UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

Facultad de Contadura y Administracin

JIMENEZ TAPIA OSCAR ALBERTO

Profesor: Adriana Jos Valenzuela Materia: Fundamentos De Administracin Grupo: 1153

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PRINCIPOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (Frederick Winslow Taylor)3-24 INTRODUCCION4 CAPITULO 1 ..5-11 (fundamentos de la administracin cientfica) CAPITULO 2 ..12-24 (principios de la administracin cientfica) ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL (Henri Fayol) PARTE NUMERO 1 NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEANZA DE LA ADMINISTRACION:25-55 CAPITULO 1 ..27-28 (definicin de la administracin) CAPITULO 2 ..29-31 (importancia relativa de las diversas capacidades que constituye el valor del personal en la empresa) CAPITULO 3 ..32-33 (necesidad y posibilidad de una enseanza de la administracin) PARTE NUMERO 2 PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION: CAPITULO 1 .35-43 (principios generales de la administracin) CAPITULO 2 .44-55 (elementos de la administracin: 1previcion 2 organizacin 3direccion 4coordinacion 5control)
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Introduccin
INTRODUCCION El presidente Teodoro Roosevelt comento profticamente que: La conservacin de nuestros recursos naturales no es mas que el preludio a la cuestin mas amplia de la eficiencia nacional.

Sin embargo, hasta ahora, no hemos apreciado mas que vagamente la importancia de la cuestin mas amplia de aumentar nuestra eficiencia nacional.

La bsqueda de hombre mejores y mas competentes, desde presidentes de nuestras grandes compaas hasta los sirvientes para nuestros hogares, nunca ha sido mas intensa que en estos momentos.

Esta obra se ha escrito:

Primero: Para sealar, por medio de una serie de sencillas ilustraciones, la gran perdida que todo el pas esta sufriendo gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras acciones cotidianas

Podemos ver como desaparecen nuestros bosques, como nuestras fuerzas hidrulicas se desperdician y como nuestro suelo es arrasado por las inundaciones hasta el mar; y el final de nuestros yacimientos de carbn de piedra y de nuestro mineral de hierro estn tambin a la vista.

La idea de dominio quedo muy bien expresada en el pasado con el aforismo que dice: Los capitanes de industria nacen; no se hacen; y la teora ha sido de que, si se pueden conseguir el hombre adecuado, los procedimientos pueden dejarse a cargo de el.

Segundo: Para procurar convencer al lector de que remedio de esta ineficiencia radica en la administracin sistemtica, mas que andar buscando algn hombre fuera de lo corriente o extraordinario. Tercero: Para probar que la mejor administracin es una verdadera ciencia, basada en principios, reglas y leyes claramente definidos que les sirven de cimientos.

En el pasado, el primer lugar le ha correspondido al hombre; en el futuro, el primer lugar debe ocuparlo el sistema.

Capitulo 1
La administracin Cientfica tiene como cimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn, en un termino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado.
El objeto principal de la administracin ha de ser asegurar la mxima prosperidad para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados

En una palabra: que la mxima prosperidad no puede existir mas que como resultado de la mxima productividad.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Si el razonamiento que antecede es correcto, de ello se infiere que el objeto mas importante, tanto de los trabajadores como la direccin, ha de ser el adiestramiento y formacin de cada individuo del establecimiento, de manera que pueda hacer la clase mas elevada de trabajo para la que su capacidad le haga apropiado.

De igual manera, mxima prosperidad para cada uno de los empleados significa no solo salarios mas elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su clase, si no que, lo que tiene mayor importancia, significa tambin la formacin de cada hombre hasta llegar al estado de su mxima eficiencia, de manera que, hablando en trminos generales, sea capaz de hacer la calidad mas elevada del trabajo para el que lo hace apto su capacidad natural, y significa tambin darle a hacer esta clase de trabajo siempre que sea posible.

La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo lento rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimos, y podramos competir en condiciones mas que iguales con nuestros rivales

Capitulo 1

POR QUE, PUES, FRENTE A ESTE HECHO NOTORIO DE POR SI, DE QUE LA MAXIMA PROSPERIDAD NO PUEDE EXISTIR MAS QUE COMO RESULTADO DEL DECIDIDO ESFUERZO DE CADA TRABAJADOR PARA RENDIR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE TRABAJO EN LA JORNADA, OCURRE QUE LA GRAN MAYORIA DE NUESTROS TRABAJADORES ESTAN HACIENDO JUSTAMENTE LO CONTRARIO, Y QUE, INCLUSO CUANDO LOS HOMBRES ESTAN ANIMADOS DE LAS MEJORES INTENCIONES, SU TRABAJO DISTA, EN LA MAYORIA DE LOS CASOS, DE SER EFICIENTE?

Tres son las causas de este estado, alas que se le puede resumir como:

Primero: La materia que desde tiempos inmemorables ha sido casi universal entre los trabajadores, de que todo aumento material en el rendimiento del trabajador o de cada maquina de la industria, habr de tener como resultado final, dejar sin trabajo a un gran numero de obreros

Segundo: Los defectuosos sistemas de administracin que son de uso corriente y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a poco, para poder proteger as sus intereses mas caros

Tercero: Los ineficientes mtodos establecidos a ojo de buen cubero que todava imperan casi universalmente en todos los oficios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos todos nuestros trabajadores

Capitulo 1
Para explicar un poco mas plenamente estas tres causas diremos lo siguiente:

Primero: La inmensa mayora de los trabajadores siguen creyendo que si trabajaran con la mayor rapidez posible, cometeran una gran injusticia con todo el gremio al dejar sin trabajar a muchos de sus camaradas, a pesar de que la historia del desarrollo de cada oficio muestra que cada mejora habida, ya sea por el invento de una maquina nueva o por la introduccin de un sistema mejor que den como resultado el aumento ala capacidad productora de los que trabajan en el oficio y el abaratamiento de los costos, en lugar de desposeer de trabajo a los hombres ha hecho que, al final, tuvieran trabajo otros hombre mas

Los trabajadores de casi todos los oficios tienen ante si una leccin objetiva de esta especie y, sin embargo, debido a que ignoran la historia de su propio oficio, sigue creyendo firmemente, tal como antes lo creyeron sus padres, que el hombre que rinde la mxima cantidad de trabajo posible en la jornada estn yendo contra sus propios intereses.

En nuestra condicin de administradores, somos los mas capacitados para encabezar un movimiento para combatir esta falaz idea, educando no solamente a los trabajadores, sino a todo el pas, respecto a cuales son los hechos verdaderos. Y, sin embargo, no estamos haciendo nada en este sentido, y dejemos todo este campo enteramente en manos de los agitadores obreros (muchos de los cuales estn mal informados y mal orientados) y de sentimentalistas que ignoran cuales son las reales y verdaderas condiciones del trabajo

Segundo: Por lo que respecta a la segunda causa de bajo rendimiento de los trabajadores (las relaciones que existen entre patrones y empleados, bajo casi todos los sistemas de administracin que estn hoy en uso) es imposible que mediante unas pocas palabras se pueda poner en claro, para que alguien que no conozca a fondo este problema, el porque ocurre de la ignorancia de los patrones respecto al momento adecuado en que se han de hacer las distintas clases de labores sea causa del inters que el trabajador siente por rendir poco.

Capitulo 1

El autor ase cita de varas ponencias ledas en junio de 1903 ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos e intitulada Administracin del Taller

Este haraganeo o bajo rendimiento tiene su origen en dos causas Primero: El instituto y la tendencia natural en el hombre de tomarse las cosas con calma, a lo que podramos llamar poco rendimiento natural Sin embargo, la mayor parte del bajo rendimiento sistemtico, lo llevan a cabo, los trabajadores con el expreso fin de mantener a sus patrones en la ignorancia de cuan aprisa podran hacerse el trabajo

Segundo: Un segundo pensamiento y un razonamiento mas intrincado, originando por sus relaciones con los dems trabajadores, a lo que podramos llamar bajo rendimiento sistemtico

Capitulo 1

El autor ase cita de varas ponencias ledas en junio de 1903 ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos e intitulada Administracin del Taller

Las causas de esto son, en pocas palabras, que prcticamente los patrones fijan una suma mxima que les parece ser la correcta para que la ganen al da cada una de las clases de empleados que tienen, tanto si trabajan a jornal como destajo

Bajo el sistema corriente de destajo, la sensacin de antagonismo se vuelve, en muchos casos, tan marcada por parte de los obreros que, por razonable que sea cualquier proposicin que se les hagan sus patrones, es vista con desconfianza, y el bajo rendimiento se convierte en un habito tan arraigado que los operarios se dan a menudo gran trabajo para reducir la produccin de las maquinas que tienen a su cargo, incluso cuando un gran aumento en el rendimiento no habra de comportar mas trabajo para ellos

La pereza natural del hombre es algo serio, pero el mayor mal de que padezcan tanto los trabajadores como los patrones es el bajo rendimiento sistemtico, que casi universalmente bajo todos los programas corrientes de la admn. y que se deriva de un cuidadoso estudio por parte del trabajador de lo que habr de favorecer sus intereses mas caros.

Sin embargo, es en el trabajo a destajo donde se muestra totalmente desarrollado el arte de disminuir el propio rendimiento

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Capitulo 1
Tercero: Demostrar el gran beneficio, tanto para los patrones como para los empleados, que se deriva de cambiar los procedimientos a ojo de buen cubero por sistemas cientficos, incluso en los detalles mas pequeos de las labores de cada oficio.

La enorme economa de tiempo y, por lo tanto, el enorme aumento de rendimiento que se pueden lograr eliminando movimientos innecesarios y sustituyendo los movimientos lentos e ineficientes por otros movimientos rpidos, ejecutados por los operarios que trabajan en cualquiera de nuestros oficios, pueden comprenderse solamente despus que se han visto personalmente las mejoras resultantes de un estudio completo de tiempo y movimientos hechos por alguna persona

Ahora bien, entre los diversos mtodos e instrumentos utilizados en cada elemento de cada oficio hay siempre un mtodo y un instrumento que son mas rpidos y mejores que cualquiera de los dems. Y este mejor sistema y este mejor instrumento no puede descubrirse o crearse mas que por medio de un estudio y un anlisis cientfico de todos los procedimientos e instrumentos en uso, junto con un estudio de tiempo y movimiento que sea preciso y minucioso

Las personas de la direccin, cuyo deber es ir creando esta ciencia, deben tambin guiar y ayudar al obrero que trabaja bajo aquella y han de asumir una parte mucho mayor de la responsabilidad por los resultados de la que la administracin suele asumir bajo las circunstancias usuales.

Esta colaboracin , estrecha, intima y personal, entre la direccin y los obreros constituyen la esencia de la administracin cientfica moderna o administracin de laborales

La administracin cientfica esta comenzando a ser comprendida, mientras que la administracin en si ha experimentado una evolucin paulatina que abarca un periodo de casi treinta aos

La administracin cientfica consiste, fundamentalmente, en ciertos principios generales y en determinada filosofa, que pueden aplicarse de distintas maneras; y una descripcin de lo que alguna persona o personas puedan creer que es el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no ha de confundirse con los principios mismos

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Capitulo 2
FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Encontr tres preguntas que se plantean como mas importantes en la mente de los hombres cuando estos se interesan por la administracin

Primera. En que diferencia esencialmente los principios de la administracin cientfica y los de la administracin ordinaria? Tercera. El problema mas importante no es de tener la cabeza de la compaa al hombre adecuado? Y si se tiene al hombre adecuado no se puede dejar a salvo, en sus manos, el tipo de administracin a seguir?

Segunda. Por qu se logran mejores resultados bajo la administracin cientfica que bajo los otros tipos de administracin?

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Capitulo 2

EL mejor Tipo de Admn. Ordinaria

Cabe decir, en sentido amplio, que los sistemas que estn hoy en uso son productos de una evolucin que representa la supervivencia de las ideas mejores y mas adecuadas que se han ido creando desde los comienzos de cada oficio. Naturalmente, la administracin comprende a sobrestantes y superintendentes que, en muchos casos, han sido operarios de primera clase en sus respectivos oficios Por otra parte, ningn director inteligente abrigara la esperanza de conseguir la plena y total iniciativa de sus trabajadores a menos que sienta que les esta dando algo mas de lo que habitualmente recibe de sus patrones Por lo tanto para poder abrigar cualquier esperanza de conseguir la iniciativa de sus trabajadores el director debe proporcionar algn estimulo especial que vaya mas all de lo que suele darse corrientemente en el oficio, puede darse de varias formas

No ha habido prcticamente ningn caso en que se los haya codificado, analizado o descrito sistemticamente.

Puede decirse que esta masa de conocimientos tradicionales o empricas constituyen el activo o posesin principal de cada trabajador.

En trminos generales, el mejor tipo de administracin actualmente en uso, puede definirse como una administracin, en la que los trabajadores dan su mejor iniciativa y, a cambio de ella, reciben de sus patrones algn estimulo especial

Menos horas de trabajo

Mejor medio ambiente Mejores condiciones de trabajo

Este tipo de administracin recibir aqu la designacin de administracin de iniciativa e incentivo para distinguirla de la administracin cientfica, o de administracin de labores, con la que ha de comparrsela

La esperanza de una mejora o ascensos rpidos

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Capitulo 2
Bajo el tipo de administracin, el xito depende casi por entero de conseguir la iniciativa de los trabajadores y es, en verdad, un caso raro aquel en que se logra realmente esta iniciativa. Bajo la administracin cientfica, la iniciativa de los trabajadores se consiguen con uniformidad Absoluta y en mayor grado de lo que resulta posible, siguiendo el sistema antiguo; y, adems de esta mejora por parte de los hombres, los directores asumen nuevas cargas, nuevas obligaciones y nuevas responsabilidades nunca soadas en tiempos pretritos

La direccin, asume otros tres tipos de obligaciones que compartan nuevas y pesadas cargas

Estas nuevas obligaciones se agrupan bajo cuatro categoras:

Primero: Crean una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema emprico Segundo: Escogen cientficamente y luego adiestren, ensean y forman al trabajador, mientras que, en el pasado este se escoga su propio trabajo y se adiestraban lo mejor que podan Tercero: Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando Cuarto: Hay una divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores

Es esta combinacin de iniciativa de los obreros, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la direccin, lo que hace que la administracin cientfica sea mucho mas eficiente que el sistema antiguo

La creacin de una ciencia comporta, por otra parte, el establecimiento de mltiples reglas, leyes y formulas que sustituyen el criterio de cada uno de los trabajadores y que puedan utilizarse con efectividad solamente despus de habrselas registrado, enumerando, etc.., sistemticamente

El elemento mas destacado de la administracin cientfica moderna sea la de idea la tarea o labor

Hace necesario que cada trabajador soporte la responsabilidad casi total del plan general, as como la de cada detalle de su trabajo y, en muchos casos, tambin la de sus herramientas.

Esta labor previa especifica no es solo lo que tiene que hacerse, sino tambin como tiene que hacerse y el tiempo exacto sealado para hacerlo

La administracin cientfica consiste, en gran parte, en preparar y llevar acabo estas labores

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Capitulo 2

Algunos aos mas tarde cuando hubo mas dinero disponible para este fin, se llevo a cabo una serie de experimentos similares a los primeros, pero algo mas completo.

A esta segunda serie, al igual que la primera dio como resultado conseguir informacin valioso pero sin que pudiese establecerse ninguna ley

Otros aos despus, se hizo una tercera serie de experimentos y esta vez no escatimamos en nuestros intentos ningn esfuerzo para lograr que la labor fuese completa

EL autor sigui mas firmemente convencido que nunca de que no exista alguna ley precisa respecto ala que constituye el trabajo correcto de una jornada de un pen de primera; y nuestros datos estaban recogidos y anotados en forma tan cuidadosa que tenia la seguridad de que la informacin necesaria para ello haba de aparecer incluida en algn lugar de nuestros registros

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Capitulo 2
El problema de establecer esta ley, se la paso pues al seor Carl G. Bart, que es mejor matemtico que cualquiera del resto entre nosotros, y decidimos investigar el problema de una forma nueva La ley se limita a aquella clase de trabajo en la que se alcanza el limite de la capacidad del hombre debido a que este esta cansado

O sea mediante la representacin grafica de cada elemento trazando curvas que nos dieran por as decirlo, una imagen a vista de pjaro de cada elemento

El seor barth descubri la ley que gobierna el efecto de cansancio de un trabajo pesado en un pen de primera

Que establece lo siguiente

Y la ley es que, para cada empuje o traccin determinados de los brazos del individuo, es posible que este se encuentre sometido a carga solamente por un porcentaje definido de la jornada

El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inadecuado para lo que para el seria la agotadora monotona de un trabajo de ese tipo

Por lo tanto, el trabajador que resulta ser el mas apto para cargar hierro en lingotes es incapaz de comprender la verdadera ciencia de hacer esta clase de trabajo

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Capitulo 2

Bajo la admn. de iniciativa e incentivo, la actitud de la direccin es la de poner el trabajo a la altura de los trabajadores.

Qu probabilidades hubiese habido, pues, bajo el antiguo tipo de admn, para que esos hombres se hubieran escogido adecuadamente a si mismos para el manejo de hierro en lingotes?

Cabria la posibilidad de que se hubiesen desembarazado de siete hombres de cada ocho de los que componan su propia cuadrilla, quedndose solamente con el octavo?

De esta manera se vera pues que, con los tipos corrientes de administracin, la formacin de un conocimiento cientfico que sustituya la regla emprica, la eleccin cientfica del personal y convencer a los hombres para que trabajen de acuerdo con estos principios cientficos, son cosas que quedan completamente fuera de cuestin

Y esto se debe a que la filosofa de la antigua admn. carga toda la responsabilidad sobre los hombros del trabajador, mientras que la filosofa de la nueva administracin pone en gran parte de aquella sobre los hombros de la direccin

Har mas trabajo por da un hombre de primera con una carga de palada de 2, de 4, de 6, de 8, de 10, de 12, o de 16 kilogramos?

Primero
Escogiendo dos o tres paleadores de una primera y pagndoles un salario extra para que hicieran una labor en la que se pudiera confiar; variando luego paulatinamente la carga de cada palada y haciendo observar cuidadosamente, por espacio de varias jornadas y por personas acostumbradas a la experimentacin, las diferentes condiciones que acompaaban el trabajo, se descubri que un paleador de primera realizaba sus mejores jornadas de trabajo con paladas de unos 9.5kgs. Aprox.

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Capitulo 2
Con el estudio del plan emprico de la Bethlehem Steel Company, que permita que cada paleador poseyera su propia pala, se descubri que a menudo pasaba de palear mineral, con paladas de unos 13.5 kg cada vez, a manejar finos de carbn, con una palada que, en la misma pala, resultaba de bastante menos de 2 kg

En el primer caso, trabajaba tan sobrecargado que le era imposible llevar a cabo la labor correcta de una jornada

En el segundo, resulta tan ridculamente subcargado que la era manifiestamente imposible ni tan siquiera aproximarse al trabajo de una jornada

Luego se hizo tambin un estudio similar de tiempo para saber el que se necesitaba para balancear la pala hacia atrs y lanzar luego la carga a una distancia horizontal determinada, acompaada de una altura dada

Teniendo ante si datos de esta clase y conociendo la ley de la resistencia descrita en el caso de los manejadores de hierro en lingotes, es evidente que la persona que esta dirigiendo a los paleadores puede ensearles, primero, los sistemas exactos que habrn de emplear para utilizar sus fuerzas con el mayor provecho, y puede adems asignarles a diario labores tan justas que el trabajador puede estar seguro de que cada da ganara la amplia bonificacin que se pada siempre que se lleve bien a cabo esta labor

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Teniendo ante si datos de esta clase y conociendo la ley de la resistencia descrita en el caso de los manejadores de hierro en lingotes, es evidente que la persona que esta dirigiendo a los paleadores puede ensearles, primero, los sistemas exactos que habrn de emplear para utilizar sus fuerzas con el mayor provecho, y puede adems asignarles a diario labores tan justas que el trabajador puede estar seguro de que cada da ganara la amplia bonificacin que se pada siempre que se lleve bien a cabo esta labor

Capitulo 2

Tratando as por separado con cada trabajador comporto instaurar una oficina de mano de obra para el superintendente y los escribientes que tenan a su cargo este sector del trabajo

Y esto se debe a que la filosofa de la antigua admn. carga toda la responsabilidad sobre los hombros del trabajador, mientras que la filosofa de la nueva administracin pone en gran parte de aquella sobre los hombros de la direccin

As pues, bajo el plan que individualiza a cada trabajador, en lugar de despedirlo brutalmente o de rebajarle el salario por no haber alcanzado a servir bien inmediatamente, se le dan el tiempo y lo ayuda necesarios para hacerle ducho en su labor actual o se le cambia a otra clase de trabajo para el que resulta mas adecuado

Todo esto exige la colaboracin benevolente de la direccin, y comporta una organizacin y un sistema mucho mas complicado que el anticuado sistema gregario de incluir los hombres en grandes cuadrillas.

Si este no hace su labor, ha de envirsele algn instructor competente para que ensee exactamente como puede hacer mejor su trabajo, para guiarle, ayudarle y adelantarle y, al mismo tiempo, para estudiar posibilidades como trabajador

Hubiese resultado absolutamente imposible para cualquier agitador sucintar una lucha entre estos peones y sus patrones. De lo que queremos hablar es de prosperidad para el empleado A guisa de otro ejemplo mas de valor del estudio cientfico de los motivos que influyen en los trabajadores en su trabajo diario, citaremos la perdida de ambicin y de iniciativa que se produce en los trabajadores cuando estos son incluidos en el rebao de las grandes cuadrillas, en lugar de que se les trate como personas distintas

Por este motivo, se dicto una orden general de que, a menos de contar con un permiso especial, no se permitir trabajar a mas de cuatro hombres en una misma cuadrilla de trabajo, permiso que debera ir firmado por el superintendente general de la fabrica y que seria valedero solamente por unas semanas

En otras palabras, nuestros experimentos indicaban que la mayora de los hombres no les hace bien enriquecerse demasiado aprisa

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El seor Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad (la de ingenieros mecnicos)

Capitulo 2

En su juventud haba estudiado la colocacin de los ladrillos, interesase por los principios de la admon cientfica y decidi aplicarlos a este arte de la albailera Experimento cada uno de los menores elementos que, en cualquier forma, afectan la rapidez y el cansancio del albail colocado de ladrillos Estableci la posicin exacta que han de ocupar cada uno de los pies del albail en relacin con la pared, con la artesa del mortero y con la pila de ladrillos, haciendo as innecesario que tenga que dar un paso o dos hacia la pila de ladrillos para retroceder despus, cada vez que coloca uno de ellos Estudio cual era la mejor altura para la artesa del mortero y para la pila de ladrillos y luego proyecto un andamio, con una tarima encima, sobre la que se colocan los materiales, de manera que los ladrillos, el mortero, el hombre y la pared se mantengan en sus posiciones relativas mas adecuadas

Hizo un anlisis por dems interesante y un estudio de cada uno de los movimientos del albail que tiende hiladas de ladrillo y, uno tras otro, fue eliminado todos los movimientos innecesarios, sustituyendo los que eran lentos por otros mas rpidos

Gracias a este minucioso estudio a fondo de los movimientos que ha de hacer el albail al colocar ladrillos en circunstancias normales, Gilbreth ha reducido los movimientos de dieciocho a cinco por ladrillo y, en un caso, a un numero tan bajo como el de dos por ladrillo

Ha hecho totalmente a un lado ciertos movimientos que los albailes de otros tiempos crean que eran necesarios pero que, tras un cuidadoso estudio y varias pruebas, se han demostrado que son intiles

Lo demuestra en tres maneras diferentes:

Ha creado aparatos muy sencillos tal como su andamio regulable y sus bastidores para los bultos de ladrillos

Ensea a sus albailes a hacer movimientos sencillos con ambas manos al mismo tiempo, cuando antes no se empezaba a mover la mano izquierda sino despus de la derecha haba ya completado su movimiento

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PRIMERO: El desarrollo de la ciencia de colocar ladrillos, con reglas rgidas para cada movimiento de cada hombre, y el perfeccionamiento y estandarizacin de todos los instrumentos y condiciones de trabajo
SEGUNDO: La seleccin cuidadosa y el subsiguiente adiestramiento de los albailes hasta convertirlos en operarios de primera, y la eliminacin de todos los que se niegan o que son incapaces de adoptar los mtodos mejores TERCERO: Llegando ala unin del albail de primera con la ciencia de colocar ladrillos, por medio de la ayuda y la vigilancia constantes por parte de la direccin, y mediante el pago a cada operario de una generosa bonificacin diaria por trabajar aprisa y por hacer lo que se le dice que haga CUARTO: Una decisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre el trabajador y la direccin El cambio de la administracin emprica ala administracin cientfica comporta, sin embargo, no solo un estudio de cual es la velocidad adecuada para hacer el trabajo y un remodelado de los buriles y de los instrumentos de taller, sino un cambio absoluto de la actitud mental de todos los operarios del taller respecto a su trabajo y a sus patrones

Capitulo 2

Y tambin para demostrar que este xito se ha debido al empleo de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la administracin cientfica

De estos elementos el primero es el mas interesante y espectacular. Sin embargo los otros 3 son igualmente necesarios para el xito

Sin embargo, tal como lo hemos sealado, los principios que sirven de base a la administracin de iniciativa e incentivo dejan forzosamente la solucin de todos estos problemas en manos de los trabajadores, mientras que la filosofa de la administracin cientfica pone como tal solucin en manos de la direccin.

Por otra parte, bajo la administracin cientfica, se convierte en deber, al mismo tiempo que en gusto de los que se dedican ala administracin, no solo establecer leyes que sustituyan al empirismo, sino tambin ensear las formas mas rpidas de trabajo imparcialmente a todos los trabajadores que esta por debajo de ellos

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Capitulo 2

Por espacio de casi treinta aos, los encargados de estudios de tiempo relacionado con la administracin de talleres mecnicos han estado dedicando todo su esfuerzo a un estudio cientfico de los movimientos, seguido de un minucioso estudio de tiempo, valindose de un cronometro, correspondientes a todos los elementos relacionados con el trabajo de los mecnicos 1) De la sustitucin del criterio personal del trabajador por una ciencia 2) De la eleccin y formacin cientfica del obrero, despus que cada uno de ellos ha sido estudiado y se le ha enseado y adiestrado y, podra decirse, despus que se ha experimentado con el, en lugar de dejar que los operarios se escojan a si mismos y se formen confiados totalmente al azar 3) De la estrecha colaboracin de la direccin con los trabajadores, de manera que, juntos una y otros, hagan el trabajo de acuerdo con las leyes cientficas que se han establecido en lugar de dejar la solucin de cada problema en manos de cada trabajador por separado Las primeras leyes establecidas en el arte de rectificar metales fueron burdas y no contenan mas que un conocimiento parcial de la verdad; sin embargo, este conocimiento imperfecto era alfo muchsimo mejor que la carencia total de informacin exacta o de la muy imperfecta regla emprica que exista anteriormente, e hizo posible que los trabajadores, ayudados por la direccin llevaran a cabo un trabajo mucho mas rpido y machismo mejor

Se habr visto que todos los resultados tiles arrancan principalmente:

Aplicando estos nuevos principios en lugar del antiguo esfuerzo personal de cada trabajador, ambas partes se distribuyen casi por igual la ejecucin diaria de cada labor haciendo la direccin aquella parte del trabajo para la cual esta mejor dota, quedando el resto a cargo del trabajador

La verdad es que, en la mayora de los casos, las reglas o leyes que se establecen son tan sencillas que el hombre corriente difcilmente las ensalzara dndoles el nombre de ciencia

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Capitulo 2

Primero: Encontrar, digamos, 10 o 15 hombres distintos que sean especialmente duchos en hacer el trabajo determinado que ha de analizarse Segundo: Estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales que cada uno de estos hombres utiliza al hacer el trabajo que se esta investigando. Los pasos generales que haya que dar al establecer una ley sencilla de esta clase son las siguientes: Tercero: Estudiar, con cronometro, el tiempo exigido para hacer cada uno de estos movimientos elementales y escoger luego la forma mas rpida de hacer cada elemento de labor Cuarto: Eliminar todos los movimientos en falso, los lentos y los intiles Quinto: Despus de haber suprimido todos los movimientos innecesarios, recopilar en una serie los mas rpidos y mejores, as como los mejores instrumentos

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Definicin del administracin

1 Operaciones tcnicas ( produccin, fabricacin, transformacin) El numero, la variedad y la importancia de las operaciones tcnicas, el hecho de que los productos de toda naturaleza salen generalmente de manos de tcnicos y esta no puede subsistir sin materias primas ni mercados para sus productos.

2 operaciones comerciales ( compras ventas, cambios) La prosperidad de una empresa industrial depende con frecuencia tanto de la funcin comercial como de la funcin tcnica si el producto no tiene salida sobreviene la ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien .

3 operaciones financieras ( busca y genera los capitales) Nada se realiza sin su intervencin, ninguna reforma, ninguna mejora es posible sin disponibilidad de crditos

4 operaciones de seguridad (proteccin de los bienes y las personas) Su misin es proteger contra el robo el incendio y la inundacin.

5 operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica) Debe dar sobre la situacin econmica de la empresa informes exactos y claros. 6 operaciones administrativas ( previsin organizacin direccin, coordinacin y control) Prever: estructurar el futuro Organizar: constituir el organismo material y social Dirigir: hacer funcionar al personal Coordinar: relacionar actos y esfuerzos Controlar: todo se desarrolle de acuerdo con las reglas

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1 cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad. 2 cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor agilidades intelectuales. Importancia de las diversas capacidades que constituyen el valor del personal de las empresas . 3 cualidades morales:; energa firmeza valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto y dignidad. 4 cultura general: nociones diversas. 5 conocimientos especiales: concierne ya sea a la funcin tcnica comercial o financiera etc. 6 experiencia: conocimiento que deriva de la practica.

1 la capacidad principal del obrero es la capacidad tcnica. 2 a medida que asciende en la jerarqua la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta. 3 la capacidad principal del director es la capacidad administrativa 4 las capacidades comercial financiera de seguridad y de contabilidad alcanzan su mxima importancia. 5 el coeficiente administrativo aumenta a expensas de los dems.

Importancia relativa de las capacidades necesarias al personal de la funcin tcnica de una gran empresa industrial

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A medida que se asciende en la jerarqua de las empresas la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta en tanto que la de la capacidad administrativa aumenta en tanto la tcnica disminuye.

La capacidad principal del jefe de la pequea empresa industrial es la capacidad tcnica.

Importancia relativa de las capacidades a los jefes de las empresas industriales de cualquier magnitud

Las capacidades comercial financieras desempean un papel muy importante en los jefes de empresas pequea y mediana.

La capacidad principal de los jefes de las grandes empresas es la administrativa A medida que se asciende en la jerarqua de las empresas el coeficiente administrativo aumenta solo en detrimento de los otros niveles.

Empresas diversas

En todo genero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica d la empresa y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa.

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Estamos seguros de que una educacin exclusivamente tcnica no responde a las necesidades generales de las empresas ni aun de las empresas industriales. Necesidad y posibilidad de una enseanza de la administracin La verdadera razn de la ausencia de enseanza de la administracin en nuestras escuelas profesionales es la ausencia de doctrina. En la familia en los negocios del estado la necesidad de capacidad administrativa esta en relacin con la importancia de la empresa y para los individuos esa necesidad es tanto mayor cuanto mas elevada la posicin que ocupan

la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto numero de condiciones que se califican casi indiferentemente de principios de leyes o reglas. No hay nada rgido ni absoluto en materia de administracin. No hay que aplicar casi nunca dos veces el mismo principio en condiciones idnticas.

Principios esenciales de la administracin

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La divisin de trabajo, Tiene por objeto llegar a producir mas y mejor con el mismo esfuerzo. Divisin de trabajo Esta permite reducir el numero de objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. No se aplica nicamente a las tareas tcnicas sino a todos los trabajos sin excepcin que ponen en juego un numero mayor o menor de personas y requieren varias clases de capacidades.

La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. All donde se ejerce una autoridad nace una responsabilidad. Autoridad Responsabilidad La sancin de los actos de la autoridad forman parte de las condicione esenciales de una buena administracin. La sentencia exige un alto valor moral imparcialidad y firmeza Un buen jefe debe tener y difundir en torno suyo el valor de las responsabilidades

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Disciplina

La disciplina es esencialmente la obediencia la asiduidad la actividad la conducta los signos exteriores de respeto manifiesto de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina constituye la principal fuerza de los ejercicios Los medios mas eficaces para establecerla y mantenerla son: 1 los buenos jefes en todos los grados

2 las convenciones lo mas claras y equitativas que sea posible

3 las sanciones penales juiciosamente aplicadas 4 unidad de mando Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un solo jefe

Unidad de direccin

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto Es la condicin necesaria de la unidad de accin de la coordinacin de las fuerzas y de la convergencia de los esfuerzos.

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Este principio recuerda que en una empresa el inters de un agente no debe prevalecer contra el inters de la empresa ; que el inters de la familia debe predominar sobre el de uno de sus miembros; que el inters del estado debe anteponerse al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos, Los medios de realizacin son: 1 la firmeza y el buen ejemplo de los jefes 2 unas convenciones lo mas equitativas que sea posible 3 una vigilancia atenta Subordinacin del inters particular al inters general

Es el precio del servicio prestado. Debe des equitativa y que en la medida de lo posible de satisfaccin a la vez al personal y a la empresa al patrono y al empleado. La tasa de remuneracin depende en primer lugar de circunstancias independientes de la voluntad del patrono y del valor de los agentes, tal como es la caracterstica de la vida, la abundancia o escasez del personal el estado general d lo negocios la situacin econmica de la empresa. Depende pues del valor de los agentes y del modo de retribucin adoptado. Lo que se busca generalmente en el modo de retribucin es 1 que asegure una remuneracin equitativa 2 que fomente el celo recompensando el esfuerzo til

Remuneracin del personal

3 que no pueda conducir a excesos de remuneraciones que sobrepasan el limite razonable

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Obreros

Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son: 1 el pago por jornada 2 el pago por tareas

3 el pago a destajo
1 el pago por jornada: En este sistema el obrero vende al patrn un precio fijado de antemano una jornada de trabajo en determinadas condiciones. 2 pago por tarea: Aqu el salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. 3 pago a destajo: El salario esta en relacin con el trabajo efectuado y carece de limite.

Primas

Para interesar al obreros en la buena marcha de la empresa se aade a veces a la tarifa de la jornada, d la tarea o del destajo un suplemento en forma de prima; de asiduidad, prima de actividad.

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Obreros: la idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora parece que es de ah donde debe salir el acuerdo entre el capital y el trabajo. Jefes medios: la participacin en los beneficios de los contramaestres jefes de taller e ingenieros apenas se encuentra mas adelante que para los obreros: sin embargo la influencia de estos agentes sobre el resultado dla empresa es mucho mas considerable. Altos jefes: hay que elevarse hasta la dir3eccion para encontrar una categora de agentes frecuentemente interesados en los beneficios de las grandes empresas, La participacin en los beneficios no es pues ni para los altos jefes ni para los obreros una regla general de remuneracin. El patrn debe prestar sus cuidados aunque no sea mas que inters del negocio a la salud, la fuerza institucional a la moralidad y a la estabilidad de su personal.

Participacin en los beneficios

Del mismo modo que la divisin del trabajo la centralizacin es un hecho de orden natural este consiste en que todo organismo animal o social las sensaciones convergen en el cerebro o la direccin y que del cerebro o la direccin parten las ordenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se trata de encontrar un limite favorable para la empresa.

Centralizacin

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Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, paseando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior. Este camino esta impuesto a la vez por la unida de mando.

Jerarqua

Orden

Conocida es la formula del orden material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, la formula del orden social es idntica un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Orden material segn la definicin precedente para que el orden material reine es preciso que se haya reservado un lugar para cada objeto y que todo objeto se encuentre en el lugar que se le ha asignado. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido el orden aparente no es mas que una imagen falsa o imperfecta del orden real. Exige adems que el lugar que convenga al agente y que el agente convenga a su lugar El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre esas necesidades y los recursos

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La justicia es la realizacin del as convenciones establecidas . Pero las convenciones no pueden preverlo todo es preciso a menudo interpretar o suplir una influencia. La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez mucha experiencia y mucha bondad.

Equidad

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para llegar a realizarla bien admitiendo que goce de aptitudes necesarias. Estabilidad en el personal En general el personal directivo de las empresas prosperas es estable, el de las empresas infortunadas es inestable. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de una mala marcha de negocios. El aprendizaje de un alto jefe cuesta generalmente muy caro.

Concebir un plan y asegurar su xitos es una del as mas vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es tambin uno de los mas poderosos estmulos de la actividad humana. La libertad de proponer y la de ejecutar son tambin cada una por su parte iniciativa.

Iniciativa

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La unin del personal

La armona y la unin en el personal de una empresa es una gran fuerza en dicha empresa hay pues que esforzarse por establecerla.
El principio que se debe de observar es la unidad de mando los peligros que hay que evitar son: a) b) Una mala interpretacin de las divisas divide y reinaras El abuso de las comunicaciones escritas

A) B)

No se debe fomentar la divisin del personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es hbil pero dividir las propias tropas en una grave falta contra la empresa. Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestin de negocios o para dar una orden que debe ser concretada con explicaciones es generalmente mas sencillo y mas rpido operar verbalmente que por escrito.

El poder de unin no se manifiesta nicamente por los felices efectos de la armona que reina entre los agentes de una misma empresa los convenios comerciales los sindicatos las asociaciones de toda clases desempean un papel considerable en el manejo de negocios.

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Previsin

gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye ala previsin en el mundo de los negocios y es cierto que si bien la previsin no es todo el gobiernes al menos una parte esencial de el. La previsin tiene una finalidad de ocasiones y de maneras de manifestarse su principal manifestacin su signo sensible su instrumento mas eficaz es le programa de accin. El programa de accin es a la vez el resultado a que se tiende la lnea de conducta que se ha de seguir las etapas que se han de franquear. Este se basa en: 1 En los recursos de la empresa (inmuebles, herramientas, materias primas, capitales, personal, capacidad de produccin, mercados, relaciones publicas etc.) 2 En la naturaleza y la importancia de las operaciones en curso. 3 En las posibilidades futuras posibilidades que dependen en parte de las condiciones tcnicas. A mas de las diversas capacidades tcnicas comerciales financieras y otras necesidades al jefe de la empresa y a sus colaboradores para establecer el plan de accin debe poseerse una seria capacidad administrativa

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Caractersticas generales de un buen plan de accin.

La accin directiva del `programa debe ser continua. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisin, tales son caractersticas generales de un buen programa de accin.

1 previsiones anuales. Cada ao, dos meses despus del final de u ejercicio se hace un informe general sobre las operaciones y los resultados de dichas operaciones, va acompaado de previsiones que tratan de los mismos temas estas son una especie de exposicin hecha de antemano de las operaciones y de los resultados probables del nuevo ejercicio. 2 previsin decenales: la regla es que las previsiones decenales abarquen una dcada y que se rehagan cada cinco aos. As se tiene siempre una lnea de conducta trazada de antemano para cinco aos al menos. 3 previsiones especiales: hay otras que surgiendo de repente deben modificarse sensiblemente las condiciones de la empresa.

Como se establece el programa de acciones en una gran empresa minera y metalrgica

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a)

El estudio de los recursos, de las posibilidades de prevenir y de los medios que emplear para alcanzar el fin propuesto, requiere la intervencin de todos los jefes de servicio dentro del marco de sus atribuciones. La confeccin del programa anual es siempre una tarea delicada La falta de coherencia en las accin y los cambios injustificados de orientacin son peligrosos que amenazan constantemente los negocios sin programa.

Ventajas e inconvenientes de las previsiones

b) c)

1 el arte de manejar a los hombres 2 mucha actividad 3 cierto valor moral 4 una estabilidad bastante grande 5 cierta competencia en la especialidad profesional de la empresa Condiciones y cualidad necesarias al establecimiento de un buen programa de accin

6 cierta experiencia general de los negocios

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rganos o miembros del cuerpo social

1 accionistas: nombran el consejo de administracin adems de deliberar las proposiciones del consejo de administracin. 2 consejo de administracin: delega en la direccin general que nombra debe de apreciar las capacidades de y el control general. 3 direccin general: esta encargada de conducir a la empresa a su objeto procurando sacar el mejor partido posible de los recurso que dispone. 4 direcciones regionales y locales: la unidad industrial, como se entiende generalmente es la explotacin agrcola la mina la fabrica el taller con su director. 5 a 9 ingenieros principales jefes de servicio jefes de divisiones jefes de taller capataces obreros

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Formacin de los agentes de la industria minera y metalrgica

Los programas de administracin y de enseanza de estas escuelas permiten hacerse una idea del pensamiento director que en ella reina.
La iniciativa, la energa, la medida, el valor de las responsabilidades el sentimiento del deber. La cultura general no se le da en muestras escuelas de ingeniera civil una importancia mucho mayor que a la cultura fsica o moral. Conocimientos administrativos en una gran empresa industrial, la funcin que solicita la atencin del jefe de la manera mas intensa y directa es la funcin administrativa.

Una vez constituido el cuerpo social se trata de hacerle funcionar :tal es la misin de la direccin. Para cada jefe, la direccin consiste en sacar el mejor partido posible de los agentes que componen su unidad en intereses de la empresa. Direccin El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto en pequeas empresas como en las grandes empresas tiene como todas las dems artes sus grados.

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Tratndose de una gran unidad que cuenta con centenares o millares de agentes, el problema parece al principio insoluble .pero la dificultad se encuentra singularmente reducida por el modo de constitucin del cuerpo social modo que deriva ciertamente de esta dificultad misma. Por lo tanto no le es imposible al jefe incluso en una empresa muy grande, estudiar a sus subordinados directos y llegar a saber lo que puede esperar de cada uno de ellos y que grado de confianza puede concederles. Este estudio exige siempre cierto tiempo. Es un tanto mas difcil cuando mas elevada es la categora de los subordinados, cuanto mas alejados estn los unos de los otros por la naturaleza de sus funciones y mas raros son los contactos entre jefes y subordinados.

1 conocimiento a fondo del personal

Para mantener su unidad en buen estado de funcionamiento debe el jefe eliminar o proponer la eliminacin de todo agente que por cualquier motivo ,s e haya vuelto incapaz de desempear bien su funcin.
El cuerpo social entero se siente afectado por la amputacin de uno de sus miembros, de uno importante sobre todo. La seguridad de cada una de los agentes se alterara; su confianza en el porvenir y por consecuencia su celo sufriran merma, si no tuviera la condicin de que la operacin es necesaria y justa. 2 eliminacin de los incapaces

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La empresa y sus agentes se encuentran ligados por convenios. El jefe debe velar por la ejecucin de dichos convenios esto impone un doble papel: defender el inters de la empresa con respecto a sus agentes, defender el inters de los agentes con respecto al patrono. La empresa se encuentra expuesta a mltiples asaltos de terminados tanto por el deseo de una mayor retribucin o de esfuerzos menores, para cumplir con esta primera parte el jefe debe integrar tacto y energa. Para proteger al personal contra los abusos posibles del patrono debe tener un conocimiento completo de los convenios un sentido profundo del deber y equidad. Nadie esta mejor situado que el jefe de unidad para observar los convenios y para aconsejar o realizar, si tiene poder para ello, las modificaciones que el tiempo y las circunstancias han hecho necesarias. Ciertos jefes obtiene la obediencia, la actividad el celo y hasta la abnegacin sin esfuerzo aparente; otros no lo logran jams. 4 El buen ejemplo del jefe Pero el mal ejemplo es tambin contagioso y si parte de arriba tiene las mas graves repercusiones en la unidad entera.

3 Conocimiento exacto de los convenios que ligan a la empresa con sus agentes

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La necesidad de revisiones peridicas de las maquinas administrativas no es menor pero es infinitamente menos usada. En primer lugar no hay una seguridad en cuanto a la forma del modelo que se debe adoptar 5 inspecciones peridicas del cuerpo social Adems lo que se refiere a lo personal exige por lo general mas tiempo mas tacto y mas energa moral que una operacin material. En las reformas del personal es preciso estar sostenido por el sentimiento de un elevada responsabilidad moral que no se concilia en absoluto con la inestabilidad de los jefes.

En una conferencia el jefe puede exponer un programa recoger las ideas de todos, tomar una decisin asegurarse de que sus ordenes de se han comprendido y cada cual conoce la parte que debe tomar en ejecucin.
Se puede incluso decir que si esos colaboradores son altos jefes de servicio, sin contacto frecuente entre ellos y con el jefe como ocurre con frecuencia en la empresas muy grandes. El jefe debe saber todo lo que ocurre ya por si mismo en la pequea unidad ya indirectamente en la grande. 6 conferencias e informes

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Un grave defecto en un alto jefe consiste en consagrar mucho tiempo a detalles que los agentes subalternos podran realizar tan bien, si no mejor que el , mientras importantes problemas esperan una solucin, por que no consigue encontrar tiempo para ocuparse de ellos. Sin preocuparse por el juicio de las personas que creen que un alto jefe aparecer siempre con aspecto atareado este debe tratar constantemente de reserva la libertad de pensamiento Esto no quiere decir que no hay que tener en cuenta los detalles un jefe debe saberlo todo pero no puede verlo todo ni hacer todo. 7 no dejarse absorber por los detalles

8 tender a que reine en el personal la unin, la actividad la iniciativa y el desempeo

El jefe puede contribuir mucho en la unin del personal evitando los grmenes de divisin que engendran la dualidad de mando las atribuciones mal definidas los reproches inmerecidos etc. Puede desarrollar la iniciativa de sus subordinados dndoles la mayor parte de intervencin que la situacin y la capacidad de estos permitan incluso a costa de algunas faltas cuya importancia por lo dems le sea posible limitar por una vigilancia atenta.

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Coordinacin

Coordinar es introducir la armona entre todos los actos de una empresa con objeto de facilitar su funcionamiento y su xito

a)

Cada servicio marcha de acuerdo con los otros: el servicio de aprovisionamiento sabe lo que debe suministrar y en que momento; el servicio de produccin sabe lo que se espera de el. En cada servido la divisiones y subordinaciones son informadas puntualmente en cuanto a la parte que han de tomar de la obra comn. El programa de marcha de diversos servicios y las subdivisiones de cada servicio se revisan constantemente. Cada servicio ignora y quiere ignorar a los dems. Existen una separacin absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio as como entre los diferentes servicios. Nadie piensa en el enteres general la iniciativa y el entusiasmo estn ausentes.

b) c) d) e) f)

un buen personal no debilitarse si no se siente llamado constantemente al cumplimiento de sus obligaciones para con la empresa y para con todos los miembros del cuerpo social

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Control

En una empresa el control consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado a las ordenes dadas y a los principios admitidos. Desde el punto comercial es preciso asegurarse de que las materias que han entrado y han salido son exactamente apreciadas en cantidades calidades y precios. Desde el punto tcnico hay que observar la marcha de las operaciones sus resultados sus desigualdades el estado de conservacin el funcionamiento del personal y de maquinas etc. Desde el punto financiero el control se ejerce sobre los libros y la caja sobre los recursos y las necesidades sobre el empleo de fondo etc. Desde el punto de vista de la seguridad hay que asegurarse de que los medios adoptados para proteger los bienes y las personas se encuentran en buen estado de funcionamiento.

La competencia del verificador no necesita demostrarse para juzgar acerca de la calidad de un objeto y del valor de un procedimiento de fabricacin.,
La imparcialidad reposa sobre una conciencia recta y una completa independencia del interventor con respecto al intervenidlo.

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