventuales
candidatos
externos
6. Decisin sobre
realizar bsqueda
interna o no
7. Definicin de
fuentes de
reclutamiento
8. Recepcin de
candidatos
9. Primera
revisin de
antecedentes
10. Entrevistas (1
o 2 rondas)
11. Evaluaciones
especficas y
psicolgicas
12. Formacin de
candidaturas
13. Confeccin de
informes sobre
finalistas
14. Presentacin
de finalistas al
cliente interno
15. Seleccin del
finalista por el
cliente interno
16. Negociacin
17. Oferta por
escrito
18. Comunicacin
a postulantes
fuera del proceso
19. Procesos de
admisin
(vinculacin)
20. Induccin
Requerimiento
Anlisis
Curricular
Reclutamiento
Interno y
Externo
Primera
Preseleccin
Verificacin
de Referencias
Primera
Entrevista
Centros de
Valoracin
Entrevistas de
Eventos
conductuales
Realizacin de
Examen Mdico
Preseleccin
de Candidatos
Determinacin
del Candidato
Toma de
decisin de
Contratacin
Seleccin
Candidatos a
Entrevistas de
Exploracin de
Competencias
Planeacin
de RRHH
Pruebas
Psicomtricas
Rol
Rol
Anlisis Funcional
Necesidades Cognitivas
N1 N2 N3 N4
N1 N5 N6
Necesidades
Actitudinales
N7 N8 N9
N8 N9 N10
Experiencias
N11 N12 N13
N14 N11 N13
Rol
Rol
P
A
R
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O

NUEVO
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RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS
Preseleccin
Ajustar de HV con competencias clave
Disear Cuestionarios con preguntas
clave centradas en competencias
Realizar Entrevista centradas en
eventos crticos
Evaluacin Candidatos
Realizar evaluacin conductual
(Assesment Center)
Ajustar Chequeo
referencias a
competencias clave
ENGANCHE
Orientacin y Entrenamiento basado en las
competencias crticas de los roles
VALIDACIN PROCESO
Evaluar efectividad alineado con
indicadores del negocio
Evaluar la efectividad de las
polticas y proceso
Validar las competencias clave
PLAN
15
16
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
PRUEBAS PSICOTCNICAS
PRUEBAS DE SIMULACIN
ENTREVISTA
CENTRO DE VALORACIN
Tcnicas de Simulacin y de estmulo para movilizar
competencias.
ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS
Test de Apercepcin Temtica (TAT)
Incidentes crticos
Qu llev a la situacin?
Quines estaban involucrados?
Qu hizo usted?
Qu sinti?
Cul fue el resultado?
Comparacin entre las principales herramientas para obtener informacin de
las Competencias de la persona:
(1) ndice de correlacin (Smith, 1988; Boyle 1988)
Mtodo de Valoracin Validez Predictiva
(1)

Assessment Center
Entrevista Focalizada
Pruebas de trabajo
Tests de aptitudes
Tests de personalidad
Datos biogrficos
Referencias
Entrevistas tradicionales
0.65
0.48 - 0.61
0.54
0.53
0.39
0.38
0.23
0.05 - 0.19
HERRAMIENTAS DE SELECCIN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
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La mejor prediccin sobre si una
persona demostrar las Competencias
requeridas en una responsabilidad
(MODELO/PERFIL) es obtener
evidencias de que la persona ha
demostrado esas Competencias en el
pasado.

Conocer qu es lo que el candidato, hizo, dijo, pens y sinti. Cmo ha
actuado el candidato y qu lo motiva.
18
19
Venta de muebles y
accesorios de hogar por
catlogo Una de sus
lneas: Muebles tipo
rmelo usted mismo.

Este tipo de entrevista
utiliza la estrategia
bsica de exploracin
de las Competencias
del Modelo que estn
presentes en el
candidato.
Est diseada para
identificar y determinar la
presencia de las
Competencias del Modelo
en las personas y el nivel
en que las manifiesta.
La estructura de la entrevista es crtica para poder minimizar las evaluaciones
subjetivas y los prejuicios que inevitablemente existen cuando se hacen Entrevistas de
Evaluacin.
Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el de un investigador:
se deben obtener los hechos y las conductas observables.
20
TALLER
INSTRUCCIONES
1. En parejas, su misin es conseguir de la otra
persona, la informacin de su lista. Comienza
la persona que tenga la lista A
2. No puede hacer la pregunta directamente,
sino que debe preguntar por los laditos
para conseguir la informacin necesaria.

Ejemplo: Fuma o no fuma
Cmo se siente cuando est en un restaurante donde otros estn
fumando?
21
TALLER
DISCUSIN
1. Obtuvo toda la informacin requerida? Por
qu?
2. Qu tipo de informacin fue mas fcil de
obtener? Cul ms difcil?
3. Qu hara diferente la prxima vez para
obtener la informacin?
4. Comparta algunas preguntas indirectas que
utiliz.
5. Cundo y cmo cree que esta tcnica puede
ser til en el proceso de seleccin?
22
ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
ETAPA 10:
Seleccin del nuevo
ocupante
ETAPA 9:
Contraste entre los
candidatos

ETAPA 7:
Final de la Entrevista

ETAPA 8:
Codificacin

POSTERIORMENTE FINAL ENTREVISTA
ETAPA 1:
Preparacin de la Entrevista
OBTENCIN DE HECHOS

ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:
Descripcin Responsabilidades

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

23
ETAPA 1:
OBTENCIN DE HECHOS

ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

1. Revisar la Descripcin y el Perfil del Cargo/Rol.
2. Revisar la informacin disponible del candidato: Hoja de Vida, resultados
de Pruebas o Informe de Evaluacin del Desempeo segn el caso.
3. Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales
codificables.
4. Identificar las Competencias del Modelo (crticas para el cargo) y los
indicadores conductuales que constituyen los datos codificables.
5. Revisar metodologa de realizacin de la entrevista.
1. Establecer un tono informal, amigable.
2. Presentar de forma clara la logstica de la entrevista y cmo se
desarrollar el proceso de seleccin:
Nosotros hemos concertado varias entrevistas para el da de hoy....
Vamos a estar reunidos 60-90 minutos para....".
3. Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso;
responsabilidades, eventos (Exitosos o no), entrar en detalles,...
24
ETAPA 1:
OBTENCIN DE HECHOS

ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

1. Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los ltimos dos
aos.
2. Evidenciar Entorno de Trabajo, Principales Responsabilidades y Logros.
Ejemplos: El Estilo Gerencial (Jefe y/o propio), Situaciones Complejas
Enfrentadas, Oportunidades/Retos Competitivos.
3. Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo especfico...
Qu hizo como lder del grupo, cul fue su rol...?"
Hablemos de un evento que haya ocurrido en los dos ltimos aos en
donde usted haya participado directamente Descrbame algn momento
en el cual ... Una situacin o proyecto que usted hizo result muy bien?...
Estuvo satisfecho?... Logr algo de lo cual se sinti muy orgulloso?... Se
debe solicitar un resumen del evento.
S
T
A
R
SITUACIN
TAREA Realizada por el candidato y que da lugar a la accin del
candidato
ACCIN La Accin/es especfica/s emprendida por el
candidato.
RESULTADO Los Resultados o cambios alcanzados por el candidato
como consecuencia de la accin
25
EVENTO EXITOSO
H
E
C
H
O
S
Sentimiento:
"Cmo se sinti cuando eso ocurri?
Accin:
"Qu dijo?"
"Qu hizo?"
Contexto:
"Hbleme de la situacin."
"Cul fue su participacin en ella?"
"Quin estaba involucrado?"
"Cul fue el resultado?"
Pensamiento:
"Qu estaba pensando en ese
momento?"
Me podra dar un ejemplo de eso.
Si yo estuviera all que vera.
Describame esa reunin.
Me podra dar un ejemplo de alguna vez que usted...
Me podra dar un ejemplo de esa reunin.
Usted dijo Nosotros que hizo usted especficamente?
Me podra decir que le dijo exactamente a l?
Me podra decir que significa eso?
Ese fue un buen resumen, podra regresar al principio y
explicarme detalladamente la situacin paso a paso
Cmo se sinti en ese momento?
Qu estaba pensando en ese momento?
Cules fueron las situaciones claves, los puntos crticos en el
desarrollo del evento?
Cmo empez todo?
Hableme de......X Qu fue lo que lo llev a eso?
Este es exactamente el tipo de evento que estoy buscando,
como tambin la cantidad de detalles
PREGUNTAS
CLAVE
26
27
SITUACIN
Qu pas?
Dnde?, Cmo?
Cundo?
Con quin?
TAREA
Cul era su
papel?
Que deba hacer?
Para qu?
Qu se esperaba
de usted?
ACCIN
Qu hizo?
Cmo?
Qu pas?
Por qu?
RESULTADO
Cul fue el
efecto?
Que indicadores
vio?
Cmo lo supo?
Qu pas
despus?
EVENTO EXITOSO PREGUNTAS CLAVE
Cules son algunas de las cosas especficas de las que est hablando?
Qu dijo l/ella, qu dijo usted?
Vamos a regresar. Cuando usted ... Cmo se sinti?
Qu pas despus de eso? Cules fueron los pasos crticos siguientes?
Se puede acordar de alguna conversacin importante del inicio de este evento?
Qu se le viene a la mente como los ms importante en aquel momento (evento/incidente)?
Vamos a regresar. Usted me dijo que haba planes involucrados. Me podra hablar acerca de eso?
Qu estaba pensando cuando...?
Quienes son nosotros?
Y luego, qu pas?
Cmo se sinti cuando...?
Qu otras cosas importantes pasaron?
Cmo hizo eso?
Qu dijo usted?
Cules fueron sus prximos pasos?
28
ETAPA 1:
OBTENCIN DE HECHOS

ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

Continuar con el mismo enfoque: descripcin de un evento en los dos
ltimos aos en donde el candidato haya participado directamente.
Ayudas para iniciar el evento poco Exitoso:
"Puede pensar en algn momento en el cual...
Las cosas no resultaron tan bien como esperaba?
Le hubiera gustado que las cosas resultaran de otra manera?
Tuvo algunos problemas?
Estaba realmente frustrado?
Despus de obtener los eventos (Exitoso y poco Exitoso), si se considera
conveniente para complementar la informacin obtenida, se puede
obtener otro evento ms (si hay tiempo disponible suficiente).
Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se hayan conseguido
suficientes datos para identificar ciertas Competencias. En este caso,
puede hacerse Preguntas Focalizadas.
Las Preguntas Focalizadas son utilizadas como ltimo recurso porque
pueden ser un poco sugerentes, es mejor que el candidato discuta
abiertamente para que los datos sean realmente una "tendencia natural.
29
ETAPA 1:
OBTENCIN DE HECHOS

ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

COMPETENCIA: ORIENTACIN A RESULTADOS
Cunteme alguna ocasin en la que tuvo que asumir una gran
responsabilidad.
Cunteme alguna ocasin en la que tuvo que esforzarse para conseguir
algo que se hubiese propuesto.
Cunteme alguna ocasin en la que trabaj para modificar o mejorar
algo en su puesto de trabajo / departamento /Organizacin
EJEMPLOS DE PREGUNTAS FOCALIZADAS
COMPETENCIA: AUTOCONTROL
Cunteme alguna situacin en que haya tenido que resistir una presin
del entorno muy alta y/o mantenida en el tiempo.
Cunteme la situacin ms tensa que haya tenido que resolver.
Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas se
amontonan, que hace para resolverlos ?
COMPETENCIA: EMPATA
Cunteme alguna situacin en que una persona le haya contado sus
problemas personales.
En ocasiones las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas
ntimas que les ocurren... Recuerda si le ha pasado esto alguna vez a
usted?.
30

ETAPA 7:
Final de la Entrevista

ETAPA 8:
Codificacin

FINAL ENTREVISTA
Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca del proceso de la
entrevista:
Dar tiempo a posibles preguntas del entrevistado.
Clarificar el proceso y los siguientes pasos a dar.
Agradecerle al candidato por su tiempo.
Antes de pasar a otra actividad, despus de la entrevista:
Documentar con evidencias suficientes las Competencias identificadas
Asignar puntaje a cada Competencia separadamente basndose en la
evidencia.
Identificar brechas.

31
32
Definicin de la competencia Preguntas sugeridas
Confianza en s mismo:
Convencimiento de que uno es
capaz de realizar con xito una
terea o elegir el enfoque adecuado
para resolver un problema. Esto
incluye abordar nuevos y
crecientes retos con una actitud de
confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos
de vista
1. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo
nuevo o diferente? Relteme una situacin a
modo de ejemplo.
2. Cunteme sobre alguna situacin en que haya
tenido que presentar una propuesta. Antes de
hacerlo, pensaba que le iba a ir bien? Cmo
result finalmente?
3. Cuando usted tiene un problema especialmente
complejo, siente que podr resolverlo?
Cunteme una situacin a modo de ejemplo.
4. Frente a alguna situacin que usted considera
como muy difcil, de esas que solemos llamar
imposibles, pens que de todos modos
podra resolverla? Cunteme una situacin y
dgame por qu, a priori, usted pensaba que era
difcil.

RESPUESTAS

Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para
hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha
hecho referencia en el prrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede
decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o
posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno ms
de los diferentes atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y
dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La
identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si
y slo si est tambin definido el referente laboral en el que se aplicar la
competencia.

Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para
hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha
hecho referencia en el prrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede
decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o
posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno ms
de los diferentes atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y
dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La
identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si
y slo si est tambin definido el referente laboral en el que se aplicar la
competencia.

Las respuestas se correlacionan con
los descriptores, incluyendo el grado
de la competencia asignado al cargo.
ORIENTACIN A RESULTADOS
Es capacidad para enfocar la labor y el trabajo en procura de alcanzar una meta
o un objetivo.
Es el inters por trabajar bien para alcanzar resultados o por superar los
estndares de excelencia establecidos. El estndar puede ser nuestro propio
desempeo en el pasado -mejoramiento continuo-; un objetivo medible -
orientacin a resultados-; el desempeo de otros -mayor productividad-; o
lograr un cambio/innovacinen algn campo.
LA CODIFICACIN tiene el propsito de identificar evidencias de una
Competencia y calificar su nivel.
CODIFICACIN
Principio bsico en la codificacin de la entrevista:
Una conducta, un pensamiento, palabra, o una accin reportada es
potencialmente codificable si es lgicamente similar al indicador
conductual listado en el Modelo de Competencias.
No son codificables: Posibilidades, deseos, proyectos, generalizaciones
Permite identificar indicadores
conductuales:
Identifica aquellas conductas
asociadas a una Competencia
que son demostradas por
aquellas personas que tienen un
desempeo excelente.
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Intenta
hacer el
trabajo bien
y
adecuadam
ente
Establece y
utiliza
sistemas de
medicin
prcticos
para
evidenciar
la
consecucin
de sus
resultados
sus
resultados.
Efecta
modificaci
ones en
los
procesos o
en sus
mtodos
de trabajo
para
conseguir
mejoras
en el
rendimient
o.
Establece
prioridades y
objetivos
retadores
pero
alcanzables
para s y
para otros
(50 % de
posibilidades
de
alcanzarlos)
de gran
impactoy
valor
agregado
para la
organizacin.
Mantiene
siempre en
la mente la
relacin
entre
recursos
utilizados y
resultados
para fijar
objetivos y
tomar
decisiones.
33
CODIFICACIN
CODIFICABLE NO CODIFICABLE
Frases en primera persona singular
que describan lo que el entrevistado
hizo, dijo, pens, o sinti. (Ejemplo: "Yo
pens que mejor hablaba con su jefe
primero...")
Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro
Equipo".
Problema: no es posible estar seguro de cmo contribuy el
entrevistado al esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y
organizamos nuestras metas").
Frases en primera persona "Yo" en
donde el entrevistado describa su
participacin en una situacin.
(Ejemplo: "El jueves en la maana yo
llam a Eduardo")
Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo hara",
"Tpicamente yo"
Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve el
entrevistado la situacin.
Frases que aunque no especifican el
actor, dejan claro en el contexto que el
actor es el entrevistado. (Ejemplo: "El
reporte estuvo listo a tiempo... Mi jefe
siempre me pide que escriba los
reportes mensuales").
Frases vagas acerca de pensamiento, acciones, resultados.
(Ejemplo: "Al final el qued convencido").
Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de
describir Quin hizo qu?, Qu hizo?.
Frases donde el entrevistado
voluntariamente dice qu sinti, pens.
(Ejemplo: "Yo me sent defraudado. Yo
contaba con l").

Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo
que el entrevistado dijo, hizo, sinti.
Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden
ser ciertas, esto no es codificable porque uno no puede estar seguro
de que el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo:
"As que te sentiste defraudado?" " Si, as me sent").
34
ETAPA 10:
Seleccin del nuevo
ocupante
ETAPA 9:
Contraste entre los
candidatos
POSTERIORMENTE
Diferentes entrevistadores se renen y comparan las evidencias identificadas:
Discutir las discrepancias.
Puntuaciones infladas/bajas.
Deben alcanzar consenso sobre puntaje global para cada una de las
Competencias.
Discutir cualquier otro tema/preocupacin relacionado (ej. salarios,
ubicacin, etc.).
Evaluar a los candidatos basndose en sus talentos y reas de
mejoramiento.
Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a
ocupar.
No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado.
Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a
limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del
desempeo demandadas.
Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los
cuales el candidato parece estar preparado
Escribir la ltima recomendacin en la primera pgina de LA
GUA DE LA ENTREVISTA.

35
ETAPA 10:
Seleccin del nuevo
ocupante
ETAPA 9:
Contraste entre los
candidatos
POSTERIORMENTE
Al finalizar la ETAPA 9, la intuicin y la qumica son elementos
importantes. Comprtalos con otros entrevistadores y tngalos en
cuenta para la decisin final.
Las brechas entre el nivel de Competencias identificadas en el
candidato y el nivel requerido, orientarn los esfuerzos y
oportunidades para establecer las expectativas de:
Desempeo
Plan de Carrera
Desarrollo/Formacin.
Compensacin
TODO BAJO UN MODELO INTEGRADO DE GESTIN HUMANA
36

04 Selección Por Competencias V2008-2

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04 Selección Por Competencias V2008-2

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ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.

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