CICLO 2013-II Mdulo: II

Unidad: VIII Semana: 8

ESTUDIO DEL TRABAJO

JUST IN TIME - JIT

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

JUSTO A TIEMPO
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

JUSTO A TIEMPO
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
https://www.youtube.com/watch?v=bgE2c-uRS6I
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DEL PUSH AL PULL

PUSH: Sistema de empuje de inventarios. Produccin desde el proveedor.
PULL: Sistema Halar. Programacin en reversa, es decir desde el objetivo: EL CLIENTE

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SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

Este sistema requiere invertir el habitual flujo procesoinformacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin.
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SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).

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Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin.

La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.

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ESQUEMA PUSH (EMPUJE)

Productores

Intercambio meramente transaccional

Cliente o Consumidor Final

Produccin sin tener en cuenta las necesidades del cliente

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ESQUEMA PULL (HALAR)

CRM, Productos y Servicios

Productores

Satisfaccin de Necesidades Cliente o Consumidor Final Intercambio ms Relacional

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PRODUCCIN EN PEQUEOS LOTES

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.

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REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

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REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

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PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: No hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.
Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

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KAIZEN
El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.

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JIT Y DEMANDA-PULL
Orden (Kanban) & Pull

Orden (Kanban) & Pull

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

Empresa Empresa Empresa

Orden (Kanban) & Pull

Proceso 1
Proceso 2 Proceso Final Cliente

Empresa

Programacin en reversa o desde el objetivo (cliente)

JIT = ECR (EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)

El JIT y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son dos conceptos que no son aislados.

Tienen que ir de la mano para que la gestin en la cadena de suministro tenga xito.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

QUE IMPLICA JIT=ECR PARA LAS EMPRESAS ?

ANTES
Adversarios Poder relativo Integracin vertical Negociacin de precios Compaas aisladas Focalizacin interna

HOY CON JIT=ECR

Socios de negocios Gana, Gana, Gana Integracin virtual Planeamiento a largo plazo Cadena integrada Focalizacin en el consumidor

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PARA LA LOGSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO ECR = JIT

J.I.T
Produccin de pequeos lotes. Minimiza la variabilidad de la demanda. Produccin mixta de lotes. Proveedores especializados. Inventario mnimo.

E.C.R.
Ordenes pequeas frecuentes. Comunicacin de la demanda POS (Point of Sales). Despachos consolidados de cargas mixtas. Pocos pero grandes proveedores. Elimina pasos en el proceso de compras.

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CLASES DE JUSTO A TIEMPO

En trminos generales se podran clasificar dos tipos de JIT:

i. ii.

JIT interno JIT externo

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JIT INTERNO
Es el que se utiliza al interior de la empresa (operaciones bajo techo) Se requiere de informacin y sincronizacin entre las etapas del proceso productivo .

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JIT INTERNO
Cada etapa slo producir la cantidad exacta que necesite la siguiente etapa, en el tiempo requerido y con las especificaciones precisas. La transferencia de la informacin en el JIT interno, se hace a travs del llamado sistema Kanban o de arrastre .

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

QU ES KANBAN?
Es un sistema de produccin que fue desarrollado por la compaa Toyota en 1950 para administrar el flujo en la lnea de materiales. Kanban es una palabra Japonesa que significa etiqueta de instrucciones (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones). El Kanban es una etiqueta que se coloca a cada caja o contenedor de partes; esta caja o contenedor se enva a la etapa previa y all se siguen estrictamente las instrucciones que trae el Kanban.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

QU ES KANBAN?
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

Minimizacin del Desperdicio: Sistema de Control Kanban

Retiros Kanban

Maquinado

Caja Parte A

Caja Parte A

Ensamble
Final

Produccin Kanban

Flujo de Material Flujo de Kanban

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

Produccin Kanban
El kanban en trminos generales es una etiqueta que sirve como orden de trabajo para: Saber qu se va a producir. Cunto se va producir. Cmo se va a producir. Cmo se va a transportar. Entre otra informacin.

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QU FUNCIONES CUMPLE EL KANBAN?

Principalmente la utilizacin del kanban permite el mejoramiento de dos aspectos:
a) b) La Produccin Los Procesos

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CONTROL DE PRODUCCIN
Es decir, producir lo justo, con los materiales justos (con el mnimo de desperdicios), con el trabajo y mano de obra justos, y en el tiempo justo. De ah que kanban y JIT van siempre de la mano.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CONTROL DE PROCESOS
Al controlar la produccin se podrn optimizar todos los procesos de la empresa
Reduccin del papeleo y de los trmites Reduccin de los niveles de inventarios Optimizacin de la distribucin de la planta Priorizacin en las rdenes de produccin Entre otras

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN TPICA DE PLANTAS Y PROCESOS

Proveedores

Materia Recepcin Prima y/o Producto Inspeccin, Accesorios e Terminado Empaque Produccin y Inspeccin y y Bodegage Bodegage Despacho

Compras

rea Administrativa Bodegage y Control Control Produccin de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales Flujo de Informacin Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

Clientes

CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN SIMPLIFICADA DE PLANTAS Y PROCESOS

Proveedores

Materia Recepcin Prima y/o Producto Inspeccin, e Accesorios Terminado Empaque Produccin Inspeccin y y y Bodegage Bodegage Despacho

Compras

rea Administrativa Bodegage y Control Control Produccin de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales Flujo de Informacin

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Clientes

Control de Procesos: Distribucin Tpica de Plantas y Procesos

Raw materials

Work in process

Finished goods

Supplier

Manufacturing plant

Distribution center

Retailer

Distribucin Lineal
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CONTROL DE PROCESOS: ANTES (SIN JIT) VS HOY (CON JIT)

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO TPICO DE MATERIALES DENTRO DE LA EMPRESA

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Entrada Vehculos Puerto de Recepcin
Control Calidad Materia Prima Almacenaje Materia Prima

Centro de Trabajo

Otros Centros de Trabajo

Empaque

Almacenaje Producto Terminado

Embarque

Puerto de Despacho

Salida Vehculos

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CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO SIMPLIFICADO DE MATERIALES DENTRO DE LA EMPRESA

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Entrada Vehculos Puerto de Recepcin
Control

Calidad Materia Prima

Almacenaje Materia Prima

Centro de Trabajo

Otros Centros de Trabajo

Empaque

Almacenaje Producto Terminado

Embarque

Puerto de Despacho

Salida Vehculos

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CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN EN U

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CMO SE IMPLEMENTA UN SISTEMA KANBAN?

Adems del compromiso y conocimiento del sistema por parte de los administradores y trabajadores de la empresa, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para implementar un sistema kanban:

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IMPLEMENTACIN KANBAN
Desarrollar un sistema de programacin de la produccin (planeacin de la produccin) Establecer una ruta ptima de flujo de materiales (distribucin de plantas) Produccin en lotes pequeos Excelente comunicacin entre todos los departamentos de la compaa

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CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Nmero de la tarjeta kanban Nmero de la parte del componente Descripcin del componente Cantidad requerida Punto de reorden Locacin en la cual debe ser almacenado el componente cuando sea terminado

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CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Locacin del prximo proceso Locacin del proceso anterior Tipo y capacidad del contenedor Nmero de contenedores entregados Medio de transporte Entre otra informacin

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Kanban Nro. Parte Nro. 5670 640x Cilindros de acero; 5 cm de KANBAN DE dimetro; 20 cm PRODUCCIN de longitud 80 unidades 20 unidades Contenedor rojo Troquelado Corte Rectangular de madera de 60 KANBAN DE unidades TRANSPORTE 25 Cargador
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Descripcin

Cantidad Pto. Reorden Locacin de Almacenaje Prxima Locacin Anterior Locacin Contenedor Cant. Contenedores Entregados Transporte

KANBAN INTEGRADO

JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto con los proveedores como con los clientes finales. Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tener la empresa completamente organizada al interior de ella para poder vender la filosofa JIT de la manera ms adecuada.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

SISTEMA JIT EXTERNO

JIT Externo
Compras JIT (Proveedores) Despacho a clientes en forma JIT (CRM)

Programar Produccin

Recepcin Materia Prima en forma JIT

Produccin o ensamble en forma JIT

JIT Interno
Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

Sistema JIT Externo

Requiere principalmente de:
Vnculos Fuertes con los proveedores Vnculos Fuertes con los clientes

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

REDES DE PROVEEDORES
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT.

Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes.
Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema.
Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

REDES DE PROVEEDORES
Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin. Y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

REDES DE PROVEEDORES
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:

Ubicarse cerca del cliente. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
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VNCULOS CON LOS PROVEEDORES (SISTEMA JIT EXTERNO)

Las buenas relaciones con los proveedores contribuyen a la reduccin de costos y mejoran la calidad de las materias primas adquiridas (proveedores certificados)

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VNCULOS CON LOS PROVEEDORES (SISTEMA JIT EXTERNO)

En la aplicacin JIT se deben hacer algunos cambios tanto administrativos como operativos, para que los suministros de materia prima y las relaciones con los proveedores sean exitosas

Cooperacin

Proveedor

Productor
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VNCULOS CON LOS PROVEEDORES (SISTEMA JIT EXTERNO)

Proveedor con productos de alta rotacin Proveedor con alto volumen de ventas Excelente nivel de servicio Manejo de empaques con cdigo de barras Capacidad de compromiso del proveedor con el tiempo de respuesta de los pedidos

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VNCULOS CON LOS CLIENTES (SISTEMA JIT EXTERNO)

Por tanto la administracin de las relaciones con el cliente (CRM: Customer Relationship Management) debe contar con estrategias que sirvan para aprender ms acerca del comportamiento y necesidades de los clientes a fin de desarrollar relaciones ms fuertes con ellos.

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ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM

Bsicamente la estrategia CRM se centra en conocer del cliente: Qu le gusta Cmo le gusta Cundo lo necesita Qu cantidad necesita

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ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM

Escuchar y responder oportunamente todas sus quejas y/o reclamos Cumplirle todo lo que se le promete Construir relaciones rentables y duraderas

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Evolucin del Mercado

ANTES
Es Transaccional. Rentabilidad en la transaccin. nfasis en la adquisicin. Visin parcial del Cliente. Es ms tener el 10 del 100% La base es la Segmentacin Es masivo: poblacin con genrico

HOY (con JIT y CRM)

Es Relacional. Rentabilidad en la relacin. nfasis en el Ciclo de Vida del Cliente. Visin holstica del Cliente. Es ms tener el 100 del 10% La base es la Individualizacin

maneja una Es uno a uno: se manejan un producto productos personalizados (segn la necesidad de cada cliente o grupos homogneos) No le importa el tipo de cliente, Ms exigente en la adquisicin slo le importa vender del cliente

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RAZONES PARA IMPLEMENTAR CRM

Competencia Retencin de Clientes Aprovechamiento Tecnolgico Necesidad de Automatizar los Flujos de Trabajo (Genera mejores niveles de servicio) Beneficio Aumento del nmero clientes Aumento del Valor de los clientes actuales Retencin de los clientes ms rentables

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NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y EXIGENCIAS DEL MERCADO

Interactivo

CRM

Nivel de Interaccin
Masivo Bajo

Conocimiento de los clientes

Alto

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LOS CLIENTES EN EL JIT

Es de vital importancia que se incluyan los clientes en las aplicaciones JIT, ya que su participacin puede llegar a disminuir algunos costos superfluos e incluso evitar posibles trastornos en la planificacin de la produccin. De ah que la funcin ms importante de la creacin de relaciones fuerte con los clientes en la filosofa JIT, es la educacin.

El cliente debe comenzar a enterarse de que si elabora un plan serio de pedidos con un tiempo previo pre-establecido y no lo cambia de un momento a otro, podr tener una alta seguridad de que se le cumplirn todos sus pedidos a tiempo.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM

RECORDAR: El cliente siempre tiene la razn pero cuando no se le cumple lo que se lo promete

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ALGUNOS CASOS PRCTICOS

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Caso Prctico de JIT: CASO PRCTICO DE JIT: Toyota COMPAA TOYOTA Compaa
Qu hicieron en la Toyota? Establecieron un convenio de suministro puntual con cada proveedor, en intercambio por la lealtad continuada Redujeron inventarios en ms de un 70% Acortaron reas y distancias de proceso en ms del 50%

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CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA

Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuntas piezas debe entregar, en qu punto de la fbrica y a qu hora, (en ciertos casos ms de una entrega diaria y hasta una por hora). Se han eliminado los almacenes y reas de recibo en su mayora.
Al reducirse la cantidad de materiales en stock, las reas se redujeron substancialmente as como las distancias a recorrer por cada persona en el proceso. El manejo de materiales es mnimo.

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CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA

Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta: Por qu pasa eso? La respuesta es simple

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA

"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar. "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA GENERAL MOTORS

En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA GENERAL MOTORS

La filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se elev por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA GENERAL MOTORS

En 1995, la productividad se aumento en 14%, respecto a los indicadores anteriores. La proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 % La empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

ALGUNOS CASOS PRCITICOS DE JIT

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

GRACIAS

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff