S.E.

S.E.S

D.G.E.S.T

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
GRUPO: U
SEMESTRE: IV

ADMINISTRACIN DE CAPITAL HUMANO I

CLAVE: ADF0404

DOCENTE:

ROBERTO KU UH
UNIDAD: III

ANALISIS DE PUESTO
ALUMNA:

CHI TUYUB ARIANA DEL ROCIO

Unidad II

Teora

Unidad III Anlisis del Puesto 3.1 Concepto y utilidad del anlisis de puestos 3.2 Necesidad legal y sindical 3.3 Mtodos para la elaboracin del anlisis del puesto 3.4 Elementos que integran el anlisis del puesto 3.5 Modelos para realizar anlisis del puesto 3.6 Elaboracin prctica del anlisis del puesto 3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia laboral

3.1 Concepto Y Utilidad Del Anlisis De Puestos

El anlisis de puestos es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personal (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas.

Las descripciones del puesto son la lista deberes, responsabilidades, relaciones subordinacin, condiciones de trabajo responsabilidades de supervisin del puesto; uno de los productos del anlisis del puesto.

de de y es

Las especificaciones del puesto (perfil) son la lista de los requisitos humanos de un puesto, es decir, la educacin, capacidad, personalidad y otras caractersticas requeridas; es otro producto del anlisis del puesto.

El anlisis de puestos es el estudio que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin, que tiene como resultado: la descripcin y el perfil del puesto.

El estudio del anlisis de puestos es la segunda fase a seguir para lograr entre otras cosas, un salario justo reflejado en un tabulador de sueldos y salarios equitativo.

El Anlisis de Puestos puede emplearse para cubrir diversas necesidades, entre ellas:

Reclutar a miembros potenciales. Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto. Seleccionar al mejor ocupante de un puesto. Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo. Establecer planes de carrera. Definir la remuneracin de cada puesto en relacin con los dems. Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeo del ocupante del puesto. Eliminar duplicidades en el trabajo. Coordinar las tareas de los diversos puestos. Evitar riesgos de trabajo. Establecer sistemas de incentivos a la productividad.

3.2 Necesidad legal y sindical

Su necesidad legal: Se deber tener por escrito el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precesin posible. (art. 25, fraccin III de la Ley Federal del Trabajo). El art. 47, fraccin XI seala que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin recurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. El artculo No. 134 en su fraccin IV, marca como obligacin de los trabajadores el ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

3.3 Mtodos para la elaboracin del anlisis del puesto

Paso 1. Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis del puesto. Empiece por identificar el uso que se dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que rena y la tcnica que se utilice para hacerlo.
1.1 Fijacin de objetivos 1.2 Establecimiento de un programa de accin 1.3 Fijacin del presupuesto respectivo 1.3.1 Tcnicas y herramientas administrativas por aplicar 1.3.2 Contratacin y/o entrenamiento de analistas

 Fijacin de objetivos
Amplitud, enfoque, cobertura, etctera, ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se podr disear el anlisis y en general toda la accin.

Establecimiento de un programa de accin

Puede incluir la elaboracin de una ruta crtica.

Fijacin del presupuesto respectivo

Determinacin del mtodo a utilizar. Por lo que se refiere a la recopilacin de la informacin, esta se puede captar mediante diferentes formas, tcnicas y herramientas administrativas por aplicar.

Observacin:

a. b.

c.

Introspeccin del trabajo. Este anlisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo presenta, para revisin, a su superior inmediato. Observacin natural. El analista observa a la persona en la forma en que sta realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efecta anotaciones. Escribe despus un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva. Observacin controlada (mtodo ms riguroso de apreciacin utilizando incluso mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es ms objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez al mes.

Cuestionarios:

A. De respuestas abiertas (no existen directrices para las

respuestas). El ocupante del puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de expresin de quien ocupa el puesto. Difcil es aplicar con personal que cuenta con escasos estudios formales.

B. De eleccin forzosa (se ofrecen al entrevistado varias

alternativas para su seleccin, cuando estas son pocas y fciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa aproximadamente el 75% del tiempo: sentado Caminando De pie, pero sin caminar Sentndose y levantndose constantemente.)

Contratacin y/o entrenamiento de analistas

Una vez definido el mtodo a utilizar, es necesario familiarizar a los analistas con el mismo y definir quines intervendrn para la obtencin de la informacin. Bsicamente se ofrecera dos alternativas: a) analistas pertenecientes a la organizacin, b) analistas externos. En el primer caso, el analista que forma parte de la planta de la organizacin tiene como ventaja conocer ya la institucin, por sus problemas y sus elementos, por lo cual no afrontar ningn gran problema en establecer la comunicacin necesaria. Por otra parte, una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sienten simpata o antipata, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para estos estudios.

En el caso de los analistas externos, estos requerirn un perodo extra para familiarizarse con la organizacin y su problemtica, pero por otra parte podrn ser ms objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adicin, si son personas dedicadas a estas labores, tendrn otras experiencias aprovechables, aunque lgicamente el costo ser mayor.

Paso 2. Reunir Informacin Sobre Los Antecedentes. Es necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como los organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto.
Paso 3. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y, cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Para ello, hay que identificar los puestos tipo y los puestos derivados. Los puestos tipo son aquellos que representan o son la base para la creacin de otros puestos similares que tienen ms o menos actividades de las normales. (Ej. Secretaria vs. Secretaria Bilinge, Secretaria Ejecutiva, Recepcionista, Secretaria mecangrafa)

Paso 4. Reunir informacin del anlisis de puesto. (levantamiento de informacin). Analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las caractersticas y capacidades necesarias para desempear un trabajo); utilizando uno o ms de los modelos de anlisis del puesto. Paso 5. Revisar la informacin con los participantes. La informacin debe ser verificada con el trabajador que desempea el puesto, y el superior inmediato del mismo; ayudando a determinar si est correcta, completa y si es fcil de entender para los involucrados. Paso 6. Desarrollar una descripcin y perfil del puesto. stos, son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente.

Paso 7. Presentacin del Estudio. Una vez afinado y evaluado por los jefes de seccin, departamento y divisiones, se proceder a hacer la presentacin del mismo, que debe ir acompaado de las recomendaciones que se juzguen convenientes para mejorar la marcha de la organizacin. Paso 8. Actualizacin del Estudio. Debido a los cambios caractersticos de las organizaciones, resulta obvio que un anlisis de puestos no pueda ser vigente en forma indefinida; por otra parte, sera una lastima dejar en el olvido un estudio en el que se han invertido tiempo y esfuerzos y que puede redituar ventajas a la organizacin. Por ello es conveniente que se fijen plazos de actualizacin a fin de mantenerlo en posibilidad de usarlo permanentemente.

3.4 Elementos que integran el anlisis del puesto

En el anlisis de puestos se estudian bsicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. Para esto, se debe de pensar clsicamente en dos resultados: una descripcin y un perfil del puesto clsicos. La descripcin del puesto se entiende como el conjunto de actividades, especificaciones y responsabilidades que identifican a una unidad de trabajo especfica e impersonal. El perfil del puesto es el conjunto de requisitos que debe de cubrir la persona que desee ocupar el puesto.

Para la descripcin, los datos a considerar son los siguientes: nombre del puesto, otros nombres que suele drsele, clave, fecha de anlisis, salario mnimo y mximo; tipo de semana, turno, horario, tipo de contrato, ubicacin organizacional y ubicacin fsica; puesto inmediato superior, puesto (s) subordinado (s); comunicacin interna y comunicacin externa; objetivo del puesto; descripcin genrica, descripcin especfica (actividades diarias, peridicas y eventuales), estndares y especificaciones.

Para el perfil se considerarn los siguientes datos:

a.

Requisitos Generales: Nombre del puesto, otros nombres que suele drsele, clave, fecha de anlisis, salario mnimo y mximo; turno, horario, tipo de contrato, estado civil, edad promedio, nacionalidad, sexo, estatura, antecedentes no penales. b. Requisitos Especficos: Habilidad mental y fsica (inherente y adquirida); esfuerzo mental y fsico; responsabilidad y condiciones de trabajo;

3.5 Modelos para realizar anlisis del puesto

Es necesario disear las descripciones y perfiles de puestos de tal manera, que stos cumplan con el propsito particular del estudio. Ej. Para la elaboracin de un manual de organizacin, se requerir de una descripcin y perfil sintetizados, dndole preferencia al detalle, a la descripcin misma del puesto. Por lo tanto, para el reclutamiento del personal se le dar ms preferencia al detalle del perfil del puesto. En el caso de seleccin de personal, se sostendr la preferencia al detalle en el perfil del puesto; para la capacitacin del personal al anlisis de puestos se orientar a obtener un mayor detalle de la descripcin del mismo; para los planes de carreras se buscar trabajar a detalle el perfil; para la evaluacin del desempeo se requerir de la descripcin a detalle del puesto, preferentemente de las cargas de trabajo preestablecidas; para la auditora de recursos humanos, se buscar dar nfasis a la descripcin del puesto.

3.6 Elaboracin prctica del anlisis del puesto

Modelo De Descripcin Libre (Taller) NOMBRE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA: Oficina De Recursos Humanos FECHA DE ANLISIS: 15 De Octubre De 2007 TTULO: Cortador Clave: D-ii-7 Salario Mnimo-mximo: $2,000.00 - 2,500.00 Turno: (x ) Matutino( )Nocturno ( )Mixto Horario : 9:00 A 17:00 Hrs SEMANA: (X ) 48HRS ( )40HRS ( )OTRAS____________ Tipo De Contrato: (X )Indeterminado ( )Obra ( )Determinado Tipo De Puesto: ( X ) De Base ( )De Confianza ( )Eventual Ubicacin Organizacional:
Jefe de depto. De corte

Cortador

Ubicacin Fsica: Imprenta, Depto. De Corte, 2. Piso PUESTO INMEDIATO SUPERIOR: Jefe Del Departamento De Corte PUESTO SUBORDINADO: No Tiene COMUNICACIN INTERNA: Personal De La Imprenta Y Gerente General Y Jefe Del Departamento De Corte

COMUNICACIN EXTERNA: Clientes OBJETIVO DEL PUESTO: Contribuir con la calidad en el trabajo mediante cortes apropiados del Papel REPORTA: Jefe del departamento de corte DESCRIPCIN GENERICA: Corta papel, cartulina y cartn por medio de una guillotina semiautomtica, en medidas que se le sealan. DESCRIPCIN ESPECIFICA: A.- Actividades diarias. a) Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevado al sitio de su trabajo y, colocndolo sobre la plancha de la mquina, la oprime contra la gua del fondo para emparejar los bordes. b) Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa la gua, coloca las hojas en el sitio apropiado para que la cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las medidas que por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimensin en la regla adaptada a la gua. c) Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo fijo mientras se hace el corte. d) Con ambas manos oprime la palanca que baja la cuchilla y corta las hojas en el sitio deseado. e) Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva por s sola a su posicin normal, separando las tiras de desperdicio. f) Repite las operaciones anteriores para hacer el siguiente corte en la segunda dimensin de las hojas. g) Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla en que ser transportado para procesos ulteriores. Tiempo de un ciclo: 5 minutos . Se repite todo el tiempo de su jornada.

B.-Actividades Peridicas a) Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el rea de su trabajo. 15 minutos. b) Cada tercer da, aceita totalmente su mquina antes de iniciar sus labores. 30 minutos. C.- actividades eventuales a) Ajusta la gua de la mquina en caso de que se afloje. b) Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valindose de una llave de tuercas. c) Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que se le d el filo conveniente. d) Coloca la cuchilla afilada en la mquina, ajustando sus tuercas. e) Realiza cualquier otra compostura que implique slo el ajuste de la mquina. f) Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con su puesto que se le seale.

ESPECIFICACIONES I. MQUINA OSWEGO-234875. MODELO SEMIAUTOMAT. II. LUGAR CERRADO III. ILUMINACIN ARTIFICIAL

PREPAR: _______________________________ REVIS: ________________________________ VO BO: _________________________________

PERFIL DEL PUESTO

REQUISITOS GENERALES I. NOMBRE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA: Oficina de recursos humanos II. FECHA DE ANLISIS : 19 de Octubre de 2005 III. TTULO: Cortador IV. CLAVE D-II-7 V. SALARIO MNIMO-MXIMO $2,000.00 - 2,500.00 VI. TURNO:(X ) MATUTINO ( )NOCTURNO ( )MIXTO VII. HORARIO : 9:00 A 17:00 HRS VIII. SEMANA: (x ) 48HRS ( )40HRS ( )OTRAS____________ IX. TIPO DE CONTRATO: (X )INDETERMINADO ( )OBRA ( )DETERMINADO X. TIPO DE PUESTO: ( X) DE BASE ( )DE CONFIANZA ( )EVENTUAL XI. ESTATURA : entre 1.60m y 1.70m XII. EDAD: entre 25 y 45 aos XIII. ESTADO CIVIL: indistinto XIV. NACIONALIDAD: mexicana XV. ANTECEDENTES: no penales XVI. ESTADO DE SALUD: sin enfermedades contagiosas (no comunes) XVII. LICENCIA DE MANEJO: no necesaria

PERFIL DEL PUESTO REQUISITOS BSICOS A.- Habilidad a) Educacin : necesita solamente saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros y decimales. b) Experiencia: requiere de un mnimo de tres meses para hacer bien los cortes y ajustar debidamente su mquina. c) Destreza: requiere la necesaria para distribuir sus cortes en forma de evitar desperdicios de material. B.- Esfuerzo a) Fsico: presiones ligeras con el pie, e intensos con los brazos. b) Mental: requiere atencin continua, aunque no intensa. Necesita coordinacin de manos, pies y vista al hacer cortes.

C.- Responsabilidad a) Del equipo: con cuidado normal, es eventual el dao que pueda causar a la mquina, y su monto no pasa ordinariamente de 15,000 pesos. b) Del material: una incorrecta distribucin o colocacin de las hojas puede hacer que se desperdicien fcilmente. Su monto no pasa ordinariamente de 3,000 pesos. D.- Condiciones de trabajo a) Ambiente circundante: el sitio de trabajo es templado y est bien ventilado. Existe ruido considerable y continuo, proveniente del trabajo de las mquinas cercanas. b) Posicin: realiza su trabajo de pie o caminando, pero en un rea muy reducida. c) Riesgos: con gran facilidad puede ocasionarse cortaduras en las manos. Un descuido puede dar lugar a la prdida de dedos.

3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia laboral

Perfil de alto desempeo As pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del anlisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuacin se incluyen los nuevos elementos de esta tcnica. Si bien puede seguirse hablando del puesto con el contenido mencionado en el inciso anterior, tambin es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la accin. El puesto generalmente significa una estructura estable, difcil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organizacin, en vez de la jerarqua o la fragmentacin de las operaciones, como se efecta en el anlisis tradicional de puestos.

a) Misin. Aqu debern responderse estas cuestiones: Cmo se

justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? Qu ocurrira si desapareciera? Cmo se relaciona con la misin de la empresa u organizacin, as como del departamento o divisin? b) Estndares. Cmo se decidir si una persona muestra un alto desempeo en este puesto? Cules son esos estndares o normas de calidad?. Una diferencia trascendente con el anlisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeo no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuacin sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organizacin, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea mximo.

c) Acciones claves. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejora constante (no slo por medio del logro de los estndares sino tambin por va de la aportacin de ideas), el trabajo en equipo, la capacitacin permanente y otros elementos ligados con los desafos mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeo slo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80% de la productividad.(Reacurdese la ley de Pareto: 80% de la productividad proviene de 20% de las acciones.)Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organizacin.

d) Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencion anteriormente: en la poca moderna, el conocimiento y la tecnologa se desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. As, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante con el anlisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeo hacia la contribucin de cada trabajo al proceso. Por esta razn resulta trascendente el anlisis de las asociaciones.

e) Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el relativo a las tensiones (fsicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante. f) Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituy en Mxico el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales (Conocer), una de cuyas funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias necesarias as como la forma de certificarlas.

Esta acepcin implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeo de un individuo: a) La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeo de una funcin productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo. b) La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin productiva. La resolucin de problemas no slo implica cumplir con los resultados esperados en la funcin productiva, sino va ms all, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias. c) La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y que pueden expresarse- en un sentido amplio de la palabra- por la satisfaccin del cliente, pero que debe considerar tambin otros elementos tales como: oportunidad, precisin, eficacia y ptimo uso de insumos.

La Norma Tcnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir: Lo que una persona debe ser capaz de hacer La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho. Bajo qu condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud. Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea,una funcin discreta (es decir, presenta lmites precisos) que tiene significado y valor independiente, cada UC puede ser evaluada y, en su caso certificada de manera separada en relacin con la Norma Tcnica de Competencia Laboral en la que se inscribe.

Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en: bsica, si est referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mnimos (sic) necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por menos calificado que ste pudiera ser. Las habilidades bsicas ms caractersticas se refieren a la lectura, la escritura, las matemticas (aritmtica fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye a la computacin y al razonamiento matemtico), la expresin oral y el saber escuchar. genricasi, en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a un nmero significativo de reas de competencia. Si una unidad de competencia laboral est referida a una determinada calificacin, puede considerarse como especfica, es decir, la unidad de competencia laboral especfica est asociada a conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una ocupacin.

Niveles de competencia
Nivel
1 2

Caractersticas

Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo de actividades de trabajo variadas. Predominan las actividades rutinarias y predecibles. Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos
contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias. Baja responsabilidad y autonoma. Se requiere, a menudo, colaboracin de otros y trabajo en equipo. contextos, frecuentemente complejos y no rutinarios. Alto grado de responsabilidad y autonoma. Se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros. desempeadas en una amplia variedad de contextos. Alto grado de responsabilidad y autonoma. Responsabilidad por el trabajo de otros. Responsabilidad ocasional en la asignacin de recursos.

Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeadas en diversos

Competencia en una amplia gama de actividades complejas de trabajo (tcnicas o profesionales)

Considera la aplicacin de una gama significativa de principios fundamentales y de tcnicas

complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible. Alto grado de autonoma personal. Responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos. Responsabilidad en anlisis, diagnstico, diseo, planeacin, ejecucin y evaluacin.

METODOLOGA PARA EL PERFIL DE ALTO DESEMPEO RACIONAL a) Formar un comit integrado por varios jefes o supervisores. Se recomienda tambin que participen aquellas personas a quienes se considere las mejores ocupantes del puesto. b) El segundo paso es esclarecer la misin del puesto. c) Determinacin de los comportamientos de alto desempeo. Este es un punto trascendente. Algunas de las preguntas fundamentales son: Cules comportamientos nos distinguen o deberan hacernos descollar de los competidores? d) Establecimiento de estndares (o sea, normas de calidad u objetivos por cumplir). e) Determinacin de las acciones clave, las cuales constituyen las actividades sustantivas del puesto o sea, los aspectos de mayor relevancia.

f) Fijar el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes

g)

h) i)

indiquen si las acciones clave pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeo, o si faltan algunas. Prueba piloto. Se trata de ver si: Resulta claro el instrumento en su redaccin y manejo por parte de los supervisores. Ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos. Realizar las correcciones necesarias. Primera aplicacin a una muestra. El objetivo es doble para el perfil: Validarlo Confiabilizarlo Se emplea el perfil para el reclutamiento, seleccin, colocacin, induccin, capacitacin y desarrollo, asignacin de remuneraciones, evaluacin del desempeo, etc., del personal.

DEDUCTIVA En esta metodologa, el perfil se desprende de la observacin controlada o de entrevistas o sesiones de grupo. En este enfoque, los pasos son los siguientes: a. Determinar cules de los ocupantes de un puesto o trabajo se consideran sobresalientes o de alto desempeo. b. Analizar sus comportamientos mediante observaciones controladas y/o invitarlos a participar en una sesin de grupo o en entrevistas individuales. La pregunta fundamental es: Qu haces para ser un trabajador de alto desempeo? c. Construir un listado de comportamientos.

g) Aplicar la tcnica estadstica adecuada (lo cual depende de los

h)

tipos de escalas empleadas) para establecer la relacin entre el perfil y los datos de las pruebas mencionadas en el inciso anterior. Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamientos, seleccin, capacitacin y desarrollo, etc..

En cualquiera de los dos modelos (racional o deductivo) del perfil de alto desempeo, es importante incluir un apartado denominado medio ambiente, en el cual se describa sucintamente:

Cultura de la empresa u organizacin (tiende a ser mecanicista

u orgnica?, por ejemplo. No vale nicamente la declaracin sino la prctica diaria). Entorno fsico donde se desarrolla el trabajo: ruidoso, con calor, hmedo, etc.. De preferencia, deben incluirse los grados relativos (por ejemplo: temperatura en grados Celsius, porcentaje de humedad, etc.). Esfuerzo, tanto por tipo como por intensidad. Riesgo de trabajo, es decir, posibles enfermedades profesionales as como accidentes.

Las responsabilidades, incluidas en el anlisis tradicional de puestos, quedan comprendidas tanto en las acciones clave como en las competencias mencionadas posteriormente. En otras palabras, la responsabilidad es desempear al 100% las acciones clave con los estndares mencionados.

Ejemplo de perfil de alto desempeo para el chofer repartidor

Perfil de Alto Desempeo Trabajo: chofer repartidor Analista Fecha: Integrantes del equipo entrevistado:

Misin : Contribuir para satisfacer a los clientes de la empresa, cuidando en todo momento la imagen de sta (como representante de la misma), mediante la entrega de los pedidos con la precisin, la cortesa y la seguridad establecidas, aportando ideas e informacin para mejorar constantemente el servicio y los productos de la empresa.

Estndares:
Tiempo: Todos los pedidos deben ser entregados el mismo da en
que salen del almacn. Precisin: Todas las mercancas se entregan de acuerdo con la factura de cada cliente, en la calidad y cantidad sealada. Cortesa: Todos los clientes firman el documento de Mercanca recibida de conformidad, sin manifestar queja alguna. Seguridad: Siempre conduce el camin dentro de las normas establecidas en el reglamento de trnsito y dems ordenamientos legales. En caso de reparaciones, las efecta dentro de las normas y los procedimientos establecidos. Su expediente se mantiene limpio de accidentes.

Mejora continua: Asiste a las reuniones de los equipos de

mejoramiento permanente y aporta informacin e ideas para este propsito. Acepta los cambios derivados de dichos equipos. Se capacita constantemente mediante lecturas, asistencia a cursos, etc.. Proporciona informacin a su supervisor sobre cualquier asunto relativo a sugerencias, inconformidades o quejas de los clientes externos.

Acciones clave del chofer repartidor

Recibe los documentos relativos a las entregas del da por parte de la fbrica (existe el sistema justo a tiempo; por tanto, no hay almacn). Verifica la congruencia entre los documentos y la mercanca, con el apoyo de sus dos ayudantes. Planea la ruta de entrega. Verifica el estado del camin de acuerdo con los estndares respectivos de mantenimiento, solucionando lo que sea necesario. Conduce el camin de acuerdo con la ruta, los reglamentos y las normas de seguridad. Entrega de las mercancas, con el apoyo de sus ayudantes, recabando la conformidad del cliente.

Conversa brevemente con el cliente para explorar sus puntos de vista, sugerencias, inquietudes, etc., respecto a la empresa y sus productos y servicios, y despus devuelve a la fbrica la documentacin relativa a las entregas del da. Entrega los comentarios de los clientes al responsable de relaciones con los clientes. Tambin explica en las reuniones mensuales del equipo de mejora continua. Cumple con las normas de mantenimiento del vehculo, as como con los trmites administrativos al respecto. Se capacita de manera frecuente para adquirir nuevas habilidades que le permitan desempear otros puestos conexos. Aporta ideas e informacin recabada para el mejoramiento continuo de la empresa, en todos los mbitos, ya sea manera individual o en las reuniones de trabajo programadas al respecto.

Ambiente de trabajo
La cultura de la empresa tiende a alcanzar las mximas competitividades, satisfaccin del cliente y calidad de vida. Por tanto, es importante que los chferes estn imbuidos de estos valores. El trabajo se desempea en la calle (90% del tiempo) con las consecuentes variaciones de temperatura, humedad, etc., provenientes de la situacin atmosfrica. No hay enfermedades profesionales relacionadas con este trabajo. Pueden ocurrir accidentes fatales, en caso de incumplimiento de los estndares o por imprudencia de otros conductores.

Responsabilidades
Bienes: a) Vehculo: Si no conduce bien el vehculo puede daarlo totalmente en caso de accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehculo, ste puede deteriorarse antes de tiempo. b) Mercancas: Las mercancas trasladadas pueden valer hasta $XXXX. En caso de accidente severo, pueden deteriorarse por completo. c) Fondos monetarios. Tiene bajo su custodia hasta $XXXX de caja chica para gastos de mantenimiento del vehculo. Cada dos semanas entrega las facturas por este concepto y recibe el reembolso correspondiente.

Asociaciones
a. b. c. d. Supervisin: Otorga supervisin a dos ayudantes. Fuera de la empresa: Imagen ante los clientes, las autoridades y otros conductores. Calidad: Aportacin constante de ideas para mejorar el servicio y toda la organizacin. Trabajo en equipo: Colaboracin constante para elevar la competitividad y la calidad de vida.

Mantenimiento de perfil de alto desempeo

Las organizaciones, como los seres vivos, son dinmicas, sufren transformaciones frecuentes. Por tanto, no es conveniente pensar en la terminacin de la tarea cuando se escribi el punto final del mencionado perfil. Corre el riesgo de convertirse pronto en obsoleto. Dejar de actualizarlo equivale a echar por la borda la filosofa de la mejora constante. Por tanto, es inexcusable revisarlo peridicamente para mantenerlo actualizado. sta debe ser una preocupacin constante de los propios jefes. Al elaborar el perfil de alto desempeo de los supervisores.