UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

Diagnstico de la Estructura Orgnica vigente

Anlisis del ordenamiento actual a la luz del nuevo Plan Estratgico Institucional y los compromisos de Acreditacin
Prorrectora 11/05/2012

En este documento se analizan en base a diferentes tpicos la forma en que la actual Estructura Orgnica funciona a la luz de los nuevos desafos que se plantea la Institucin.

Diagnstico de la estructura del Gobierno Central actual

El diagnstico de la estructura organizacional de la USACH, se observa como una tarea de alta complejidad. Si bien existe una claridad absoluta en cuanto a la organizacin formal de la Universidad que queda establecida en diversas resoluciones y documentos oficiales, en la prctica se observan dinmicas y organizaciones dismiles. Incluso, si el anlisis se desea hacer en menores niveles jerrquicos, la complejidad aumenta por la enorme cantidad de funciones que realiza la Universidad y el constante dinamismo de ella.

Problemas Vigentes y mbitos de Decisin

A continuacin se har un anlisis de algunas dimensiones relevantes para la actualidad universitaria: Centralizacin y control, formalizacin de estructuras, la asignacin de recursos humanos, y la alineacin con los procesos organizacionales y la estrategia, y compromisos de estructuracin interna con agentes externos.

Centralizacin, Control, Coordinacin: Las dependencias conjuntas y el aumento de la integralidad en la ejecucin de funciones generan mejores coordinaciones y comunicaciones. Estructuras ms livianas en el dibujo potencian este tipo de aspectos deseables, sin embargo, cuando las organizaciones crecen en complejidad la subdivisin de tareas parece crucial para no dejar nada sin hacer. En una organizacin como la USACH, la cantidad de funciones y variables que debe tomar desde dentro como tambin del medio externo, es enorme, y una estructura demasiado liviana en este contexto parece ilgica. En esta subdivisin de tareas el tema del control se convierte en un aspecto fundamental y para resguardar la transparencia del actuar de esta organizacin estatal, se requieren responsables por diversas funciones organizacionales.

Formalizacin de Estructuras: Uno de los asuntos que genera mayor confusin dentro y fuera de la comunidad universitaria, es la definicin formal de tipos de nivel jerrquico. Es as como en la Universidad se observa una falta de criterios que permitan ordenar y contextualizar grupos de personas desempeando diferentes actividades. Es as, por ejemplo, como no existe una definicin de qu debe entenderse como una direccin y qu debe entenderse como un departamento, unidad o incluso seccin. Esta distincin tiene grandes implicancias en trminos salariales. En las unidades acadmicas, se repite este mismo fenmeno en la diferencia entre Departamentos, Escuelas e Institutos, donde no se sabe a ciencia cierta los alcances, posibilidades y normativas para cada uno de ellos. Casos particulares se dan por ejemplo en la Escuela de Arquitectura o el programa de Bachillerato, los cuales dependen directamente del Vicerrector Acadmico en vez de a sus decanos como en otros departamentos o escuelas, o el caso de programas y carreras con acadmicos y administrativos contratados que dependen directamente de Facultades, sin constituirse como departamentos o escuelas. Los centros de investigacin son un tema complejo en s mismo: No existe una definicin de qu debe constituirse como centro ni cules son los criterios de viabilidad, hay casos de centros con dobles dependencias, no existe una definicin sobre el paso de constitucin de un programa en centro, etc. Evidentemente, este es uno de los puntos del anlisis que requiere ms atencin. De esta forma, una nueva estructura orgnica deber ordenar este asunto con urgencia.

Asignacin de Recursos Humanos: En la USACH no existe una alineacin directa entre las estructuras organizacionales y los centros de costo donde se maneja el pago de

remuneraciones. Por tanto, formalmente hablando, se desconocen las dotaciones de los diferentes niveles jerrquicos estructurales. Uno de los aspectos relevantes de esta dimensin es que no existen estudios de necesidad de dotacin por unidad de desempeo. Luego, un nuevo cambio de estructura requiere que se conozca la cantidad y perfil de personas necesarias para cumplir con xito las funciones de los que la unidad es responsable. A esto debemos sumar que el factor clave de xito de una organizacin como la nuestra est dado por la calidad de sus docentes. En este sentido es posible observar que la nica estructura formal existente relacionada con el manejo de los Recursos Humanos es la llamada Direccin de Recursos Humanos dependiente de la VRAEA. Sin embargo esta Direccin ejerce sus funciones fundamentalmente en el recurso humano no misional, sino de staff (personal administrativo, convirtindose de esta manera en un servicio de staff del personal de staff en una lgica matricial) y sus polticas en general no afectan al estamento acadmico en tanto estrategias de desarrollo del personal. La labor de esta Direccin est centrada en la mantencin (pago de sueldos, beneficios, bienestar, procedimientos administrativos como permisos con goce de sueldo, licencias mdicas etc). Por su parte, la gestin de desarrollo del estamento acadmico (llmese perfeccionamiento, seleccin, evaluacin) esta disgregado en tres vicerrectorias en cuanto a su coordinacin (VRA, VRID, VRAEA). Incluso la VREGEDE tiene entre sus filas a un nmero importante de acadmicos en cursos de formacin integral. Este elemento fue mencionado como debilidad por los pares acreditadores y debe ser considerado al momento de realizar ajustes estructurales.

Alineacin con Procesos Organizacionales y Estrategia: La estructura, ante todo debe estar al servicio del quehacer universitario. A grandes rasgos, la estructura actual de la

USACH va ms all de los principales procesos universitarios (Docencia, Investigacin, Extensin o Vinculacin con el Medio). La actual estructura no tiene una ajustada alineacin misional al no contemplar una orgnica definida para la labor de Vinculacin con el Medio sino mas bien estas mltiples labores estn completamente disgregadas. Una observacin importante que fue realizada por los pares acreditadores tiene relacin con un reconocimiento claro en torno a la gran cantidad de labores de Vinculacin con el Medio que nuestra Universidad en su larga tradicin al servicio del pas realiza. Sin embargo, estas labores de contacto con la sociedad en general se ven en gran medida desarticuladas y no lo suficientemente coordinadas sin una poltica que las integre y sin un referente en la estructura organizacional que las ane. Por otra parte se cuenta con una Vicerrectora de Asuntos Estudiantiles lo cual genera una desarticulacin entre las labores de formacin profesional en los aspectos puramente tcnicos y los aspectos propios de la formacin integral (generacin de competencias llamadas blandas, el desarrollo deportivo y cultural), elemento que atenta contra el modelo educativo que busca la integralidad en la formacin del estudiante Usach. Si bien esta funcin de atencin a los problemas estudiantiles de manera global es sumamente necesaria y no es posible de eliminar bajo ningn punto de vista, si se hace razonable darle una mayor coordinacin y subordinacin a las labores propias de la academia, verdadero eje universitario en tanto prestacin a los alumnos (as). La actual Vicerrectora de Gestin y Desarrollo Estudiantil funda su existencia en un elemento clave apuntado a la relacin que nuestra Universidad y su gobierno central mantiene con sus estudiantes. Esta relacin se ve fortalecida al tener la figura del estudiante en un nivel de Vicerrectora, lo cual si bien posee un sustento poltico importante no debe hacernos perder el foco en cuando a la necesaria coordinacin tcnica que han de tener dos elementos centrales que hoy son

manejados de manera independiente por esa Vicerrectora, a saber, la entrega de recursos econmicos por conceptos de ayudas estudiantiles (Becas y Fondo Solidario) y la oferta de cursos deportivos y culturales. Estos elementos son de una importancia transversal en tanto afectan el modelo educativo institucional, y la racional viabilidad financiera de la Institucin. Bajo estas premisas es fundamental analizar la pertinencia y ajuste estructural de estas funciones. Situacin similar ocurre con la gestin del postgrado, hoy instalada en la VRID sin la necesaria articulacin con la docencia. Estas desalineaciones van en contra de lo planteado en el PEI recientemente aprobado y las observaciones surgidas a raz de la acreditacin institucional, a saber la necesaria vinculacin investigacin, el postgrado y la formacin integral. PEI 2011 2014: El proceso de Planificacin Estratgica que tuvo como resultado el documento PEI 2011 2014, tuvo como ejes de anlisis las cinco reas de acreditacin que contempla la CNA. El cumplimiento de los objetivos estratgicos que fueron aprobados por la Comisin de Plan Estratgico en primer lugar, y posteriormente por el Consejo Acadmico, de manera coherente tambin fueron agrupados en las cincos reas de acreditacin. Compromisos de Estructuracin interna: En el marco de la Acreditacin Institucional, los puntos ms dbiles encontrados por los pares evaluadores tuvieron que ver con las polticas y reglamentos del Postgrado, la prdida de sinergia en las reas de desarrollo organizacional y el rea de Vinculacin con el Medio. En este sentido, la nueva estructura debe hacerse cargo por el fortalecimiento de stas reas anticipando desde ya, un nuevo proceso de re-acreditacin. del pregrado con la

En base a la discusin general anterior, a continuacin se muestra un listado de variables especficas y mbitos de decisin referentes a la USACH que se deben considerar a la hora de disear una estructura organizacional. Formalizar la funcin de desarrollo organizacional: Actualmente existe una prdida de sinergias detectada por Pares Evaluadores en el ao 2008 (Calidad-Estrategia-Anlisis Institucional). Existe una necesidad de contar con responsables formales de esta funcin que a su vez estn fuera de la contingencia organizacional.

Creacin de Estructura de soporte a la acreditacin: Existe la necesidad de entregar soportes y recursos humanos a las unidades acadmicas para mejorar los procesos de acreditacin de programas de pregrado y postgrado con nfasis en la mejora de la calidad. Este punto incluso fue Comprometido en el Plan de Gobierno Rector 20102014.

Coordinacin de la funcin de Estudios de Mercado: Funcin que incluye estudios de mercado, visualizacin constante de tendencias, propuestas de nuevos nichos de mercado, investigacin en gestin universitaria, etc. Esta funcin se da hoy en la USACH alojada en la DEAI dependiente de Rectora como Direccin General. Se requiere darle una coordinacin mayor con las reas de Desarrollo Estratgico dependientes de la Prorrectora, especficamente en un rea destinada al Desarrollo Institucional. Desarrollar el Control de Gestin: Funcin recin en desarrollo dentro de la USACH a partir del ltimo cambio de estructura, la cual est alojada en lugares diferentes: Direccin de Gestin Estratgica (Planes Estratgicos) y Direccin de Calidad y Sistemas (Planes de Mejora). Se hace necesario una unidad responsable por el avance de la cultura de la evaluacin y la rendicin de cuentas dentro de la Institucin.

Fortalecer la gestin de Postgrado: Existe la necesidad de fortalecer la gestin de los postgrados, definir polticas, establecer normativas, e instaurar criterios comunes para los diferentes programas. Junto con esto, se hace necesario la mejora de la coordinacin del Pregrado con el Postgrado. Para ello, se hace necesario fortalecer una estructura del Postgrado vinculada a la docencia en general. Esta rea fue una de las con mayores posibilidades de mejora en el proceso de Acreditacin 2008.

Fortalecer la coordinacin en la Vinculacin con el medio: Hoy en da tenemos una Inexistencia de poltica de Vinculacin con el Medio. Se tiene la urgencia de tener un responsable para la mejora de la Imagen y Marca USACH y la Mejora de la relacin con el sector productivo y otras instituciones. Esta rea tambin present enormes posibilidades de mejora en el proceso de Acreditacin 2008. Este aspecto a la vez est comprometido en PEI 2011-2015.

Mejorar la administracin de centros de investigacin: Hoy en da existe una indefinicin completa: No existen instancias de rendicin, existen indefiniciones entre centros y programas, aumentan el peso de gobierno central, y hay una incapacidad de hacer seguimiento. Se hace necesaria una nueva definicin en trminos de responsabilidades, de taxonoma de su naturaleza o mbitos de accin, la vinculacin con la Investigacin y la redistribucin de acuerdo a su fenomenologa.

Separacin de la gestin de Remuneraciones con Desarrollo de personas: La actual Direccin de RRHH, se encarga de dos funciones que si bien son agrupables en tanto el objetivo final, son de naturalezas distintas: la administracin, mantenimiento de las remuneraciones y contratos por un lado, y el desarrollo del Recurso Humano por otro.

Hoy en da la Direccin de RRHH es un staff de personas para otro staff de personas particular (administrativos). Con esto se hace referencia a que el estamento administrativo configura un recurso humano de staff a la labor misional de la universidad que est dada por el estamento acadmico. La estructuracin de una Direccin dependiente de una Vicerrectora, es en un esquema matricial una unidad de staff a las unidades productivas propias del giro de la organizacin (en nuestro caso las Facultades). De esta manera, una Direccin de RRHH que en sus labores de desarrollo se encarga solo del estamento administrativo configura lo que podemos llamar un Staff de otro Staff generando estructuras ineficientes por su recursividad extrema. De este modo ambas funciones podran ser separadas para la especializacin de las misma, de manera tal de dar al desarrollo del recurso humano (de ambos estamentos) una posicin estratgica mayor a las labores operativas propias de la mantencin.

Mejora de la coordinacin de Generacin de presupuestos con la Ejecucin presupuestaria: Se debe tender a una elaboracin presupuestaria estratgica. Sin embargo no se debe olvidar que la separacin de la asignacin y la ejecucin presupuestaria crea ventajas en relacin a la probidad. De todas formas, debe existir una coordinacin de funciones que permita a la Universidad mejorar los siguientes problemas organizacionales: La USACH asigna presupuestos, sin saber lo que hay en Caja. No existe coordinacin entre Presupuestos y Finanzas. La estructura y los procesos no facilitan esta coordinacin. La USACH elabora sus presupuestos en base a lo histrico. No existe separacin de presupuesto operativo de presupuesto estratgico. No hay alineamiento de elaboracin de presupuestos con el PEI.

Mejorar la coordinacin de la actividad acadmica con el desarrollo estudiantil: Para tender a una formacin integral, se debe coordinar la enseanza acadmica de especialidad con ramos formativos generales deportivos culturales y de idiomas. La complejidad de las labores asociadas a la VREGEDE son dispares a otras Vicerrectoras, entendindose que la VREGEDE es un smbolo poltico de la importancia de la relacin de la USACH con sus alumnos.

Mejora de la Administracin de Fondos para Becas y Crditos: Uno de los tems presupuestarios de mayor importancia para la USACH es el dinero recibido por el Estado para Becas y Crditos. Hoy en da, esta funcin est administrada por la VREGEDE, y si bien all se encuentran las competencias de evaluacin social para la asignacin de dichos montos, existe una inadecuada coordinacin con las reas de administracin financiera de la universidad. Por otro lado, esta actividad se distingue, por su naturaleza, al conjunto de otras actividades realizadas por la misma Vicerrectora.

Potenciar la Gestin de la Investigacin Aplicada e Innovacin: Existen duplicidad de funciones en gestin tecnolgica e innovacin (DGT, INNOVO). La relacin con la empresa para hacer investigacin, desarrollo, innovacin y emprendimiento es difusa (DGT, INNOVO, FUDE, SDT). La VRID tiene importantes desafos en la promocin de la multi-disciplinariedad, la investigacin aplicada y el aumento de la produccin y productividad. Para ellos es necesaria una entidad de peso poltico relevante.

Anlisis en trminos grficos de la disgregacin de funciones

Docencia y Formacin Integral

Se puede apreciar como las labores propias de la docencia, la formacin integral y la natural preocupacin natural de la Institucin por los problemas sociales de nuestros alumnos, estn hoy disgregadas en tres Vicerrectoras.

Investigacin e Innovacin

Esta figura muestra como los centros (en este caso representado por el CICES), la Innovacin, la transferencia tecnolgica estn dispersos en tres unidades mayores. La necesidad es poder vincular estas labores a la Investigacin de manera tal de hacer de esta, una actividad preocupada por la aplicacin y la innovacin.

Vinculacin con el Medio

Desarrollo Institucional

Es posible ver que las labores propias del denominado DO estn dispersas en diferentes espacios. En esta grfica es posible ver al CICES que en este caso se incluye pues en su interior se generan las coordinaciones para la acreditacin de carreras de pregrado.

Ayudas Estudiantiles

El importante tema de las ayudas estudiantiles esta disgregado en la medida que la asignacin se realiza en una vicerrectora, mientras el cobro y la gestin de los recursos involucrados se realiza en otra sin la existencia de ningn mecanismo de coordinacin. Resultado de esto es la eventual asignacin de una cantidad de recursos mayores a los realmente disponibles.