MEJORA DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

Qu es el Rediseo Organizacional ?
Ambiente
Empres a

EL rediseo

debe ser parte de la visin, misin y objetivos estratgicos de la compaa

Debe permitir a la empresa seguir a las variaciones de mercado y posicionarse mejor El rediseo puede involucrar reestructura fsica, humana , procedimientos y otros aspectos El rediseo es un cambio que no puede ser nico, solo es cambio es permante

ETAPAS EN EL REDISEO ORGANIZACIONAL

Fase 1: Crear el enfoque estratgico Fase 2: Rediseo de la Organizacin Fase 3: Implementacin del Rediseo Fase 4: Medicin y monitoreo

Visualizar el Futuro * Crear conciencia de la necesidad del cambio * Clarificar la Visin, Misin y valores * Desarrollo de Factores Crticos, metas y objetivos * Crear el Equipo Directivo * Crear el Equipo de Rediseo

Analizar la situacin actual: * Anlisis Tcnico * Anlisis Social * Redisear la Organizacin * Examinar y proponer cambios a los sistemas clave * Acordar la lnea base * Acordar el plan de implementacin

Desarrollar calendario de implementacin * Comprometer logstica de apoyo * Proveer entrenamiento y orientacin * Alinear sistemas clave * Reevaluar el rediseo y hacer cambios si es necesario

* *

Evaluar: Desarrollo del Equipo * Resultados del desempeo * Renovar: * Concientizacin * Compromiso * Destrezas * Reevaluar el rediseo y hacer cambios si es necesario

Es fundamental tener presente:

1.- La Misin de la organizacin como una visin compartida por sus integrantes; 2.- Enunciados de los valores o filosofa empresarial que conducen la gestin en bsqueda de la obtencin de la Misin; 3.- Una concepcin moderna de la organizacin que reconozca las nuevas dimensiones del papel del administrador en este trabajo.

"QU SE ENTIENDE POR MEJORAMIENTO DE UN PROCESO?"

Mejoramiento de un proceso se define como el esfuerzo continuo para saber acerca del sistema de causas en un proceso y para usar este conocimiento para cambiar el proceso para reducir la variacin y complejidad y para mejorar la satisfaccin del cliente.

Reconstruccin de los Procesos

1.

Varios oficios se combinan en uno: Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo Los trabajadores toman decisiones: Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones.

2.

3.

Los trabajos tienen mltiples versiones : En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente

4.

REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Y MEJORA DE PROCESOS

En la actualidad, muchas compaas se estn enfocando en construir nuevos sistemas de informacin que mejoran sus procesos de negocios. Algunos de estos proyectos de sistemas representan la reestructuracin radical de procesos de negocios, mientras que en otros el cambio es ms gradual.

REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Si las organizaciones replantean y redisean radicalmente sus procesos de negocios antes de aplicar el poder de la computacin, cuentan con la posibilidad de obtener rendimientos bastantes significativos de sus inversiones en tecnologa de la informacin.

Reconstruccin de los Procesos

La conciliacin se minimiza: Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen operaciones hbridas centralizadasdescentralizadas

Etapas y Procesos del Rediseo Organizacional

Establecimiento de las Polticas y Marco Normativo de la Organizacin Dividir el Trabajo, agrupar las tareas y funciones en unidades organizacionales Diseo de los procesos, tareas, funciones y procedimientos de la Organizacin. Diseo de los diferentes cargos y especificacin de los requerimientos Definicin las dependencias jerrquicas de las diferentes unidades y estructuras de las relaciones funcionales y rediseo de las lineas de comunicacin

Etapas y Procesos del Rediseo Organizacional

Definicin las dependencias jerrquicas de las diferentes unidades y estructuras de las relaciones funcionales y rediseo de las lineas de comunicacin Establecimiento de las Polticas y Marco Normativo de la Organizacin

Diseo de los diferentes cargos y especificacin de los requerimientos

Dividir el Trabajo, agrupar las tareas y funciones en unidades organizacionales

Diseo de los procesos, tareas, funciones y procedimientos de la Organizacin.

TODA ORGANIZACIN DEBE PRETENDER SER:

Eficiente, Productiva, De breves tiempos de respuesta Organizacin aplanada, con tendencia a ser predominantemente horizontal. Adhocrtica, es decir, los equipos de trabajo se adaptan a las exigencias prioritarias de un determinado perodo o lo que es lo mismo, el personal trabaja de acuerdo a las metas y funciones de la organizacin como un todo sin sectorizacin ni departamentalizacin formal muy estricta.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS

1.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso: En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: multidimensional de tareas simples a trabajo

2.

3.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

4.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

5.

Etapas y Procesos del Rediseo Organizacional

1.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos: La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores: La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas: Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes: Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor

2.

3.

4.

Impacto de los SI/TI en el Rediseo organizacional

El aumento sostenido de las cantidades y mas an de la importancia de la informacin hace que las organizaciones cambien sus caractersticas funcionales, rompiendo viejas reglas y creando nuevas formas de Trabajo.

Tecnologa de la informacin
son todas aquellas herramientas que nos ayudan a un mejor anlisis de la informacin de una manera optima y fcil
a)Intercambio b)Groupware c)Internet d)Intranet e)Extranet

electrnico de dato

f)Sistemas

de Soporte a la toma de decisiones g)Sistema de Informacin Ejecutiva h)Minera de Datos

Se Cree que la tecnologa promueve:

a)

b)

c)

Una mayor centralizacin del poder en manos de unos pocos La nueva tecnologa favorece la descentralizacin en el ejercicio del poder en las organizaciones La filosofa de la gerencia y el ambiente en el que opera la organizacin son los factores determinantes en cuanto al papel que la tecnologa juega en los procesos de centralizacin o descentralizacin del poder. De acuerdo a este ultimo punto Intranet Internet ofrecen una oportunidad nica

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA IMPLEMENTAR UN REDISEO ORGANIZACIONAL

Cuanto sabe la alta gerencia por donde y como empezar el rediseo de la Organizacin ? Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin Articular una clara visin del cambio Construir una arquitectura del cambio apropiada Implementar planes de comunicacin para audiencias mltiples Crear capacidad de liderazgo y apoyo Coordinar la situacin de cambio y valores culturales Generar capacidad de cambio individual y por Equipo Articular los sistemas de administracin gerencial

a) b) c) d) e) f) g) h)

Por lo anterior un proceso de rediseo se debe empezar cuando factores tanto externos como internos estn afectando a la organizacin.

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE LAS TI PARA EL REDISEO ORGANIZACIONAL

a) b) c) d) e) f)

g)

Debemos identificar el rea de la empresa Establecer claramente los objetivos Establecer el presupuesto disponible para el proyecto Seleccionar el mejor proveedor compra o desarrollo ? Sensibilizar al Personal Duracin del proyecto Revisar el cumplimiento de los Objetivos planteados

APRENDIZAJE PARA EL REDISEO ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL USO DE LA TI

a)

b)

c)

d)

e)

La TI permite crear nuevos procesos que aaden valor a la organizacin. La empresa debe hacer solo los procesos que le son medulares y subcontratar todo lo dems. Podemos olvidarnos de la formalidad de los horarios, donde se valoren ms los resultados y menos el esfuerzo, pues al fin y al cabo el cliente paga por el primero. Las nuevas TI permiten un empleo mas efectivo del tiempo de las personas. El empleado debe intervenir en todo el proceso debe ser una parte inteligente de todo el engranaje.

VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA SI/TI EN EL REDISEO ORGANIZACIONAL

a) b)

c)
d) e) f) g) h)

Incrementar el servicio y la satisfaccin del cliente (interno y/o externo) Simplificar procesos eliminando actividades sin valor agregado Reducir tiempos de respuesta en los procesos Reducir costos de operacin Incrementar utilidades Involucrar a la gente en la resolucin de problemas habilitar la mejora continua y modificaciones a los procesos Implantar una estructura organizacional eficiente

Procesos de Rediseo Organizacional

No est seguro de cmo result el cambio

9%

4% 33%

No muy exitoso

Demasiado pronto para saber

27%

Muy exitoso

27%
Fuente: Consultora Arthur Andersen

Moderadamente exitoso

ANTES DE LA REINGENIERA
Enfoque de escritorio a escritorio
Origen del prstamo, solicitud en papel
Generacin del documento Procesamiento de la solicitud
Informacin de crdito

Precalificacin

Anlisis de crdito y aseguramiento

Aprobacin y cierre

Documentos de la solicitud Avalo Clculos al cierre Estimados de lmite Documentos de autorizacin Bsqueda del ttulo Documentos del cierre del prstamo Verificacin y Preparacin de Opciones de estructuracin de divulgacin Hojas de clculo de anlisis Clasificacin de administracin del del prstamo de crdito crdito prstamo. Estimados de pago mensual mximo

Administracin del prstamo en mltiples Ubicaciones por especialistas en anlisis De crdito y calificadores de riesgo

Administracin del prstamo en mltiples Ubicaciones por especialistas en anlisis De crdito y calificadores de riesgo

Procesamiento e informes sobre pagos

Contabilidad de pagos Estados de cuenta Informe de impuestos

Administracin de cuentas en depsito

Servicio a clientes

Cobros, Bancarrotas y Ejecucin hipotecaria

Avisos de pago atrasado Administracin de cuentas de deudores

Contabilidad de seguro Consultas de saldo de riesgo Consultas de cuentas Contabilidad de seguro en depsito de hipoteca privada Solicitudes de estados Contabilidad de impuestos de cuenta de la propiedad

Administracin del prstamo por especialistas En seguros y cuentas en depsito

Administracin del prstamo por especialistas En seguros y cuentas en depsito

Valor y riesgo
Inventario de prstamos Clculos de prdidas y ganancias Administracin del riesgo Administracin de compra y venta de prstamos

Transferencia al Mercado secundario

Concentracin de prstamos Remesa de prstamos

DESPUS DE LA REINGENIERA
Enfoque de equipo
Procesamiento de prstamos Por equipos de representantes Que manejan todos los casos

Centro de produccin regional: los equipos Procesan solicitudes abiertas

Computadora Porttil del Representante en campo

Equipo que origina el prstamo

Informacin del cliente

Lmite de crdito preaprobado

Centro de Produccin regional

Administracin de prstamos por especialistas que trabajan en equipo

Equipo de administracin de prstamos

Red de acceso conmutado o intranet

POR QU UN MODELO?

Construir un modelo orientado a proceso puede resolver muchos problemas que estn ocultos de un punto de vista funcional tradicional. Un modelo de proceso es diseado para ayudar al personal involucrado a comprender el cuadro entero y su rol en el. Construir tal modelo requiere trabajo en equipo, para asegurar que todo el conocimiento disponible es usado en el modelo. Un modelo bsico puede consistir de cosas tales como actividades especficas, etapas del proceso, funciones organizacionales, informacin y materiales. El modelo puede tambin contener notas acerca de potenciales problemas en el proceso del negocio, ideas para mejoras y otros comentarios.

DOCUMENTANDO EL PROCESO

La calidad de la documentacin es una importante parte de la direccin de un proceso de negocio. Documentar todos los procesos en la empresa ayuda a las comunicaciones a travs de la organizacin. El cambio ms grande en la organizacin es mantener la calidad de la documentacin, actualizada y accesible a todos los involucrados. Una gran ayuda en mantener la documentacin actualizada es usar la Internet de la empresa. La documentacin es tambin un elemento crucial en cualquier proyecto de calidad. Un ejemplo es cuando se pretende implementar ISO 9.000/14.000.

ADMINISTRACIN Y COSTEO ABC

El ABC es un mtodo para medir el costo y desempeo de una organizacin, en base a las actividades que est realice para producir sus outputs. Esta tcnica difiere de las tcnicas tradicionales de contabilidad de costos, ya que considera para todos costos fijos y directos como variables, sin asignar costos basados en volumen unitario por cliente, los das totales en produccin o el porcentaje de costos indirectos. Informacin recogida a travs de sta tcnica puede proporcionar una visin a lo largo de las funciones de la organizacin, integrada incluyendo en ella sus actividades y procesos de negocios.

Vista de la asignacin de costos

RECURSOS (Proveen de capacidad para hacer el trabajo)

Asignacin de costos a los recursos a travs de resource drive

ABC/ABM Model

COST DRIVERS (por qu el trabajo es realizado)

Vista del Procesos

ACTIVIDADES (trabajo desempeo)

MEDIDAS DEL DESEMPEO (que tan bien el trabajo es realizado)

Asignacin de costo a la actividad a travs de activity drivers

OBJETO COSTO (para qu o para quien el Trabajo es realizado / servicio entregado)

Balanced Scorecard

El BSC es un concepto que sirve para llevar una estrategia desde el papel a la accin. El BSC empieza de la visin y estrategias de la compaa, de aqu se definen los factores crticos de xito. Se construyen indicadores que ayudan al establecimiento de objetivos y medidas de desempeo en reas crticas para las estrategias. Por lo tanto el BSC es un sistema de medicin del desempeo, derivado de la visin y estrategia de la empresa, la cual refleja los aspectos ms importantes del negocio. Este concepto apoya a la planificacin e implementacin estratgica: Asegurando que las acciones de todos los componentes de la organizacin se aboquen hacia un entendimiento comn de las metas y, Facilitando la valoracin y actualizacin de la estrategia.

SIX SIGMA

Es un concepto de negocios que responde a las demandas del cliente por alta calidad y procesos de negocios con cero defectos. La satisfaccin del cliente y su mejora debera ser la ms alta prioridad de cualquier negocio. Six Sigma es un mtodo para mejorar la calidad y remover defectos y sus causas en actividades de procesos de negocios. Se concentra en aquellos outputs que son importantes para los clientes. En otras palabras Six Sigma esta relacionado con abandonar la incerteza de las metas y pronsticos. El mtodo usa varias herramientas estadsticas para medir los procesos de negocios. El trminos tcnicos, Six Sigma significa que hay 3,4 defectos por milln de eventos. La principal meta es la mejora continua.

AGREGAR VALOR
Dicen Hax y Majluf (1933, p.110): El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribucin de los compradores excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en la cadena del negocio (Cadena del valor de Michael Porter).

CMO ARMAR EL PROYECTO?

El objetivo de esta seccin es apreciar cmo se gesta y organiza un proyecto completo de gestin de procesos.

Veremos:

Seleccin del mbito de trabajo Descripcin del mbito de trabajo y ubicacin en el entorno Objetivos del proyecto Conformacin del equipo de trabajo Anticipacin Identificacin de procesos Evaluacin de procesos Entregables de accin rpida Restricciones al proyecto de rediseo Etapas del proyecto El plan de proyecto

Seleccin del mbito de trabajo

Con base en las orientaciones estratgicas del negocio y tomando en cuenta las oportunidades y exigencias que el medio plantea, lo primero de lo primero es seleccionar el mbito de trabajo, habitualmente un rea funcional o territorial o un proceso del negocio asociado a un producto especfico.

Descripcin del mbito de trabajo y ubicacin en el entorno

Conociendo cul es el mbito de trabajo seleccionado, ahora se requiere saber dnde estamos. A este nivel ya se determinan el o los macroprocesos con los cuales se trabajar. A veces se le llama descripcin de la situacin actual e incluye

Descripcin de la situacin actual incluye.

1.
2. 3. 4. 5. 6.

Descripcin de la organizacin Descripcin del medio en el cual se encuentra la organizacin Descripcin de la estrategia Descripcin del mbito de trabajo Descripcin del entorno inmediato y relaciones Descripcin cuantitativa de las situaciones en que se trabajar.

Objetivos del proyecto

Conociendo dnde estamos, ahora se trata de saber adnde vamos es decir, definir el alcance del proyecto. Qu pretendemos lograr?

Conformacin del equipo de trabajo

Los integrantes de un equipo de proyecto son analistas de procesos. Esta funcin no debera ser una especializacin, sino que cualquier profesional interno, con la debida preparacin, puede asumir ese rol en un momento dado. Pueden los mismos operadores de un proceso ser analistas de proceso? S, en la lnea de mejoramiento continuo o como parte de equipos de trabajo multidisciplinarios destinados al cambio mayor.

Conformacin del equipo de trabajo

Tambin un equipo de proyecto puede integrar profesionales externos, ya sea como apoyo de consultora desde una empresa o como simple contratacin de servicios de personas.

Anticipacin
Una vez seleccionado el mbito de trabajo, establecidos los objetivos y formado el equipo de trabajo, cuanto antes se inicie un proceso de comunicacin dirigido a todas las personas que ah se desempean es mejor. La transparencia, honestidad, informacin oportuna y participacin son esenciales en la creacin de un clima adecuado al cambio.

Evaluacin de procesos
En sta etapa, es necesario moverse entre lo general y lo particular, ver macroprocesos al mismo tiempo que algn detalle de procesos segmentados. Para la definicin de prioridades se realiza siguiendo algunos criterios de seleccin, llamados factores de decisin, y luego comparando los resultados para cada proceso, la pauta es:

Identificar los factores de decisin Asignar un peso a cada factor de decisin Realizar una evaluacin comparativa entre procesos.

Entregables de accin rpida

Un subproducto de este anlisis es que a estas alturas ya habremos notado que podemos realizar cambios rpidos y de amplio impacto en algunos procesos. Son entregables de accin rpida, generalmente acciones simples que fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. Tambin se les llama quick wins o hits.

Restricciones al proyecto de rediseo

Existen restricciones tcitas y otras explcitas. Ambas son igualmente vlidas. Por ejemplo, una restriccin tcita es generar rentabilidad en los procesos del negocio, otra es la bsqueda del momento oportuno para presentar el proyecto a la alta direccin. Hay que armonizar esas restricciones, no slo a nivel del plan de proyecto sino tambin al momento de generar soluciones en la etapa de factibilidad.

Etapas del proyecto

Qu tienen en comn la construccin de un edificio, el desarrollo de un producto de software, la creacin de un nuevo producto, el rediseo de procesos o el diseo de la estructura organizacional? Con ms o menos ajustes, todos aplican el ciclo de vida genrico de un proyecto. Por ciclo de vida del proyecto entendemos la serie de etapas por las que pasa un proyecto, desde su concepcin hasta que se le sustituye por una solucin mejor. Es genrico, porque se usa prcticamente en todo mbito de la creatividad humana.

Etapas del proyecto

Tiene siete etapas:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.

Concepcin de los objetivos Factibilidad Anlisis integral de la solucin Diseo detallado en mbitos especializados. Implementacin Despliegue Operacin

Plan de Proyecto
Aqu se incorpora la estimacin de presupuestos y plazos. Es aconsejable el uso de una Carta Gantt o herramientas de apoyo computacional para gestar y administrar proyectos. Se requiere una malla de actividades que permita visualizar el proyecto integral y resolver aspectos de precedencia, holgura y ruta crtica.

Plan de Proyecto
Un elemento conceptual importante es que se planifica al comienzo del proyecto y se contina planificando durante todo el proyecto, por la imperiosa necesidad de mantener actualizadas las definiciones, porque si slo existe el plan inicial, rpidamente pierde sentido por la simple dinmica de la realidad. Es bueno tener presente la conocida afirmacin de Murphy: si algo puede fallar, fallar