Principios de Lean

Programa
Introduccin Objetivos y Beneficios de Lean Valor Agregado vs Valor No Agregado SPS (Sistema de Produccion Schneider) Eventos / Actividades Kaizen 8 Desperdicios Conceptos Bsicos de Lean:
Takt Time Flujo de 1 pieza 5Ss (SOL D) Trabajo Estandar Poke yoke TPM

Objetivos del Programa Basico Lean

Entender las herramientas Lean, su uso y

beneficio en mi area de trabajo Entender mi rol en aplicacin y sosteminiento de Lean Incrementar mi conocimiento

Necesidad del cambio

Por qu necesitamos cambiar? Quin es su competencia? Riesgos de no cambiar?

Hacer las cosas de la misma manera de siempre

Los mismos resultados de siempre

Hacer las cosas de manera diferente, creativa y en equipo

VS
Diferentes y excelentes resultados!

Resultados Comunes de Lean

Mejora la productividad Se reduce el tiempo de produccin Se reduce el inventario de producto en proceso

(WIP) Reduccin de errores/defectos Se mejora el uso de espacios Reduccin de scrap Facilita el trabajo en equipo

Paradigmas
Que es un paradigma? Es una creencia, Es seguir reglas preestablecidas. No arriesgarse.

Compitiendo en el Mercado Actual

Servicio al cliente Costos Calidad todo el tiempo

Calidad Costo Entrega

Mtodologia Lean
Enfocar nuestros recursos en identificar y eliminar desperdicios (Valor No Agregado)

A travs de mejoramiento continuo! Aplicando flujo de una pieza 5Ss Trabajo Estandar En bsqueda de la perfeccin

Valor Agregado vs. Valor NoAgregado

Valor agregado:
Es una actividad que transforma el producto o servicio y por la cual el cliente esta dispuesto a pagar.

Valor No Agregado / Desperdicio:

Es una actividad que no transforma el producto o servicio, pero consume recursos por lo que aumenta el costo del producto. Nuestros clientes no estan interesados en estas actividades y no estan dispuestos a pagar por ellas. Necesarios No Necesarios

Mejoras Tradicionales
De 100 actividades que hacemos 95 sonValor No-Agregado 5 - VA
Mejora del 50% Enfoque del mejoramien to
2.5%

95 % NVA

VA Mejora total del 2.5%

Enfoque de Lean
95 Valor No-Agregado
Enfoque del mejoramient o Mejora del 50%

5 VA

NVA
Mejora total del 47.5%

VA

Sistema de Produccin EnergyLabs (SPE)

SPE

Gente

Ingeniera de Administracin de Manufactura y Logstica Producto/Proceso

Basado en el Sistema de Produccin Toyota 40 Principios de Lean Sistema de Produccin estandarizado para la planta Energy Labs Se presentan mejoras cada cuarto de aos (3 meses) ante Corporativo

2011 SPE Assessment Results 2007Global S PSAssessm entS cores

Pts: 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Meta 2011 Alcanzar los resultados y mejorar un 15%

Eventos / Actividades Kaizen

Definicion Kaizen
Kai = Cambio Zen = Bueno ( Para mejorar) Kaizen = Mejora Continua

Evento Kaizen El Concepto

Objetivos medibles, especificos y agresivos. Evento en equipo (6 -12 personas) Multi-funcional

Miembros del area de trabajo Soporte del personal de staff Gerencia Proveedores y clientes Personal no involucrado (interno y externo)

Equipos Kaizen

Actividades Kaizen
Cualquier actividad de mejora continua que podemos hacer

TODOS en nuestras reas de trabajo o en cualquier otra rea de la planta.

Los 8 Desperdicios

Los 8 Tipos de Desperdicios

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Sobre Produccin Exceso de Inventario Defectos Procesos de Valor No-Agregado (innecesarios) Espera Transporte Poca utilizacin del personal Exceso de movimientos

#1 Sobreproduccion WIP, Producto Terminado

Haciendo
Mas de lo que es requerido por el siguiente proceso Antes de que sea requerido por el siguiente proceso Mas rapido de lo que es requerido por el siguiente

proceso

Causas de sobreproduccion
Logica por si acaso Largo set-up del proceso Cargas de trabajo no balanceadas Inspecciones redundantes

Mal uso de la automatizacion Programacion desnivelada

Resultados de la Sobreproduccion
Extra Extra Extra Extra

manejo inventario espacio en piso cargos por intereses Extra maquinaria Extra defectos Extra administracin Extra documentacin Extra personal

#2 Exceso de Inventario - Componentes

Cualquier inventario en exceso de demanda para

el proceso de tu empresa Causas de exceso de inventario

Pobre prediccin de mercado Proveedores no confiables

Sistema de recompensas Proteccin contra ineficiencias y problemas inesperados

Programas no nivelados Mentalidad de planeacin Empujar Pobre comunicacin

#3 Defectos
Inspeccin y reparacin de material Causas de defectos
Control

dbil de procesos Educacin / entrenamiento / instrucciones de trabajo inadecuadas Calidad pobre Mantenimiento planeado deficientemente Diseo del producto No son entendidas las necesidades del cliente

#4 Proceso de Valor No Agregado

Esfuerzo que no agrega ningn valor al

producto o servicio desde la perspectiva del cliente Causas de desperdicio de proceso

Lgica

de por s acaso Requerimientos reales del cliente no son definidos Sobreproduccin para cubrir el tiempo muerto Falta de comunicacin Aprobaciones redundantes Copias extra/informacin excesiva Buscar

Proceso de Valor No Agregado - Ejemplo

Soltar el breaker etiquetado en la mesa para volverlo a tomar para poner en caja

Proceso de Valor No Agregado - Ejemplo

S o n n e c e s ira sa t a tn a s f i u r m cn h e psa ? q u ra a e ?

Proceso de Valor No Agregado - Ejemplo

E s n c s e a i r lo e a n r e r p o t r d e e h o a r s u c a n d o o n h y a

a c m b i s o ?

#5 Espera
Tiempo que se pierde cuando espera por? Causas del desperdicio de esperar

Cargas de trabajo no balanceadas Procesos desconectados Mantenimiento no planeado Largos tiempos de set-up de procesos Mal uso de la automatizacin Problemas de calidad en procesos subsecuentes (upstream) Programacin no nivelada Observar a la mquina hacer su ciclo

#6 Personas Sub-utilizadas
El desperdicio de no utilizar las habilidades de las

personas (mental, creatividad, fsica). Causas del desperdicio de personas

Pensamiento anticuado (siempre lo hemos hecho de esa manera) Polticas, cultura empresarial (delegar autoridad y resistencia al cambio) Prcticas de contratacin deficientes Poca o nada de inversin en entrenamiento No hay oportunidad a participar

#7 Exceso de Movimientos
Cualquier movimiento de personas o maquinas

que no le agregue valor al producto o servicio.

Causas del Desperdicio de Movimiento

Poca efectividad de personas o maquinaria Mtodos inconsistentes de trabajo Empresa o diseo de clula no favorable Poca organizacin y limpieza del rea de trabajo Extra movimientos mientras espera (busy work)

mplo de exceso de Movimient

emplo de exceso de Movimien

Girar el cuerpo y caminar cada vez que haga un breaker

#8 Transportacion
Transportar partes y material al rededor de la

planta
Causas del desperdicio de transportacin

Diseo de planta deficiente / procesos desconectados Poco entendimiento del flujo de produccin Tamaos de lote grandes, largos tiempos de entrega (lead times), y grandes reas de almacenamiento

Ejemplos de Transportacion

TIEMPO TAKT

Tiempo Takt
Ritmo al que debemos trabajar para cumplir

con los requerimientos del Cliente

Tiempo Disponible T/T = Requerimientos Cliente

Produccion por lote vs Flujo de 1 pieza

Produccin por Lote Flujo de Una Pieza

Produccin en grandes lotes Rutas largas de transportes Esperas Alto costo de inventarios

Flujo de 1 pieza Elimina desperdicios Mejora la calidad Bajo costo de inventarios Se reduce el scrap

Procesos de lote y esperas

Tamao de lote = 10

Proceso A

Proceso B

Proceso C

10 minutos (1 min./parte)

20 minutos (2 min./parte) 30 minutos (3 min./parte) minutos para la orden en total 42+ minutos para la primer pieza

Tiempo de Entrega

(lead Time) 60+

Procesos Continuos
Tamao de lote = 1
Proceso Proceso Proceso A B C 1 min./parte 3 min./parte 2 min./parte

33 min. Para la orden en total 6 min. Para la primer pieza

Costos del exceso de material y sobreproduccion

Costo de cargar inventario

Sistema de manejo de inventario adicional

Espacio adicional en almacen y piso de produccion

Personal y equipo adicional para manejo de Inventario

Inventario en exceso, obsoleto y no conformante

Tiempos de entrega mas largos

Tipos de sistemas Jalar

Flujo de una pieza Kanban Sistema minimos y maximos

Optimizando el Flujo

Optimizando el Flujo
Paso 1: Medir las demandas (metas)

establecer Tiempo Takt Paso 2: Revisar el contenido del trabajo Paso 3: Balanceo de Linea / operador multihabilitado Paso 4: Mejorar el diseo de la celula/flujo de la linea

Demanda y Establecer Tiempo Takt

Tiempo Takt Cada cuanto tiempo debe estar saliendo 1 pieza para poder cumplir con la demanda del Cliente. (ej. Tiempo takt de 87 seg/ unidad)
Establece el ritmo de la fbrica todos los

procesos necesitan producir a la velocidad indicada por la demanda

Demanda del Cliente Tiempo disponible

Considera:

Tiempo Takt Calculo del tiempo Disponible

Determinar el tiempo disponible - Total de

horas pagadas, menos tiempo muerto programado / pagado tal como:

Juntas de celula Descansos programados Ejercicios Limpieza

Ejemplo de Tiempo Takt

(seg.) Tiempo Disponible / turno Tiempo Takt = Demanda del Cliente / turno 27300 (455 x 60) seg/ turno

Tiempo Takt = = 87.5 seg 312 unidades/ turno.

NECESITAMOS HACER UNA UNIDAD CADA 87 SEGUNDOS

Paso 2: Revisar el Contenido de trabajo

Forma de Observacion de Tiempo Formato de Combinacion de Trabajo Estandar Layout de Trabajo Estandar Grafica de Balanceo de Linea Diagrama de Spaghetti

F o rm a t od eo b s e rv a c io nd et ie m p o

Proc e s s : Join pa rts , riv e ta nd fe e dc a libra tion De pa rtm e nt: HOMB Obs e rve r: Mike Os te rling Pa rt no.: HOM250 Pa rt na m e : HOM 50 a m p bre Ta a ke kt r tim e : 25 s e c onds De s c rip c io n ae l polo s upe rior e n polo infe rior 1 Coloc
2 4 1 2 1 4 5 1 1 1 2 3 2 3 1 2 5 2 2 1 4 2 2 2 2 1 4 1 2 1 2 6 1 4 1 3 5 1 1 1 4 4 3 7 1 2 5 5 3 1 3 3 3 3 1 3 6 3 3 1 3

Da te : Supe rv is or: 7 8 9

4/ 15/ 99 Ma rtin 1 0 Av g Cy cle

3 2 3 1 2 5 2 2 1 3

3 1 3 1 1 5 1 1 1 6

3 4 3 2 1 5 3 4 1 4

4 2 4 1 2 5 2 2 1 3

a 3 re m a c he s 2 Tom
1

e rta r re m a c he s 3 ins
4 W

Ca m ina r a re m a c ha dora
1

a re n bre a ke re n la ba s e de re m 4 Coloc
1

s iona r los botone s y obs e rv a re l 5 Pre c ic lo tira re l bre a ke r de la re m a c ha dora 6 Re

2 W 4

Ca m ina r ac a libra c ion

1

a re l bre a ke r 7 Coloc
1 W Ca m ina r a la m e s a de e ns a m ble 3

Elim inae lm a y o r ym e no r, p ro m e d ialo d e m a s

Tota le s

20

22

25

19

27

34

29

23

30

26

24

Ge ne ral Ins truc tions 1 Sta rt point a nd Bre ak points s hould betouc h ty pede s c riptions Suc ha s : Touc hm ag ne t / Re le a s es c re wg un / Touc hs toc ke c t... 2 Wa lk tim eof 1 s e c . or m orebe tw e e ne le m e nts s hould a lw a y sbec apture d 3 10 c om ple tec y c le ss hould bes tudie d if c y c letim eis le s s than 5 m in.. 5 c om ple tec y c le ss hould bes tudie d if c y c letim eis ov e r 5m in.. 4 Low e s t re pe a tablec y c les hould a lw a y s beus e d in totals . If the rea reno re pe a ta ble sus ethes e c ond low e s t tim e . 5 Fina l num be rs hould bepla c e d on " Cy c letim ev s Ta kt tim ebar c ha rt. Non Va luetim es hould bes how n on ba r. 6 Random e le m e ntss uc ha s tool c hang e sand s toc k up s hould betim e d and div ide d by thenum be r of unitsbe tw e e n random e le m e nts .

La y o u td e Tra b a jo Es ta n d a r - De s p u e s
Proce s s: Rive ttin g Pa rt n o.: HOM250 De pa rtm e n t : HOMB Pa rt n a m e : HOM 50 Bre a ke r Ta kt tim e : 25 se con ds Cycle tim e : 14 se con ds Da te : 4/15/99 Su pe rvisor: Ma rt in

1 2 3 Rive te r 4 5 6 7

= 5 As s y Be n ch

Ca lib ra tio n

Qu a lity Ch e ck

Sa fe t y

Sta n da rd WIP

No. of pcs .

Grfica de Tiempo Ciclo contra Tiempo Takt

Tiempo Takt = 25 seg.

40 30 Time 20

18

30
E8

} no20 cumple la23 demanda 18

E11
E10

E3

E7

Tiempo

10 0 1

de espera

E6 E5 E4

E14 E13

E16

E2 E1

E9

E12

E15

3 Operator

Paso 3 :Balanceo de Linea

Tiempo Takt = 25 sec.

40 30 Time 20 10 0
E7 E3 E2 E1

23 21
E6 E5 E4

22
E8 E11
E10

23
E14 E13 E12

20

E16

E9

E15

3 Operator

Paso 4: Mejorar el Diseo de la Celula

Metas del diseo
Layout flexible Tamao de lote = 1 Almacenamiento en Punto de Uso Administracion Visual Mezcla de Modelos

Simplificar Flujos
Integrar operaciones de procesos, el material fluye en un

solo sentido La forma sera establecida por el tamao y forma de las partes o equipo.

Paso 4: Mejorar el Diseo de la Celula (cont)

Minimizar el manejo del material
Concentrarse en movimientos de VA Establecer un procedimiento de reposicion de material (Water

Spider) Reducir el cansancio del operador Promueve la visibilidad y flexibilidad Operadores de pie para mayor flexibilidad Acomodo de operadores multi- habilitados

Multiples celulas pequeas pueden ser mas

efectivas que una grande

5Ss SOL D

Objetivos del programa 5S

Estandarizar el rea de trabajo para poder eliminar las actividades de valor no agregado
Crear un proceso predecible para poder

minimizar variaciones
5S es mucho mas que limpieza

Organizacion del area de Trabajo Mtodo 5S

5. Disciplina
(shitsuke)

Desarrollar y Mantener buenos hbitos 4. Estandarizacin 1.Organizacin

(seiketsu) (Seiri)

Crear el sistema y trabajar para mantenerlo 3. Limpieza

(seiton)

Logo de monito electrico

Separar lo que no se necesita 2. Orden

(seiso)

Evitar ensuciar y si no es posible... A limpiar

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Antes

Despues

Estandarizacin en el Trabajo

Video
Video de Standard Work (doblado camiseta)

Trabajo Estandarizado
Que es trabajo estndar?
Una manera consistente de realizar una operacin con la

mejor tcnica conocida Establece lineamientos para la operacin con respecto a la calidad, cantidad, nmero de operadores, inventario y seguridad

Llave para:

Identificar y eliminar actividades de valor no agregado Crear predecibilidad en ndices de salida (output rates)

Trabajo Estandarizado
Identifique el mejor de los mtodos Haga ese mtodo su trabajo estandar El nuevo estandar es ahora el punto de

partida para mejoras futuras

SIM Short interval meetings (Administracin en intervalos cortos)

SIM Conceptos Generales

Administracion en Intervalo Corto
donde se analiza:Es un sistema basado en una

comunicacin muy cercana entre la gerencia y sus empleados. Recorridos diarios del personal de soporte (Juntas SIM )
Meta hr por hr Problemas de calidad, Tiempo muerto en mquinas Seguridad del operador, etc

Esto quiere decir, SIM es una herramienta para que los

empleados comuniquen a los supervisores pzas hr, por qu no se alcanza meta, si existen problemas de calidad, material defectuso y todas aquellas situaciones que puedan presentarse a lo largo de un turno de trabajo.

Propsito
Que todos los departamentos analicen y

trabajen en conjunto y tomen accin de aquellos problemas que ocasionan desperdicios en la clula.
Para poder mantener y mejorar el nivel de

desempeo y calidad del producto.

Ciclo SIM

Todas las revisiones son para asignar tareas y tiempo de respuesta

Calidad en la Fuente Poke yoke

Calidad en la Fuente
El proposito de la inspeccin debe ser

PREVENIR que los defectos vuelvan a ocurrir La accin correctiva debe atacar la CAUSA RAIZ y no el sntoma

_______

Inspeccion Final vs. Inspeccion en Proceso

Inspeccin Final (Inspeccin a Juicio)
Sortea las partes defectuosas Descubre defectos de calidad Incrementando el numero de inspecciones puede

incrementar el numero de defectos encontrados, pero no la calidad del producto

Inspeccin en Proceso (Inspeccin

Informativa)

Reduce los defectos de calidad Provee retroalimentacion inmediata al proceso culpable

para que inicie una accion correctiva

A Prueba de Error / PokaYoke (Inspeccion en la fuente)

Inspeccin en la fuente
Es la mejor manera de auto-inspeccin Previene que los errores se conviertan en defectos Da retroalimentacin instantanea Puede lograr inspeccin y prevencin de defectos en

100%

Podemos parar el proceso cada vez que se encuentran defectos?

TPM Mantenimiento Productivo Total

Que es TPM? Para que sirve? Yo como contribuyo?

Definicion de TPM
Un conjunto de actividades para dejar el equipo ptimas condiciones y cambiar el ambiente de trabajo para tener esas condiciones.
TPM para lideres de produccion,Kunio Shirose

Mantenimiento Productivo Total (TPM) Objetivos...

Cero Tiempo Muerto Cero Defectos Cero Accidentes
- Seiichi Nakajima

Ejemplo de TPM

Reguladores de presin sueltos

Repaso
1.- Qu es Lean?
a) Poner a dieta a todos los empleados b) Enfocar nuestros recursos en identificar y eliminar desperdicios (Valor No Agregado) c) Ensamblar breakers mas rpido

2.- Qu es Kaizen?
a) Mejora Continua b) Llegar al trabajo temprano c) No tirar basura

Repaso
3.- Las actividades que agregan valor son:
a) Las que me dice mi supervisor b) Las que transforman los materiales en productos que el cliente quiere y esta dispuesto a pagar c) Las que hago todos los das

Repaso
4.- Menciona algunos desperdicios
a) Ensamblar, atornillar y empacar b) Organizar, barrer y auditar c) Inventarios, movimientos excesivos, esperas y defectos

Repaso
5.- Cules son las 5Ss?
a) Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina b) Las palabras que inician con s c) Surtir, sealar, saber, sellar, saludar