UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

UEA: Administración del cambio estratégico

Tema: Administrando el cambio a través de la Estrategia

Integrantes:        Audelo Jiménez Karen Maribel Castañeda Isabel Ibañez García Diego Ricardo Juárez Fierro Maciel Legorreta Barrera Stephanie Martínez Rodríguez Noemí Ramirez Fernanda

14/JUNIO/201 1

CONTENIDO
Contenido ................................................................................................................................................................................... 2 Introducción ............................................................................................................................................................................... 4 Concepto de Estrategia .............................................................................................................................................................. 4 EL ESTRATEGA ........................................................................................................................................................................ 7 Formulación de la estrategia ...................................................................................................................................................... 9 El concepto de estrategia corporativa................................................................................................................................... 10 Fuerzas competitivas le dan fuerza a la estrategia................................................................................................................ 12 Riesgo de competencia ......................................................................................................................................................... 12 Formulación de la estrategia .................................................................................................................................................... 13 Estrategias genéricas. ............................................................................................................................................................ 14 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ................................................................................................................................... 14 Estrategias en acción ................................................................................................................................................................. 15 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS............................................................................................. 17 Incrementismo lógico ............................................................................................................................................................ 19 El surgimiento de una estrategia ........................................................................................................................................... 19 EL EFECTO HONDA. ........................................................................................................................................................... 20 Análisis y elección de la estrategia ........................................................................................................................................... 20 La naturaleza del análisis y la elección y de la estrategia ...................................................................................................... 21 Modelo completo de la Administración Estratégica ......................................................................................................... 21 Un esquema exhaustivo de la formulación de estrategias ................................................................................................... 22 ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES) ............................................................................................................................ 22 ETAPA 2: CONCILIACIÓN ................................................................................................................................................... 23 ETAPA 3: DECISIÓN ........................................................................................................................................................... 23 Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) ................................................................................ 23 Implementación de Estrategias ............................................................................................................................................ 30 La naturaleza de la implementación de la estrategia. ........................................................................................................... 30 Perspectivas de la administración. ........................................................................................................................................ 31 Objetivos anuales. ................................................................................................................................................................. 31 Políticas. ................................................................................................................................................................................ 31 Asignación de recursos. ......................................................................................................................................................... 32 Manejo del conflicto. ............................................................................................................................................................. 32 Conexión de la estructura con la estrategia. ......................................................................................................................... 32

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La estructura funcional. ......................................................................................................................................................... 33 La estructura divisional. ........................................................................................................................................................ 33 GLOSARIO ............................................................................................................................................................................... 33

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INTRODUCCIÓN En el presente trabajo tratamos de enfocarnos a la visión estratega. esto es. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompañar al lector mas allá de la estrategia deliberada-lejos del significado tradicional del termino. en cuanto a la toma de decisiones y la administración del cambio. sin que sean formuladas. oratoria. incluyendo metas y objetivos como partes de la estrategia. Administrar el cambio a través de métodos. administrar el cambio a través de una “estrategia” te permite tener una visión mas clara en cuanto en donde esta situada la organización.a la noción de estrategia emergente. es difícil suministrar una relación entre este método con la realidad. siendo aplicable la “estrategia”. mientras otros establecen claras distinciones entre ellos. participando en diferentes contextos dependiendo a la culminación de los cambios y administrar ese cambio en cuestiones funcionales. las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia(330 a. en diferentes participantes de la organización. cuales son sus objetivos de cambio. El término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores.c) el termino hacia referencia a la habilidad de aplicar la fuerza. la diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. CONCEPTO DE ESTRATEGIA ¿Qué es la estrategia? No hay ninguna definición universalmente aceptad. Por ejemplo.c) vino a explicitar habilidades administrativas (administración. se lo proponga o lo proponga es decir. liderazgo. Con ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien conscientemente. Cabe preguntarse si las estrategias existen en todos los niveles. vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia. El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). tácticas o puntos empíricos. como plan (como maniobra). posición y perspectiva. consecuencias. Mas tarde paso a significar “el arte del general”. ¿en que difieren esas de las tácticas? Casi siempre. y liberación de mentalidades estructurales. patrón. lo que parece 4 . En la época de Pericles (450 a.

En primera instancia. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos. el diseño de las estrategias formales. de un comportamiento decisorio real. ya sea militar. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. cada una de las estrategias que se suministren a la organización debe modelarse. las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. diplomática. Criterios para una estrategia eficaz 5 . Las estrategias pueden considerarse. es construir una posición que sea tan solida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas. cuando se presenta la ocasión de las fuerzas externas. eso les da cohesión. a priori.ser una táctica para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que esta determina el éxito total y la viabilidad de su organización. En un sentido mas preciso. Son los realineamientos de corta duración. a posteriori. En organizaciones más complejas es difícil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Tercero la estrategia no solo comprende lo impredecible sino también lo desconocido. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que tomen decisiones importantes. Cuarto. la esencia de la estrategia. que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento. de negocios. deportiva o política. la naturaleza. En consecuencia. equilibrio y calidad. como un elemento de cohesión de las estrategias de alto nivel. El análisis de las estrategias militar y diplomática y analogías similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas. Segundo las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves o impulsos. como guías para la acción o como resultados. las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:    Las metas u objetivos mas importantes que deben alcanzarse Las políticas mas significativas que guiaran o limitaran la acción Las principales secuencias de acción (programas) que deberán lograr las metas establecidas dentro del límite establecido.

Existe una aceptación del término en el sentido específico que es conveniente definir. horizonte temporal adecuado y aplicabilidad. la estrategias es un modelo. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que produzca. La estrategia como patrón Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas) por supuesto también pueden elaborarse.Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles. Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción. un patrón en un flujo de acciones. Destacan en ellos: claridad en el planteamiento. una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especifica Como planes las estrategias pueden ser generales o especificas. una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. congruencias de los valores personales con los de los directivos clave.       Objetivos claros y decisivos Conservar la iniciativa Concentración Flexibilidad Liderazgo coordinado y comprometido Sorpresa “Las estrategias exitosas requieren compromiso no solo aceptación” Las cinco Ps de la Estrategia Estrategia como plan La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado. se propone una tercera definición. consistencia interna. permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar. como mínimo algunos otros factores y elementos estructurales básicos. impacto motivacional. 1963) Christensen y otros 1978). Por tal motivo. grado de riesgo. compatibilidad con el entorno. La estrategia como posición 6 . específicamente. En otras palabras no es suficiente definir una estrategia como plan. Además ejemplos históricos tanto en escenarios militares y diplomáticos como de negocios. disponibilidad de los recursos necesarios.

la quinta mira hacia el interior de la organización. la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. y también porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organización. Los administradores generales. En este sentido. la estrategia viene a ser la fuerza mediadora. nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores. nos dice que el trabajo de los administradores incluye 10 funciones.. por lo común su perspectiva es más amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo. hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo. en particular. debido a que. son los candidatos obvios para desempeñar dicho papel. sino una manera particular de percibir el mundo. Aquí la estrategia es una perspectiva.Ser cabeza y guía: gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional. o acoplamiento entre organización y medio ambiente. ósea entre el contexto interno y el externo. Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicación seria y una toma de decisiones poco relevante. como por ejemplo el administrador de ventas invitar a comer a un cliente importante. pero con una visión más amplia. 7 . que han predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francés Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916. Estrategia como perspectiva Mientras que la cuarta definición de estrategia mira hacia afuera. divididas en 3 bloques: Primer bloque  Funciones interpersonales. De acuerdo al material utilizado que es de Mintzberg. sin embargo son obligaciones fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organización. su contenido implica no solo la selección de una posición. organizar. El hecho es que planear. todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial. buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas.La cuarta definición establece que al estrategia es una posición. mejor dicho. EL ESTRATEGA Cualquier persona sin importar su posición o rango. un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. coordinar y controlar. y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega. Tres funciones emanan de la autoridad formal del administrador: 1. De acuerdo a esta definición.

Función de diseminadores: los administradores transmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones: 8 . por ejemplo el administrador es responsable de la contratación y capacitación de su personal. es decir. gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado...Calidad de monitor: el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información. Segundo bloque  Funciones de información. interroga a sus contactos de enlace y subordinados. Además también lo debe ejercer en forma indirecta.Función de interlocutores: los administradores envían parte de su información a gente fuera de sus unidades.Tiene la función de enlace: el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. ha de motivar y animar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organización. quienes de otra manera no tendrían acceso a ella. es por ello que tienden a saber más acerca de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes. además ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional. sino la fuente básica de datos para toma de decisiones. al mismo tiempo recibe información no solicitada.Ser líder: en ocasiones sus funciones implican un liderazgo directo. 5. La información no es un fin en si misma.. En gran medida la comunicación es su trabajo.2. En su calidad de líderes. ya que pasa la misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus unidades. 3.. Tercer bloque  Funciones de decisión. El administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida para obtener información. Tres funciones describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo: 4. los administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad. que la que pasan con sus propios subordinados y por sorprendente que parezca muy poco tiempo con sus superiores.. 6.

las negociaciones son un modo de vida para el administrador sofisticado. que haya podido considerar de antemano toda contingencia. cuando aparece una útil y de posible aplicación.Función de negociación: los estudios sobre el trabajo administrativo en todos los niveles indican que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones..7. Las diez funciones que se han mencionado anteriormente no se pueden aislar con facilidad. ya que éstas son parte integral de su trabajo dado que solo él posee la habilidad de comprometer recursos organizacionales en el tiempo real. ya que integran una forma. ninguna función puede ser extirpada del marco de general sin que se vea afectado todo el esquema.Ser emprendedor: el administrador persigue el mejoramiento de su unidad. 9. Como lo afirma Leonard Sayles.. aquí el cambio esta mas allá de sus funciones.Función de asignador de recursos: en el administrador recae la responsabilidad de decidir a quien le tocara lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional.La función de manejador de conflictos: presenta al administrador como alguien que responde involuntariamente a las presiones. la estrategia. adaptándola a sus condiciones cambiantes del entorno. tiene la obligación de diseñar la estructura de su unidad. es él quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si en realidad desperdician nuestros recursos y talentos.. 9 . En conclusión ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña un administrador. Tal vez el recurso mas importante que asigna es su propio tiempo.. tan totalmente uniformada. o delegar su supervisión a un empleado. y solo él cuenta con el centro nervioso de información que requieren las negociaciones de importancia. un todo integrado. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en como debería diseñarse o formularse . el presidente ha de estar siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas. ese patrón de relaciones formales que determina cómo es que se dividirá y coordinará el trabajo. Todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados ya que ninguna organización puede estar dirigida con tanta habilidad. tratara de concebir un proyecto de desarrollo al que pueda supervisar directamente. 8. 10. El decir que las diez funciones forman un todo no equivale a decir que los administradores les dedican igual atención a todas ellas. de manera intencional.

del cual su texto se dio a conocer mas rápidamente que el de otros autores. 10 . o algunas materias primas. Antes de inclinarse por una elección particular. este patrón o modelo hará posible la especificación de objetivos particulares que serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversión e implantación y gobernara en forma directa la movilización o despliegue de recursos para hacer que estas decisiones sean efectiva. establece la clase de organización económica y humana que es o que pretende ser. En algunos patrones estas son inalterables como el compromiso con la calidad. algunos de los conceptos de este autor surgen de los militares. ya que este sirve para introducir la noción básica de que en ultima instancia. también se tiene que tener una estructura organizacional apropiada y el liderazgo es de gran ayuda para ello. la estrategia precisa del logro de una adecuada articulación entre la situación externa (oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades). Las decisiones a las que hace referencia son las que son efectivas durante largos periodos y puede afectar a la compañía de maneras diversas dado que concentra y compromete una parte significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos. asimismo. de la Escuela de Negocios de Harvard. se deben valorar los puntos fuertes y débiles y el alcance de esta. La naturaleza del medio ambiente de la compañía El medio ambiente donde se desarrolla la compañía es el patrón o modelo de las decisiones y estas afectan su vida y su desarrollo. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA ¿Que es estrategia? Es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos. con la tecnología avanzada. La implantación de la estrategia De esta depende que la estrategia se vuelva ineficaz o tenga éxito. así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles. dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas. o relaciones laborales Formulación de la estrategia: En esta se desarrollan las siguientes actividades: la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compañía.La persona mas conocida comúnmente asociada con la primera corriente del consenso es Ken Andrews. si se ha determinado el propósito es posible movilizar los recursos para realizarlo. define la esfera de negocios a que aspira una compañía. esta comprende una serie de actividades administrativas. propósitos o metas.

Como identificar los puntos fuertes: un punto fuerte es identificar que es lo que se puede hacer bien. por esto las compañías las monitorean constantemente y están conscientes de lo que ocurre pues los cambios pueden afectar el futuro. así como a los cambios relevantes que en el ocurren  Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades  Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles Análisis de Estrategia 11 .Las influencias ambientales son tecnológicas. puede diversificarse y podría identificar con provecho las habilidades subyacentes al éxito que se haya logrado obtener. para encontrar una oportunidad mas rentable. estas tienden a cambiar constantemente la tecnología mas rápidamente y las políticas mas lento. principalmente por la experiencia de fabricación. económicas. dado que al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades. para ello se tiene que ver los puntos importantes que son: cada estrategia es única y original. físicas. Fuente de capacidades: los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación se acrecentan. resulta importante determinar en que consisten y distinguir con claridad unas de otras. La intuición que se requiere para identificas el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de acción no surge de manera natural. la estrategia esta dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos. sociales y políticas. Pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios:  Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre si  Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo. potencial de llevar acabo en contra de la oposición circunstancial o competencia. Una compañía tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una constante y adecuada observación del ambiente en el que se encuentra. Identificación de la competencia corporativa y de los recursos El primer paso es determinar la capacidad es decir su habilidad actual. Toda organización posee puntos fuertes y debilidades. tal ves se pueda contribuir a su cultivación a través del reconocimiento de la necesidad del análisis La estrategia tiene que tener un proceso de evaluación para que sea formulada ya que se tiene que ajustar a circunstancias cambiantes.

el juego por las posiciones está fuera de control y el ingreso es muy fácil”. de las cuales el apunto que existen tres en particular: el costo del liderazgo. la amenaza de las nuevas industrias y de las substitutas y la existencia de la rivalidad existente. estableció un puente intelectual entre el campo de las políticas administrativas y el de la organización industrial. quizá su trabajo más y mejor conocido en el área de análisis de la estrategia.Hay una segunda visión prescriptiva sobre la manera en que debe ser formulada la estrategia. “En la industria perfectamente competitiva” de los economistas. el poder de la negociación de los proveedores y de los competidores existentes. El estratega que desea que el posicionamiento de su empresa. debe conocer que hace que el ambiente sea sensible. misma que fue desarrollada en los años ochenta. Los mismos principios generales se aplican a toda clase de negocios. Toda industria tiene un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales que dan origen a estas fuerzas competitivas. define la postura básica de la competencia en la industria. El patrón básico del análisis competitivo de Porter. RIESGO DE COMPETENCIA 12 . el cual propone un marco referencial de cinco fuerzas. FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA ESTRATEGIA La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. Fuerzas en contienda Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y por tanto son de gran importancia en la formulación de las estrategias. egresado de la Escuela de Negocios de Harvard. Porter desarrollo el concepto de estrategias genéricas. La situación de competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas: -Industria competitiva: Intensidad -Participantes nuevos: Riesgo de participantes nuevos Poder de negociación de los proveedores riesgo de la sustitución compradores rivalidad -Proveedores: -Sustitutos: Determinantes del -Compradores: Poder de negociación de los de la La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de la industria. Varía en intensidad dependiendo de la industria. la diferenciación y el enfoque (o alcance) y su discusión acerca de la cadena de valor que se enfocaba en descomponer las actividades de una empresa para aplicar diferentes tipos de análisis estratégicos. Michael Porter es uno de los pioneros de este enfoque. de tal forma que mejor se adapte al ambiente de su industria o para influir en ese ambiente en favor de la propia empresa. La meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable.

Política gubernamental Las expectativas de los rivales potenciales en relación a la reacción de los competidores existentes influirán asimismo en su decisión de competir o no hacerlo. Desventajas en costos independientemente del tamaño. Es probable que la empresa tenga reservas si los participantes ya han atacado a los recién llegados. Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores atrincherados. La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. Acceso a los canales de distribución. Requerimientos de capital. Diferenciación del producto. o bien. reducen asimismo la bonanza que pueda generar una industria en épocas de auge. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la competencia en su industria y sus causas fundamentales podrá identificar los puntos fuertes y débiles para poder formular una estrategia. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global. es obvio que no presentara un riesgo importante de entrada. 13 . Proveedores y compradores poderosos:Los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. Productos sustitutos: Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal. Hay seis orígenes principales de barreras contra la competencia: Economías de escala. Merecen una mayor atención estratégica aquellos productos substitutos que: -Están sujetos a tendencias que mejoran la retribución de desempeño de precios a producto de la industria. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacara las áreas donde la empresa puede enfrentar competencia y donde evitarla. -Son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar.

de la etapa de surgimiento. estos elementos han mejorado nuestra comprensión de las múltiples estructuras de metas organizacionales. la política de las decisiones estratégicas. 3) La elaboración del negocio medular. Las estrategias preventivas: Esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria. 5) La reconsideración del negocio medular. Su propósito es escapar del estancamiento de la madurez. Es posible identificar dos tipos de estrategias genéricas: Estrategias Unidimensionales: Se basan en la continua repetición de una acción. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA La literatura de corte normativo señala cuales son los factores que deben incluirse en una estrategia planeada de manera sistemática y cómo analizar y relacionar estos factores paso a paso. los procesos de negociación y los compromisos ejecutivos. Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios. 2) La diferenciación del negocio medular. el papel de las coaliciones en la administración estratégica y la practica de confundir en la esfera publica. Mientras que este enfoque para algunos fines resulta ser excelente. de poder y de comportamiento y su relevancia para con la conformación de una estrategia. Si bien algunas decisiones 14 . Familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general las cuales se dividen en cinco grupos: 1) ubicación del negocio medular . factores que muy a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación determinada. cualitativos. o la de bajo costo de distribución como sucede en las industrias con ciclos de vida muy largos como en las de productos de primera necesidad. preventivas o proactivas: El éxito de una estrategia depende de una adecuada planeación de la secuencia de las acciones. entre otras cosas. Su planeación debe asegurar que cada acción establezca las condiciones de implantación para la acción subsecuente. sea la de alto valor percibido como sucede en las industrias con ciclos de vida muy cortos como en la de la moda. tiende a centrarse sin limite alguno en los factores cuantitativos y a menospreciar los factores relevantes. organizacionales. la satisfacción en la toma de decisiones. Las estrategias proactivas: Son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento y a la madurez.ESTRATEGIAS GENÉRICAS . Estrategias de cambio de ritmo. a la de bajo costo de distribución. y relativos al poder y al comportamiento. 4) La ampliación del negocio medular. Esto se logra a través de un cambio. para así pasar en el momento oportuno de una posición a otra. a la de crecimiento. lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios. en el momento oportuno. de la posición de alto valor percibido. Otros investigadores han postulado interesantes argumentos acerca de las relaciones psicológicas.

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas razones. Ningún proceso formal de análisis puede manejar todas las variables estratégicas de forma simultánea siguiendo un programa planeado. divisiones y organizaciones enteras. Al alcance de un consenso sobre los objetivos de las actividades de formulación de la estrategia. durante su implementación. Los compromisos iniciales eran considerados como formativos. sucesos externos o internos sobre los que la administración esencialmente no tiene control. nuevos precedentes u oportunidades perdidas que después son difíciles de revertir. que sin remedio conforman la futura posición estratégica de la compañía. ni los participantes externos eran capaces de entender las implicaciones que tendrían acciones opcionales. y adaptarse a las respuestas de los otros. IBM. Primera. Pero ninguna organización podría prever la secuencia. en uno de esos casos ni la compañía. 15 . la severidad o incluso la naturaleza de semejantes sucesos imprevistos. normalmente de dos a cinco años. los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una organización. los ejecutivos en jefe a menudo de manera intencional tratan de lidiar con una inesperada sucesión de sucesos en forma incremental. precipitan decisiones urgentes. una organización es capaz de minimizar los conflictos que pudieran surgir más tarde. grupos. También señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa. tentativos y sujetos a posterior revisión. debido a:  Sucesos inesperados: a menudo. Los objetivos exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro sirven como pautas para evaluar a los individuos.sobre datos concretos tienden a dominar la literatura analítica. Todas las partes querían probar sus puestos y tener la oportunidad de aprender de. Los objetivos constituyen las bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organización. El plazo para los objetivos y estrategias deben de ser consecuente. departamentos. fragmentadas e interinas. También sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. así las decisiones que se toman bajo condiciones de presión. Searle y Hewlett. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Una lógica incremental: al reconocer lo anterior.Packard. los ejecutivos identifican otros cambios menos concretos. han adoptado plenamente la planeación estratégica en su búsqueda de mayores ingresos y ganancias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo.  ESTRATEGIAS EN ACCIÓN Cientos de empresas en la actualidad. implican a menudo nuevos impulsos. que cuando menos tienen la misma importancia al dar forma a la postura estratégica de interés. Sin objetivos a largo plazo. entre ellas Sears.

El éxito rara vez ocurre por accidente. las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden implementar simultáneamente una combinación de diversas estrategias defensivas. de su nombre a la necesidad percibida por las empresas de “equilibrar” las medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluación y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y el servicio al cliente.una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido. el cuadro del mando integral se utiliza actualmente en Sears. Un cuadro de mando general efectivo contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa. Finalmente. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia. piense en la ignorancia”. Heinz y cientos de otras compañías. lo cual daría ventaja a los competidores. United Parcel Service. Es difícil imaginar que una organización o individuo tengan éxito sin objetivos claros. Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de “ no administrar por objetivos” . Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa. existen solo tres niveles de estrategias: empresarial. se emplea a menudo una estrategia de combinación cuando las diferentes divisiones siguen distintas estrategias. La realización de una estrategia no solo es tarea de la alta gerencia. 16 . mientras que en las organizaciones pequeñas.* Administración por extrapolación *Administración por crisis * Administración por subjetivos Administración por esperanza El Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias. funcional y operacional. Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a largo plazo. como la desinversión. Un educador anónimo dijo una vez: “si cree que la educación es cara. la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre la de los rivales. la liquidación y la reducción. más bien es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos. En las grandes empresas. porque estos implicarían distribuir recursos y talentos hasta el límite. existen cuatro niveles de estrategia: corporativo. sino también de los gerentes de los niveles medios y bajo también deben participar tanto como sea posible el proceso de la planeación estratégica. La idea detrás de este dicho también se aplica al establecimiento de objetivos. Asimismo. En las grandes empresas diversificadas. divisional funcional y operacional. Las organizaciones no pueden hacer el bien una gran cantidad de actividades. EM Corporation.

Este es el primer gran movimiento de Bank of América para entrar en China.ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS ESTRATEGIA Integración directa DEFINICIÓN Obtener la propiedad o más control sobre las distribuidores o minoristas EJEMPLOS DE 2005 Budget Rent – a – Car está abriendo locales de renta de automóviles en tiendas Walmart Buscar la propiedad o más Hotels. adquirió May Departament Stores. proveedores de una empresa Buscar la propiedad o más Federated Departament control sobre los Stores. desde cirugía laser hasta lentes de contacto e implantes para Integración hacia a tras Integración horizontal Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo de productos 17 . Buscar mayores ventas al Advanced Medical Optics mejorar los productos o está recurriendo a la compra servicios actuales o para abarcar todos los desarrollar nuevos aspectos médicos del cuidado de los ojos.cola co. el cuarto prestamista más importante de este país. Buscar mas participación de Coca. Inc. la matriz de Macy`s competidores y Bloomingdales. Está gastando mercado para productos o millones para anunciar su servicios actuales en nueva bebida de cero mercados actuales por calorías de nombre cocamedio de mayores esfuerzos cola . Adquirió un control sobre los fabricante de muebles.Zero de marketing Introducir productos o Bank of América servicios en nuevas áreas recientemente compro 9% geográficas de acciones de china Construcción Bank.

18 .Diversificación relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados Diversificación relacionada no Anadir productos o servicios nuevos no relacionados reducción Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en ventas y utilidades desinversión Vender una división o parte de una organización liquidación Vender todos los activos de una empresa. Vendieron a Titan Internacional su empresa de llantas para maquinaria agrícola en América del Norte. en partes por su valor tangible. el vendedor directo de enseres de cocina. y está creciendo. entro en el negocio del cuidado de la piel y artículos de belleza por medio de BeatiControl. Viacom está vendiendo bienes no básicos incluyendo sus parques tematicos. todas las edades. Ahora UPS lleva empaques de más de 70 kilos. Tupperware Corp. editoriales. Goodyear Tire Rubber Co.. estaciones de radio y salas de cine.000 empleados. MG Rover Group Ltd. El último fabricante británico importante de automóviles. UPS adquirió Overnite para diversificar su negocio del transporte. La empresa tenía importantes instalaciones de manufactura en Longbrige en el área central de Inglaterra. cerró sus puertas en 2005 y despidió a 5. lo que no había hecho en 98 años.

la contratación de personal creativo. Los administradores de estrategias son aquellos que tienen una especie de visión periférica. la lógica impone que hemos de proceder. La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias específicas. los que poseen las mayores posibilidades de detectar los sucesos y aprovecharlos conforme se presentan. más no con lo incierto e indeterminado. que la empresa a pesar de todos los sucesos devastadores. de una comprensión íntima. Observe el tipo de conocimiento involucrado en el pensamiento estratégico. Conocimiento del negocio. La clave de la administración de la estrategia radica en la habilidad de detectar patrones emergentes y en ayudar a que éstos tomen forma. Administración de los patrones. 19 . afectaran los asuntos de la compañía y estimar los márgenes de su probable impacto. no es un conocimiento intelectual. En organizaciones más complejas puede significar la construcción de estructuras flexibles. El truco consiste en administrar dentro de una orientación estratégica dada la mayor parte del tiempo. Intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sean tan fuertes en áreas preseleccionadas. a la vez que plantean algunos “daños colaterales” con objeto de disminuir el riesgo de un fracaso estrepitoso. se trata de un conocimiento personal. flexible y experimentalmente. EL SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA Los ejecutivos exitosos relacionan entre si y ponen orden en toda una serie de procesos y decisiones estratégicos durante años. Implica fuerzas tan numerosas fortalezas y de tantos poderes combinados que no es posible predecir los sucesos de un modo probabilístico. y en ser capaz de detectar la discontinuidad ocasional que en realidad importa. pueda sobrevivir y prosperar.INCREMENTISMO LÓGICO Por si mismas las decisiones estratégicas no conllevan a una adición de todas ellas para formar una matriz de decisión en la que todos los factores pueden ser tratados de manera mas o menos simultanea. Lo más que pueden hacer los ejecutivos es prever las fuerzas que. Es literalmente imposible predecir al iniciarse el proceso todos los sucesos y fuerzas que darán forma al futuro de la compañía. sino asimismo en reconocer un surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario. así como para beneficiarnos de la mejor manera posible. con mayor posibilidad. Seleccionan con plena conciencia segmentos de mercado. La administración en este contexto implica la creación de un clima en el cual puede crecer cualquier variedad de estrategias. La habilidad para realizar este tipo de cambio de pensamiento es la esencia de la administración estratégica y tiene que ver con la visión y con el involucramiento que con la técnica analítica. con el fin de disminuir el margen de incertidumbre. La estrategia tiene que ver con lo desconocido. con el fin de obtener un resultado holístico optimo. Por tal motivo. o para incrementar la flexibilidad de la compañía y lanzarse a opciones futuras. tecnológicos y de producto a los que su interés pueda “dominar” dados los limites de sus recursos.

Estrategia se define como la planeación y dirección de operaciones en gran escala. Siempre es fundamental considerar y manejar los aspectos relacionados con el comportamiento. Herramientas como las matrices FODA. Se deben desarrollar y coordinar objetivos y estrategias de forma consciente y no esperar a que simplemente surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas. termina generalmente en algún lugar en el que no deseaba estar. Una organización sin sentido de dirección y una estrategia coherente precipita su desaparición. Sólo mediante la comprensión de los patrones que se forman en su propia conducta es que llegan a conocer sus capacidades y su potencial. IE Y MPEC permiten mejorar notablemente la calidad de las decisiones estratégicas. pero nunca deben utilizarse para determinar la elección de las estrategias. ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empíricos y se relaciona con un laborioso proceso de planeación estratégica que ha producido más papeleo que introspección. Más adelante se describirán las herramientas modernas de formulación de estrategias y se integraran en un esquema práctico de tres etapas. Una evaluación continúa de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. La formulación de la estrategia por lo común esta adjudicada a la gerencia general o es impulsada por esta. tarde o temprano se vuelven obsoletas. Ente la creciente presión legal de grupos externos a las empresas. porque incluso las mejores estrategias.Conciliación del cambio y la continuidad. ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA La administración estratégica es un pensamiento analítico y un compromiso para transformar los recursos en acciones. El administrador debe ser capaz de sentir cuando explorar una cosecha establecida de estrategias y cuando estimular que nuevos tipos o clases de ellas remplacen a las antiguas. La esencia de la formulación de estrategias consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera correcta y cómo puede ser más eficaz en lo que se hace. SPACE. los consejos de 20 . Corresponde a un proceso pro medio del cual una firma escudriña y analiza s medio ambiente y sus recursos con objeto de seleccionar oportunidades definidas en términos de mercados y productos y hacer decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente. Cada organización debe tener cuidado de no caer prisionera de su propia estrategia. la cual es de esperarse que proponga la dirección u orientación estratégica. EL EFECTO HONDA. Cuando una organización no sabe a dónde desea ir. la cultura y la política que influyen en la generación y selección de las estrategias. BCG.

LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN Y DE LA ESTRATEGIA El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. I&D. Finanzas. brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas. los objetivos y la misión de la empresa. Contabilida d. lo cual es una tendencia positiva para las organizaciones. MIS Medir y evaluar el desempeño Realizar Auditoría Interna Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia 21 .directores están asumiendo un papel cada vez más activo en el análisis y la elección de las estrategias. evaluar y seleccionar estrategias Implementar estrategias de administracion Estblecer estrategias de Marketing. Las actuales estrategias. junto con la información de las auditorías internas y externas. MODELO COMPLETO DE LA A DMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Realizar Auditoría Externa Elaborar las declaraciones de mision y vision Obtener objetivos a largo plazo Generar.

se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas. Esta información junto con la declaración de misión de la empresa.Las estrategias alternativas no surgen de la nada por arte de magia. Y que estos las clasifiquen según el grado de pertinencia y de acuerdo con una escala donde 1 = no se debe implementar. las compensaciones. y ayudaran a los estrategas a identificar. estrategias particulares que beneficiaran más a la organización. la misión. Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunión o una serie de reuniones. Por esa razón. los objetivos y las auditorias interna y externa que realiza la empresa. En este proceso intelectual debe alentarse la creatividad. y habrá que determinar las ventajas. o se desarrollan a partir de ellas. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y división de la empresa. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de misión y visión y que realizaron la auditoría externa e interna de la organización. evaluar y seleccionar las estrategias. y se comprometan a ayudarla en el logro de sus objetivos. El proceso de generar y seleccionar estrategias Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa. ayuda a los participantes a cristalizar en sus propias mentes. Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a las organizaciones de todos los tamaños y tipos. Este proceso dará lugar a una lista de prioridades de las mejores estrategias que reflejan la sabiduría del grupo. son consistentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien. UN ESQUEMA EXHAUSTIVO DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Se pueden integrar las técnicas importantes de la formulación de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones. los gastos y los beneficios de tales estrategias. Todos los participantes en el análisis y la elección de las estrategias deben contar con la información de las auditorias externa e interna de la compañía. 2= posiblemente se debe implementar. 3= es casi un hecho que debe implementarse y 4= definitivamente se puede implementar. ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES) Matriz de evaluación de factores Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluación de externos (EFE) (MPC) factores internos (EFI) 22 . para que los gerentes y empleados logren una comprensión real de lo que hace la empresa y por qué. las desventajas. puesto que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha. se derivan de la visión.

Oportunidades. Siempre se necesita el buen juicio intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones más adecuadas. E TAPA DE C ONCILIACIÓN A veces se define la estrategia como la conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y las habilidades.ETAPA 2: CONCILIACIÓN Matriz de fortalezas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad). 23 . MATRIZ DE FORTALEZAS-DEBILIDADES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS (FODA) FODA es una sigla que significa Fortalezas. E TAPA DE ENTRADA Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias.Matriz de posición debilidadesestratégica y oportunidadesevaluación de amenazas (FODA) acciones (SPACE) Matriz de Matriz Boston internaConsulting externa (IE) Group (BCG) Matriz de la gran estrategia ETAPA 3: DECISIÓN Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) La etapa 1resume la información básica de entrada parta formular estrategias. y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). Debilidades y Amenazas. Conciliar los factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas. la etapa 2 de enfoca a la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales factores externos e internos. las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos. La etapa 3 utiliza información de entrada de la etapa 1 para evaluar adecuadamente las estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2 y revela que tan atractivas son las estrategias alternativas y constituye así la base objetiva para seleccionar estrategias específicas. Tomar decisiones pequeñas en las matrices de entrada con respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas generar y evaluar con más eficacia las estrategias alternativas.

24 . financieros. de adoptar decisiones y resolver problemas. tecnológicos. sean estos privados o públicos. M ATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE) La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones. ecología. La misma es una forma de pensar. consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos. competidores. de planificar. los consumidores) (Macroambiente: economía. y de ver la organización en su totalidad. el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico. los canales de distribución. técnicos. etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores. definiremos las siglas de la siguiente manera: El análisis de esta herramienta. etcétera) de la empresa. tales como oportunidad y amenazas. demografía. Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica. que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables. además de factores externos a la misma y por tanto no controlables. con o sin fines de lucro.En tal sentido. tales como fortaleza y debilidades. de delegar.

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación. es decir.De acuerdo a la grafica de la matriz space el vector se halla ubicado en las coordenadas de la parte superior derecha. y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios. permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos. Como el vector se encuentra ubicado en el cuadrante agresivo. entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir. y 25 . se puede decir que la empresa está en excelente posición por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad. de cara a analizar la cartera. retirar la inversión o incluso abandonar. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group. según el posicionamiento de los mismos. atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos. M ATRIZ DE B OSTON C ONSULTING G ROUP (BCG) También conocida como la matriz de crecimiento o participación. se puede decir que es una empresa con perfil agresivo en una industria de gran crecimiento. debidamente combinados. así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.

y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado.X') es equivalente a la masa crítica. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X . Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. establecer diferentes estrategias.EXTERNA (IE) La matriz de evaluación interna y externa.X') e (Y . atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida. Sobre el eje X un resultado total ponderado de: 26 . en la práctica. muestra las diversas divisiones de una empresa a través de una gráfica de nueve casillas y e basa en dos dimensiones claves: Los resultados totales ponderados del factor interno en el eje X Los resultados totales ponderados del factor externo en el eje Y Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construcción de una matriz interna-externa a nivel empresarial. Cada uno de éstos representa la posición de un producto. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes.Y') indican la media del sector. esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector.como consecuencia. crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños. tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento. es decir. En el gráfico de la matriz. que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100. M ATRIZ INTERNA . las coordenadas (X .

99 = Posición interna promedio 3. la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición 27 .1.0 a 1.0 a 2.0 a 4. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. asigne cada factor un valor probabilístico.0 a 1. M ATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. luego se multiplica el valor probabilístico por la ponderación y se traslada el resultado a la matriz.0 a 2.99 = Posición interna débil 2. se determina la ponderación de cada uno.0 = Posición interna fuerte Sobre el eje Y un resultado total ponderado de: 1.0 = Alto Para obtener la calificación.99 = Bajo 2.0 a 4.99 = Mediano 3. Como lo ilustra la figura 6-11.

Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. entonces las estrategias para la integración hacia atrás. No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente. pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto. 28 . Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas.competitiva y el crecimiento del mercado. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos. las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. En el caso de estas empresas.

cuáles son las mejores estrategias alternativas. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades.Etapa de decisión El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulación de estrategias. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Las técnicas de conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas viables. Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de conciliación se podría analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables. Esta técnica indica. en forma objetiva. sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Aspectos culturales en la elección de la estrategia 29 . Es probable que los gerentes y empleados que participan en el análisis y elección de las estrategias hayan sugerido mu8chasd de estas estrategias.

Es útil ver a la administración estratégica desde una perspectiva cultural porque el éxito a menudo se basa en el grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura de una empresa. desperdician la energía humana y dan como resultado la perdida de empleados valiosos. símbolos. las maniobras políticas consumen tiempo valioso. Algunas veces los prejuicios políticos y las preferencias personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia las políticas internas afectan la elección de las estrategias en las organizaciones. La política de la elección de la estrategia Todas las organizaciones son políticas. rituales. lenguaje y héroes. requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas. Si las estrategias de una compañía se ven apoyadas por los productos culturales como valores. e inspira compromiso y productividad en una organización cuando se realizan los cambios de estrategias. los factores políticos son menos importantes a la hora de tomar decisiones estratégicas. se enfoca en la eficacia. historias. La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma.La cultura constituye la forma única que cada organización tiene de hacer negocios. es principalmente un proceso intelectual. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de estrategias. ritos. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS LA NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción. La cultura ofrece una explicación para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta cambiar de dirección estratégica. Es la dimensión humana que crea solidaridad y significado. 30 . Administrar las relaciones políticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu de compañerismo en una organización. las decisiones en torno de la estrategia se basan muy a menudo en la política del momento. ceremonias. entonces los cambios de estrategia resultaran ineficaces o incluso contraproducentes. A menos que sean encauzadas. si no existe y no se cultiva una lectura de apoyo. creencias. trastornan los objetivos organizacionales. entonces los gerentes podrán implementar a menudo cambios de forma rápida y sencilla. Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultaran más atractivas porque los grandes cambios quizá requieran de tiempo y esfuerzo considerables. Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia). En la ausencia de un análisis objetivo. Sin embargo.

se enfoca en la eficiencia. de manera que todos la comprendan. PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN. son instrumentos para la implementación de la estrategia. Mientras que la implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción. El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la organización. divisionales y departamentales. éstos últimos participen tanto como sea posible en las actividades de formulación e implementación de la estrategia. deben estar caracterizados por una dimensión apropiada de tiempo e ir acompañados de recompensas y sanciones proporcionales. y requiere coordinación entre muchos individuos. OBJETIVOS ANUALES. razonables. dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. establecen límites y restricciones. brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización. constituyen una fuente de legitimidad en una empresa. facilitan la resolución de problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. Son esenciales para la implementación de la estrategia porque: representan las bases para la asignación de los recursos. La implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones. es necesario que. Los objetivos anuales deberían ser mensurables. son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo y establecen prioridades organizacionales. desafiantes. sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados.y requiere coordinación entre unos cuantos individuos. permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos. El propósito de los objetivos anuales es que sirven como guías para la acción. requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. reglas. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes. y ofrecen una base para el desarrollo organizacional. claros y comunicados a toda la organización. POLÍTICAS. ofrecen una base 31 . se refieren a guías. debido a que. formas y prácticas administrativas específicas que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. métodos. Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados. La transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. Son necesarias para hacer que una estrategia funcione. es principalmente un proceso operativo. consistentes. al justificar las actividades de los grupos de interés. procedimientos.

Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: evasión. porque dicta como se asignarán los recursos. No existe un diseño o una estructura organizacional óptima para una estrategia o para un tipo de organización determinado. La ausencia de éste podría ser señal de indiferencia y apatía. Las pequeñas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). para seguir la estrategia. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la implementación exitosa de la estrategia. Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión). La confrontación se ejemplifica con el intercambio de opiniones y diferencias de las partes en conflicto. CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA. deben establecerse por escrito siempre que sea posible. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada. físicos. pueden aplicarse a todas las divisiones o departamentos. El conflicto no siempre es negativo. y segunda. El conflicto sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los problemas. la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por lo general.para el control de la administración. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros. El establecimiento de los objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y percepciones. la renuencia a asumir los riesgos y la falta del conocimiento suficiente. La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y. ASIGNACIÓN DE RECURSOS. El conflicto es inevitable en las organizaciones. metas estratégicas poco claras. así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño organizacional. El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante de los objetivos de una organización. Las medianas tienden a estructurarse en divisiones 32 . humanos y tecnológicos. las empresas encuentran difícil diseñar una estrategia efectiva. distensión y confrontación. La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes. las políticas organizacionales. incluyendo la sobreprotección de recursos. hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos. MANEJO DEL CONFLICTO. por lo tanto. Se define como un desacuerdo entre dos o más partes en uno o más temas. Primera. por dos razones principales. el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo.

finanzas y contabilidad. GLOSARIO Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. por cuatro razones. la primera y más importantes. propicia un clima competitivo dentro de la organización y permite que se añadan fácilmente nuevos negocios y productos. investigación y desarrollo. cada división requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe pagar. por productos o servicios. la competencia entre las divisiones podría ser tan intensa que resulte disfuncional. tercera. Las grandes tienden a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura matricial. disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera. controlar las operaciones y competir con éxito en diversas ubicaciones. existe una duplicación de servicios de personal. es que se trata de una estructura costosa. primera. 33 . Generalmente se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL. instalaciones y administración. segunda. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de negocios. y los sistemas de información gerencial. fomenta el uso eficiente del talento gerencial y técnico. Tiene algunas ventajas. primera y tal vez la más importante. Con frecuencia lleva a un pensamiento que socava lo que es mejor para la empresa como un todo. los gerentes deben estar bien calificados porque esta estructura requiere delegar autoridad. minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rápida toma de decisiones. cuarta.(descentralizadas). permite el control local de las situaciones. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL. marketing. Algunas desventajas son que obliga a rendir cuentas a los niveles superiores. permite la creación de oportunidades de desarrollo de carrera. La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y menos costosa. por clientes o por procesos. La mayoría de las grandes empresas han abandonado la estructura a favor de la descentralización y una mayor responsabilidad. como producción y operaciones. La estructura divisional se puede organizar en una de las cuatro maneras: por áreas geográficas. la responsabilidad es clara. También tiene algunas limitantes. Con una estructura divisional las actividades funcionales se realizan tanto de forma centralizada como en cada división por separado. También promueve la especialización del trabajo.

34 . terreno y medios de combate. a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas.Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno. Es una parte del marketing que contribuye en planear. político y económico posible. Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que pertenecen al dominio de los números reales. humano. a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. tiempo. Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta el análisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota. para la definición de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea política. dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material. Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluación de posiciones de ajedrez y con la elaboración de objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros. con mayor efectividad que la competencia. militar o económica. cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. que parte de un análisis de las condiciones de enemigo. determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaña. Estrategia de enseñanza: lo realiza el profesor.

Estrategia directiva : aquella basada en las habilidades gerenciales para desarrollar un plan de acción o proyecto. estrategia del arte : podemos considerar como estrategias del arte la calidad de el arte dado. Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. Mando: Autoridad y poder que tiene el superior sobre sus súbditos. Patrón de diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del software.. en el ámbito militar se entiende como táctica a una acción o método empleado para lograr enfrentarse al enemigo con éxito en batalla. Táctica: es un método empleado con el fin de alcanzar un objetivo. John Voye 35 . perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. BIBLIOGRAFÍA ADMINISTRACION DEL CAMBIO Título: El proceso estrátegico: conceptos. James Brian Quinn. En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno. Originalmente. que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. propuesto por Kaplan y Norton. cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección. al igual que usar colores llamativos que sirven de ayuda. contextos y casos Editorial: Pearson Autores: Henry Mintzberg.

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