TCNICAS DE NEGOCIACIN

LA NEGOCIACIN
Mtodo voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

CONCEPTO DE NEGOCIACIN

EN UN PROCESO EN EL CUAL, DOS O MS PARTES O ACTORES PRETENDEN O INTENTAN ALCANZAR UNA DECISIN CONJUNTA EN MATERIAS DE INTERS COMN, RESPECTO DE LAS CUALES ESTN O PODRAN ESTAR EN CONFLICTO O DESACUERDO
Fuente: Legal Negotiation, Theory and Aplications. Donald G. Guifford, West.

Regatear
Los negociadores, defendiendo su propias posiciones, tienden a encerrarse dentro de ellas. Cuanto mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a satisfacer los intereses. acuerdo insensato

NEGOCIACIN Y CONSENSO
A DIFERENCIA DE LO QUE OCURRE EN EL CONSENSO, EN LA NEGOCIACIN LOS ACTORES EMPRENDEN ESTA BSQUEDA CON PLENA CONCIENCIA DE LA DISTANCIA QUE SEPARA SUS PROPIAS POSICIONES Y LAS POSICIONES CONTRARIAS, Y CADA UNO ANTICIPA, ESPERA Y BUSCA UNA SOLUCIN ADECUADA A SUS INTERESES

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN

ACTORES CONFLICTO O DIVERGENCIA VOLUNTAD. BSQUEDA DE ACUERDO

Caractersticas de la Negociacin
Mtodo no adversarial Autnomo Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervencin de un tercero Es un proceso y posee una estructura Su finalidad es poner trmino al conflicto a travs de un acuerdo Vela por mantener y/o mejorar la relacin entre las partes

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

GANAR - GANAR

GANAR - PERDER

MODELO INTEGRATIVO MODELO DE SUMA CERO (distributivo)

PERDER - PERDER

MODELO COMPETITIVO

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Suma Cero: (ganar-perder)

Yo gano si el otro pierde Yo gano 10 El otro pierde 10 + 10 - 10 = 0

Ganar - Ganar:
Yo gano si el otro tambin gana Yo gano 5 El otro gana 5 + 5 + 5 = 10

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION
Competitivos: Resultan del deseo de cada una de las partes
de obtener cosas, satisfacerse, pero partiendo de la base que para ello siempre se debe ganar en las negociaciones, cualquiera que sea el significado que se le otorgue a la palabra ganar. Generalmente nos preocupamos ms por imponer nuestro criterio por encima de cualquier consideracin, o por lograr que nuestros deseos se vean cumplidos, sin que importe que los problemas de fondo sean resueltos de manera satisfactoria.

Cooperativos:

Resultan del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente. Sin este deseo, se entra es en exigencias, en posiciones, en peleas, "lo mo es mo y lo suyo es negociable". debe estar totalmente cargada de elementos cooperativos; es bueno aclarar que no se debe confundir cooperar con regalar, que es lo que normalmente sucede.

La verdadera negociacin

Tipo de negociador/a
SUAVE DURO Ve en toda situacin un
duelo de voluntades, en la cual quien Evita conflictos personales, y tome las posiciones ms extremas y por esto hace concesiones para llegar a un acuerdo. Puede llegar a sentirse resista por ms tiempo es el que gana. explotado y amargado. Quiere una Agota sus recursos y lastima su relacin solucin amistosa. con la otra parte.

Los otros son amigos Lograr acuerdo

Los otros son

adversarios Lograr la victoria

conservar la relacin
mostrar informacin

condicionar la relacin
ocultar informacin

Asunto

Cooperativo / blando
Amigos Lograr acuerdo Ceda ante la presin Hgalas para cultivar la relacin Suave con las personas / Suave con el problema

Competitivo /duro /
Adversarios Victoria Aplique presin Exija como condicin para la relacin Duro con las personas/ duro con el problema

Participantes Objetivo Presin Concesiones Posicin personas y problema

Asunto

Cooperativo / blando
Confe en los otros Haga ofertas Cmbiela fcilmente Evite enfrentamiento de voluntades De a conocerla Acepte perdidas unilaterales Insista en lograr un acuerdo

Competitivo /duro /
Desconfe de los otros Amenace Mantenga su posicin Trate de ganar enfrentamiento de voluntades Engae sobre ella Exija ventajas unilaterales Insista en su posicin

Confianza Propuestas Posicin Enfrentamiento Ultima posicin Mediadas unilaterales Acuerdo

Estilos de Negociar
Acomodar
Las necesidades del otro

Colaborar

Concesiones Mutuas Evitar Competir

Mis necesidades

CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN MTODO DE NEGOCIACIN

DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO, ADECUADO, DE SER POSIBLE EL ACUERDO.
DEBE SER EFICIENTE DEBE MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR LA RELACIN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury y Patton )

Modelo de Negociacin de la Escuela de Harvard

Modelo de negociacin colaborativa Centrado en los principios y no en las posiciones Se preocupa de mantener y/o mejorar la relacin entre las partes Basado en la aplicacin de siete elementos Concibe la negociacin como un proceso dinmico

ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACIN BASADO EN PRINCIPIOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Alternativas: Intereses Opciones Legitimidad Compromisos Comunicacin Relacin

LOS 7 ELEMENTOS

1. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. 2. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores. 3. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.

4. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con alguna referencia externa, algn criterio a principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

LOS 7 ELEMENTOS

5. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables. 6. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral. 7. Relacin.- .Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

1. LAS ALTERNATIVAS
LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIN
OBEDECE A LA PREGUNTA QU PUEDO HACER SI NO LLEGO A UN ACUERDO? EN TODA NEGOCIACIN, LAS PARTES TIENEN OTRAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIN, EL ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN

1. LAS ALTERNATIVAS
1. Problema.- La gente llega a acuerdos que despus lamenta. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rpido, o sienta que podra haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con ms determinacin o cautela. 2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra parte a) le hace una oferta b) amenaza marcharse de la negociacin, o c) Le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considerando la alternativa.

1. LAS ALTERNATIVAS
3. Aproximacin al Problema. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la negociacin. Que har si no llagamos a un acuerdo? Qu pasa si no logro el acuerdo? Qu alternativas tengo sin acuerdo? Qu har l si no acordamos? Para protegerse de un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN..

CONSEDERACIONES SOBRE EL MAAN

a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN sea realista, si lo puede mejorar aun costo razonable, hgalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN ms atractivo asegurar un mejor resultado.

b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.Para bajar las expectativas de la otra parte, podra ser til contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegtima ni dae su relacin con la otra parte.
c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes son atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

2. INTERESES
NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA SATISFACCIN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIN. AMPLAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE DIFIEREN DE LA POSICIN: SON LAS AFIRMACIONES, SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA NEGOCIACIN. ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIN Y NO CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A STAS. LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE ACUERDOS NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAA LA RELACIN: SE CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y LOGRAR QUE EL OTRO CEDA

CMO TRABAJAR CON LOS INTERESES

1 2 3 BUSQUE LOS INTERESE DETRS DE SU POSICIN: por qu quiero obtener esto? SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIN ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que est ms de acuerdo con mis intereses INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS

INDAGAR INTERESES
MIOS DE ELLOS DE OTROS

QU ME IMPORTA A M

SI YO ESTUVIERA EN SU LUGAR, QU ME IMPORTARA O ME PREOCUPARA

CULES SON LAS NECESIDADES DE OTRAS PERSONAS QUE PUEDEN VERSE AFECTADAS DE MANERA SIGNIFICATIVA?

3. OPCIONES
CULES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIN
EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES MIENTRAS MS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MS POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE PROPONGAN

4. LEGITIMIDAD
UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO
LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA APLICACIN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURDICAS, CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN MS ALL DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO

ERRORES COMUNES:
NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LGICA PARA EXPLICAR MIS OPCIONES

4. LEGITIMIDAD
CRITERIOS OBJETIVOS :

1. 2. 3. 4. 5. 6.

precios de mercado procedimientos universalmente aceptados publicaciones e investigaciones reconocidas experiencias mutuas previas experiencias de la competencia pedir opiniones a terceros calificados

5. LA COMUNICACIN
UNA NEGOCIACIN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA COMUNICACIN BILATERAL CMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE: HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO DEBEMOS CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIN DEL OTRO NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO ERRORES COMUNES:
IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIN.

6. LA RELACIN
LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIN ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIN DE TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA TRABAJAR CONJUNTAMENTE

SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN LAS DIFERENCIAS ERRORES:

-CONFUNDIR LA RELACIN CON LO ESENCIAL, ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO SUPONER QUE LA RELACIN ES ALGO DADO Y QUE SI EST DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO

7. EL COMPROMISO
PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARN O DEJARN DE HACER PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIN O COMO RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIN CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QU ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIN ? Y QUIN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?

Fases de la Negociacin
+ Identificacin del PROBLEMA, separndolo de las personas + Identificar las POSICIONES de las partes + identififar y priorizar INTERESES

+ Generar OPCIONES
+ Considerar y evaluar las opciones en base a CRITERIOS OBJETIVOS ( Legitimidad)

+ Identificar y evaluar ALTERNATIVAS ( M.A.A.N)

+ Formular PROPUESTAS + Elaborar y formalizar los ACUERDOS

Mtodo de Negociacin Escuela de Harvard

POSICIONES

INTERESES

OPCIONES
ESTNDARES OBJETIVOS PROPUESTAS SIN ACUERDO CON ACUERDO ALTERNATIVAS M.A.A.N

Factores que dificultan la Negociacin

Cultura confrontativa

Miedos y temores
Desconocimiento e ignorancia Inflexibilidad de posiciones tomadas Resistencia al Cambio Exitismo versus xito

Cortoplacismo coyuntural versus Estrategias Estructurales

Pensamiento Lineal versus Creatividad

Apndice: Felicidad Vs. Exito

PERSONA y PROFESIONAL

FELICIDAD

EXITO

EXITO
ES EL RECONOCIMIENTO EXTERNO DE NUESTRA GESTIN

Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a

comenzar. A veces los fracasos son el trampoln de los xitos. El gran secreto del xito es estar preparado cuando llega la oportunidad. Triunfar es hacer bien lo que ests haciendo ahora. Un esfuerzo ms, y lo que iba a ser un fracaso, se convierte en un xito.

FELICIDAD
ES UN ESTADO INTERNO DE SATISFACCION PLENA Todos buscamos algo mejor en la vida. El movimiento primordial de nuestra existencia nos encamina en la bsqueda de la felicidad. Dalai Lama Un da aprend que los sueos son solamente para hacerse realidad; desde aquel da, ya no duermo para descansar, duermo para soar Walt Disney

BIBLIOGRAFIA
ESCUELA SINDICAL, FACULTAD DERECHO UNIVERSIDAD DE CHILE. Preparado por Francisco Ruiz Pincetti, Santiago, Septiembre 2004.
Goyo Gimenez goyogimenez@speedy.com.ar