CAPTULO 3

ANLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA

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El anlisis es el punto crtico de partida del pensamiento estratgico.

Kenichi Ohmae

Las cosas siempre sern diferentes: lo que vale es el arte de dilucidar qu diferencias son Cita importantes.
Laszlo Birinyi
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Qu es el anlisis de situacin?
Dos consideraciones El entorno macro o externo
de la empresa

Condiciones de la industria y competitivas El entorno micro o interno de

la empresa

Competencias, capacidades, recursos, fortalezas y debilidades, y competitividad

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Figura 3.1.

Los componentes del entorno macro de la empresa

ENTORNO MACRO La economa en su conjunto

Proveedores

Sustitutos

EMPRESA Firmas rivales Nuevos participantes

Compradores

INDUSTRIA INMEDIATA Y ENTORNO COMPETITIVO

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Consideraciones fundamentales respecto del entorno competitivo y del sector

Rasgos econmicos predominantes del sector Fuerzas competitivas e importancia de cada una de ellas

Impulsores del cambio en el sector

Anlisis de los competidores

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Factores clave para el xito

Conclusiones: atractivo del sector

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Pregunta 1:

Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria?

Tamao del mercado y ritmo de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva Nmero de competidores y sus tamaos relativos Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs Barreras al ingreso y a la salida Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico Caractersticas del producto y del cliente Economas de escala y efectos de la curva de la experiencia

Uso de capacidad y requerimientos de recursos Rentabilidad del sector

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Efecto de la curva de experiencia

Existe una curva de experiencia cuando los costos unitarios de una empresa disminuyen en la medida que aumenta el volumen acumulado de produccin, debido a

La acumulacin de conocimientos de produccin

Dominio cada vez mayor de la tecnologa

Mientras mayor sea el efecto de la curva de experiencia, mayor ser la ventaja en costos de la empresa que tenga el mayor volumen de produccin
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Figura 3-3.

Ventajas en costo de los diferentes efectos de curvas de experiencia

$1

Costo por unidad

$1

.90 .80 .70 .81 .64 .49 .729 Reduccin de costo en 10% .512 Reduccin de costo en 20% .343 Reduccin de costo en 30%

1 Milln de unidades
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2 Millones de unidades

4 Millones de unidades

8 Millones de unidades
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Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu tan fuertes son las fuerzas competitivas?

Objetivo
Identificar
Las fuentes principales

de fuerzas competitivas
La importancia de estas

fuerzas Herramienta analtica clave

Modelo de cinco fuerzas de la competencia

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Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la competencia

Productos sustitutos
(de empresas en otros sectores)

Proveedore s de insumos estratgicos

Rivalidad entre vendedores competidores

Compradores

Nuevos participantes potenciales

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Anlisis de las cinco fuerzas competitivas: cmo hacerlo

Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (Importante? Moderada? Dbil? ) Rivalidad entre competidores Competencia de productos sustitutos Amenaza competitiva de nuevos participantes potenciales Poder de negociacin de los proveedores y colaboracin entre stos y los vendedores Poder de negociacin de los compradores y colaboracin entre stos y los vendedores Explicar de qu manera cada fuerza acta para crear presin competitiva: Cules son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no? Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o dbil
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Rivalidad entre vendedores en competencia

Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas

La competencia con base en el precio es vigorosa? Se hacen esfuerzos activos para mejorar la calidad? Los rivales se apresuran para ofrecer mejores caractersticas de desempeo? Los rivales se apresuran para ofrecer mejor servicio al cliente? Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas? Esfuerzos activos para desarrollar una red ms fuerte de distribuidores? Innovacin activa de productos? Uso activo de otras armas de rivalidad?

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Qu provoca que la rivalidad sea ms fuerte?

Manipular de manera activa por la posicin entre rivales, y frecuentes lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participacin en el mercado Una o ms empresas inician movimientos para mejorar su posicin a expensas de los rivales Muchas empresas relativamente iguales en tamao y capacidades Crecimiento lento del mercado Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la ofensiva para aumentar su volumen y participacin en el mercado Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales Un movimiento estratgico exitoso supone una elevada recompensa Cuesta ms salirse del sector que permanecer en l Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades competitivas, recursos y pases de origen

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Factores que afectan la importancia de la rivalidad

Las armas de la rivalidad competitiva Precios ms bajos Caractersticas ms atractivas Mejor desempeo del producto Mayor calidad Imagen de marca y atractivo ms fuertes Mejor capacidad de servicio al cliente Seleccin ms amplia de productos Red de distribuidores mayor o mejor Mayor innovacin de producto Garantas ms largas Mayores niveles de publicidad Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando: Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las ventas y la participacin en el mercado La demanda de los compradores crece con lentitud El nmero de rivales va de 5 hasta 12, o ms Los rivales son ms o menos del mismo tamao y capacidad Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son bajos Uno o ms rivales est insatisfecho con la posicin y participacin en el mercado actuales y emprende movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas en el mercado Cuando los rivales tienen diversas estrategias y objetivos, y se ubican en distintos pases Cuando uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y los dems batallan por permanecer en el negocio Por lo general, la rivalidad es ms dbil cuando: Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien en una forma no agresiva para obtener mayores ventas y participacin en el mercado a expensas de los rivales La demanda de los clientes crece con rapidez Los costos para el comprador de cambiar de proveedor son elevados Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
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Rivalidad entre vendedores en competencia Esfuerzos de los rivales para lograr una mejor posicin en el mercado, mayores ventas y participacin en el mercado, y ventaja competitiva

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Principio de los mercados competitivos

La manipulacin competitiva entre firmas rivales es dinmica y en cambio permanente
En la medida que los miembros del sector inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos
En la medida que el nfasis cambia de

una comninacin de armas competitivas a otra

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Fuerza competitiva ante un ingreso potencial

La seriedad de la amenaza depende de:
Barreras al ingreso

Reaccin de las firmas existentes ante

el ingreso Las barreras existes cuando

Los recin llegados confrontan

obstculos
Los factores econmicos colocan en

desventaja al potencial recin llegado en relacin con las firmas establecidas

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Factores que afectan la amenaza del ingreso

Las amenazas de entrada son mayores cuando El conjunto de candidatos es grande La rivalidad entre Las barreras al ingreso son Las amenazas de entrada escasas, o bien fciles de vendedores en superar por los candidatos son ms dbiles cuando competencia probables al ingreso El grupo de candidatos Cuando los miembros al ingreso es pequeo existentes del sector buscan Las barreras al ingreso expandir su alcance en el son elevadas mercado entrando a Los competidores Las presiones competitivas que segmentos de producto o existentes batallan para vienen de la amenaza de la entrada reas geogrficas en las que lograr buenas utilidades hoy en da no tienen de nuevos rivales La perspectiva del sector presencia es de riesgo o incierta Los miembros del sector La demanda de los obtienen utilidades atractivas compradores crece con La demanda de los Nuevos participantes lentitud o est estancada compradores crece con potenciales rapidez

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Barreras comunes al ingreso

Economas de escala considerables Existencia de fuertes efectos en la curva de aprendizaje Fuertes preferencias de marca y lealtad de los clientes Grandes requerimientos de capital y/u otros requerimientos de recursos especializados Desventajas de costo independientes del tamao Dificultades para obtener acceso a los canales de distribucin Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al comercio
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Principio de los mercados competitivos

La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando:

Las barreras de ingreso son bajas Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso Los participantes estn poco dispuestos o no pueden contrarrestar los esfuerzos de los recin llegados Los recin llegados pueden esperar obtener ingresos atractivos
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Fuerza competitiva de productos sustitutos

Concepto
Los sustitutos importan cuando los clientes se sienten atrados a los productos de empresas que se encuentran en otros sectores

Ejemplos

Anteojos contra lentes de contacto Azcar contra edulcorantes artificiales Peridicos contra la televisin contra Internet El correo electrnico contra la mensajera contra el correo lento (la oficina postal)
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Cmo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante

Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad Las utilidades de los productores de sustitutos estn en aumento

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Factores que afectan la competencia de sustitutos

Firmas en otros sectores que ofrecen productos sustitutos
Las presiones competitivas de los sustitutos son ms fuertes cuando: Los buenos sustitutos son fciles de conseguir, o bien estn surgiendo otros nuevos Los sustitutos tienen un precio ms bajo en relacin con el desempeo que proporcionan Los compradores tienen que pagar precios bajos para cambiarse a los sustitutos Los compradores se sienten ms cmodos al usar sustitutos

Las presiones competitivas de los sustitutos son ms dbiles cuando: Los buenos sustitutos no son fciles de conseguir, o no existen Los sustitutos tienen un precio ms elevado en relacin con el desempeo que proporcionan El costo de cambiarse a los sustitutos es muy elevado para los compradores

Presiones competitivas que vienen de los intentos de empresas fuera del sector de convencer a los compradores para que se cambien a sus productos

Rivalidad entre vendedores en competencia

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Principio de los mercados competitivos

La amenaza competitiva de los sustitutos es ms fuerte cuando:
Estn fcilmente disponibles Poseen un precio atractivo Se cree que poseen caractersticas

mejores o comparables
Los costos de cambiar de proveedor

son bajos para los clientes

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Presiones competitivas de los proveedores y colaboracin entre proveedor y vendedor

El que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza competitiva dbil o poderosa depende de:
Si los proveedores pueden ejercer un

suficiente poder de negociacin para influir en su favor sobre los trminos del abastecimiento
El alcance y la importancia

competitiva de las alianzas en colaboracin entre uno o ms vendedores y sus proveedores

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Fuerza competitiva de los proveedores

Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando: El artculo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de produccin, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor Tienen buena reputacin y una demanda cada vez mayor Pueden abastecer un componente de manera ms barata de la que los miembros del sector pueden hacer por s solos No tienen que batallar con sustitutos Las firmas compradoras no son clientes importantes
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Factores que afectan el poder de negociacin de los proveedores

Proveedores de materias primas, partes, componentes u otros insumos
Presiones competitivas que surgen del poder de negociacin de los proveedores y de la colaboracin entre stos y los vendedores

Rivalidad entre vendedores en competencia

El poder de negociacin de los proveedores es ms fuerte cuando: Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia delante, a las operaciones de los clientes Los insumos necesarios son escasos El poder de negociacin de los proveedores es ms dbil cuando: Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor Existe un auge en la disponibilidad de insumos Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos La colaboracin o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades atractivas en las que todos ganan
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Presiones competitivas: colaboracin entre vendedores y proveedores

Los vendedores rivales forman alianzas estratgicas de largo plazo con proveedores selectos, para: Promover las entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y de logstica Disponibilidad de los componentes de la siguiente generacin Mejorar la calidad de las partes que se abastecen Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el camino para disminuir los precios de los artculos que se abastecen La potencial ventaja competitiva podr ser acumulada por los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la administracin de las relaciones de la cadena de abastecimientos Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin

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Principio de los mercados competitivos Los proveedores son una fuerza importante, mientras ms puedan ejercer su poder sobre:
Los precios que cobran
La calidad y desempeo de

los artculos que abastecen

Confiabilidad de las entregas
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Presiones competitivas de los compradores, y colaboracin entre vendedor y comprador

El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza competitiva dbil o importante depende de
Que los compradores tengan suficiente

apoyo de negociacin para influir en su favor sobre los trminos de venta

El alcance y la importancia

competitiva de las alianzas de colaboracin entre uno o ms vendedores y sus clientes

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Fuerza competitiva de los compradores

Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando: Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la produccin de un sector Compran en grandes cantidades Pueden integrarse con sus proveedores El producto del sector est estandarizado Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos Pueden comprar a varios vendedores El producto adquirido no representa ahorros para el comprador
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Presiones competitivas: colaboracin entre vendedores y compradores

Las alianzas son un elemento competitivo cada vez ms importante en las relaciones entre empresas La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en lo referente a Entregas justo a tiempo Proceso de pedidos Pago electrnico de facturas Comunicacin en lnea de las ventas en el punto de cobranza El potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las relaciones entre vendedores y compradores
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Factores que afectan el poder de negociacin de los compradores

Rivalidad entre vendedores en competencia
Presiones competitivas que surgen del poder de negociacin de los compradores y de la colaboracin entre stos y los vendedores

Compradore s

El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando

Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos Los compradores son importantes y compran grandes cantidades La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia

El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando:

Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado Existe un aumento en la demanda de los compradores La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para que todos ganen

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Principio de los mercados competitivos Los compradores son una fuerza competitiva importante mientras mayor sea el apoyo y ms tengan para negociar con base en: Precio Calidad Servicio Otros trminos y condiciones de venta
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Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas

El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades cuando:
La rivalidad es fuerte Las barreras de entrada son

pequeas y el ingreso es probable

La competencia de los

sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un

considerable poder de negociacin

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Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas

El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada Las barreras al ingreso son

elevadas y no es probable que entre ninguna firma

No existen buenos sustitutos Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil
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Manejo de las cinco fuerzas competitivas

El objetivo es desarrollar una estrategia
Aislar a la empresa de las

fuerzas competitivas
Ayudar a establecer las

reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales

Que permita a la empresa definir el

modelo de negocios para el sector

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Pregunta 3: Qu fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?

Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas estn impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones

Las fuerzas impulsoras son las principales causas bsicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector
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Anlisis de las fuerzas impulsoras

1. Identificar aquellas fuerzas con mayores probabilidades de ejercer la mayor influencia durante los prximos 1 a 3 aos
Por lo general no ms de

3 - 4 factores califican como impulsores reales del cambio 2. Evaluar el impacto Cmo ser la diferencia que representarn las fuerzas : favorable o desfavorable?
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Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Oportunidades de comercio electrnico e Internet Creciente globalizacin del sector

Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector

Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo Innovacin de producto

Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos

Innovaciones en mercadotecnia
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Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Entrada o salida de firmas importantes Difusin del conocimiento tcnico Cambios en los costos y en la eficiencia Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa) Polticas de regulacin y legislacin gubernamental Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
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Pregunta 4: Qu empresas se encuentran en las posiciones ms fuertes o dbiles?

Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratgicos Un grupo estratgico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares en el sector

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Mapa de grupos estratgicos

Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas reas geogrficas Tienen cierto grado de integracin vertical Tienen una amplitud comparable de lneas de

productos Acentan los mismos tipos de canales de distribucin

Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
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Procedimiento para construir un mapa de grupo estratgico

PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s a las firmas de un sector PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas caractersticas de diferenciacin PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratgico al mismo grupo de estrategia PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo, hacindolos proporcionales al tamao de la participacin del grupo en el total de ventas en el sector
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Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del sector de los juegos de video

Lugares comerciales de juegos de video
Operadores de lugares comerciales

Tipos de juegos de video Proveedores y canales de distribucin

Computadoras en el hogar
Consolas de juegos de video

Editores de juegos en CDROM

Sony, Sega, Nintendo, otros varios

En lnea e Internet

MSN Gaming Zone, Pogo.com, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN

Bajo (Equipos operados con monedas)

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Medio (Las consolas cuestan entre 100 y 300 dlares)

Alto (Usan la computadora)

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Costo general para quienes juegan

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Interpretacin de los mapas de grupos estratgicos

Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores
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Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable que los rivales emprendan a continuacin?

Los mejores movimientos estratgicos de la firma con frecuencia se ven afectados por:
Las estrategias actuales de los competidores

Las acciones futuras de los competidores

El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar inteligencia competitiva acerca de

Las estrategias actuales Movimientos ms recientes Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos

Planes anunciados
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Anlisis de competidores

Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de Comprender sus estrategias Observar sus acciones Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, as como sus capacidades Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales
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Predecir los movimientos de los rivales

Predecir los prximos movimientos de los rivales supone: Analizar las posiciones competitivas actuales Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de lo que se requerir para alcanzar el xito en el sector Recolectar informacin extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales Estudiar las acciones y liderazgo anteriores Determinar quin tiene flexibilidad para realizar cambios estratgicos importantes y quin est aferrado a seguir la misma estrategia bsica
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Pregunta 6: Cules son los factores fundamentales para el xito competitivo?

Los elementos competitivos que ms afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros del sector Elementos estratgicos especficos Atributos del producto
Recursos Conceptos Capacidades competitivas

Estos factores determinan la diferencia entre Prdida y ganancia xito o fracaso competitivo
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Identificar los factores fundamentales para el xito del sector

Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores Con qu bases deciden los clientes entre las marcas de vendedores en competencia Qu recursos y capacidades competitivas necesita un vendedor para lograr el xito competitivo? Qu se requiere para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable? Las factores fundamentales para el xito consisten de 3 a 5 factores principales del xito competitivo y financiero en un sector

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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector cervecero

Utilizacin de la capacidad de produccin: para mantener bajos los costos de manufactura Importante red de distribuidores mayoristas: para obtener acceso a los puntos de venta al detalle Publicidad inteligente, para inducir a los bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en particular

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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector de fabricacin de ropa

Diseo de moda: para crear atractivo para los compradores

Eficiencia en la manufactura de bajos costos: para mantener competitivos los precios de venta

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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector de latas de estao y aluminio

Ubicacin de plantas cerca de los usuarios finales: para mantener bajos los costos de embarque de las latas vacas Capacidad de comercializar la produccin de la planta dentro de distancias econmicas de embarque

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Principio de administracin estratgica

Una estrategia slida incorpora

esfuerzos para ser competente en todos los factores fundamentales para el xito y sobresalir por lo menos en un factor

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Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y por qu?

Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades

Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo dems carente de atractivo puede, bajo determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
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Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector

Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el sector Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector ser favorable o desfavorable Potencial de ingreso o salida para las firmas principales Estabilidad y confiabilidad de la demanda Severidad de los problemas que enfrenta el sector Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

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Realizar un anlisis de situacin competitiva y del sector Dos cosas a tener en mente 1. La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo 2. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos
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