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COACHING
UN PROCESO DE DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
Scrates ya deca a sus discpulos Yo no puedo ensearles nada; solo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura.
COACHING
No es la voluntad de ganar lo que
cuenta, todo el mundo la tiene. Lo que realmente cuenta es la voluntad para prepararse para ganar.
Paul <<Bear>> Bryant
CONCEPTOS PREVIOS
Nadie puede mejorar una o mas habilidades si
aceptamos bien nuestras fortalezas mas no as nuestras debilidades. entender el porqu de la necesidad de oportunidades de mejora y a buscar posibles soluciones: objetivo claro.
ayuda a una persona a tomar conciencia que tiene oportunidades de mejorar y estamos para ayudarlo a superar barreras.
aceptacin de un cambio as como generar confianza en s mismo que es lo que el Coaching busca.
DEFINICIN DE COACHING
El Coaching consta de actividades orientadas a . . .
corregir mantener mejorar incrementar el desempeo individual
COACHING NO ES LO QUE UNO HACE SINO LO QUE UNO ES...
Ajustar el desempeo para cumplir mejor con los requerimientos Ayudar a los empleados a continuar desempendose consistentemente con el tiempo Motivar a los empleados a obtener un nivel ms alto de desempeo Ajustar el desempeo para cumplir mejor con los requerimientos
DIFERENCIAR
COACHING
MEJORA DEL DESEMPEO
COUNSELING
SUPERACIN DE PROBLEMAS PERSONALES
MENTORING
DESARROLLO A MEDIANO Y LARGO PLAZO
Todos pueden ser coachs? Los coachs obtienen resultados siempre de los coacher? Los Lderes son grandes coachs?
No es cierto
TIPOS DE NECESIDADES
Reforzar y validar fortalezas que tiene la
TIPOS DE NECESIDADES
Ayudar a reconocer debilidades a travs de
hechos y/o resultados y motivar a la persona a reconocer que siempre hay una mejor forma de hacer las cosas
otro ejecutivo, o viceversa. Entre sus funciones esta la formacin de equipos de trabajo. Dificultad en sus relaciones interpersonales. Atraviesa por una fase de demostracin profesional. El estrs frena su rendimiento
cambio. Existe un proceso de fusin o adquisicin de otra firma. Se ha planteado una sucesin en los puestos de mando. Resulta inminente un plan de reestructuracin. Se ha producido un proceso de desarrollo rpido. Hay nuevas estrategias en la orientacin al cliente. Esta inmersa en un plan de internacionalizacin.
el grado de motivacin de los participantes. Retiene a personas clave. Eleva el nivel de relacin empresa-participante (incrementa grado fidelizacin participante). Incrementa nivel de eficiencia. Desarrolla y fortalece el conocimiento. Mejora de la eficiencia corporativa. Ahorro en costes por sustitucin o fracaso.
CODIGO ETICO
Confidencialidad
Sinceridad
Honestidad
Respeto de la persona
Respeto de sus decisiones Evitar conflicto de intereses Respeto a la cultura organizacional
en
diferentes
Planeacin estratgica
Economa de mercados Teora de precios Gestin de personas Psicologa del consumidor Comportamiento de grupos
Seleccin de personas
Entrenamiento capacitacin Hacer presentaciones efectivas en pblico Delegacin y empowerment Toma de decisiones
Automotivacin y Autoactualizador
Humanstico - desarrollador Afiliativo y comprometido Manejo de disciplina Paciente
Orientacin al servicio
Honestidad personal y profesional Responsabilidad individual y social
Inteligencia emocional
D. Coleman.
...capacidades como poder motivarse asimismo y persistir ante frustraciones, controlar los impulsos y postergar las satisfacciones; regular el estado de nimo y evitar que la afliccin obstaculice la capacidad de pensamiento, sentir empata y tener esperanza... A diferencia del cociente intelectual... es un concepto nuevo y puede suponerse que su efecto sea tan o ms poderoso ...
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto
de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: capacidad para percibir las emociones de forma precisa. capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. capacidad para comprender las emociones. capacidad para controlar las propias emociones y las de los dems.
de uno mismo) Autocontrol emocional (o autorregulacin) Automotivacin Reconocimiento de emociones ajenas (o empata) Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)
necesidades de otros y de la propia organizacin , unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan : la empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio .
formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son : desarrollo de personas, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo .
acercamiento
Invita a la persona a una conversacin informal
REACCIONES FRECUENTES
Qu me tratas de decir ? Estoy haciendo mal
las cosas ?
bien
REACCIONES FRECUENTES
Estoy
ACEPTACION
Lograr
la aceptacin de la necesidad de mejorar a travs de ejemplos reales. entender cmo puede afectar positivamente nuestras sugerencias en su desarrollo
Fomentar la autoconfianza en
ACEPTACION
Ofrecer
ACCION
Ayudar a la persona a identificar el o los
objetivos
Analizar
los pros y los contras de los diferentes escenarios que se puedan presentar accin
el compromiso de una mejora constante de la necesidad (medicin peridica) parte del coach en las mejoras de la persona
RESULTADOS
Reconocimiento del coach hacia la persona
caso de no haberse logrado completamente el objetivo, revisar y ajustar el plan de accin y analizar el porqu y continuar con el proceso mejorar ?
RESULTADOS
Lograr que la prxima vez sea la
Una de las habilidades mas importantes del coaching consiste en ayudar la los dems a definir y consolidad objetivos. En este sentido, el buen coach parece un poco taxista. La primera pregunta que ste le hace a su cliente es: <<A dnde quiere ir?>>
Un segundo mtodo corriente para fijar objetivos consiste en definirlos como la polaridad o lo opuesto al estado problemtico. Podra decir: <<Quiero sentir seguridad en mi mismo al hablar ante un grupo de personas>>.sta sigue siendo una estrategia lgica, que sin duda ayuda a la persona a enfocar su atencin.
Un tercer tipo de proceso implica la utilizacin de una referencia externa, o modelo de referencia, como medio para definir el estado deseado.
Por ejemplo: <<Quiero hablar a un grupo como lo hara Martin Luther King>>
Una cuarta estrategia para definir objetivos consiste en utilizar caractersticas clave que definan la estructura del estado deseado. Podra implicar algn razonamiento parecido a <<quiero personificar cualidades de maestra tales como flexibilidad, congruencia (coherencia), integridad, etc.,cuando est hablando ante un grupo de personas>>.
Una quinta estrategia de fijacin de objetivos implica el establecimiento de un resultado <<generativo>>. <<Quiero ser ms equilibrado y creativo>>. Esto nos conduce a la sexta y ltima estrategia, que consiste en actuar <<como si>> uno ya hubiese alcanzado el estado deseado.
Identifica el estado problemtico: - Cul es el estado problemtico que quieres cambiar? - Mi problema consiste en que_____________
estrategias al efecto: 1. Negando el estado problemtico. Qu quieres dejar de hacer o evitar? Quiero dejar de___________________________ 2. Identificando la polaridad del estado problemtico. Qu es lo opuesto al estado problemtico?-----------------------------
3. Definiendo el estado deseado con respecto a una referencia externa. Quien puede ya alcanzar un estado deseado parecido al que t quieres alcanzar? Quiero actuar a ser como__________________
4. Utilizando caractersticas clave para definir el estado deseado. Qu caractersticas importantes (personificar en el modelo de referencia que acabas de seleccionar en la respuesta anterior) te gustara manifestar en el estado deseado?
Quiero personificar las caractersticas de______________________________________
5. Estableciendo un resultado <<generativo>>: ampliar cualidades ya existentes llenas de recursos. Qu cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quieras tener en mayor medida?
Quiero tener ms de ______________________
6. Actuando <<como si>>. Si ya hubieses alcanzado el estado deseado, qu estaras haciendo, o haciendo ms que ahora?
Si ya hubiese alcanzado mi estado deseado, estara__________________________________
Formulado en trminos positivos; Definido y evaluado segn evidencia basada en los sentidos; Iniciado y mantenido por la persona o el grupo que lo desea; Respetuosos con los subproductos positivos del estado presente; Apropiadamente contextualizado para encajar con la ecologa del sistema que lo rodea.
un objetivo de comportamiento
bien formado, definido por l.
2.
Con la ayuda del coach, el actuante personifica durante unos cinco minutos un papel sencillo (simulando el contexto por l elegido), para poder as practicar a nivel del comportamiento el logro de sus objetivos.
Una vez finalizado este breve ensayo, el coach le da realimentacin del modo siguiente:
Qu es lo que he observado:______________ Que es lo que me ha gustado de ello:_______
El coach anota entonces sugerencias sobre comportamientos especficos que podran poner a prueba, <<estirar>> o incrementar la flexibilidad del actuante en relacin con sus objetivos, tales como:
Mueve ms (o menos) las manos. Cambia de posicin fsica con respecto a la otra persona.
Habla
mediante
analogas
metforas.
sugerencias y volver a ensayar su papel durante dos o tres minutos, incorporando ese nuevo comportamiento al tratar de alcanzar su(s) objetivo(s).
Pasado los dos o tres minutos, el actuante se detiene y recibe de nuevo realimentacin de su coach, en forma de: Qu es lo que he observado:______________
Qu es lo que ha gustado de ello:__________
Pedirle al individuo o al miembro del equipo que piense en alguna situacin difcil.
Cul es la situacin difcil a la que te enfrentas?
2.
Pedirles al individuo y a otros miembros del equipo que evoquen ocasiones en la que consiguieron actuar perfectamente.
Puedes recordar alguna situacin parecida en la que hayas conseguido mantener tus recursos y salir airoso?
3.
Reflexionar juntos sobre los factores clave del xito pasado y sobre sus enseanzas.
Qu fue lo que hiciste? Qu fue lo que aprendiste?
Analizar cules de estos factores y de esas enseanzas pueden ser transferidos o <<cartografiados>> a la presente situacin difcil.
Cmo podras aplicar al reto actual lo que hiciste o lo que aprendiste en aquella situacin?
El termino anclaje se refiere al proceso consistente en asociar una respuesta al comportamiento al algn activador mental o fsico, de modo que resulte posible volver a acceder rpidamente a la respuesta deseada. <<condicionamiento asociativo>>
Identificar un recurso interno que pueda ayudarte a mejorar tu rendimiento (p. ej., determinacin, motivacin, seguridad, calma, etc.).
Evocar alguna ocasin en que hayas experimentado fuertemente ese recurso.
2.
4.
Buscar algo que puedas utilizar como ancla o activador de ese recurso (un objetivo, una imaginacin mental, una palabra clave, un gesto, etc.). Volver a situarse en la experiencia de ese recurso. Ver lo que viste, escuchar lo que escuchaste y sentir lo que sentiste, tan vvidamente como puedas. Desplazando brevemente tu atencin al elemento activador o ancla que has elegido, conecta con l el recuerdo de esa experiencia.
Despeja tu mente unos instantes. Haz cualquier cosa para distraerte. 6. Ahora presta atencin de nuevo a tu ancla. Deberas recuperar de inmediato e recurso que le has asociado. En caso contrario, repite el paso 4 tantas veces como sea necesario.
5.
Todos podemos aprender Tengo preguntas e ideas estimulantes, que puedo compartir con otros. Las ideas y las preguntas de los dems me enriquecern a mi.
El proceso de expandir al exterior las habilidades propias es intrnsecamente motivador. Las personas aprenden con facilidad cuando reciben alabanzas y reconocimiento de sus propias ideas.
Las personas visuales tienden a aprender observando o leyendo. Cuando ests entrenando o enseando a una persona orientada hacia lo visual, debers poner a su disposicin gran cantidad de imgenes, diagramas y material de lectura.
Auditivo
Las personas con estilo de aprendizaje auditivo aprenden mejor escuchando y hablando. Cuando entrenes o ensees a una persona con esta preferencia de aprendizaje, debers explicarle las cosas cuidadosamente, repetirle los puntos clave y estimularle a que te haga muchas preguntas.
Cenestsico
Los individuos cinestsicos necesitan estar fsicamente implicados, siempre movindose y ensayando cosas. Cuando entrenes o ensees a un cliente de estas caractersticas, debers emplear un enfoque de <<manos a la obra>>, aplicando mtodos de prueba y error con los que el cliente pueda explorar y experimentar fsicamente.
ESTMULO
De qu gama de opciones dispone el modelo para tratar con los retos y para lograr su objetivo?En qu niveles?
Qu pasos cognitivos y de comportamiento especficos sigue el modelo para llevar a cabo las opciones elegidas y alcanzar su objetivo?
p.ej.,delegar
CONTEXTO INEFICAZ Por el resultado final de la tarea se haga como es debido Por el resultado final de la tarea
Cmo sabes que ests La expresin del rostro alcanzando tus de los dems y mis objetivos? propias sensaciones internas. Qu haces para alcanzar tus objetivos? Qu haces cuando no ests alcanzando satisfactoriamente tus objetivos? Utilizo numerosos ejemplos e imgenes Repito lo mismo en otras palabras Trato de poner en mi audiencia en un estado ms abierto
TUTORA
El conocimiento habla. La sabidura escucha.
Jimi Hendrix
En la mitologa griega, Mentor es el sabio y fiel consejero del hroe Odiseo.
TUTORA
El mentor se superpone al maestro y al coach, pero es al mismo tiempo distinto. El maestro instruye y el coach proporciona realimentacin de comportamiento especfica, ambos con el objetivo de ayudar a la persona a aprender o a crecer. Como consejero y asesor , el mentor ayuda frecuentemente a establecer, clarificar o reforzar los valores y las creencias clave, a menudo mediante su propio ejemplo.
LAS CREENCIAS CONECTAN LOS VALORES CON DIVERSOS ASPECTOS DE NUESTRA EXPERIENCIA
DEFINICIN Qu es?
CAUSAS
Consecuencias
Qu lo provoca?
A dnde conduce?
TUTORA
MODELO DE FUNCIONES Comprueba tu capacidad para ser un buen ejemplo como coach considerando las siguientes preguntas: De qu soy yo un buen ejemplo? Qu influencia tengo? Cules son las consecuencias acciones?
de
mis
TUTORA
MODELO DE FUNCIONES A que nivel puedo: inspirar emulacin? ser influyente? ser digno de confianza?
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES
1.
Identifica un valor fundamental cuyo establecimiento o refuerzo sea importante para ti. Anota ese valor en el espacio sealado a tal efecto para completar la declaracin del valor.
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES
2.
Para cada uno de los siguientes inductores lee de nuevo tu declaracin, aade la(s) palabra (s) inductora (s) y completa la frase, respondiendo en el espacio reservado para ello a la pregunta situada debajo de l.
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES
3.
Cuando hayas concluido, lee de un tirn todas las respuestas y observa qu ha cambiado o ha quedado reforzado.
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES Porque (yo)________________________________ Por qu es apropiado y deseable tener esto como valor? por lo tanto (yo)____________________________ Qu consecuencia sobre el comportamiento provoca tener ese valor?
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES siempre que (yo)___________________________ Cul es la situacin clave o la condicin relacionada con ese valor? de modo que (yo)__________________________ Cul es el propsito positivo de ese valor?
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES
si (yo)________________________________________
CULTURA Valores
ESTRATEGIA Objetivos
ACCIN Ejecucin
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
CREAR ALINEAMIENTO PARA EL CAMBIO
Las preguntas pueden ser dirigidas por igual a un individuo o a un equipo como un todo.
1. 2.
Cul es tu visin? Cul es tu papel (misin) con respecto a esa visin? Qu modelos tomaras como ejemplo?
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
CREAR ALINEAMIENTO PARA EL CAMBIO
3.
4.
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
CREAR ALINEAMIENTO PARA EL CAMBIO
5.
6.
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
PONER EN ACCIN LOS VALORES
1.
Cul es el valor que deseas llevar a cabo (p. ej., <<salud>>, <<profesionalismo>>, <<integridad>>, etc)?
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
PONER EN ACCIN LOS VALORES
2.
Cules son las capacidades clave necesarias para establecer y llevar a cabo ese valor (p. ej., autocontrol, comunicacin, creatividad, alineamiento, etc)? ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
PONER EN ACCIN LOS VALORES
3.
Qu conjunto de actividades (comportamientos consecuentes) expresa y manifiesta mejor ese valor (p. ej., comer sano, escuchar, reconocer las contribuciones, recompensar nuevas ideas, etc.)? ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
PONER EN ACCIN LOS VALORES
4.
Cules son los entornos o contextos significativos en los que es ms importante expresar ese valor (p. ej., en casa, en la oficina, en las reuniones de equipo, en la fbrica, en las interacciones con clientes, etc.)? ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________
DEFINICIN DE RETROALIMENTACIN
La Retroalimentacin es. . .
Informacin que ayuda a los empleados a entender qu tan bien su desempeo cumple con las expectativas.
BENEFICIOS DE LA RETROALIMENTACIN
Para los Empleados . . .
BENEFICIOS DE LA RETROALIMENTACIN
Para los Gerentes . . .
Abre una comunicacin en las dos direcciones
sobre el desempeo
Ayuda a los empleados a aprender cmo auto-
asesorarse
Mejora el desempeo general del equipo de
trabajo
posible Equilibrada -- incluye refuerzos positivos adems de sugerencias de cmo mejorar Especfica -maneja nicamente el comportamiento y da ejemplos Objetiva -- describe el comportamiento y no evala a la persona en s
EL PROCESO HELPR
H Al empleado se le solicitan sus ideas acerca de qu fue lo que funcion bien. El supervisor/gerente oye la informacin positiva del propio empleado.
E El supervisor/gerente ampla lo que ha dicho el empleado con ejemplos adicionales de lo que funcion bien.