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3.1 Corriente del pensamiento sobre la toma de decisiones El pensamiento linear Como las empresas han llegado a ser ms complejas, ha habido un crecimiento consensual que la toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta la naturaleza compleja de los negocios de hoy. Uno de los ms simples acercamientos a la solucin de problemas es el pensamiento linear. Este asume que cada problema tiene una solucin sencilla, la solucin solo afectara, supuestamente, en donde se ubica el problema, no al resto de la organizacin, y una vez implementada la solucin, permanecer valida y deber ser evaluada solamente en cmo ha resuelto los problemas esa solucin. Aunque hay un encanto por parte de los ejecutivos en esta manera simple de tomar la solucin de acuerdo al pensamiento linear, frecuentemente no prueba su efectividad en los problemas organizacionales. En los entornos cambiantes que afectan a las empresas hoy en da, hay al menos tres dificultades con este enfoque, para la solucin de problemas. 1. Desde que la solucin afecta no solo a donde se localiza el problema, sino tambin, al resto de la organizacin, el resultado de la solucin podra no ser anticipado. Partes de la organizacin no consideradas en la solucin del problema original, podran ser afectadas por la solucin y reaccionar en maneras imprevistas. 2. An si los resultados de una solucin son solamente esos deseados e intencionados, el enfoque en un rea donde se ubica el problema sencillo, ignora la interrelacin entre los dems elementos de la organizacin y puede dar lugar a una solucin simple que no resuelve el gran problema. 3. El pensamiento linear asume que los problemas una vez definidos, y soluciones una vez implementadas, son siempre vlidas, e ignora la naturaleza rpidamente cambiante de los entornos del negocio. Las dificultades mencionadas han dado lugar a que muchos pensadores administrativos y ejecutivos tomen diferentes enfoques para la toma de decisiones. Este nuevo enfoque es llamado sistemas de pensamiento. Sistemas de pensamiento Este pensamiento es ms actual y que abarca la solucin de problemas, donde asume que los problemas son complejos y relacionados a una situacin, que las soluciones no solo resolveran el problema, sino tambin, impactan al resto de la organizacin y deberan ser evaluadas en cmo se resolvi el problema (resultados esperados) y afect a toda la organizacin (resultados inesperados), y que ni los problemas ni las soluciones permanezcan constantes, debido a los cambios de situacin, evolucin de problemas o nuevas soluciones son constantemente necesarias.
3.2 Clases de decisiones Hay dos clases de problemas a confrontar, y la naturaleza de los problemas influye en los mtodos aplicados para alcanzar soluciones satisfactorias. Estas son decisiones programadas y no programadas (figura no.3.1)
Nivel superior
Decisiones no programadas
Decisiones programadas
Figura no. 3.1 Tipos de decisiones
Nivel inferior
Decisiones programadas Las decisiones programadas caracterizan a esos problemas que son bien entendidos, altamente estructurados, rutinarios y repetitivos, y siguen procedimientos sistemticos y ciertas reglas. El pedir un libro de la biblioteca o procesar un seguro mdico, son ejemplos de decisiones programadas porque son repetitivos y rutinarios. Cuando hay un problema dado, generalmente ser resuelto como la primera vez que surgi, por lo que, la solucin podra ser rutinaria. As que, cuando un proceso es producido con buenos resultados, la administracin crea un algoritmo, un concepto matemtico aplicado a la administracin. Este algoritmo es un clculo repetitivo, por lo que siempre habr una solucin aceptable por el proceso repetitivo. A esto se le conoce como procedimientos estndar operativos. Las decisiones programadas, desde que son bien estructuradas y entendidas, pueden llegar a ser similares al pensamiento linear, como si fueran simples problemas. Y, por otro lado, si tuviera que ser resuelto un problema complejo, seria a travs de un algoritmo. Esto implicara que el enfoque fuera el sistema de pensamiento, y para ello, se utiliza la computadora para procesar el algoritmo con un mnimo de error. Lo ltimo en aplicacin para la toma de
Decisiones no programadas Las decisiones no programadas son esos problemas que no son bien entendidos, no son altamente estructurados, tienden a ser nicos y no se prestan para ser rutinarios o para procedimientos sistemticos. La clave para entender estas decisiones es recordar que ellas suceden con poca frecuencia y porque suceden ocasionalmente y existe poco precedente para la toma de decisiones. La decisin de fusionar dos compaas es un ejemplo de esta clase de decisiones, que requieren toma de decisiones a nivel directivo y sucede raramente, que no puede estandarizarse ni ser rutinaria. Este tipo de decisiones recaen directamente en las habilidades de los directivos a la hora de tomar de decisiones, ya que no hay solucin disponible. Los directivos podran utilizar informacin de problemas similares pasados y como se desarrollaron, para establecer analogas y llegar a una posible solucin. Ellos tambin pueden revisar o investigar como otras empresas, han resuelto problemas similares y qu tipo de decisin han tomado. En la actualidad, las empresas estn ms preocupadas por llevar una bitcora de sucesos no previstos, que les lleven a planear de manera ms adecuada situaciones de emergencia o inesperadas. 3.3 Niveles de toma de decisin en una organizacin Existen tres diferentes niveles de toma de decisiones dentro de una organizacin. Estas son la estratgica, la tctica y la operacional (ver figura no.3.2 )
El directivo que resuelve los problemas Este es el estilo ms comn entre los directivos. La mayora de los directivos esperan confrontar problemas y resolverlos en el curso normal de sus funciones. No hay duda en hacer cambios cuando es bueno y necesario. No hay una seguridad para hacer cambios, sin embargo, por lo regular, no se realizan hasta que no haya sido investigado y se haya hecho el anlisis cientfico de la informacin de que esos cambios son necesarios. Se sabe que los cambios sin necesidad son gratuitos y una prdida de recursos para la empresa. Por eso, es necesario primero entender las razones de tales cambios antes de actuar. El que resuelve los problemas acepta como opera el negocio moderno bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que la empresa esta frecuentemente en un ambiente turbulento con la necesidad de adaptarse a las circunstancias del cambio. Esta persona acepta el riesgo y toma de decisiones que ayudan a lidiar con la incertidumbre. Estos directivos manejan los problemas y no buscan preservar el estatus, a menos que la situacin actual sea mejor que el posible cambio. Esta persona reacciona a los problemas cuando se presentan, ya que existen ciertos tipos de problemas que no pueden anticiparse, por lo que ellos manejan problemas actuales y por lo regular de una manera efectiva.
Condiciones de riesgo El riesgo es definido como una condicin en la cual los resultados de cualquier decisin o curso de accin no son conocidos, sin embargo, hay un rango que si es conocido. El riesgo se describe en trminos de probabilidad, o sea, la probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, y si la probabilidad del resultado especfico es 1, es completamente conocido; ahora, si la probabilidad es 0, es completamente desconocido. Bajo estas condiciones de riesgo, la probabilidad ni es conocida ni desconocida completamente, sino que se describe como una fraccin entre los dos extremos. Un ejemplo de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo sera, introducir un nuevo diseo de carro al mercado, donde habra 20% de probabilidad de ventas de 30, 000 carros durante el primer ao. Esto significa que hay informacin de aos
Condiciones de incertidumbre Cuando un directivo no puede predecir el resultado de una decisin, o si el resultado puede ser predeterminado, pero la probabilidad de que el resultado suceda no pueda ser predeterminada, es que existe una condicin de incertidumbre. La inhabilidad para predecir un resultado o asignar una probabilidad puede ser debido a los siguientes factores:
3.6.
Generalmente las empresas estn utilizando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta til para tomar decisiones no programadas, o sea, sirve para ir ms all de la suposicin de que existe una solucin evidente. El proceso bsico de las decisiones racionales incluye cuatro etapas, que se vern a continuacin. Anlisis de la situacin Un buen anlisis cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnostico y la identificacin de objetivos. Definir el problema. Lo que se determina en base a la informacin actual es, si existe o no un problema y cul es. Muchas veces, los directivos realizan un anlisis del problema enfocndose en las condiciones internas de la empresa, factores externos y la relacin entre estos dos. Diagnosticar las causas. Los gerentes pueden formular algunas preguntas diagnosticas para determinar las causas del problema. Las causas, casi nunca son evidentes y los gerentes tienden a recurrir a la intuicin para identificarlas, as como tambin de su experiencia y responsabilidad. Tienen que poner todos los hechos probables y extender un panorama. Identificar los objetivos de la decisin. En este paso se decide cual sera una solucin efectiva, por lo que, si se establecen metas y objetivos irreales o fuera de contexto, en base al anlisis hecho, entonces habr mala asignacin de recursos y un camino equivocado a seguir. Lo que ayuda a los directivos, a veces, es examinar el desempeo en situaciones pasadas o voltear a ver a la competencia u otras compaas.
Desarrollar alternativas
Evaluacin de las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles Cada alternativa propuesta tiene consecuencias si es implementada y puede ser evaluada por esas mismas consecuencias o por sus posibles resultados. En el desarrollo de la evaluacin de las consecuencias, la administracin debe hacerse tres preguntas: 1. Esta alternativa es viable?. La empresa debe analizar si cuenta con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa. 2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria?. Los directivos deberan contestar dos preguntas: satisface la alternativa los objetivos de la decisin? Y tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener xito?. 3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?. Es importante que los directivos traten de anticipar como el cambio en una o varias reas afectara en el presente y futuro, ya que todos los departamentos se interrelacionan entre s. Una respuesta negativa a cualquiera de estas preguntas, es una alerta de que la alternativa no es aceptable.
Implementacin y monitoreo Una vez que las alternativas son elegidas, los directivos pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran presentar en la prctica. Adems, se debe asignar recursos de acuerdo a las necesidades, presupuestos y calendarios para llevar a cabo las acciones, as como, las personas responsables de la tarea especfica. Es muy importante tomar los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para enfrentar posibles consecuencias en la toma de decisiones. Despus de la prueba y las modificaciones, si las hubiera, las alternativas o cursos de accin son totalmente implementados. Luego, en un perodo de tiempo suficiente, el cumplimiento de la meta organizacional puede ser medido y evaluado. Si el plan no parece estar trabajando como se plane, entonces puede ser modificado de nuevo. Ver figura no. 3.3
Implementacin
Evaluacin