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CMO LOGRAR INNOVAR?

Soluciones de expertos para enfrentar los desafos diarios

Agenda
Por qu innovar? Tipos de Innovacin Siete pasos para lograr la innovacin Asesinos de la innovacin Mercados Tecnolgicos Innovacin en servicios

POR QU INNOVAR?
Fuente: Hardvard Business School Publishing Corporation (2009)

POR QU INNOVAR?
Cuando se escucha la palabra innovacin, se piensa en un servicio que involucra tecnologa como lo es una tienda virtual o un producto de gran impacto como un telfono celular con varias herramientas. Ideas creativas para nuevos productos, servicios y procesos no necesariamente llegan a ser innovacin. Esta solamente ocurre cuando las nuevas ideas son desarrolladas, empaquetadas, implementadas y posicionadas.

TIPOS DE INNOVACIN
Fuente: Hardvard Business School Publishing Corporation (2009)

TIPOS DE INNOVACIN
Los generadores de ideas, producen ideas. Las ideas creativas pueden florecer en cualquier parte de la organizacin, no solamente en el departamento de I+D, el cual tradicionalmente es visto como la fuente de nuevas ideas. Los facilitadores de ideas ayudan a crear las condiciones necesarias para ejecutar la innovacin. Ellos proporcionan la informacin, recursos y soportes para que una nueva idea se transforme en un producto, servicio o proceso de actualidad.

TIPOS DE INNOVACIN
Los campeones de la innovacin asumen la responsabilidad para ejecutar ideas. El campen no necesariamente es el creador de la idea, pero tiene el entusiasmo y el compromiso necesario para dirigir el proceso de promocin e implementarlo.

Creatividad es pensar en nuevas cosas. Innovacin es hacer nuevas cosas. Theodore Levitt

SIETE PASOS PARA LOGRAR LA INNOVACIN


Fuente: Hardvard Business School Publishing Corporation (2009)

SIETE PASOS PARA LOGRAR LA INNOVACIN


1. Desarrollar una meta que inspire su innovacin. 2. Identificar los stakeholders (interesados) 3. Cultivar una red de apoyo informal 4. Construir un proyecto de negocio. 5. Comunicarse con los stakeholders (interesados). 6. Manejar cualquier resistencia. 7. Mantener la pasin por la innovacin.

Paso 1. DESARROLLAR UNA META INSPIRADORA


Una meta clara funciona como un mecanismo para aportar las ideas al mundo y debe:
Expresar de una manera emocionante el resultado ideal que se pretende obtener. Una declaracin de visin debe proporcionar un panorama de los cambios positivos que ocurrirn una vez la idea es ejecutada. Motivar e inspirar a las personas a tomar acciones en la direccin correcta. Idealmente, una visin debe direccionar las metas o una causa comn con la cual su audiencia se pueda identificar. Con un panorama que apele directamente a los valores de su audiencia, habr ms posibilidades de inspirarlos a comprometerse con su visin.

Paso 1. DESARROLLAR UNA META INSPIRADORA


Una vez identificada la idea, producto o proyecto que usted cree que vale la pena, escriba las respuestas a las siguientes preguntas:
Qu es innovacin? Tiene un nombre para la idea o proyecto? Cul es su rol? Por ejemplo, generador de ideas, campen o tiene algn otro rol? Qu beneficios macen que valga la pena la innovacin? Cmo afectar a los clientes, usuarios finales u otros beneficiarios?

QU DEBEMOS HACER?
Limpiando a CleanCo Martn es un gerente de proyectos en CleanCo, una pequea firma de ingeniera que se especializa en disear estrategias de limpieza para propiedades contaminadas. Recientemente, Martn ha notado que sus clientes estn ansiosos por deshacerse de sus propiedades. Es consciente de las nuevas polticas de uso de tierra que impulsan a las empresas a reutilizar terrenos industriales en vez de construir sus instalaciones en tierra virgen. Martn ve esto como una oportunidad para el negocio de bienes races de CleanCo

QU DEBEMOS HACER?
Limpiando a CleanCo Piensa que su compaa puede comprar propiedades contaminadas por un precio bajo, limpiar el sitio y venderlo con una gran ganancia. Sabe que el presidente de la empresa est ansioso porque el negocio crezca en una nueva direccin y adems quiere persuadirlo para entrar en el negocio antes que la competencia. Sin embargo, no est seguro si es el mejor paso a seguir. Qu debemos hacer? Cmo presentar la idea? Los mentores sugieren una solucin en lo que Se Podra Hacer.

Pasos para Desarrollar su Meta


1. Encuentre un lugar placentero para pensar. Busque un lugar tranquilo don de pueda invertir tiempo sin ser molestado. Sintese, reljese y cierre sus ojos. 2. Enfquese en la idea. Piense por un momento en el futuro cuando la innovacin haya sido implementada a satisfaccin. Imagine cmo desplegar su idea. En un escenario ideal, cmo se imagina su innovacin? Cmo responden las personas a su idea? Cmo ha impactado su idea en la compaa? 3. Cambie su enfoque hacia usted mismo. Imagine lo que sentira al recibir la recompensa de una ejecucin exitosa. Enfquese en el mejor escenario. Cmo se ve? Cmo se siente? Piense en el resultado, no en la forma cmo se logr.

Pasos para Desarrollar su Meta


4. Recuerde las metas. Luego de cinco minutos de visualizacin, recuerde su meta hacia lo que puede ser mejor. Puede realizar un dibujo, construir un modelo, o escribir un prrafo para describir su meta. Exprese verbalmente su meta para ayudar a capturarla en el papel. 5. Repita las metas regularmente. Repetir la visin en su mente regularmente y reflexionar sobre ella le ayudar a enfocarse en la ejecucin creativa de su idea y lo motivar a encarar los obstculos. 6. Transmita la meta con entusiasmo. Una vez usted describa la visin, es tiempo de verificarla. Hablando con las personas de su idea con entusiasmo, le ayudar a atraerlos. Pregunte a sus amigos cmo les parece su idea y mejrela para hacerla irresistible y clara.

Puliendo las metas


Usted debe estar seguro de:
Recibir retroalimentacin y tomar notas. Escuchar sugerencias, aceptar las verdades. Modificar su idea inicial con las retroalimentaciones recibidas. Le dar la oportunidad de mejorar su versin inicial y complementarla. Ser Paciente. Algunas innovaciones presentan metas claras y otras se construyen con el tiempo. Presente la meta cuando est seguro de poder comunicarla a su audiencia.

QU DEBEMOS HACER?
Recuerdan la pregunta de Martn, Cmo presento esta nueva idea?
El mentor sugiere:
Martn tiene una buena idea y no debera correr a solicitar apoyo del presidente. Primero debe tomarse el tiempo para desarrollar un enunciado irresistible de su meta, identificar a quien le interesa, y considerar el criterio que debe usar para evaluar la idea, para luego revisar la retroalimentacin de sus compaeros.

QU DEBEMOS HACER?
Por ejemplo: Martn pregunta a sus colegas del departamento de ingeniera sobre los costos y riesgos del proceso de limpieza. Debe consultar con los especialistas legales la mejor forma de transferir las propiedades contaminadas. Ya que l tiene una red de soporte, puede identificar un patrocinador que entienda las polticas de la empresa y lo ayude a promocionar la idea. Luego de construir el soporte para su idea y reunir la informacin suficiente del negocio para ganar credibilidad, estar listo para comunicar su idea al presidente.

PASO 2. IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS


Los Stakeholders son la parte clave que se ver afectada por la innovacin. Pueden ayudar a ejecutar sus metas o a sabotearlas. Quines son sus stakeholders clave? Clientes. Clientes potenciales o usuarios finales bien sean internos o externos. La innovacin los afecta directamente. Inversionistas. Incluye las personas que controlan los recursos (econmicos, humanos, etc) para que su idea se lleve a cabo satisfactoriamente. Pueden ser desde los ejecutivos de la compaa hasta jefes de divisin. Intermediarios. Son personas involucradas con el desarrollo y la implementacin de la innovacin. Aparecen entre usted y el usuario final de la innovacin. Pueden estar en departamentos internos (ventas, manufactura, finanzas) o en partes externas como proveedores y distribuidores.

LAS PREOCUPACIONES DE LOS STAKEHOLDERS


Un error comn en los innovadores es enfocarse en las caractersticas de la innovacin e invertir poco tiempo en identificar los beneficios que la idea tiene para cada stakeholder.

TIP: Conectar la innovacin con lo que cada stakeholder necesita, quiere y prioriza. Cuando se busca el soporte de un stakeholder, trabaje en direccionar la presentacin hacia los intereses individuales de su audiencia.

Criterios de evaluacin de los stakeholders


Stakeholders Potencial criterio de evaluacin

Clientes

Necesitamos o queremos esta innovacin? Qu tan significativos son sus beneficios? Porqu su idea es mejor que lo que tenemos ahora? Vale la pena pagar el precio por el beneficio adicional? Es fcil de usar y genera beneficios? Cules son los riesgos a enfrentar si la innovacin no entrega los resultados esperados?
Cul es el retorno de la inversin? Cules son los beneficios no financieros/recompensas? Es esta la mejor forma de utilizar nuestros recursos? Est de acuerdo con las metas, estrategias y cultura de nuestra organizacin? Cules son las posibilidades de fallar? Qu consecuencias traera fallar? Qu requiere de nosotros esta innovacin? Cmo esta idea impacta en nuestro status o en la agenda de trabajo? Cmo beneficia esta idea a nuestro rol o funcin?

Inversionistas internos

Intermediarios

5 PASOS PARA SOPORTAR SU IDEA


Buscar informacin y asesora. Buscar informacin de sus verdaderos amigos y colegas. No trate a este punto de vender su idea. Identifique los problemas potenciales y defectos de su idea. Pregnteles cmo podra mejorar su idea, y revsela basada en la retroalimentacin recibida. Considere quin puede verse afectado por su idea y quien controla los recursos que necesitara para ejecutarla. Pregntese cmo estas personas responderan a su idea. Anticpese a sus preocupaciones para preparar las respuestas. Las personas que elijan como patrocinadores deben estar dispuestos a ofrecer informacin sobre los stakeholders que se necesitan para ganar ms. Trabaje con su patrocinador o consejeros para decidir como y cuando abordar a cada persona. Para unos, una reunin informal es suficiente, pero para otros una presentacin detallada puede ser ms apropiado. Implementar las estrategias de comunicacin desarrolladas. Revisar la estrategia de comunicacin basado en la reroalimentacin recibida de las reuniones previas. Si la reunin presenta resistencia, vaya un paso atrs para entender las causas y poder direccionarla apropiadamente. Asegrese de mantener informados a sus patrocinadores y stakeholders clave sobre sus progresos. Debe mantener el proyecto en la mente de ellos y persistir en la importancia y relevancia del mismo.

Identifique los stakeholders

Desarrolle una estrategia de comunicacin

Reunirse con los stakeholders Mantener a los patrocinadores informados de sus progresos.

PASO 3. CULTIVAR SU RED DE APOYO


Obtener ventajas en la venta. Cuando se tiene una gran idea para un nuevo producto y se necesitan recursos para llevarla a cabo, no se debe abordar al posible financiador solicitando inicialmente los recursos necesarios. Quien aborda, debe tener seguridad y conocimiento total de la idea e invitar a la persona a discutir la idea y as obtener una retroalimentacin, la cual debe utilizarse para modificar la idea y as cuando se presente de nuevo el financiador se sentir tan identificado que no podr negarse a apoyarla. Asignar roles clave. Para llevar a cabo de manera satisfactoria esta idea, se requieren tipos de personas que puedan apoyar en la concrecin de la idea. Los roles requeridos son:

PASO 3. CULTIVAR SU RED DE APOYO


Patrocinador
Es un alto directivo en una empresa. Puede proporcionar ayuda con la ejecucin del problema y la va para presentar la idea con mayor efectividad a la gerencia. Generalmente colabora detrs de bambalinas y sus ideas ayudan en la adquisicin de recursos y entrega pautas para que la idea no muera de manera prematura.

Portero o vigilante

Es un experto en un rea o tema especfico, su funcin es de replicar y obtener informacin de diferentes fuentes para desarrollar y ser soporte a la idea. Sirve de puente con otras personas que pueden apoyar con informacin, experiencia y otros recursos.

Lder de opinin

Es reconocido por su experiencia, opinin y puntos de vista. Es a quien las personas le consultan antes de tomar una decisin. Si esta persona critica una idea, rpidamente puede eliminar su apoyo, pero si la apoya, puede ser exitosa.

Reunir los miembros de la red


Quienes forman parte de la red tienen diferentes niveles de responsabilidad. La red se expande cada vez que el champion o director del proyecto identifica necesidad de recursos adicionales y el personal se muestra interesado en apoyar la implementacin de la idea. Las innovaciones exitosas se soportan de redes de amigos y colegas, buscando apoyo de la alta direccin. Mientras que se recopila la informacin sobre su idea, no se olvide de hablar con fuentes externas, tales como clientes importantes y lderes de opinin

PASO 4. CONSTRUIR UN PROYECTO DEL NEGOCIO


Una vez se construye la red y se identifican los stakeholders, es hora de empezar a construir el proyecto del negocio a partir de la idea. El proyecto contiene informacin necesaria para influenciar a las personas para apoyar la idea. Para conseguir la aprobacin y los recursos hay que demostrar a la gerencia y otros stakeholders los mritos de la idea.

Cmo iniciar?
Hitos Obstculos y enfoques para superarlo Costos estimados

Beneficios esperados

Metas

Bosquejo Gua Proyecto

Recursos requeridos

Pasos para construir una versin preliminar de proyecto


Hacer un bosquejo Atender todos los detalles posibles Reunir los datos Solicitar retroalimentacin Pre-vender la idea
Crear varios documentos para diferentes audiencias

Incluye metas, clientes potenciales, competidores, beneficios esperados, lnea de tiempo preliminar, costos y tareas. Incluir obstculos Conocer cada tpico definido en el bosquejo y estimar sus proyecciones financieras, recursos requeridos, tiempo y costos. Incluir los imprevistos. Se realiza por la investigacin del negocio, se debe explorar las suposiciones y encontrar hechos que las soporten. Explorando estos detalles se llega a ser un experto en lo que se propone. Debe mostrar el bosquejo preliminar a los ms allegados de la red informal. Solicite apoyo para fortalecer el proyecto y revselo de acuerdo con los comentarios recibidos. Hacer una reunin informal con las personas que pueden decidir el futuro de su idea para conocer su punto de vista. No se presente en el mismo momento. Retroalimente con los comentarios recibidos. Crear una presentacin de alto nivel para comunicar la idea a los defensores. Resaltar en una versin borrador los puntos importantes para los stakeholders.

PASO 5. COMUNICARSE CON LOS STAKEHOLDERS (INTERESADOS)


Adaptarse a su enfoque. Dependiendo de la posicin del stakeholder en la empresa, as se debe preparar la presentacin para hablar en sus mismos trminos y de lo que le interesa. Vender la idea. La meta es influenciar a los stakeholders a apoyar la innovacin. Recordar los siguientes pasos, en ingls AIDA.
Generar conciencia de su innovacin Despertar el inters por la idea. Crear deseo para la idea, demostrando los beneficios Solicitar ayuda para que la innovacin sea exitosa.

Gua para preparar una presentacin


Identificar la necesidad del proyecto.
Posicionar la innovacin.

Utilizar un lenguaje que las personas entiendan

Desarrollar una propuesta de valor para la audiencia.

Tener una idea clara de lo que se le va a solicitar al pblico.

Tomar la resistencia y las crticas del pblico como una retroalimentacin til.

Utilizar diferentes tipos de explicaciones de acuerdo con el pblico.

PASO 6. MANEJAR CUALQUIER RESISTENCIA


Existe una resistencia explicita con crticas abiertas y una resistencia oculta. La resistencia explcita es fcil de manejar ya que es conocida. Ante esto se pueden escuchar frases como:
Esto no es necesario en el mercado o para el negocio. Es muy riesgoso Es muy costoso Est condenado al fracaso Es tcnicamente inviable

PASO 6. MANEJAR CUALQUIER RESISTENCIA


Manejar la resistencia oculta es un gran reto y como es pasiva es muy difcil de identificar. Esto a menudo resulta durante la fase de ejecucin de un proyecto, cuando se est tratando de organizar el trabajo en equipo. Las personas pueden pasar por alto los plazos, responder tarde a las solicitudes o discutir sobre la asignacin de tiempo y recursos del proyecto. stos incidentes pueden ocurrir por razones reales pero tambin pueden indicar una resistencia oculta.

Identificar las causas de la resistencia


La resistencia puede ocasionarse por diferentes causas:
Miedo a lo desconocido Creer que la innovacin no es necesaria Evaluar o comprender una oportunidad que difiere de la suya Conflictos personales

Deseo de protegerse de los riesgos o la incertidumbre

Falta de reconocimiento a la innovacin o para aceptar los cambios

Miedo a alterar la cultura o el orden de la organizacin

Preocupacin por la carga de trabajo o recursos disponibles

Pasos para superar la resistencia


Escuchar con atencin todas las retroalimentaciones Considerar el papel de los crticos y la reputacin. Identificar las causas de la resistencia

Desarrollar estrategias para gestionar la resistencia.

Continuar construyendo una gran red de apoyo.

PASO 7. MANTENER LA PASIN POR LA INNOVACIN


Para mantener motivado al equipo y los stakeholders en la implementacin de la innovacin, se consideran las siguientes tcnicas:
Cumplir con las promesas. Cumplir con los plazos. Proporcionar los primeros beneficios. Enfocarse en victorias a corto plazo. Mantener informados a sus seguidores Motivar a su equipo Mantener un perfil bajo cuando usted es vulnerable

ASESINAS DE LA INNOVACIN
Christensen, C. Kaufman, S. Shih, W. (2008)

ASESINAS DE LA INNOVACIN
Las herramientas financieras pueden destruir la capacidad para realizar nuevas cosas. Hay tres herramientas de anlisis financiero que pueden aplicarse en contra de la innovacin, las cuales son: El uso del flujo descontado de caja (FDC) y del valor presente neto (VPN) para evaluar las oportunidades de inversin, lleva a los ejecutivos a subestimar los retornos y beneficios reales de proceder con inversiones en innovacin. 2. La forma en la cual se consideran los costos fijos y hundidos cuando se evalan inversiones futuras, otorga una ventaja injusta a las empresas retadoras y restringe a los actores establecidos que intentan responder a un ataque. 3. El nfasis en las ganancias por accin, como el impulsor principal del precio de la accin y por ello de la creacin de valor para el accionista, con la exclusin de casi todo lo dems, aleja los recursos de las inversiones cuya rentabilidad est ms all de los horizontes inmediatos.

Aplicacin errnea del Flujo de caja descontado y Valor Presente Neto


La forma como son usados comnmente para evaluar inversiones genera un sesgo sistemtico contra la innovacin. La primera herramienta equvoca y mal aplicada de anlisis financiero es el mtodo de descontar el flujo de caja para calcular el valor presente neto de una iniciativa. Aun cuando el clculo matemtico es impecable en su lgica, los analistas comnmente cometen dos errores que generan un sesgo contra la innovacin. El primer error es suponer que la hiptesis de no invertir en la innovacin consiste en que la condicin de salud actual de la empresa permanecer indefinidamente en el futuro si la inversin no se hace. El segundo est relacionado con los errores de estimacin. Los flujos de caja, sobre todo aquellos generados por inversiones disruptivas, son difciles de predecir. Las cifras para los aos fuera de la planificacin pueden ser absolutas conjeturas al azar. Para abordar lo que no se puede saber, los analistas a menudo proyectan un flujo de nmeros de ao a ao para tres a cinco aos y luego especulan calculando un valor terminal para contabilizar todo lo que viene posteriormente. La lgica, por cierto, es que los clculos de un ao a otro para el futuro lejano son tan imprecisos, que no son ms exactos que un valor terminal.

Paradigma de toma de decisiones


El segundo paradigma que se aplica ampliamente y en forma errada a la toma de decisiones financieras tiene relacin con los costos fijos y hundidos. El argumento postula que cuando se evala un curso de accin, los ejecutivos deberan considerar slo los desembolsos futuros o marginales de efectivo (capital o gastos) que se requieren para una inversin en innovacin, luego deben sustraer esos desembolsos del efectivo marginal que probablemente fluya hacia adentro, y descontar el resultante flujo neto al presente. Y, finalmente, un tercer paradigma financiero, que lleva a las empresas a no invertir lo suficiente en la innovacin, es el nfasis en las ganancias por accin como el impulsor principal del precio de la accin y, por ende, de la creacin de valor para el accionista. Los ejecutivos estn bajo tanta presin proveniente de mltiples direcciones para concentrarse en el desempeo a corto plazo de las acciones, que prestan menos atencin de la que corresponde a la salud en el largo plazo de la empresa, hasta tal punto que son reacios a invertir en innovaciones que no den frutos inmediatos.

MERCADOS TECNOLGICOS
Fuente: COTEC 2010.

CARACTERSTICAS
Hacen referencia a las transacciones para el uso, difusin y creacin de tecnologa. El auge de los mercados tecnolgicos implica que las principales compaas pueden ahora vender tecnologas que no son explotadas internamente, incrementando as sus ganancias en concepto de I+D. Para empresas pequeas y otras de nueva creacin basadas en la tecnologa, los mercados tecnolgicos incrementan la efectividad de las estrategias basadas en la especializacin de dichas empresas en el desarrollo tecnolgico. Involucran a empresas compradoras de tecnologa, y el crecimiento de dichos mercados aumenta la importancia de la monitorizacin externa de los desarrollos tecnolgicos e incrementa los perjuicios causados por el sndrome de no inventado aqu. Pueden reducir la importancia relativa de la tecnologa como fuente de ventaja diferenciadora, porque la ventaja de poseer algunos conocimientos cruciales o tecnologas puede verse limitada por la capacidad de la competencia para adquirir tecnologa de otras fuentes.

Implicaciones de los mercados tecnolgicos para los proveedores de tecnologa


Empresas tecnolgicas establecidas (con recursos complementarios)
Mayor nmero de opciones estratgicas la empresa puede elegir entre otorgar licencias tecnolgicas o la explotacin interna La empresa otorgar licencias si la disipacin de beneficios es menor que las rentas de la venta de la tecnologa. Por ejemplo: Cuando el comprador compite en un mercado lejano (donde le sera adems costoso entrar) Cuando el vendedor tiene una cuota de mercado del producto muy pequea (ej., tecnologas infrausadas) Cuando el mercado del producto es muy competitivo (en cuanto la disipacin de beneficio es menor) La empresa genera incentivos para una gestin activa de las patentes y de la propiedad intelectual en general

Proveedores especializados de tecnologa

Se pueden centrar en las ventajas de la especializacin No necesitan invertir en los recursos complementarios y pueden existir cuando dichos mercados estn muy poco desarrollados Permiten la entrada de pequeas empresas tecnolgicas Hay ms opciones estratgicas Hay menores costos de fracaso

Implicaciones de los mercados tecnolgicos para los usuarios de tecnologa


Usuarios tecnolgicamente ms avanzados
Mayor penalizacin por sufrir el sndrome de no inventado aqu, debido a: los costes de duplicar esfuerzos tecnolgicos las tecnologas disponibles a escala del sector a un precio competitivo la disponibilidad de tecnologas complementarias Se incentiva la supervisin constante de las tendencias de los mercados tecnolgicos

Usuarios tecnolgicamente menos avanzados

Pueden comprar tecnologa que no seran capaces de desarrollar internamente La tecnologa en s acaba siendo menos importante como fuente de ventaja competitiva Se incentiva la supervisin constante de las tendencias de los mercados tecnolgicos

Implicaciones de los mercados tecnolgicos para la estructura industrial


Crean la divisin del trabajo (entre quien produce y quien explota la tecnologa) y la especializacin Reducen las barreras a la entrada, aumentan la competencia y obligan a las empresas a:
Reorganizar su modelo de negocio y reducir costes para ganar eficiencia en la produccin Buscar otras fuentes de ventaja competitiva que no sean la tecnologa, por ejemplo, la adaptacin de la tecnologa, el ofrecimiento de servicios complementarios, el control de la informacin sobre mercados y usuarios, etc.

INNOVACIN EN SERVICIOS
Fuente: Escauriaza, M. Subirana, J. Torres , X. (2001)

INNOVACIN EN SERVICIOS
En el sector servicios, el capital humano tambin es muy importante cuando la innovacin no depende de la tecnologa, y son en este caso las personas y sus habilidades las que ayudan a conducir la innovacin (OCDE, 2000) El sector servicios es en la actualidad uno de los componentes principales de las economas de los pases industrializados tanto en trminos de contribucin al PIB como al empleo. El sector servicios supone una contribucin creciente al crecimiento econmico de los pases de la OCDE. En 1997, el sector servicios ya supona ms de dos tercios del empleo en la mayora de pases de la OCDE. Si el sector servicios de una economa resulta poco innovador, las polticas econmicas llevadas a cabo en el pas deberan intentar corregir esta situacin. Es previsible, que para las economas basadas principalmente en el sector servicios, la falta de actividad innovadora tenga consecuencias sobre las ventajas competitivas y el crecimiento de productividad. Sin embargo, no se dispone de datos fiables para sustentar cientficamente estas afirmaciones.

Clasificacin de Servicios (MILES, 1994 - 1995)

EL SECTOR SERVICIOS ES INNOVADOR?


Hipp y otros (2000) o Coombs y Miles (2000): el sector servicios juega un papel importante en el uso y generacin de innovaciones. Tiene caractersticas especficas como son, bajos niveles de equipamiento de capital, naturaleza discontinua de los procesos de produccin, papel limitado de las economas de escala. Barras (1986) considera que las innovaciones en el sector servicios son provocadas en gran medida por las innovaciones en el sector manufacturero pero con sus propias peculiaridades. El sector servicios es un importante inversor en la preparacin y formacin del personal humano, factor competitivo que juega un papel clave en las estrategias innovadoras de las empresas. Es un sector muy heterogneo, donde el grado de adopcin de mtodos de produccin intensivos en tecnologa vara considerablemente de un servicio a otro.

TIPOS DE INNOVACIN DE SERVICIOS


Sundbo y Gallouj (1998) distinguen cuatro tipos:
Innovaciones de producto:
Implican la presentacin de servicios nuevos o mejorados a los clientes. Por ejemplo, los bancos ofrecen nuevas formas de cuentas bancarias en los ltimos aos; las empresas de software introducen nuevos productos y mejoras de forma regular.

Innovaciones de proceso:
Son novedades o mejoras de los procesos de produccin y provisin del servicio. Estas innovaciones se pueden dividir en dos categoras: innovaciones en los procesos de produccin o innovaciones en los procesos de distribucin y entrega (provisin).

Innovaciones de mercado: Innovaciones de organizacin: Son nuevas formas de organizacin o gestin de las empresas. Son nuevos comportamientos en el mercado, como por ejemplo, encontrar un nuevo segmento de mercado, introducirse en otra industria y su mercado.

TIPOS DE INNOVACIN DE SERVICIOS


Van der Aa y Elfring (1991) identifican tres tipos:

COMBINACIONES DE SERVICIOS. Que implican una estrategia de diversificacin, pero tambin puede haber economas de alcance asociadas a las nuevas combinaciones. IMPLICACIN DE LOS CLIENTES COMO COPRODUCTORES. Que es una extensin del modelo de self-service a los KIBS, poniendo de relieve la importancia del cliente para adelantar la experiencia de los suministradores de servicios e identificar nuevas vas para su aplicacin. FIRMAS DE SERVICIOS MULTIUNIDAD.

MODELO DIMENSIONAL DE LA INNOVACIN EN SERVICIOS

Dimensin 1. Concepto de nuevo servicio


Las innovaciones de servicios pueden ser visibles, sobre todo cuando implican provisin del producto, pero generalmente son una nueva idea o concepto de cmo organizar una solucin a un problema. Lo fundamental es que su aplicacin sea novedosa dentro de un mercado particular. Por ejemplo, la introduccin de servicios de transporte puerta a puerta es un nuevo concepto de transporte que atiende las necesidades de los usuarios.

Dimensin 2: Nueva interfaz con el cliente


En el sector servicios cada vez ms frecuentemente los productos se ofrecen y comercializan orientados de forma especfica a grupos de consumidores en particular atendiendo a sus necesidades y exigencias. Cada vez es ms importante la comunicacin entre los proveedores del servicio y los clientes, generando as una gran rea para la introduccin de innovaciones. Implican tecnologas de la informacin. La introduccin de centros de llamadas o de informacin al cliente (que pueden ser asistidos mediante ordenador o Internet) y el telemarketing son ejemplos de cambios en la forma de acercarse y proveer a los clientes.

Dimensin 3: Nuevo sistema de provisin (distribucin y entrega) del servicio y organizacin


Se centra en la relacin entre proveedor y sus clientes. Se refiere a los arreglos organizativos internos que se hacen para permitir a los trabajadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos de servicio de forma adecuada. Un ejemplo es la introduccin del comercio electrnico en las compras, que supone un cambio en la forma en que se relacionan proveedor y cliente y un cambio en la forma de provisin del servicio.

Dimensin 4: Opciones tecnolgicas


En muchas innovaciones en servicios la tecnologa juega un papel importante. En la prctica hay una gama de relaciones entre tecnologa e innovacin en servicio. No obstante, el conocimiento de las opciones tecnolgicas disponibles, el grado de disponibilidad de la tecnologa necesaria o el conocimiento necesario para que puedan demandar sus necesidades de tecnologa vara de una empresa de servicios a otra. Las tecnologas ms comunes en servicios son las tecnologas de la informacin (TI). Ejemplos: La introduccin en una cadena de supermercados de un sistema de compra por Internet o la introduccin en una cadena hotelera de un sistema de caracterizacin del medio ambiente (tiempo atmosfrico, calidad del agua, etc).

CICLO DE VIDA DE LA INNOVACIN EN SERVICIOS


Segn Sundbo (1998), un ciclo de vida o patrn general del proceso de innovacin habitual en servicios constara de tres fases: 1. La fase idea: es el momento en que se concibe y desarrolla la idea y se realizan los primeros pasos para transformarla en un proyecto de innovacin. 2. La fase desarrollo: es el paso posterior, cuando se pone en prctica la innovacin (se introduce un nuevo servicio en el mercado, una innovacin organizacional se pone en marcha, etc.). 3. La fase proteccin: aqu la empresa innovadora intenta protegerse contra la posibilidad de que los competidores imiten la innovacin tan pronto es introducida.

BARRERAS A LA INNOVACIN EN SERVICIOS


Barreras legales y burocrticas. Restricciones financieras. Problemas tcnicos. Capacidades de absorcin de los mercados. Cualificacin y gestin de la innovacin.

MEDICIN DE LA INNOVACIN EN SERVICIOS


La mayora de la literatura se ha centrado en dos medidas o indicadores de la innovacin tecnolgica: el gasto en I+D y el nmero de patentes. En el caso del sector servicios la informacin disponible sobre I+D tiene muchas limitaciones para el anlisis de actividades de innovacin:
I+D es slo una parte de los procesos de innovacin, tanto en trminos de costo como en trminos de procesos de generacin de conocimientos. Las encuestas de I+D no cubren todo el sector servicios e incluso aquellos subsectores tenidos en cuenta, lo estn de forma inadecuada. Las encuestas suelen centrarse en las empresas de mayor tamao

En definitiva, como I+D es slo un input del proceso de innovacin, especialmente en servicios, y los inputs pueden ser utilizado ms o menos eficientemente, sera aconsejable disponer de indicadores de output del proceso de innovacin. Adems, hay otros inputs que incluiran anlisis de mercado, formacin de los empleados, diseo de producto, etc.