APUNTES DE ORGANIZACIN Y MTODOS SEMANA II LA ORGANIZACIN CONCEPTO Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

s. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos. Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles. En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos. Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin. La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de una empresa. ORGANIZACIN FORMAL Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. ORGANIZACIN INFORMAL. Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. TIPOS DE ORGANIZACIN. Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a continuacin. Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. Centralizacin de las decisiones: Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. Construccin de la organizacin interna: Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su funcin. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. VENTAJAS: Mayor especializacin.

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Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. DESVENTAJAS: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. ORGANIZACIN LINEO- FUNCIONAL Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas. En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

ORGANIZACIN STAFF Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Criterios para diferenciar lnea y staff: Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar. Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios. Consultora y asesora. Seguimiento. Planeacin y control Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas:

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Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

ORGANIZACIN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Ventajas: Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

ORGANIZACIN DIVISIONAL Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentalizacion. Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semi-director general de la empresa. La sede central controla la actuacin de todas las divisiones

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normalmente a travs de normalizacin de resultados. Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada divisin. Ventajas e inconvenientes: Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin lineal: mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo. Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes. Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin. Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de recursos. Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

ORGANIZACIN POR COMITS Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJOS Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. Ventajas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados.

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Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros. ORGANIZACIN VIRTUAL La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: o Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes o Mejora la eficiencia organizativa. En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Desventajas Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del KnowHow Clave. A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes. Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red. ORGANIZACIN POR REDES Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales. Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales: El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables. La de-construccin del Modelo o servicio.

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Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda sustituid Por la coordinacin horizontal de los equipos. Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin que aprende. Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible. Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir. La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son orgnicas, se modifican continuamente, segn cmo evolucionan las redes en que est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales. A raz de todo esto qu necesita una empresa en red? Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organizacin. Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y gestin de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas. Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de servicio a travs de la Innovacin. En este sentido debe entenderse la innovacin como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado. Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la innovacin conlleva la creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organizacin una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos escenarios econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a travs de la redundancia de funciones. El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestin del cambio generacional. Segn el ltimo informe de tendencias en formacin realizado por Overlap, los adultos entre s aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en funcin de la diversidad generacional. Habr por tanto que entender la idiosincrasia de cada generacin para una correcta adaptacin a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestin de la informacin. guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN 1.1 ANTECEDENTES - HISTORIA La teora clsica de la administracin (1800 a 1900 Aprox.), a cambio de la Cientfica, eficiencia a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero, se caracteriz por el nfasis y la importancia dada en la estructura y la organizacin que debe tener una empresa para lograr la eficiencia. Como es de notar, en las dos teoras el objetivo comn era el de lograr la eficiencia y productividad. En la escuela cientfica prima el trabajo individual, en la escuela clsica, por lo contrario, se parte de un todo organizacional y su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, stas ltimas se pueden distinguir e identificar como departamentos, secciones, simplemente personas, es decir se hace presente la divisin y especializacin del trabajo formando as de labor individual la parte fundamental de un todo u objetivo general. La teora clsica argumentaba que con los conocimientos cientficos y con una metodologa adecuada y encaminada a la gerencia, se podan obtener excelentes resultados. Para demostrar esto y aumentar sus bases de conocimiento sobre la gerencia, Fayol mencion las Seis Funciones Bsicas de la Empresa, demostrando as su participacin y respaldo a la Divisin y Especializacin del Trabajo partiendo de lo individual como parte de un todo, y un todo para lograr los objetivos. SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (Segn Fayol): Funciones Tcnicas: Las relacionadas con la produccin de Bienes Servicios de la Empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta intercambio del bien servicio. Funciones Financieras: Relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionada con la preservacin y proteccin de los bienes y personal de la empresa.

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Funciones Contables: Relacionada con el contrato de los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionada con la investigacin por parte de la direccin y correlacin de las cinco funciones anteriores. Esta ltima (La Administracin), coordina y sincroniza las otras funciones y siempre estar encima de ellas. Ninguna de esas funciones anteriores tiene la capacidad de organizar y coordinar esfuerzos individuales y armonizar sus acciones. Dicha atribucin constituye otra actividad la cual se ha denominado como Administracin. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN Fayol define la Administracin como el acto de: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin Organizar: Constituir tanto la estructura material como social de la empresa Dirigir: Guiar y Orientar al personal Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas tal y como vimos anteriormente, Fayol define la administracin segn la siguiente estructura jerrquica, y afirma que la administracin no es una funcin esttica, exclusiva para la alta jerarqua, si no que es una funcin que se disminuye de manera proporcional entre la estructura jerrquica; a medida en que se desciende, aumenta la proporcin de otras funciones, y a medida en que se asciende, aumenta la administracin. Niveles Jerrquicos: Planear Mas Alto Organizar Dirigir Otras Funciones Coordinar Administrativas Controlar Mas Bajo PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL: La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por lo tanto, en la razn de ser principal de la teora clsica. La ciencia de la Administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin: 1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos. 4. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de Direccin: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinacin de Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los intereses generales deben estar por encima de los particulares. 7. Remuneracin de Personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. 8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua Cadena Escalar: Lnea de autoridad que va del escaln ms alto hasta el ms bajo. Es el principio del mando. 10. Orden: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y Duracin del Personal en su cargo: La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor. 13. Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: La armona y la unin entre las personas constituyen fortalezas para la organizacin. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y DIRECCIN Es muy importante distinguir entre administracin y direccin, a continuacin veremos sus diferencias: La Direccin constituye la accin de conducir la empresa teniendo en cuenta los fines ya provistos y el objetivo ya planteado buscando siempre obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos disponibles, pero no implica ni recae sobre en la Direccin, la responsabilidad, la planeacin ni la toma de decisiones que si se observa en la Administracin. La Organizacin como tal solo se refiere al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por lo tanto esttica. Con relacin a la organizacin, los clsicos la utilizaban en dos trminos:

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Organizacin como unidad social: En la cual un grupo de personas interactan entre s para lograr un objetivo especifico. Bajo este concepto la organizacin denota cualquier iniciativa humana para lograr un objetivo. As mismo dentro de este marco de Organizacin como unidad social, se desprende dos conceptos: Organizacin formal: Conforma aquellas organizaciones ya planeadas y en la cual el objetivo y los mtodos para alcanzarlo son ideados y planeados por un ente de jerarqua mayor y a su vez son impartidos y explicados mediante manuales de organizacin, organigramas, etc. En definitiva es la organizacin ya formalizadas oficialmente. Organizacin Informal: son las que emergen natural y espontneamente entre las personas que ocupan posiciones entre la organizacin formal y que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La Organizacin Como funcin Administrativa: Parte del proceso administrativo como la plantacin, la direccin, la coordinacin y el control. En este sentido Organizacin significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y rganos responsables de la administracin; as como establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que constituyen la empresa, adems de la interrelacin entre esas partes. Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis). LA DIVISIN DEL TRABAJO La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. La divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de tareas. La idea bsica era de que las empresas con mayor ndice de divisin del trabajo, serian las ms eficientes. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo a nivel del obrero, fragmentando las tareas de este, la administracin clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin. Esto es por departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Para la teora clsica puede darse esta divisin en dos direcciones: Verticalmente: Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la escala jerrquica, definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus varios niveles de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. Horizontalmente: Esta dada segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin, como la especializacin del trabajo, en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de una actividad especfica y propia. TEORIA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimiento relativamente heterogneo. Algunos autores definen este movimiento como Escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalista de la administracin; esto debido a que sus ideas no difieren de las clsicas, esto es, que se basan y fundamentan en las teoras de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material fundamental como el de la aplicacin y la verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos planteados en cada administracin de una organizacin. Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados. CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA 1 nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la prctica 2 Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin ms flexible y amplia. 3 nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar. 4 nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza

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fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados. 5 Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber: De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas. De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles. De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones. De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados. De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad. Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada. EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultneamente; a continuacin veremos de qu trata cada una y sus diferencias. La Eficacia: La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos (bienes servicios). Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla. La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos. La Eficiencia: La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es una relacin tcnica entre insumos y productos. Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La eficiencia entonces est dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma ms racional posible, es decir, la mejor utilizacin de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios. EFICIENCIA EFICACIA nfasis en los Medios Hacer Correctamente las Cosas Resolver Problemas Salvaguardar los Recursos Cumplir Tareas y Obligaciones Entrenar Subordinados Mantener las Maquinas Jugar Ftbol Con Arte nfasis En Los Resultados Hacer Las Cosas Correctas Alcanzar Objetivos Optimizar la Utilizacin de los Recursos Obtener Resultados Proporcionar Eficacia a Subordinados Maquinas Disponibles Ganar El Partido

Algunas diferencias entre Eficiencia y eficacia. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad. De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin. CENTRALIZACION Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien est en los niveles ms altos de la escala jerrquica.

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La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin. Ventajas de la Centralizacin: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles ms bajos. Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. Desventajas de la Centralizacin: Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. DESCENTRALIZACIN La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia ms cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin, procurando as un aumento considerable de eficiencia. Ventajas de la Descentralizacin: Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad, dado que es ms fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas ms importantes, dejando de lado trivialidades. La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el trmite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas ms rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y mas consientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos. Desventajas de la Centralizacin: Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

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