LA

COMUNICACIN

La comunicacin es la ms bsica y vital necesidad de los seres humanos, despus de la supervivencia. Se sabe que la comunicacin es conditio sine qua non de la existencia humana. Por ejemplo, el padre Salimbene de Parma, cronista de Federico II, nos informa de un experimento, llevado a cabo por orden personal del emperador. Se trataba de hallar una respuesta a la pregunta de cul sera el idioma original y natural de los hombres. Con esta finalidad, orden que se pusiera un cierto nmero de recin nacidos bajo los cuidados de nodrizas a las que se di la orden estricta de atender con esmero a los nios, de modo que nada les faltara, pero cuidando mucho de no dirigirles nunca la palabra ni hablar con otros en su presencia. Mediante la creacin de este vaco lingstico esperaba Federico poder comprobar si los nios comenzaban a hablar espontneamente griego, latn o hebreo. Lamentablemente, el experimento no llev a ninguna conclusin. En palabras de Salimbene, "fue un esfuerzo intil, porque todos los nios murieron". Las personas nos comunicamos mediante palabras, tonos de voz, y con el cuerpo Las personas nos comunicamos mediante palabras, tonos de voz, y con el cuerpo: posturas, gestos, expresiones, en un contexto determinado. Adems cuando conversamos creemos que hablamos de lo mismo que los otros.

Creemos que actuamos sobre la misma realidad del otro y que el otro posee las mismas referencias que nosotros. Cada uno tiene una visin nica del mundo que nos rodea. Esto provoca, con frecuencia, malos entendidos, errores de interpretacin, conversaciones confrontativas, con la consecuente prdida de energa, tiempo, dinero y oportunidades. La comunicacin es la ms bsica y vital necesidad de los seres humanos, despus de la supervivencia . Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde diariamente en el mundo debido a errores de comunicacin. Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes mal transmitidos. Y como consecuencia de todo, esto prdidas econmicas, trabajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos

desperdiciados, conflictos profesionales, laborales y personales, procesos judiciales y hasta guerra entre naciones .

La comunicacin en la empresa
A menudo se piensa que la comunica-cin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una he-rramienta de gestin. Los temas de la comunicacin son intangibles, estn en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas. Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutir sobre las personas integrantes de la empresa, mejorar la motivacin y el compromiso, generar altos rendimientos positivos, adems de hacerla ms eficaz y humana. Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde diariamente en el mundo debido a errores de comunicacin En las empresas no se observa claramente que la comunicacin es una herramienta de gestin Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento. Al mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin. Si estamos de acuerdo en esto, podemos pensar sobre la importancia de que cada miembro de la empresa se asegure: a) Que uno dice claramente lo que quiere decir. b) Que comprende de la forma ms clara posible lo que quieren decir los

dems. c) Permitir a los dems comprender lo que quieren decir. (Que estemos de acuerdo sobre qu estamos hablando) Una comunicacin es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y comprensin correcta del mensaje de los otros. Si en una empresa se tienen en cuenta los aspectos comunicacionales de las relaciones humanas se pueden evitar "cortocircuitos", fuente de desaliento y desmotivacin para la tarea y transformar an los ruidos improductivos de la comunicacin informal en un sonido enriquecedor . En este camino es interesante repasar cuales son los canales habituales de la comunicacin en una organizacin, qu permiten y cuales son sus trampas.

Niveles de comunicacin
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y, la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a travs de encuentros, reuniones, y entrevistas, e informales, a travs de encuentros casuales, o no siguiendo las vas jerrquicas formales. Cuando se desarrolla una adecuada poltica comunicacional, se propicia la integracin de los distintos niveles de la organizacin a travs de construir un cdigo comn, y se optimiza la participacin del personal a travs de una genuina motivacin, en todos sus niveles.

Comunicacin descendente
Permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de direccin, y la creencia de que una clara comunicacin pueda ser tomada como un signo de

debilidad. Ciertas dificultades tambin se producen en empresas de organizacin muy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras.

Comunicacin ascendente
Para un directivo puede ser la ms importante, ya que le permite conocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de nimo y motivacin de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participacin y el aporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas por las personas de la base. Se puede chequear de que forma lleg la informacin emitida descendentemente. La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayora de las veces por falta de hbito, otra cuando en algn punto de la escala se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas hacia arriba es porque no est cumpliendo adecuadamente su funcin; lo nico que se genera de esta forma es el desconocimiento de lo que sucede. Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad en las relaciones, cuando los organigramas no estn claramente definidos y la gente no sabe de quin dependen y a quin debe dirigirse.

Comunicacin horizontal
Es interesante que se fomente este tipo de comunicacin, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan. Genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la disolucin de rumores y malos entendidos. Permite la creacin de confianza y

compaerismo. Algunas trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe la creencia de que uno mismo o "mi seccin" es ms importante que las otros. Tambin por el uso de lenguajes o "jergas" especficos que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento. Casos Empresas, con estructuras de diferente complejidad, cantidad de personas trabajando en ella, de distintos rubros, y de funciones diversas dentro de la sociedad, pueden beneficiarse al prestar una adecuada atencin a la Comunicacin. Una de las consultas ms comunes que recibimos es la que se refiere a un grupo de trabajo, en el cual cada miembro acta desligado de los otros, dando por resultado una serie de decisiones que no tienen en cuenta otras areas de la empresa, con la consecuente falta de comprensin del resto, y costosas dificultades en la implementacin de las acciones correspondientes, con resultados menores que los esperados. Diversas han sido las fuentes desde las cuales hemos recibido consultas sobre estos temas: a) un colegio con mltiples secciones y una estructura administrativa compleja; b) una empresa productora de electricidad, con una organizacin complicada, con diferentes sedes; c) una empresa de artculos electrnicos con dificultades en la comunicacin con clientes en los servicios de posventa; d) un importante laboratorio de productos medicinales, para trabajar temas de comunicacin con el equipo de agentes de propaganda mdica; e) uno de los hoteles cinco estrellas de Buenos Aires, para hacer un trabajo que permita reconocer las pautas del funcionamiento desligado de sus gerentes y su transformacin en "team". Por lo universal y cotidiano de la comunicacin entre personas, los aprendizajes de estas actividades son de aplicacin inmediata, y los resultados se verifican en poco tiempo. Si se consigue un funcionamiento armnico de la comunicacin en una empresa u organizacin, esta se convierte en una herramienta invalorable para el crecimiento sostenido. Una adecuada comunicacin favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivacin y una inagotable fuente de energa

Sntesis
Etimolgicamente comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. An en un mundo informatizado, sea por E-mail, internet, fax, telfono, alrededor de un escritorio, frente a una mesa de reuniones, en un pasillo, la comunica-cin (el compartir con ) entre las personas es el corazn de cualquier empresa u organizacin. Una comunicacin eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la excelencia en una persona o empresa. Una adecuada comunicacin favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivacin y una inagotable fuente de energa. .

"Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de mi mismo, otros lo harn por m, lo harn menos bien que yo, y, si no quiero estar en situacin de desmentir, hace falta que tome la iniciativa". Aimery de Narbone (1990) La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible. La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participacin en nuestras sociedades democrticas. En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone. La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta. Objetivo de la comunicacin La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la

informacin. He aqu los elementos que hay que considerar: 1. La funcin de comunicacin es intangible, compleja y heterognea; no obstante, la clave de su xito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de comunicacin y un responsable que lleve a cabo la integracin de los factores y las tcnicas que conlleva su aplicacin dotndola de los medios y recursos adecuados. 2. El entorno de la empresa, de la institucin, cambiado; no slo abarca a los empleados, clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de influencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, ecologistas, instituciones educativas, administracin local, etc., los cuales opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora social. 3. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de requerimiento que implica una participacin activa en los problemas y actividades de nuestra sociedad actual. Esto significa que las empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que contribuyan al bien comn. 4. La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere un cambio en la comunicacin. Dicho cambio exige: - Comunicacin multidireccional - Una ms amplia participacin - Comunicacin por objetivos - Incorporacin de elementos de innovacin y creatividad - Sostenibilidad de los proyectos y de la metodologa de comunicacin - Implantacin de las nuevas tecnologas - Gestin del conocimiento La nueva estructura en red de carcter multidireccional, de gestin integrada y descentralizada, el trabajo en equipos formados por personas de diferentes reas, de carcter interdisciplinario, la concepcin de procesos, la implicacin de las personas y la gestin del vnculo entre los actores y los pblicos estratgicos son principios de gestin que cualquier intervencin en comunicacin en la empresa tiene que poner en prctica. 5. En la sociedad actual del conocimiento y de la informacin, las imgenes y las marcas evolucionan e interactan influyendo conjuntamente en la opinin y percepcin de las personas. 6. Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, tamao, negocio, capital de una empresa, sino de la necesidad de comunicar. Toda empresa tiene:

- una imagen y una identidad propias - una cultura y sistemas de organizacin interna - necesidad de generar informacin 7. La comunicacin es un instrumento de gestin que poseen las empresas actuales para innovar, mejorar la calidad de la direccin, anticipar los cambios y propiciar la toma de decisiones. 8. Organizar y sistematizar la comunicacin en la empresa significa racionalizar y encontrar un lenguaje comn que permita desarrollar una comunicacin estable que se traduzca en una metodologa explcita. 9. Cuando hablamos de comunicacin en la empresa nos referimos nicamente a aquella que se produce en funcin de la misin y polticas de una empresa independientemente de la forma, tipologa y dimensin que esta adopte. 10. La comunicacin es una funcin transversal al servicio de las polticas y la misin de la empresa travs de su estrecha vinculacin con las personas que intervienen en los procesos educativos. 11. Hoy en da muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y tcnicos de la comunicacin en calidad de expertos con un alto nivel de conocimientos de la prctica profesional y un dominio conceptual y tcnico de la comunicacin como funcin estratgica de la direccin de empresas. 12. Los profesionales de la comunicacin participan cada vez ms en actividades de formacin, asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relacin con los medios de comunicacin y los ciudadanos y en las diferentes funciones en todos los mbitos de la empresa. Palabras claves: Comunicacin, Imagen e Identidad corporativa, Cultura organizacional .. INTRODUCCIN. Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin, es la red que se teje entre los elementos de una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Khan,1986), el cemento que mantiene unidas las unidades de una organizacin (Lucas Marin, 1997), el alma o el sistema nervioso de la empresa (Puchol, 1997). Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar.

Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna comunicacin interna descendente, ascendente y horizontal y comunicacin externa las empresas excelentes e innovadoras se dotan de un departamento especfico denominado Departamento de Comunicacin o Gestin de Informacin o de una Direccin de Comunicacin o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Pblicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicacin no es slo funcin de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicacin como un indicador de los dficits que se producen en otras partes del sistema. Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicacin considerndola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la poltica de odos sordos, de puertas cerradas y sigue cometindose el error de identificar comunicacin con informacin. La complejidad del fenmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinmicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensin entre las personas que intervienen en l1[1]. La informacin es slo una parte de ese proceso el contenido de lo que se comunica y por s mismo no produce comunicacin. Para N. Luhmann, la informacin, la expresin comunicativa y la comprensin seran los tres elementos del fenmeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo la informacin ha de ser expresada y esta expresin comunicativa ha de ser comprendida (1995:139)

2. EL VALOR DE LA COMUNICACIN INTERNA. La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas: - Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos.

1[1]

Solo cuando se procesa el estmulo, se genera la comunicacin (Luhmann, 1995:139)

- La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. - Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar las posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Todo ello contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organizacin, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organizacin no solo deber competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la bsqueda de la Calidad Total, la comunicacin aparece como un elemento fundamental de partida, hacindose cada vez ms necesaria la planificacin de los medios de comunicacin y el uso adecuado en las estrategias de comunicacin, de tal modo que condicionen una ptima eficacia de los mensajes. La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. Y en este sentido la comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin.

3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN DESCENDENTE. Para una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas internas o intranets estn ganando posiciones como medio de comunicacin que desplaza a la tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicacin. La nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una organizacin de la desinformacin.

La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carcter institucional: los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms importantes y significativos (inversiones de la organizacin, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusin de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratgicos, otras que no conllevan ningn peligro, tampoco se difunden. Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la organizacin (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la informacin destinada a conseguir una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Adems de una informacin personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promocin, etc.); las referencias sobre la vida de la organizacin, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto ms importantes cuanto mayor es el grado de autonoma o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estn, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms se potencien las comunicacin de carcter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarn para participar. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o incumplimiento de algunas de las rdenes contradictorias .

4. LA (IN)COMUNICACIN ASCENDENTE. La comunicacin ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la informacin dado que, como seala P. Drucker, los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (2000: 6). Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacin descendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la

organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las solucin de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento. Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples: permite conocer el clima social de la organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo elementos de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organizacin, mejora la calidad de las decisiones, etc. A pesar de los beneficios apuntados, la comunicacin ascendente suele ir acompaada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y ms ficticia que real: 1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de proteccin y seguridad psicolgica que ejerce la comunicacin unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o crticas a sus rdenes; representa un obstculo para la implantacin del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha. 2. Generan tambin bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores. 3. El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensin de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvan del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsin y enbellecimiento. Slo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la informacin positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite informacin negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontneas o ilegalidades tiles2[2] que ensayan los trabajadores para la solucin ms eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organizacin no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella 3[3].

2[2]

N. Luhmann habla de ilegalidades tiles para referirse a aquellas desviaciones a las reglas y normas que resultan generalmente tiles para la organizacin porque contribuyen a alcanzar los objetivos de una manera ms gil y flexible. Sin embargo se callan, no se comunican por el temor a las represalias de los jefes. 3[3] La creacin de un nuevo conocimiento no es simplemente una cuestin de procesar una informacin objetiva. Es ms bien una cuestin de saber aprovechar las tcitas y a menudo subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados y luego poner estas ideas a disposicin de toda la empresa para ser probadas y utilizadas (Nonaka, I. 2000:27)

Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicacin ascendente sea a la vez una forma de transparentar? 4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crtica entre amigos. Pocas veces las crticas sobre los modos de proceder de la direccin se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello. 5. Junto a esta peculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer rdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos. 6. Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin que su superior necesita para tomar decisiones.

5. COMUNICACIN HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO. En relacin a este tipo de comunicacin se ha prestado especial atencin a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y por el desarrollo experimentado por la direccin intermedia como mecanismo esencial de coordinacin y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas. Sin embargo, con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de calidad o grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del trabajo y especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicacin horizontal en el ncleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinacin entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealizacin de la personas y contribuye al desarrollo de una organizacin ms innovadora. Un tipo de comunicacin que en la organizacin taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mnima expresin en la dimensin formal. En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociomtrica. Conseguir la combinacin adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecucin de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesin interna del grupo.

El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competicin y marcadas por la incomunicacin y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas4[4]. Puede resultar paradjico observar cmo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedara debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre s (Mazo, 1998).

6. COMUNICACIN INFORMAL: EL RUMOR. Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero tambin pueden ser tiles a la organizacin. Pensemos en las potencialidades de la comunicacin que se desarrolla en el contexto de grupos informales en trminos de reforzamiento de la cohesin grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicacin establecidos, saltndose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reduccin del nmero de personas que participan en la cadena comunicativa. Como contrapartida estos tipos de comunicacin pueden originar ciertos inconvenientes: En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia de puenteo, prescinden de una o ms instancias intermedias de la jerarqua de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la funcin y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado. En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: 1.- Los procesos de distorsin a que estn expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades psicolgicas de las personas en el

4[4]

Las organizacin de actividades ldico-deportivas y culturales en las empresas se convierte de este modo en una herramienta til para alcanzar tales objetivos. El aprendizaje de la aventura como lo llaman H. Robbins y M. Finley es conveniente, fundamentalmente, para mejorar la actitud personal en los grupos y para permitirse confiar en los dems (1999: 225)

procesamiento de la informacin5[5]. En efecto, como afirma L. Puchol (1997), el mejor rumor es peor que la ms cruda de las realidades porque distorsionan y exageran la realidad. 2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia a la que llega (pudiendo transcender los lmites de la organizacin) como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su transmisin: les permite encontrar un significado a los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, adems pueden mejorar su autoimagen al demostrase conocedores de informacin secreta. 3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes ms bsicas de las personas6[6] y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.

7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA. La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que permita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen la organizacin. Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas: 1. El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula directiva es imposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin. 2. Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la organizacin. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditora de comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditora deben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se producen los problemas, conocer las necesidades y
5[5]

Podemos recordar el estudio clsico de Allport y Postman realizado en 1952 en EEUU. El gran rechazo social hacia los negros hizo que la descripcin de una escena en el metro en la que, entre otras cosas, se poda ver a un hombre negro bien vestido amenazado por otro de raza blanca que llevaba en la mano una navaja; sufriera una serie de distorsiones a medida que se transmita de una persona a otra. Despus de unos cuantos participantes en la cadena, la navaja haba desaparecido de la mano del hombre blanco y apareci en la del negro. 6[6] Aceptar como verdadero un rumor perjudicial sobre una persona conocida puede hacernos sentir mejor acerca de nosotros mismos al ratificarnos en la creencia que nosotros tenamos de ella (Pratkanis, A. y Aronson, E., 1994).

expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de futuro deseable para la empresa. 3. Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de acciones, temporalizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicacin. 4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir, de predisposicin para interrelacionarse. La difusin del proyecto a toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condicin imprescindible para el xito del mismo. 5. Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder disear acciones correctoras.

7.1. OBSTCULOS EN LA IMPLANTACIN: LOS MANDOS INTERMEDIOS En las organizaciones taylorista-burocrticas los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya funcin primordial es servir como canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos trabajadores que estn bajo su mbito de influencia. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensin que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicacin interna. En la organizacin postaylorista con las nuevas formas de organizacin del trabajo, los estilos de gestin ms participativos y las nuevas tecnologas de la informacin; los mandos intermedios pueden verse amenazados en trminos de comunicacin, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la poltica de comunicacin.

Los planes de comunicacin pueden verse comprometidos adems, por la implicacin insuficiente de la alta direccin, por la falta de voluntad o apata de los trabajadores, las implicaciones dbiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes econmicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en trminos econmicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc.7[7] Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicacin efectiva del plan de comunicacin, en diferentes investigaciones se ha identificado a la lnea media como uno de los enemigos habituales para que la informacin fluya de arriba abajo y viceversa. La adopcin por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicacin y participacin suele responder, segn Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una prdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la informacin de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razn de ser debido al autocontrol de los empleados. Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la informacin como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesin exclusiva de informacin como medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a travs de la informacin de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de informacin almacenada, mayor control tendr. Ahora bien, slo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos ms datos, ms informacin y cuanta ms informacin ms poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difcil percibir la informacin verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la informacin convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicacin.

8. COMUNICACIN INTERNA INTERDEPENDIENTES.

EXTERNA.

DOS

SISTEMAS

La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como la comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin.
7[7]

F. Gan (1996) realiza una clasificacin de las principales amenazas que pueden frenar la puesta en prctica de un plan de comunicacin segn diferentes perspectivas de anlisis: la estructura y cultura organizativa, los implicados o usuarios (alta direccin, lnea de mando y diferentes colectivos de trabajadores), factores internos al propio plan (objetivos, instrumentos y contenido de las acciones), el departamento de RRHH, la participacin de expertos externos y las caractersticas del entorno en el que se encuentra inserta la organizacin (inestabilidad de los mercados, poltica sindical,)

Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente tambin realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovacin en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicacin externa, antes que en la interna. Gmez y Patio (1998) ilustra esta situacin de forma metafrica: se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el xito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseo de la ropa interior.

RESUMEN La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la organizacin. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar. La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

BIBLIOGRAFIA

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SIMON, H.: La comunicacin, Lecturas de teora de la organizacin, Madrid: MAP, pp 353-369, 1993. SOMOZA, F.: La comunicacin interna, instrumento de motivacin de la empresa, Alta Direccin, n. 179, 1996. STRAUSS, G. La participacin de los trabajadores en la gestin en HARTLEY, J.F. y STEPHENSON, G.: Relaciones laborales. La psicologa de la influencia y del control en el trabajo, Madrid: Ministerio de trabajo y Asuntos Sociales, 1992.

TEMA 2: LA COMUNICACIN. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Es importante que la informacin fluya por los diferentes niveles jerrquicos de la empresa. Puede tratarse de comunicaciones INTERNAS (se dan entre los miembros de la organizacin) o bien comunicaciones EXTERNAS (se dan con otras empresas, si estas comunicaciones la empresa no podra vivir) TIPOS DE COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS. Segn el medio que se emplea.

VERBALES: mediante la emisin de palabras. Permite la interaccin directa entre emisor y receptor. Y esto se traduce en ahorro de tiempo. Evita mal entendidos y permite aclaraciones inmediatas. Pueden ser:

Individuales: entre dos personas (bidireccional y con feedback) Colectivas: a un grupo de personas. Son inmediatas y multidireccionales. (se da en forma de reunin que permite el intercambio de ideas y opiniones)

ESCRITAS: plasmadas directamente en un soporte de papel o un soporte magntico (correo electrnico) Se dividen en:

Internas: comunicaciones que quedan reflejadas en documentos tales como una nota interior enviada por correo o e-mail.

Externas: carta comercial, solicitud de pedido....

NO VERBALES: manifestaciones corporales.. (unidad3)

Segn la direccin.

VERTICALES: estas se subdividen en :

Descendentes: se transmiten de arriba abajo, de un superior a un subordinado. Consiste en dar informacin sobre objetivos y tareas dentro de la empresa. Pueden se escritas, orales u orales, pero de este ultimo modo la informacin puede desvirtuarse inconscientemente. El escrito es ms preciso. Ascendentes: su finalidad es la de informar a niveles superiores de los logros alcanzados, estado del trabajo en ejecucin, propuestas...

HORIZONTALES: se establecen entre dos departamentos del mismo nivel jerrquico. Se dividen en:

Formales: informacin entre diferentes departamentos como medio de coordinacin entre ellos. Pueden ser orales en reuniones, o al telfono y escritas en forma de notas internas. Informales: las que se establecen fuera del mbito empresarial.

FACTORES ESENCIALES EN LAS COMUNICACINES Y SU INCIDENCIA EN LA EMPRESA. El primer paso para desarrollar un sistema de comunicaciones optimo va a ser determinar las exigencias de cada empresa. Determinadas por le estructura de la empresa (si la empresa se encuentra geogrficamente dispersa...). entre los factores sobresalen los siguientes:

LOS PLAZOS: hay que establecer periodos de tiempo en los que obtener cada informacin. Es valiosa en cuanto a que sirve para tomar una decisin, por ello es necesaria la agilidad. EL COSTE: siempre hay gasto (tiempo empleado en elaborar un documento, llamada telefnica, material que se consume...) hay que valorar coste-eficacia. CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIN: es un deber de cualquier empleado mantener en secreto sobre toda informacin relacionada con

la empresa o sus trabajadores. NO se duplicar informacin confidencial ni se mantendr fuera del archivo mas de lo preciso. RELACION ENTRE ORGANIZACIN Y COMUNICACIN DE LA EMPRESA. Una empresa centralizada es aquella en la que la labor de direccin y produccin recae sobre la misma persona, es la organizacin tpica de las empresas tradicionales. En una empresa descentralizada. La descentralizacin se dar en mayor o menos medida y se produce cuando las actividades se han delegado a los subordinados. Ellos agrava el problema de comunicaciones en la empresa, debido a que:

Hay una rgida divisin de responsabilidades. La comunicacin entre diferentes secciones se ve dificultado siempre que haya una circunstancia anmala.

La descentralizacin no es buena ni mala por si sola. Tiene ventajas e inconvenientes:

Reglas y procedimientos: formas homogneas para afrontar situaciones rutinarias y repetitivas. Polticas y planes de uso: lneas generales de actuacin comunes. Jerarqua: cuando hay alguna discrepancia entre dos o mas personas se acude al superior. Reuniones oficiales: de carcter peridico para coordinar las respectivas operaciones. Reuniones no oficiales: no son de carcter peridico, surgen para encontrar soluciones a problemas repentinos.

Para que una empresa tenga xito necesita mecanismos de coordinacin, sistemas de informacin y acciones de comunicacin coherentes. LA FUNCIN DE LA DIRECCIN: INFORMACIN Y COMUNICACIN. Segn H- Mintzberg (1983) los directivos desempean diez roles bsicamente, y los clasifica en 3 grupos:

PRIMER GRUPO: roles de autoridad y de su escala de mando:

o o

Rol de representante (cabeza visible de la empresa, representa) Rol de lder (estimula al personal)

Rol de enlace (empresa - exterior)

SEGUNDO GRUPO: roles informativos, es receptor y emisor de informacin:

o o o

Rol de receptor de informacin. Rol e difusor de informacin. Rol de portavoz (de la informacin de la empresa al entorno)

TERCER GRUPO: roles de tomas de decisiones, logro de objetivos, estrategias

o

Rol de empresario: organiza segn su propia voluntad, soluciona problemas. Rol de gestor de anomalas: situaciones que deben ser solucionadas. Rol de asignador de recursos: programa, tiempo y autorizacin de actuacin. Rol de negociador.

CONFLICTO Y NEGOCIACIN EN LA COMUNICACIN. - Conflicto: situacin de enfrentamiento entre dos partes, originada porque una de las partes cree que la otra le perjudica. No todo conflicto es malo o negativo para la empresa. De lo contrario poda originarse un conflicto de conformismo que desmotive. El nivel ideal seria el que impide el estancamiento, estimula la creatividad y promueve cambios. -Negociacin: es la situacin donde dos partes con divergencias llegan a un acuerdo que es mas beneficioso que romper la relacin. Por medio de la comunicacin se intenta llegar al acuerdo, con un lenguaje claro y preciso, sin ambigedades. El medio para la negociacin es el lenguaje oral. FASES DE LA NEGOCIACIN:

Preparacin de la negociacin: llevar el proceso bien preparado y previsto, sin dejar nada al azar
o o

Divisin de tareas. Elaboracin de la zona de negociacin (ceder algo a cambio de algo)

o o

Establecimiento de objetivos. Previsin del desarrollo de la negociacin.

Gestin de la negociacin: los negociadores se encuentran cara a cara para negociar. Se pueden utilizar diferentes tcnicas para aproximar intereses sin atacar ni aadir tensin al conflicto. Cierre de la negociacin: cuando se redacte o se firme el acuerdo.

LAS NUEVAS TECNOLOGAS Y LA COMUNICACIN. Las nuevas tecnologa de la informacin afectan a la empresa en 3 niveles:

primer nivel: elaboracin y manipulacin mediante equipos informticos (procesadores de textos) segundo nivel: posibilitan la interrelacin entre los diferentes grupos de trabajo. Nuevas posibilidades de comunicacin y transmisin de informacin. Tercer nivel: influyen en la organizacin y en la toma de decisiones y desarrollo empresarial.

Pero no todo son ventajas, porque las comunicaciones directas pueden verse sustituidas por las comunicaciones automatizadas. Surge adems el trabajo a distancia.