Proceso de toma de decisiones La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,

pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima. Definir la prioridad para atender el problema La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las opciones de solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las opciones Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la mejor opcin En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Aplicacin de la decisin Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluacin de los resultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. PROCESO DEL CONFLICTO Este proceso consta de cinco etapas: a) b) c) d) e) Posible oposicin o incompatibilidad El conocimiento y la personalizacin Las intenciones La conducta Los resultados

a) Etapa numero uno: Posible oposicin o incompatibilidad

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales. a.1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos entendidos. a.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo. b) Etapa numero dos: El conocimiento y la personalizacin Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Ejemplo "A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin. La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto. Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustra- cin tensin. c) Etapa numero tres: Las intenciones Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos: c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona ser competidora. c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo c.3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. c.4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.

c.5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. d) Etapa numero cuatro: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intencin original. Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto. e) Etapa numero cinco: Los resultados El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. c.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: retraso de la comunicacin. -disminucin de la cohesin del grupo. -subordinacin de la s metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo. PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO Etapas del conflicto: 1. Conocimiento: 2. Diagnstico: 3. Reduccin del conflicto. 4. Solucin del problema: 5. Construccin del acuerdo final. Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (dao subjetivo). Etapa 1.1. Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontacin, que es la primera indicacin del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a travs de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte/s o toma una posicin que se opone a otra(s). Hay una alta energa emocional en el posicionamiento: miedo, agresin o ataque, o una reaccin paranoide de auto-defensa. Etapa 2.2. Diagnstico: esta fase envuelve la evaluacin de las partes acerca de si el conflicto es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y

tangibles para las partes. o sea si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas estn basadas en impulsos bsicos de supervivencia de la especie. Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de negociacin sino de respeto. Etapa 3.3. Reduccin del conflicto. Esta fase envuelve la reduccin del nivel de energa emocional y la comprensin de las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto. Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aqu se produce la difusin de la energa emocional de la primera fase. Hay mutua aceptacin de las diferencias. Etapa 4.4. Solucin del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solucin de problemas que permitan establecer un curso de accin efectiva, llegando a una solucin que satisfaga los intereses principales de las partes. Se hace a travs de: a) Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensin b) Cuidar sobre todo de mantener la relacin c) Distinguir entre posiciones en intereses d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos. Mtodos para la resolucin de conflictos. Exgenos La justicia Representa la intervencin del poder del estado, las partes encuentran la solucin a travs del litigio en los tribunales. Un tercero imparcial asiste o facilita la negociacin de las partes, alcanzando un acuerdo al que les hubiera sido difcil arribar sin esa asistencia. Cuando un tercero facilita el proceso, representa a alguna institucin que tiene autoridad para exigir el cumplimiento del acuerdo alcanzado.

La mediacin

El arbitraje

Endogenos La Confrontacin La negociacin Es la forma primaria de la resolucin de conflictos, se resuelve por la ley del mas fuerte, siempre generan un ganador y un perdedor. Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a dialogar, influencindose en forma reciproca. Conduce a un acuerdo mutuamente aceptado. Requisitos : - Existen por lo menos 2 partes involucradas. - Las partes tienen diferencias percibidas de intereses. - Las partes estn dispuestas a interactuar

recprocamente. La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a travs del dilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio. Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la negociacin: 1. Preparacin Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la mesa. En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la negociacin (nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de negociacin utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos. Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA (mejor alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que estaremos dispuestos a aceptar). Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es mejor un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por tanto, cundo retirarnos de la negociacin. Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la perspectiva para saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones. Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados, incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el valor de la relacin. Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser nuestra posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los actuales. Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte. Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos con la otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc. 2. Inicio de la negociacin Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.

En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar informacin adicional. Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa. Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos en la siguiente etapa). Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar demasiado informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte. 3. Anlisis de la contraparte La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal. Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para negociar. Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc. Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses. Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que sea muy slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l. Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio. Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros s. 4. Propuestas La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas. En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta). Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de tiempo. Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las siguientes alternativas: establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms probable en un punto medio.

reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos. o alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qu se basa para hacernos dicha propuesta. Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situacin es incierta. 5. Intercambios La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro). Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos. Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita. Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin. 6. Acuerdo La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo. A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms concesiones por parte de nosotros. Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto. Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras. Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte. Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a conceder), cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena relacin (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal como esperaba). El Pensamiento Asertivo La palabra asertividad tiene su origen en el latn aserto, que significa afirmar, sostener y dar por cierta una cosa. Se refiere a la capacidad que tiene la persona de hacer valer sus derechos y expresar

sus pensamientos, sentimientos, deseos y emociones en forma directa, honesta, espontnea y sin ansiedad, actuando en funcin de sus propios intereses y respetando los derechos de las otras personas. Ser asertivo es una cualidad de quienes aceptan sus caractersticas, as como la de las dems. Es ser hbil socialmente para expresar los sentimientos que incluyen respuestas verbales y no verbales, lo que decimos y hacemos, respuestas cognitivas, valoraciones, expectativas y las respuestas emocionales, respuestas de ansiedad, temor, ira, alegra, sorpresa, vergenza, entre otros. El autor Ferran Salmuri, define la asertividad como: aquella habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma ms adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems. Sin lugar a dudas que este significado conlleva la reafirmacin de la siguiente competencia: expresar sentimientos y deseos de una forma eficaz, sin negar o menospreciar los derechos y sin crear o sentir vergenza. De esta forma la asercin no implica pasividad, ni agresividad. En consecuencia la competencia de ser asertivo proporciona dos trascendentales patrocinios: a) aumenta el autorespeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza-seguridad en uno mismo y b) mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar los derechos personales.