Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Fermn Toro Escuela de Administracin

COMUNICACIN, DIRECCIN, AUTORIDAD, PODER, LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES. EQUIPO A

Materia: Desarrollo Organizacional Profesora: Milagros Prez Cabudare, Junio 2012

La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.

Para Mara del Socorro Fonseca, comunicar es "llegar a compartir

algo de nosotros mismos. Es una cualidad racional y emocional especfica del hombre que surge de la necesidad de ponerse en contacto con los dems, intercambiando ideas que adquieren sentido o significacin de acuerdo con experiencias previas comunes"

Segn Stanton, Etzel y Walker, la comunicacin es "la transmisin

verbal o no verbal de informacin entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera captarla o se espera que la capte"

Para Lamb, Hair y McDaniel, la comunicacin es "el proceso por el

cual intercambiamos o compartimos significados mediante un conjunto comn de smbolos"

Segn Idalberto Chiavenato, comunicacin es "el intercambio de

informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una

informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social"

Robbins y Coulter nos brindan la siguiente definicin: "Comunicacin

es la transferencia y la comprensin de significados". En trminos generales, la comunicacin es un medio de conexin o de unin que tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos, compaeros de trabajo, socios, clientes, etc., lo que hacemos es establecer una conexin con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas, informacin o algn significado

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN: La comunicacin es uno de los pilares bsicos en los que se apoya cualquier tipo de relacin humana y es provechosa en prcticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, entre otros. Es muy importante abrirnos a los dems para conocerlos y que nos conozcan. Si no lo hacemos, no podremos conocer la riqueza que hay dentro de cada uno. La falta de comunicacin conlleva muchos problemas.

Si somos como una caja cerrada nadie va a poder descubrir lo que hay en nuestro interior sea tu novio(a), esposo(a), o tus paps o tus hermanos. Gracias a la comunicacin podemos llegar a conocer a las personas, ya que, a travs de ella podemos saber todo lo que piensa, siente y hace. Si la gente no se pudiera comunicar, sera imposible llegarse a querer y la convivencia no tendra sentido, porque para querer a alguien lo tenemos que conocer, saber como es. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN: Proceso: La comunicacin es un proceso que (en trminos generales) incluye los siguientes pasos: Primero, un emisor desea transmitir, intercambiar o compartir un mensaje con un receptor. Segundo, el emisor codifica ese mensaje para que sea comprensible para el receptor. Tercero, enva ese mensaje codificado mediante un canal (l mismo, un correo electrnico, un aviso en prensa escrita, un programa de televisin, etc...). Cuarto, el receptor recibe y decodifica ese mensaje. Quinto, el receptor responde a ese mensaje en funcin a su comprensin del mismo y da lugar a una retroalimentacin. En este punto, cabe sealar que durante este proceso se producen ruidos o interferencias que afectan la comunicacin, y que tanto el emisor como el receptor deben tratar de superar para entablar una buena comunicacin. Emisor y Receptor: Para que se d la comunicacin deben existir dos partes, el emisor y el receptor, y ambos deben estar predispuestos a comunicarse; es decir, a emitir un mensaje y/o a recibirlo. En el momento en que una de las partes no est interesada en dar y/o recibir un mensaje se anula la comunicacin. Conexin: Toda comunicacin conecta o une a dos o ms personas en un momento dado y en un espacio (fsico o virtual) determinado. Sin embargo, cabe destacar que esa conexin puede tener diversas formas, es decir, que puede ser en persona (cara a cara), a distancia (por ejemplo, mediante el envo y recepcin de correos electrnicos, mensajes instantneos, etc.) o impersonal (mediante un programa de televisin o radio en la que el presentador transmite un mensaje a una audiencia compuesta por miles de personas). Transmitir, Intercambiar o Compartir: Cuando se entabla una comunicacin se transmite, intercambia o comparte un mensaje, por tanto, puede ser un proceso

dinmico de ida y vuelta entre el emisor y el receptor (en el que ambos intercambian ideas, informacin o significados), o, simplemente ser una transmisin del emisor al receptor (como sucede con los programas de televisin y radio). Ideas, Informacin o Significados Comprensibles: Para que se pueda entablar una comunicacin entre un emisor y un receptor, deben existir ideas, informacin o significados (el mensaje) que sean comprensibles para ambos; es decir, que el conjunto de smbolos que utilizan (verbales o no) sean entendibles para ambas partes, caso contrario, no podran entablar una comunicacin.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN: Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva: Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.) Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona

relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin. Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. Una suposicin, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin. La percepcin, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se planteen.

Cmo superar las barreras en la comunicacin? Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y poder entablar una comunicacin eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicacin: Ambientales: Escoger un lugar apropiado para la discusin, hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin. Verbales: Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad escuchar atentamente lo que otra persona dice. Interpersonales: No tome en cuenta suposiciones y prejuicios, este alerta a las posibles, diferencia en la percepcin, sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento.

CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN ADMINISTRATIVA: La comunicacin tiene unas caractersticas esenciales, sin las cuales no podramos afirmar su existencia. Son caractersticas no slo de la comunicacin en abstracto, sino de cualquier situacin de comunicacin, es decir, de la comunicacin que se da en la vida cotidiana. Cinco son las caractersticas esenciales de la comunicacin: 1. Es humana 2. Es social 3. Es referencial 4. Es compleja 5. Se da en presente vivido

Estilos de Comunicacin: La comunicacin Pasiva: Este tipo de comunicacin es propio en las personas, esconde sus sentimientos por miedo a ser rechazado por las dems personas. CARACTERSTICAS DEL COMUNICADOR PASIVO Tiene una voz dbil, temblorosa y un volumen bajo, evita el contacto visual, mueve la cabeza en forma afirmativa constantemente, su manos estn sudorosas y temblorosas. Este tipo de Persona tienden a ser manipulados ms fcil en las

relaciones tanto social como sentimental, ya que la segunda parte conoce su debilidad y se aprovecha un 101% de la situacin. Esto se debe al crecimiento y desarrollo cuando eras pequeo, crea un nivel de inseguridad y no valora sus propias opiniones y das ms valor a la comunicacin de los dems.

La comunicacin Agresiva: Es lo contrario de la comunicacin pasiva, se caracteriza por no valorar la opinin de la otra parte, puedes que seas ms inflexible sobre cualquier situacin que est pasando, no permite modificar su comportamiento o conducta para mejorar la situacin. Caractersticas del Comunicador agresivo: Habla solamente de s mismo, tiene una voz fuerte; con frecuencia grita, tiene una mirada fija y pentrate muy orgullosa. Su postura es rgida, usa el dedo sealando o acusando a la otra persona. Este tipo de persona no recibe ningn consejo, si tiene algn problema emocional o psicolgico no busca ayuda, tiende a pensar que siempre tiene la razn.

Comunicacin Asertiva: Es una comunicacin abierta a las opiniones de las dems personas, tiene respeto hacia uno mismo, cuando argumentas sobre cualquier ideologa siempre tiene seguridad y confianza a lo que quiere transmitir. Caractersticas del Comunicador Asertivo: La asertividad te permite argumentar lo que tu piensas, haces que considere lo ms apropiado para uno mismo, defiendes tus propios derechos, intereses o necesidades sin lastimar o ofender a nadie. Las personas asertivas suelen ser tolerante y aceptan sus errores y buscan soluciones para mejorar. Expresa lo que quiere, sentimientos, hace que hable bien de los dems y de s mismo y su comunicacin es directa. Tiene una voz firme, calurosa y relajada; tiene una mirada franca y la postura bien balanceada se ve relajado y los movimientos de las manos son naturales. Es muy importante ser una persona asertiva ya que impide que seamos manipulados por las dems personas en cualquier situacin sea social o sentimental. Tiene un aumento de nuestra autoestima. Esta es la clave para que nuestra vida sea vista de una forma ms positiva

COMUNICACIN EFICAZ Y COMUNICACIN INEFICAZ

La comunicacin eficaz proviene de los modos de color verde, (como semforos, verde equivale a luz verde). La comunicacin ineficaz proviene de los modos de color rojo (como semforos). Cuando comunicamos desde el modo en verde invitamos a una respuesta positiva, y cuando nos comunicamos de un modo rojo modo, invitamos a una respuesta de uno de los modos de color rojo. DEFINICIN DE 'EFICAZ'

Cuando es probable que consiga el resultado objetivo. La informacin se recibe, la comunicacin y la relacin se mantiene y se desarrolla. Ser capaz de continuar en otro momento. Cada parte en la comunicacin, tanto si estn de acuerdo entre s, como si no, mantienen una posicin Yo estoy bien-tu ests bien. DEFINICIN DE "INEFICAZ" Por ineficaz, me refiero a algunos de los siguientes casos: La comunicacin prevista no es entendida por la persona que recibe la comunicacin, se invita a una posicin a la otra persona a "no OK o a "no ests bien" La comunicacin se rompe de alguna manera y por lo tanto no continua, o se intensifica an ms la incomodidad o incomprensin de los involucrados. En casos extremos, la ruptura puede ser permanente. El objetivo es menos probable que se logre o puede ser alcanzarse incorrectamente.

Cuando los modos de la comunicacin eficaz se extreman se convierten en ineficaces. Por ejemplo, ser demasiado protector como es natural equivale a interferir; Ser demasiado juguetn como es natural equivale a la temeridad. La condicin o requisito para comunicar eficazmente es ser consciente del proceso de comunicacin. Cuando estamos operando conscientemente, nos comunicamos 'OK a OK'. Operamos adecuadamente en el aqu y el ahora y podemos acceder a los aspectos positivos de la atencin y la estructura que hemos recibido en el pasado y las experiencias que tuvimos en la infancia. Consciente en el aqu y ahora, somos capaces de elegir cul de los modos de comportamiento eficaces utilizamos para comunicar eficazmente, dependiendo de la situacin. Cuando se mantiene estable en este proceso Consciente se puede responder de manera adecuada en lugar de "reaccionar" (generalmente inconsciente) en un modo ineficaz.

MODOS EFICACES

Modo Estructurando - Este es el modo de marcar lmites o de ofrecer una crtica constructiva. En este modo somos firmes y cuidamos al mismo tiempo.

Modo de Protector o Apoyo - Cuando comunicamos en este modo estamos afirmando y considerado al otro.

Modo Creativo o Co-creando - De este modo se desarrollan formas de ayudarnos a vivir y trabajar con otros. Modo Juguetn - Esta es la comunicacin en la diversin, en la creatividad y en el amor, es una actitud curiosa y enrgica. Podemos confrontar a la gente jugando como una manera de hacer frente a una situacin difcil. Esto puede producir confusin en el que recibe el mensaje.

Si alguien nos invita, por la forma en que l / ella se comunica con nosotros, para entrar a comunicar en un modo ineficaz (rojo), ante todo, no vayamos all, en lugar de adherirnos a la transaccin, responder desde uno de los modos de color verde. MODOS INEFICACES Los modos de comunicacin ineficaz (rojo) emanan de las experiencias obsoletas, que no son pertinentes o adecuadas en el presente. Modo crtico - Comunica un mensaje de "No ests bien". En este modo uno parte de la idea de que los dems no hacen las cosas tan bien como pueden, o tal vez hay un pueblo elegido en el que slo algunos pueden. En esta posicin es poco probable que desarrolle un equipo leal de apoyo o la cultura proactiva. Modo Imprevisible Estilo inconsciente. Hay que cambiar este comportamiento y formas que aparentemente funcionan al azar imprevisible. Esto no es til para el grupo. Modo Sobre-protector o Interferir - comunica un "No ests bien". En este modo la persona a menudo hace cosas por los dems que ellos seran capaces de hacer por s mismos. Las personas que tienen dificultades para delegar podra estar en este modo. Modo Sobre-adaptado - Esto expresa un "yo no estoy bien" o "Yo no estoy bien y t no ests bien". Cuando en este modo que sobre-adaptarse a los dems y

tienden a experimentar emociones como el miedo, depresin o/ y ansiedad. En este modo es poco probable que los miembros hagan buen equipo y sern sometidos a grandes esfuerzos si tienen que dirigir a otros. Modo de oposicin Supone una posicin antagonista, aunque en realidad no son libres elegir estar en esa posicin sino que es una reaccin ante la creencia de que se tienen que 'defender' del otro o de ellos. Es importante tener claro que esto no es simplemente por estar en desacuerdo, sino un estilo de ir en contra de lo que otros presentan. Modo imprudente - En este modo actuamos sin lmites. Aqu se expresa un "T no ests OK". En el trabajo se tienden a no asumir la responsabilidad de nuestras acciones y es poco probable progresar, ya que necesitamos una gran cantidad de gestin a fin de centrar nuestra energa y mantener los lmites. RUMOROLOGA: Un rumor o rumores son especulaciones no confirmadas que se intentan dar por ciertas con un objetivo determinado, y que condicionan el comportamiento de los dems hacia l por encima de la informacin objetiva. Al no ser informacin contrastada rara vez se difunde de forma abierta aunque esto no impide que se extienda de forma rpida. La forma tradicional y ms usada de extender un rumor ha sido siempre el "boca a boca" pero con la aparicin de internet, la sociedad ha aprovechado el anonimato que da este medio para extender todo tipo de rumores. Los rumores transmiten con enorme eficiencia la informacin social ya que tienen un enorme potencial manipulador, porque las personas tendemos a ajustar nuestra propia visin del mundo a la percepcin de ste que tienen los otros. En todas las Organizaciones existen dos tipos de comunicacin, la formal y la informal. Ambas son igualmente importantes y trascendentes para que la transmisin de informacin dentro de la organizacin sea eficaz, y esta eficacia

depende de la eleccin del canal de transmisin adecuado y de un uso correcto. Por ejemplo, no es ms efectivo solucionar un problema con un compaero de otro departamento cara a cara que va telefnica? Dentro de las empresas la comunicacin informal tiene especial atraccin y se practica con frecuencia, posiblemente por el efecto de cohesin grupal que genera entre las personas, fortaleciendo la cultura existente en la Organizacin. Adems, se trata de otro cauce de transmisin de informacin que sirve de apoyo para la generada desde los cauces formales, incrementando la rapidez de su transmisin.

COMUNICACIN JERRQUICA Se basa principalmente en la autoridad y su comunicacin con los subordinados, quien debe estar comprometido filosfica y conductualmente con la idea de que la comunicacin con los subordinados es esencial para el logro de las metas dentro de la empresa. Si sus palabras van enfocadas a una mayor y mejor comunicacin su compromiso trascender al resto de la organizacin. Acta para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el comportamiento por parte de los empleados. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos del trabajo gastan bromas se estn comunicando informalmente con los otros individuos del grupo y as controlan su comportamiento.

LA DIRECCIN: Se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa. La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y est estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan.

LA AUTORIDAD: Es el poder, la potestad, la legitimidad o la facultad. Por lo general se refiere a aquellos que gobiernan o ejercen el mando. La autoridad tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. La autoridad suele estar asociada al poder del estado. Los funcionarios estatales tienen la facultad de mandar y dar rdenes, que deben ser acatadas siempre que acten con respecto a las leyes y normas vigentes. La autoridad por lo tanto es una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia no existe la autoridad. Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."

EL PODER: Tiene mltiples definiciones y usos. Esta palabra, como sabrn muchos de ustedes, se utiliza para describir la facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo una determinada accin. El poder implica tambin poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relacin a otro individuo y superarlo en una lucha fsica o en una discusin.

EL LIDERAZGO

Es la capacidad de influir con las personas y organizaciones con el fin de que estos rindan al mximo, y dicho rendimiento redunde en beneficio de todos .As pues el liderazgo supone ms que simplemente cumplir unos objetivos dados o satisfacer el inters particular. Los lderes necesitan tener excelentes habilidades de comunicacin para ayudar a resolver problemas, convertir ideas en acciones y para recargar de energia a la gente. El liderazgo es un trabajo duro, exigente y necesario para todo el mundo, cada uno de nosotros tiene un potencial para ser eficaz, no existe un lder tpico cada uno tiene su tipo y estilo nico sin embargo los lideres poseen caractersticas en comn tales como; Autoconocimiento, esto requiere de mucha determinacin y coraje ya que la persona debe distinguir entre quienes, quien quiere llegar a ser y lo que es. Comunicarse en forma efectiva y tener una visin orientadora

Expresar inters por los dems Motivar e inspirar a la gente Observar las cosas desde un punto de vista diferente Escuchar y aprender. Nadie es tan persuasivo como el que sabe escuchar Los Lderes son tan exitosos como sus subordinados, en consecuencia es necesario demostrar constancia en sus propsitos, ser confiable y transmitir seguridad. Conocer el entorno: Los Lideres operan en ambientes caticos e impredecibles, en donde lo nico constantes es el cambio, es por esto deben aceptar que aprendern en la medida que actan. Deben saber cules son los retos y tareas que no estn programadas y que trabajo se est haciendo por primera vez y saber orientarlo.

Poner a la gente de su lado: El carisma no es una cualidad esencial para el liderazgo, muchos logran inspirar sin carisma la confianza y la lealtad en los dems. Muchos lderes carecen de empata y logran el xito sin embargo quienes la poseen logran reunir ms apoyo por parte de su gente. Todos podemos ser lderes, aunque muy pocos lleguen a serlo, debido a que la mayora de las personas son prisioneras de su propia inercia que les impide cambiar y desarrollar su potencial. El cambio y la agitacin de los aos reciente han hecho desaparecer los caminos claros y definidos es por eso que un lder necesita ser visionario que guen al equipo. TIPOS DE LDER Lder Autcrata: Es un lder que centraliza el poder por considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes. La respuesta pedida a sus subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones, asume postura de dictador. Lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo, no delega pero considera y escucha las ideas y opiniones de sus colaboradores y los insta a asumir ms responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos. Lder Liberal: Delega en sus subalternos la autoridad de tomar decisiones y asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control .Este estilo de liderazgo proporciona poco contacto y apoyo para los seguidores por lo que tiene que ser altamente calificados y capaz para que este tipo de enfoque tenga resultados satisfactorios. Existe tambin un liderazgo conocido como Liderazgo Servicial un lder servicial es aquel que busca constantemente lo que el personal necesita para desempearse mejor.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante porque es la persona capaz de guiar y dirigir Es vital para la supervivencia de cualquier negocio Una Organizacin puede tener una planificacin adecuada, control y procedimientos y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Un lder logra unificar las habilidades del grupo y lo ms importante es que reconoce que las personas son el principal recurso con el que cuenta para lograr el xito. Teoras del Liderazgo Muchos escritores han presentado sus propias teoras y punto de vista sobre lderes y liderazgo entre las cuales podemos citar; Teora del gran hombre Esta teora asume que los lderes nacen no se hacen. Los lderes por lo general eran miembros de la aristocracia, as mismo se deca que la buena educacin ha contribuido en la toma de grandes lderes y tambin que cuando surge una gran necesidad entonces surge un lder como Jess y Buda. Teora de los rasgos Esta teora asume que los seres humanos nacen con rasgos heredados y la correcta combinacin de rasgos hace un lder, es decir se identificaban rasgos tales como; capacidad de adaptacin, capacidad para tolerar el estrs, conciencia social, orientacin al logro por otro lados identific cuatros caractersticas que segn la teora hacen un lder (compostura emocional, la estabilidad, la amplitud intelectual y altamente desarrollado para habilidades interpersonales). Teora de Liderazgo participativo Esta teora asume que muchas mentes toman una mejor decisin que el juicio de una sola mente. Por lo tanto el lder invita a los participantes que llevan a cabo el trabajo ya que los hace ms competitivos y en colaboracin aumentan el nivel de compromiso. El grado de participacin puede variar, el lder puede delinear los objetivos y metas y permitir que el equipo pueda decidir la forma en que puede lograr pero la decisin final siempre es del lder.

Teoras de Lewin Kurt Lewin, junto con otros se acerc con tres estilos de liderazgo participativo, es decir autocrtico, democrtico y laissez-faire. En el estilo autocrtico, el lder tom las decisiones sin consultar a otros. En el estilo democrtico, el lder tom la decisin tras consultar a los dems o dejar que la mayora de decidir qu se va a hacer. En el estilo laissez-faire, el lder deja que otros decidan sobre las decisiones que deban tomarse. Lewin et al. Descubri que el estilo autocrtico condujo a la revolucin, al estilo laissez-faire careca de entusiasmo y de coordinacin, mientras que el estilo democrtico result ser la ms eficaz. Las teoras de Likert Rensis Likert (1967) la teora de los cuatro estilos, es decir, de explotacin autorizada, benevolente consultivo de autoridad, y participativa. En el estilo autoritario de explotacin, el lder utiliza mtodos como las amenazas, la coercin y otros mtodos basados en el miedo para imponer la conformidad. Siempre es un enfoque de arriba hacia abajo y los puntos de vista, sentimientos de los dems se le da ningn valor. En el estilo autoritario benevolente, el lder se convierte en un "dictador benevolente" y utiliza recompensas para motivar el desempeo. El lder escucha "color de rosa las opiniones de los subordinados, ya que slo cuentan lo que el lder le gusta escuchar en la esperanza de obtener recompensas. Trivial delegacin de la decisin se hace, sin embargo las decisiones importantes se realizan siempre de forma centralizada. En el estilo consultivo, el lder busca las consultas, sin embargo, el flujo ms arriba de la informacin sigue siendo de color de rosa y la decisin est casi tomada de forma centralizada. En el estilo participativo, el lder invita a la participacin en todos los niveles, incluidos los trabajadores del taller, y los intentos de convencer a los trabajadores psicolgicamente ms se hacen. Disensiones, los argumentos, los sentimientos de traicin tienen lugar en este estilo. El lder se convierte en una "figura paterna" y un "cabeza de culto", cuyo diciendo en ltima instancia se convierte en la decisin final.

La teora de lder carismtico Esta teora asume que los lderes se renen seguidores simplemente por su encanto, gracia y personalidad. Si un lder no es un lder carismtico natural, entonces esa persona tiene un montn de problemas en el mantenimiento de la imagen y el desarrollo de habilidades necesarias. Por lo general son muy persuasivos y utilizar el lenguaje corporal de manera muy eficaz... Conger y Kanungo (1998) han aclarado cinco caractersticas de los lderes carismticos, es decir, una visin clara y lcida de su articulacin, la sensibilidad con el medio ambiente, la sensibilidad a las necesidades de los miembros, la capacidad de asumir riesgos personales para apoyar sus puntos de vista, y la capacidad para llevar a cabo comportamiento poco convencional. Musser (1987) seal que los lderes carismticos queran a sus seguidores a comprometerse con la dedicacin absoluta a s mismos. El lder carismtico no puede cambiar nada ni transformar nada a diferencia del lder transformacional. Si el lder carismtico es bien intencionado, entonces pueden contribuir significativamente al crecimiento de todo el grupo, sin embargo, si se maquiavlica y egosta, y luego por la creacin de cultos, ellos pueden efectivamente violacin de la mente y el cuerpo de sus seguidores. Su propia confianza en s mismo puede provocar en el narcisismo psictico y su auto-absorcin es tan alta, que su imposibilidad de sustitucin, intencional o no, no puede garantizar sucesores y as dejar una huella permanente en la historia. La teora de Lder Transformacional Esta teora asume que un lder con visin y la pasin pueden lograr grandes cosas por el entusiasmo inspirador, la inyeccin y la energa, y as transformar al individuo o al grupo hacia el logro de objetivos individuales o de grupo. Los lderes transformacionales tienen una visin y venden su visin y de ellos mismos en el proceso de creacin de confianza. Que predicar con el ejemplo y siempre est en el meollo de la accin. Con el fin de motivar a su gente, utilizan las ceremonias, los rituales, el simbolismo y culturales. Ellos creen que el xito viene por el compromiso profundo y sostenido, y son muy orientados a las personas. Sin

embargo, los lderes transformacionales buscan transformar, y si la empresa no tiene necesidad de transformar, entonces ellos se sienten frustrados. La teora de lder silencioso Esta teora afirma que las acciones hablan ms que las palabras. El lder conduce tranquilamente por sus acciones y les da crdito a los dems en lugar de tomar todo a s mismo. El lder tranquilo, no siempre tengan xito y se encuentra a menudo con personas extrovertidas que l simplemente no puede manejar. La Teora del Liderazgo Transaccional Esta teora afirma que las personas trabajan por la recompensa y el castigo. Una cadena de mando clara, con la lealtad como el objetivo principal que funciona mejor en los sistemas sociales. El subordinado slo debe hacer lo que el lder le dice que hacer, sin tratar de encontrar la justificacin para ello. El lder crea estructuras claras y los subordinados estn obligados a seguir. Para completar con xito el trabajo, son recompensados, mientras que para la finalizacin sin xito, son castigados. El lder utiliza la gestin por excepcin, es decir, una vez que la operacin ha definido las expectativas de desempeo, entonces no necesita mucha atencin. Superar las expectativas se alaban mientras que no cumplir con las expectativas se las acciones correctivas. La limitacin de este enfoque es que se supone que el individuo es un "hombre racional" (una persona que es en gran parte motivada por el dinero y por lo tanto su comportamiento es predecible), la cual no puede deberse a factores emocionales y sociales. En tal situacin, otros enfoques pueden resultar ms eficaces. La Teora del Liderazgo Situacional Esta teora asume que la accin de un lder depende de una serie de factores coyunturales, como la motivacin y la capacidad de los seguidores, la relacin entre el lder y los seguidores, el estrs, el estado de nimo, etc. Yukl (1989) ha identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la capacidad y el papel subordinado claridad, la organizacin del trabajo, la cooperacin y la cohesin, recursos y apoyo, y la coordinacin externa.

INSTRUMENTO PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

El Siglo XXI nos llega no slo con altos retos y desafos, sino tambin con nuevos aportes de la ciencia, que hacen viable la implementacin de nuevos enfoques, modelos y tcnicas para la elevacin de la competitividad empresarial El talento es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una organizacin y cmo lo usa constituye la esencia de la ventaja competitiva. El objetivo entonces, es lograr que el talento reunido en una organizacin funcione sincronizada y proactivamente, de manera inteligente, agregando valor e innovacin. En otras palabras, se trata de seleccionar, organizar y liderar equipos de alto rendimiento. Sin duda para lograr este manejo estratgico del talento humano los lderes del Siglo XXI requieren disponer de informacin precisa acerca de la aportacin de valor que puede realizar cada miembro del equipo de trabajo que dirige y detectar los facilitadores que consiguen reforzar el compromiso del resto de los miembros del equipo con el proyecto empresarial. El disponer de ese tipo de informacin permite a los lderes desarrollar estilos de direccin, estrategias de colaboracin y comunicacin interna eficientes. En los ltimos aos la Psicologa Organizacional ha probado en la prctica empresarial diferentes instrumentos y tcnicas para el logro de este fin. La Teora del Eneagrama es uno de los modelos que ha mostrado amplias potencialidades predictivas y alta asertividad para la transformacin y preparacin de los equipos de trabajo y el desarrollo de estilos de liderazgo eficaces, afines a las propias fortalezas personales de cada lder. Este modelo proporciona un mapa del comportamiento humano, que permite identificar a cada miembro del equipo de trabajo, segn nueve tipos de personalidades, los cuales facilitan conocer cmo funciona la mente, comprender por qu personas diferentes piensan, sienten y actan de tal o cual manera, es

decir por qu cada uno de los nueve tipos de personalidades interpreta y reacciona ante la realidad, de manera distinta. Por otra parte, este modelo permite prever qu situaciones pueden provocar estrs a cada tipo de personalidad, cmo compensarlo, como manejarse en condiciones de trabajo bajo presin para lograr el mximo aporte a pesar de las circunstancias. El Eneagrama es una poderosa herramienta que propicia a los lderes la direccin estratgica de su equipo de trabajo a partir de un conocimiento ms profundo de stos y el desarrollo de sus propios estilos personales de direccin, en correspondencia con sus prototipos de personalidad. ALGUNAS DE SUS APLICACIONES SON: 1. Ofrece una visin sistmica del crecimiento de los individuos desde que ingresa a la organizacin, orientando su carrera y contribucin. 2. De manera prctica facilita el desarrollo organizacional y del talento humano en aspectos como: desarrollo de competencias de liderazgo, formacin y desarrollo de equipos de trabajo, reclutamiento y seleccin.

TOMA DE DECISIONES Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial. La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.

En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

CONTEXTO EMPRESARIAL

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas. Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos

para

tomar

decisiones

no

programadas,

por

regla

general

ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado

profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. b. d. Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

c.Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.

LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra

recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de

vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias

en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por

todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo. Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una

buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.

Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo

pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir

la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados.

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente. REFLEXIN

Por tal razn podemos concluir que la toma de decisiones es una herramienta a nivel empresarial que sirve para mediar o solucionar problemas organizacionales, donde un grupo de personas se pueden reunir recolectar informacin, discutir, y llegar a obtener resultados a travs de la interaccin entre los participantes donde cada quien va a dar su aporte con relacin al tema y poder tomar la decisin

correcta, que pueda llevar a cabo un proceso y as lograr cumplir los objetivos que se tienen dispuestos. Para las empresas la toma de decisiones es muy importante ya que da como resultado las alternativas necesarias para resolver una situacin, donde cada trabajador se puede hacer cargo de ejecutar una de las alternativas y adquiere el compromiso de solventar las tareas asignadas, con el fin que la empresa cumpla sus metas de manera organizada y eficazmente. La toma de decisiones permite a su vez la integracin de los trabajadores que van a participar en una reunin si se diera el caso, la cual es llevada por el gerente de la empresa o tambin llamado lder, donde la comunicacin efectiva es indispensable para llevar a cabo una buena toma de decisiones, ya que cada quien puede opinar acerca del tema respetando la opinin, participacin y derecho de palabra de las dems personas, obteniendo con mas facilidad resultados favorables.