Paper: 7 Sorpresas para los nuevos CEOs Antecedentes: Tener ms autoridad que cualquier otro en la organizacin, pero ser

er incapaz de ejercerla sin consecuencias desafortunadas. Nada en los antecedentes de un lder, ni siquiera el haber manejado una gran lnea de negocios en su empresa, lo prepara plenamente para ser CEO.

Sorpresa 1 Usted no puede manejar la empresa Antes de convertirse en CEO, la mayora de los ejecutivos estuvo a cargo de grandes lneas de negocios o fue director de operaciones. Son diestros en manejar negocios y se deleitan con la oportunidad de dirigir toda una organizacin. Pero los nuevos CEO descubren muy pronto que manejar la empresa es slo una pequea parte del trabajo. aprender nuevas herramientas de gestin y establecer nuevas relaciones mientras volva a moldear las antiguas. se sienten aprensivos a la hora de gestionar el doble papel de Sr. Interno y Sr. Externo. El ceo no puede monitorear a todos. La comodidad y la familiaridad de un nuevo CEO con las operaciones internas disminuyen rpidamente al aumentar las demandas sobre el ejecutivo. La mayor influencia del CEO pasa de los medios directos a los indirectos: crear y comunicar una estrategia clara y fcilmente comprensible, institucionalizar estructuras y procesos rigurosos para guiar, informar y recompensar, y establecer el tono y los valores. Igualmente importante es seleccionar y gestionar el equipo correcto de altos ejecutivos para

Sorpresa 2 Dar rdenes es muy costoso Sin duda, el CEO es la persona ms poderosa en una organizacin. Sin embargo, cualquier CEO que trate de usar este poder para dar rdenes unilateralmente o rechazar en forma sumaria propuestas que han ascendido a travs de la organizacin pagar un alto precio. El CEO debe entrar en la discusin slo en momentos estratgicamente importantes para obtener apoyo y feedback. Irnicamente, al ejercer su poder de dar rdenes, el CEO slo reduce su poder real, debilita su energa y la de su organizacin, y retarda el progreso. Cuando los CEO ejercen el poder directo, deben hacerlo en forma muy selectiva y deliberada, y nunca sin contar con un plan de accin ms amplio.

Sorpresa 3 Es difcil saber lo que realmente ocurre Aun cuando los CEO entienden que no pueden supervisar todos los aspectos de sus empresas, suponen errneamente sin embargo que podrn aprender todo lo que deben saber. Ciertamente, los CEO estn inundados de informacin, pero la informacin confiable es sorprendentemente escasa. Recibir informacin slida se vuelve an ms difcil porque inmediatamente despus de su nombramiento, las relaciones del CEO cambian. Los antiguos colegas y subalternos, que solan constituir un canal informal los que podan leer entre lneas y realmente saban lo que estaba ocurriendo a ras del suelo se ponen en guardia. Sorpresa 4 Usted siempre enva un mensaje El tpico CEO nuevo sabe que sus acciones sern notadas por todos en su empresa. De lo que generalmente no se da cuenta es hasta qu punto cada uno de sus movimientos tanto dentro como fuera de la organizacin se escrutar y se interpretar. La gente desarrolla suposiciones y expectativas con base en los antecedentes y las experiencias anteriores del CEO, y este perfil inicial toma de inmediato una gran importancia. los nuevos CEO deben aprender con rapidez cules son las seales que estn enviando. Una vez que entiendan el efecto multiplicador de sus palabras y acciones, pueden minimizar los mensajes involuntarios y maximizar el impacto de los mensajes que desean enviar. Sorpresa 5 Usted no es el jefe Aunque el CEO pueda hallarse en la cspide de la jerarqua administrativa, an est bajo la autoridad del consejo de administracin. El consejo lo contrat y tambin puede despedirlo, tiene el poder de evaluar su desempeo, establecer su compensacin, volcar su estrategia y tomar otras decisiones importantes. Justo cuando los nuevos CEO creen que por fin pueden dejar de gestionar hacia arriba, se vuelve ms compleja la necesidad de hacerlo. En vez de estar bajo un solo jefe, el nuevo CEO tiene diez o 12 jefes, uno de los cuales es a menudo un director principal que, en virtud de ese puesto, tiene el fin de contrapesar la autoridad del CEO. Sorpresa 6 La meta no es complacer a los accionistas Las medidas y estrategias favorecidas por accionistas (y analistas) no siempre benefician la posicin competitiva final de la empresa. Los accionistas van y vienen, y slo se interesan por lo que ocurre con las acciones durante el perodo que esperan

poseerlas. Los analistas se interesan por entrar y salir de las acciones, no por mantenerlas. El hecho de tener un consejo involucrado y bien informado puede ser el mejor aliado del CEO para mantenerse enfocado en el largo plazo. Sorpresa 7 Usted sigue siendo slo un ser humano Demasiadas veces vemos a los CEO en el papel del incansable superhroe. Sin embargo, siguen atados por esperanzas, temores y lmites totalmente humanos. La atencin y la adulacin que vienen con el puesto dificultan la introspeccin y hacen inadmisibles las vulnerabilidades. Mantener cierto equilibrio entre lo personal y lo profesional es otro tema que se presenta mucho en nuestro taller. Para un nuevo CEO es fcil subestimar el nmero y la magnitud de las demandas que se le harn. Implicaciones para el liderazgo de los CEO Primero, el CEO debe aprender a gestionar el contexto organizacional en vez de centrarse en las operaciones diarias. Brindar liderazgo de este modo y no sumergirse en los detalles puede ser una transicin enervante Segundo, debe reconocer que su puesto no le confiere el derecho a dirigir, ni garantiza la lealtad de la organizacin. Se debe ganar y mantener de manera constante el mandato moral de dirigir. Finalmente, el CEO debe tener cuidado de no dejarse absorber por completo por su rol. Aunque otros podran pensar que l es omnipotente, sigue siendo slo un ser humano. No reconocer este hecho producir arrogancia, agotamiento y un breve ejercicio en el cargo. Slo manteniendo los pies en la tierra y conservando un equilibrio personal puede el CEO lograr la perspectiva requerida para tomar decisiones que beneficien a la empresa y su prosperidad a largo plazo.