TEMA 4. QUIENES SON SUS COMPETIDORES-ANALISIS DEL ENTORNO 4.1. Competidores.

Los competidores son los oponentes de una organizacin, las empresas con las cuale s la organizacin compite por clientes y recursos necesarios (por ejemplo: emplead os, materias primas, otras organizaciones, etc.) en el ambiente externo. 4.2. Tipos de competencia. Por lo general, una empresa enfrenta la competencia que proviene de tres fuentes diferentes: a) Competencia de marcas o competidores intra-tipo. Son productos directame nte similares al de la empresa. En esta clasificacin compiten por ejemplo el LAB con Aerosur. b) Productos sustitutos. Satisfacen las mismas necesidades. Los fabricant es de cassettes compiten con los que fabrican discos compactos. c) Poder adquisitivo o competidores inter-tipo. En el tercer tipo de compet encia, cada empresa es un rival por el poder adquisitivo del cliente. Por lo ta nto, la competencia a la que se enfrenta un fabricante de zapatos pudiera ser un nuevo pantaln. 4.3. Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor, para poder a nticipar sus posibles reacciones. Competidor rezagado: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energa ante un determinado movimiento de la competencia. Tal vez consideren que sus cliente s les son leales, pueden estar aprovechando una coyuntura en los negocios, ser l entos para observar la iniciativa, o bien carecer de fondos para reaccionar. Competidor selectivo: Un competidor podra reaccionar slo ante cierto tipo de ataqu es y no hacerlo ante otros. Tal vez responda a las reducciones de precios, a fin de sealar que son infructuosas; pero quiz no lo haga ante aumentos en los gastos de publicidad, en la creencia de que representan un menor riesgo. El competidor "tigre": Esta empresa reacciona con rapidez y energa ante cualquier amenaza de una empresa competidora en sus dominios. Un competidor "tigre" seala que lo mejor que podra hacer otra firma sera no atacar, ya que luchar hasta el fina l si se ve atacado. El competidor aleatorio: Algunos competidores no exhiben un patrn predecible de r eaccin. Tal vez estos ejerzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo que harn basndose en su economa, historia o cualquier otra cosa. 4.4. Estado probable de las relaciones competitivas. He aqu algunas de sus relaciones sobre el estado probable de las relaciones compe titivas. Si los competidores son casi idnticos y se ganan la vida de la misma forma, su e quilibrio competitivo es inestable. Esto describira a las "industrias de producto s bsicos", en las que los vendedores no encuentran una manera importante de difer enciar sus precios u ofertas. En estos casos, si alguna de las empresas baja su s precios, perturbara el equilibrio competitivo. Si un nico factor importante es crtico, el equilibrio competitivo es inestable. E sto describe a las industrias cuyas oportunidades de diferenciacin de costos tien en lugar a travs de economas de escala, tecnologa avanzada, curva de aprendizaje de experiencia, etc. Si varios factores pueden ser crticos, es posible que cada competidor tenga algun a ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras ms sean los fa ctores que puedan proporcionar ventaja, mayor ser el nmero de competidores que pue dan coexistir. Cuantas menos variables competitivas sean crticas, menor ser el nmero de competido es. Si slo uno de los factores es crtico, es probable que coexistan no ms de dos o tres competidores y viceversa. Una relacin de 2 a 1 en la participacin de mercado entre dos competidores cualesqu iera, parece ser el punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni vent aja para que ninguno de los competidores eleve o disminuya su participacin.