ARBOLES DE DECISIN: TCNICAS DE APLICACIN John F.

Magee

1. Introduccin Una empresa a la que llamaremos Industrias Qumicas Alfa S.A. debe elegir entre constuir una planta pequea o una grande para a produccin de un nuevo producto con un ciclo de vida calculado en 10 aos. El factor bsico para la decisin es la dimensin que tendr el mercado.

En tal sentido se considera posible que la demanda sea grande durante los dos primeros aos, pero si al cabo de este trmino hubiera muchos clientes disconformes con el producto caera de all en ms a un nivel bajo. Tambin puede ocurrir que una gran demanda inicial sea indicativa de demanda ulterior sostenida al mismo nivel, en tal caso, si la compaa decidiera construir la planta pequea debera ampliarla dentro de los dos aos, porque de lo contrario apareceran nuevos productos competitivos. Si la compaa construyera una planta grande, no podra ya reducirla, cualquiera fuese el volumen del mercado; si construyera una planta pequea tendra la opcin de ampliarla o no , aun si la demanda fuese grande en el perodo de la introduccin; y si en cambio sta fuese baja esa pequea planta sera suficiente y podra operarse con una satisfactoria utilidad. La direccin est indecisa; la empresa creci rpidamente durante la ltima dcada, mantenindose a la par de la industria qumica en general. Si el mercado para el nuevo producto fuese grande, ello le dara a la actual conduccin la oportunidad de iniciar un nuevo perodo de lucrativo crecimiento. El departamento de desarrollo, en particular el director de proyectos, incita a construir la planta grande, deseoso de explotar al mximo el primer gran desarrollo de producto obtenido por el departamento desde hace varios aos. Por su parte el presidente y principal accionista esta preocupado con el riesgo de llegar a tener una gran capacidad ociosa. Se inclina por la construccin de la planta pequea aunque sabe que la eventual expansin ulterior necesaria para atender una demanda grande implicara mayor inversin y sera menos eficiente; asimismo sabe que si la compaa no actuase rpidamente en caso de demanda elevada, sus competidores aprovecharan la oportunidad para lanzar al mercado productos similares. El problema de la Qumica Alfa, pese a la forma simplista con que lo hemos descripto, es un ejemplo tpico de las incertidumbres y situaciones que los empresarios deben resolver al tomar

decisiones deinversin, y debemos advertir que utilizamos el trmino inversin en sentido lato, comprendiendo no slo los proyectos de instalacin de nuevas plantas, equipos o locales comerciales, sino tambin grandes operaciones riesgosas, programas de investigacin y muchos otros casos. Este tipo de decisiones se hacen cada vez ms frecuentes a la par que se vuelven cada da ms difciles y complejas. Un sinnmero de ejecutivos ansa mejorarlas pero el caso es cmo lograrlo. En este trabajo explicamos un procedimiento que ha sido desarrollado en los ltimos aos, denominado rbol de decisin, que tiene extraordinarias posibilidades como herramienta para la toma de decisiones. El rbol de decisin puede aclarar, como no consigue hacerlo ningn otro procedimiento de anlisis que conozco, las alternativas, los riesgos, los objetivos, las ganancias y las las necesidades de informacin que estn presentes en un problema de inversin. En los prximos aos oiremos hablar mucho de los rboles de decisin, aunque hoy es an una novedad para la mayora de los hombres de negocios, les ser familiar dentro de poco. Ms adelante volveremos al problema de Industrias Qumicas Alfa, para mostrar cmo se utilizara el rbol de decisin para resolverlo. Pero antes expondremos un ejemplo muy simple para destacar algunas caractersticas de este procedimiento.

2. Un ejemplo simple
Supongamos que es un sbado por la maana, que est bastante nublado, y que hemos invitado a 75 personas a un cocktail party para esa noche. Aunque la casa no es muy grande, tenemos un bonito y espacioso jardn, y si el tiempo lo permitiese nos gustara servir en {el, donde la reunin sera ms agradable y los invitados estaran ms cmodos. Pero si preparamos todo en el jardn y comienza a llover en lo mejor de la fiesta, se arruinaran las vituallas, los invitados se mojaran y nos sentiramos muy arrepentidos de no haber decidido hacer la reunin en la casa (podramos complicar el problema, admitiendo la posibilidad de iniciar los preparativos para uno u otro curso de accin, y distintas oportunidades para cambiar de idea segn como evoluciones el tiempo, pero para nuestra demostracin nos basta con el problema ms simple). En este caso, el problema puede plantearse en forma de una tabla o matriz de resultados como la siguiente:

ALTERNATIVAS POSIBLES Si llueve En el jardn En la casa Desastre Un poco incmodos,

RESULTADOS Si no llueve Muy cmodos pero Un poco incmodos y

felices

lamentndonos.

Pueden exponerse problemas mucho ms complejos en forma de matrices de resultados. Sin embargo en esos casos es ms til una forma de representacin diferente el rbol de decisin para poner de relieve los distintos caminos que conducen a las soluciones posibles.
MASSE

director

general del Instituto Nacional de Planeamiento del Equipamiento y la Productividad, de Francia seala: "el problema decisional no se presenta en forma de una decisin aislada (puesto que la decisin de hoy se vincula con las que tomaremos maana) ni tampoco en trminos de una secuencia de decisiones (puesto que en condiciones de incertidumbre las decisiones del maana estarn influidas por lo que iremos conociendo con el transcurso del tiempo). El problema se presenta en forma de un rbol de decisiones,'. La ilustracin N 1 muestra un rbol de decisin para el problema del cocktail-party; como puede verse el mismo no es ms que una diferente forma de representar los datos insertos en la matriz de decisin, no obstante, segn veremos luego, en el caso de problemas complicados el rbol de decisin es a menudo un medio de presentar los datos mucho ms claro, que una simple tabla o matriz.

PUNTO DE DECISIN

EVENTO ALEATORIO

Llueve

Desastre

En el jardn

No llueve

Muy cmodos

En la casa

Llueve

Un poco incmodos pero felices

No llueve

Un poco incmodos lamentndonos.

,. Un ejemplo muy simple de rbol de decisin El rbol est formado por series de nudos y ramas. En el primer nudo de la izquierda, el anfitrin tiene opcin entre hacer la fiesta en el jardn o en la casa, en este caso cada rama representa un distinto curso de accin posible. Al final de cada una de ambas ramas o de cada eleccin posible existe un nuevo nudo que representa un hecho incierto -que llueva o que no llueva- y cada una de las ramas que nacen en ese nudo representa una de las ocurrencias posibles. Al final de cada una de las distintas alternativas posibles -extremo derecho de las ltimas ramas- se indica el resultado a que se llega. Cuando nosotros dibujamos rboles de decisin preferimos indicar con un cuadro los nudos en que existe una alternativa o debe tomarse una decisin; con un crculo los correspondientes a hechos inciertos. Pueden utilizarse otros smbolos, como ser lneas simples y dobles, letras o colores; no tiene importancia el mtodo que se utilice para distinguirlos con tal que se los distinga. Todo rbol de decisin, por muy complicado que sea estar siempre formado por combinaciones de opciones con eventos posibles o resultados de las opciones elegidas, los cuales dependen del azar o de circunstancias no controlables.

3. Otro ejemplo ms complejo

Aunque el ejemplo anterior slo tena una nica etapa decisional, nos ha servido para observar los principios bsicos con que se construyen incluso los mas complicados rboles de decisin. Tomaremos ahora una situacin un poco ms compleja. Supongamos que estamos tratando de decidir si aprobaremos o no el presupuesto de

desarrollo para el mejoramiento de un producto. Nos sentimos inclinados a hacerlo pues si la investigacin tiene xito lograremos una importante ventaja sobre la competencia; y si no mejoramos el producto algn competidor podra hacerlo, lesionando seriamente nuestra participacin en el mercado. Preparamos un rbol de decisin parecido al que se presenta en la ilustracin N 2. A la izquierda puede verse nuestra decisin inicial sealada con el N 1; mas arriba, en la rama que representa la decisin de aprobar el proyecto, existe otro punto en que habremos de tomar una decisin, sealado con el No 2. Suponiendo que no ocurrirn grandes cambios en el mercado hasta el momento a que se refiere dicho recuadro N 2, determinamos ahora las alternativas que tendan importancia para nosotros en ese momento. A la derecha de! rbol se indica el resultado a que conduce cada una de las diferentes secuencias de decisiones y eventos, tal resultado se expresa, tambin, sobre la base de la informacin de que disponernos ahora. De hecho nos decirnos: si lo que sabemos ahora sigue siendo cierto en ese momento, esto es lo que puede ocurrir entonces. Desde luego, no se procura identificar todos los hechos que pueden ocurrir, ni todas las decisiones que podramos adoptar; nos limitamos a representar los eventos y las decisiones importantes cuyas consecuencias deseamos comparar.

2- rbol de decisin con cadena de decisiones y eventos.

4. Resolucin prctica de un problema decisional

4.1. Pl.ANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, SIN CIFRAS Volvamos ahora al problema enfrentado por la Qumica Alfa; la ilustracin N o 3 nos presenta un rbol de decisin que describe el problema de inversin que hemos citado al comienzo. En el punto 1 de decisin, la empresa debe resolver si construir una planta grande o una pequea; es lo es lo nico que hay que decidir ahora. Pero si la compaa optara por levantar la planta de pequea capacidad, y la demanda fuese alta durante el perodo inicial, se presentar otro punto de decisin -sealado con el No 2- dentro de dos aos, en cuyo momento debe optarse por ampliar o no la fbrica. 4.2. COSTOS, RENDIMIENTOS Y PROBABILIDADES No podemos limitamos a una mera exposicin de alternativas, para tomar decisiones los directivos deben tomar en cuenta los costos y los ingresos, y las probabilidades de unos y otros. Sobre la base de los datos que hoy conocen, y admitiendo que no se presentara ningn cambio radical, la gente de Qumica Alfa razona as: a) Los estudios de mercado indican que existe un 60% de probabilidad de que la demanda sea sostenidamente alta, y un 40% de que sea baja a largo plazo, segn el siguiente cuadro: Mercado inicial (dos primeros aos) Alto Mercado Ulterior Bajo Probabilidad en % Alto Bajo Total 60 0 60 10 30 40 70 30 100 Total

b) Por lo tanto, la probabilidad de que la demanda comience siendo alta es de 70% (60+ 10), Y, si la demanda comenz siendo alta, la probabilidad ulterior de que contine sindolo es de 86% (60/ 70). Comparando este porcentaje de 86% con el de 60%, resulta evidente que la ocurrencia de un volumen alto de ventas modifica la probabilidad estimada de que en los subsiguientes perodos la demanda contine siendo alta; del mismo modio, si las ventas del perodo inicial fuesen bajas, existira una probabilidad del 100% (30/30) o sea la certeza absoluta, de que las ventas seguirn siendo bajas. De donde resulta que el nivel de las ventas durante el perodo inicial constituir un indicador bastante seguro de las ventas que pueden esperarse en perodos ulteriores.

c) Se formulan las siguientes estimaciones de la utilidad anual, para cada una de las alternativas posibles:

EVENTO ALEATORIO

3. Decisiones y Eventos en el Problema de Qumica Alfa

1) 2) 3) 4)

Una fbrica grande, con venta elevada, producira un flujo neto de fondos de $ 1.000.000 por ao; La misma fbrica, con venta baja, producira slo $ 100.000 anuales, debido a! costo fijo correspondiente a la capacidad ociosa; Una planta pequea con venta baja, trabajara econmicamente produciendo un flujo de fondos del orden de $ 400.000 por ao; Una planta pequea, durante un periodo inicial con demanda elevada, rendira $ 450.000 por ao, pero este rendimiento descendera luego a $ 300.000 anuales debido a la competencia (el mercado se expandira ms que en la alternativa 3, pero se repartira entre mayor nmero de competidores);

5)

Si se ampliara la planta pequea, para satisfacer una demanda elevada, el flujo neto de fondos sera de $ 700.000 anuales; es decir, que sera menos eficiente que una planta grande construida de una sola vez;

6)

Si se ampliara la planta pequea, pero la alta demanda inicial no se mantuviera, el flujo de fondos estimado sera de solamente $ 5O.000

anuales.

d) Se calcula que la construccin de una fbrica glande requerira $ 3.000.000 de inversin hasta la puesta en marcha, mientras que una fabrica pequea requerira $ 1.300.000, con un costo adicional de $ 2.200.000 para ampliada. Cuando incorporamos esta informacin al rbol de decisin, este toma el aspecto que puede verse en la ilustracin N 4. Tngase presente que en este grfico no hay nada que los directivos de Qumica Alfa no supieran, no hemos sacado ninguna nueva informacin de la galera. No obstante, estamos empezando a ver con claridad el valor de los rboles de decisin para exponer lo que ya se sabe de un modo que permite razonar ms ordenadamente, y por tanto puede conducir hacia mejores decisiones. Resumiendo, para trazar un rbol de decisin es necesario: a) Individualizar los puntos de decisin, las opciones existentes en cada punto; b) Individualizar los puntos de incertidumbre, y la clase o magnitud de las diversas ocurrencias posibles en cada punto; c) Estimar los guarismos necesarios para el anlisis, y especialmente la probabilidad de los distintos eventos o resultados posibles, as como los egresos e ingresos de fondos de las diversas combinaciones de decisiones y eventos. 4.3. EL PROCESO DE DECISIN. Una vez trazado el rbol de decisin, se proceder a analizar las cifras para hacer una eleccin. El rbol de decisin no da la respuesta al problema, simplemente ayuda a determinar cul es la alternativa que promete el mximo beneficio en cada punto de decisin, supuesto que se cuente con la informacin necesaria.

4. rbol de decisin, con informacin financiera.

Desde luego, los ingresos deben ser ponderados con los riesgos. En la Qumica Alfa, como en la mayora de las empresas, los directivos tienen diferentes puntos de vista en relacin al nesgo, y por lo tanto cada uno extraer diferentes conclusiones de las circunstancias descriptas en el rbol de decisin de la ilustracin No 4. En toda decisin participa una cantidad de personas -las que suministran el capital, las ideas, los datos o las decisiones-, cada una con sus propias evaluaciones del riesgo y que por lo tanto mirara la incertidumbre que rodea al problema de un modo diferente. A menos que estas diferencias se planteen y se resuelvan, cada una de ellas juzgar el proyecto de forma contradictoria con las dems. Por ejemplo, los accionistas pueden considerar la inversin como una ms de entre un conjunto de posibilidades, algunas de las cuales tendrn xito mientras otras fracasaran; un proyecto puede constituir un nesgo para un ejecutivo (para su trabajo y su carrera) cualquiera sea la decisin que se adopte; mientras que otro ejecutivo quiz tenga mucho que ganar con el xito, y muy poco que' perder con el fracaso. La naturaleza del riesgo -segn la ve cada individuo- no slo afectar los aspectos o valores que estar dispuesto a admitir, sido tambin la estrategia que adoptar. Esa existencia de mltiples y no confesados objetivos en conflicto, contribuir sin lugar a dudas a politizar la decisin de Qumica Alfa, pues podemos dar por sentado que el factor poltico se halla siempre presente cuando estn en juego la vida y las ambiciones de la gente. En ste como en casos similares, no es un mal ejercicio el de tratar de ponerse en el lugar de cada uno de los intervinientes en la decisin, y tratar de contestar las siguientes preguntas pensando del modo que ellos pensaran:

Qu es lo que est en juego?, puede tratarse de la ganancia, o del capital mismo y la supervivencia de la empresa; del mantenimiento del empleo o Ia oportunidad de progresar, etc. Quin esta afrontando un riesgo?: por lo comn, el accionista soporta alguna forma de riesgo; pero la direccin, los empleados, !a comunidad, pueden enfrentar diferentes riesgos. Cul es la naturaleza del riesgo que enfrenta cada persona?, desde su punto de vista, puede ser de carcter nico, de vida o muerte; o puede ser de carcter repetitivo y asegurable, etc. Afecta a la economa en general, al ramo, a la empresa o a una parte de sta? Los razonamientos de los directivos estarn afectados por consideraciones como las expuestas, y el rbol de decisin de la ilustracin N 4 no puede eliminarlas, pero s puede indicarles la decisin presente que ms favorece la obtencin de sus objetivos a largo plazo. El medio para llevar a cabo este ltimo paso del anlisis es el procedimiento de anlisis en sentido inverso. 4.4.EL MTODO DE ANLISIS EN SENTIDO INVERSO En el momento de adoptar la decisin 1 (ver ilustracin N4) la empresa no necesita tomar tambin la decisin 2, y ni siquiera sabe si habr ocasin de tomarla. Pero si tuviera que tomar posicin en el punto 2, a la luz de los datos que hoy posee la empresa optara por ampliar la fbrica. El anlisis pertinente se ve en el cuadro de la ilustracin Np 5 (nos hemus limitado a sumar el
valor absoluto de los ingresos y egresos, dejando de lado el clculo de valores actuales, al cual nos referimos ms adelante); como se ve, la esperanza matemtica de la expansin es mayor que la de no expansin, superndola por $160.000. Por lo tanto, sera aquella la alternativa que se elegira en su momento, si hubiera que elegir, conforme con los datos disponibles hoy (y tomando en cuenta slo el ingreso monetario como pauta de eleccin).

Alternativas

Probabilidades de la demanda

1.Probabilidad

Tanto por uno Alta Ampliar' Baja 0,86 0,14 Total ....... ............... Menos: Inversin ................................... Neto ........................................................... No Alta 0,86

2. Flujo de fondos total en 8 anos (miles de $) 5.600 400

Esperanza matemtica (1 x 2)

4.816 56 4.872 2.200 2.672

2.400

2.064 448

Ampliar

Baja

0,14

3.200

2.512 0 2.512

Total ....... Menos Inversin ................................... Neto....................................................... .

5. Anlisis del resultado de las decisiones posibles en el punto 2. El lector quiz se pregunte por que hemos empezado con el segundo punto de decisin, cuando nuestro problema actual es la primera decisin. A razn de ello es que necesitamos asignarle un valor monetario a la decisin 2, a fin de poder volver a la decisin 1 y comparar la ganancia que resultara tomando la rama baja (construir una fbrica pequea) con la que resultara tomando la rama alta (construir una fbrica grande). Denominemos valor de la posicin a la esperanza matemtica de la mejor rama que nace en esa posicin. Sealemos que la esperanza matemtica es el ingreso medio que obtendramos si pudiramos repetir indefinidamente la tentativa, obteniendo $ 5,6 millones de ingresos en el 86% de los casos, y $ 0,4 millones de ingresos en el restante 14 % de los casos. Ahora la cuestin consiste en resolver, dado dicho valor de la posicin 2, y los dems datos que contiene la ilustracin N 4, cul es la mejor decisin que puede adoptarse en el punto 1. A la derecha de las ramas en la mitad superior vemos el monto de los ingresos para los diversos casos que pueden presentarse si. construirnos la planta grande (son las mismas cifras que presentamos en la ilustracin N 4, multiplicadas por el numero de aos). En la mitad inferior vemos las cifras que resultan si construimos la planta pequea, incluyendo el valor de !a posicin 2, mas el ingreso del perodo inicial de 2 aos, en el caso de demanda inicial alta. Si ponderamos estos ingresos, en funcin de sus respectivas probabilidades, tenemos:

CONSTRUCCIN DE LA FABRICA GRANDE (10.0 x 0.60 ) + (2.8 x 0.10 ) + (1.0 x 0.30) - 3.0 = $ 3.8 millones CONSTRUCCIN DE LA FABRICA PEQUEA (3.6 x 0.70 ) + (4.0 x 0.30 ) - 1.3 = $ 2.42 millones

Por lo tanto, la eleccin que maximiza la esperanza matemtica de los ingresos netos en el punto de decisin 1, es la de construir la fbrica grande desde el primer momento.

4.5. CLCULO DE VALORES ACTUALES DE LOS INGRESOS Y EGRESOS

Que ocurrira si tomramos en cuenta las diferencias de tiempo en el flujo de fondos? El intervalo entre los sucesivos puntos de decisin del rbol puede ser muy prolongado; y en cualquier etapa es posible que deba compararse el saldo entre ingresos y egresos inmediatos, con el saldo del flujo de fondos de etapas subsiguientes. Cualquiera sea la pauta empleada para la eleccin, podemos colocar a las dos alternativas sobre una misma base, descontando a una tasa adecuada el valor asignado a la prxima etapa. La tasa de descuento es una compensacin por el costo del capital, y cumple !a misma funcin que en los sistemas de valor actual o flujo de fondos descontado, que ya son familiares en anlisis financieros. Cuando se emplean rboles de decisin, podemos efectuar el descuento etapa por etapa, descontando tanto los flujos de fondos como los valores de posicin. En aras de la simplicidad, admitamos que la Qumica Alfa decida aplicar una tasa del 10% anual. Aplicando el procedimiento de anlisis en sentido inverso, comenzamos nuevamente por la decisin 2, resultando las cifras que se ven en la ilustracin N 7. Obsrvese que estos guarismos representan el valor actual a la fecha en que se tomara la decisin 2 de los flujos de fondos ulteriores a sta. En este caso es mayor la esperanza matemtica a valores actuales de la alternativa de no ampliar la planta, y por lo tanto ste toma el lugar de valor de la posicin 2. Una vez obtenido de esta forma dicho valor de la posicin 2, volvemos a la posicin 1 y repetimos et proceso de clculo, que se detalla en la ilustracin N 7. Obsrvese que el valor de la posicin 2 se trata como si fuera una suma global percibida al trmino de los dos aos. Sobre la base del valor actual, vuelve a ser preferible la construccin inicial de la planta grande, pero el margen de diferencia sobre la alternativa opuesta es ahora mucho ms pequeo que en el anlisis anterior, sin descuento ($ 136.000 en lugar de $ 1.160.000).

Posibilidad 1. Alternativas es de la Probabilidad demanda (tanto por uno) 0.86 0.14

2. Flujo de Fondos anual esperado (durante 8 aos)

3. Valor actual de los flujos de los 8 aos

Esperanza Matemtica (1 x 3)

(miles de $) 700 3,735 50 267 Ampliar Total Menos: Inversion Neto Alta 0.86 300 1,600 Baja 0.14 400 2314 No Ampliar Total Menos: Inversion Neto 7. Esperanza matemtica, a valores actuales, de las operaciones existentes punto de decisin 2 Alta Baja

3,212 42 3,254 2,200 1,054 1,376 299 1,675 0 1,675 en el

5. Tratamiento de las variables continuas

En las explicaciones precedentes hemos tratado a las alternativas inciertas como si se tratara de posibilidades discretas y bien definidas; hemos empleado para nuestros ejemplos, situaciones de incertidumbre dependientes de una sola variable, tales como el nivel de la demanda, o el xito o fracaso de un trabajo de investigacin, con el fin de evitar complicaciones innecesarias durante la exposicin de las interrelaciones entre decisiones presentes y futuras, e incertidumbres intervinientes. En muchos casos los factores inciertos asumen realmente esas caractersticas simples; pero en muchos otros los posibles flujos de fondos pueden asumir indefinida gama de valores a lo largo de una escala continua, y depender de una cantidad de variables independientes, o vinculadas entre s, sujetas a hechos futuros inciertos: costos, demanda, rendimientos, coyuntura econmica, etc. En tales casos hemos comprobado que la escala de variacin o la probabilidad de niveles de ingresos ubicados entre ciertos lmites, en cada etapa, puede calcularse fcilmente conociendo las principales variables y las incertidumbres que las rodean. Luego, la gama total de valores puede subdividirse en dos o ms agrupamientos, o escaIones, que pueden ser tratados corno si se tratara de alternativas discretas.

Posibilidad 1. Alternativas es de la Probabilidad demanda (tanto por uno)

2. Flujo de Fondos anual esperado (durante 8 aos)

3. Valor actual de Esperanza los flujos Matemtica de los 8 (1 x 3) aos

(miles de $) 1.000 Alta y 0.6 durante 10 6145 sostenida aos Inicialmente 1.000 por 2 Construir la alta, luego 0.1 aos 100 por 2,176 Planta baja 8 aos Grande 100 por 10 0.3 614 Baja aos Total Menos: Inversion Neto 450 por 2 781 Alta 0.7 aos Valor de la posicin 2 al Construir la cabo de los 1,384 Planta 2 aos: Pequea 1.675 Baja 0.3 400 2,458 Total Menos: Inversion Neto 8. Esperanza matemtica, a valores actuales, de las operaciones existentes punto de decisin 1

3,687

218 184 4,089 3,000 1,089 547

969

737 2,253 1,300 953 en el

6. Conclusiones.
Drucker expres sintticamente la relacin existente entre el planeamiento y los hechos futuros: "El planeamiento a largo plazo no tiene que ver con las decisiones futuras, sino con el futuro de las decisiones presentes". Las decisiones actuales debern tomarse a la luz de los efectos que se prev resultarn de ellas, segn que ocurran unos u otros de diversos hechos futuros inciertos. Desde que una decisin de hoy establece una base para las de maana, aqulla debe equilibrar la ventaja econmica con la flexibilidad; debe balancear la necesidad de aprovechar las oportunidades de ganancia que pueden presentarse, con la capacidad de reaccionar segn las circunstancias y necesidades que depare e! Futuro. La caracterstica peculiar del rbol de decisin, permite combinar las tcnicas analticas, tales como los mtodos del flujo de fondos descontado, o el del valor actual con una clara exposicin de la importancia de las distintas posibilidades o las distintas alternativas futuras de decisin. No cabe negar que el rbol de decisin no brinda una respuesta final a los directivos o ejecutivos enfrentados con la resolucin de un problema de inversin bajo condiciones de incertidumbre. An no hemos alcanzado esa etapa, y quiz nunca la alcancemos. No obstante, el mtodo es til para clarificar la estructura de los proyectos, pudiendo servir para la evaluacin de oportunidades de inversin.