CMO OBTENER EMPLEO Y CONSERVARLO

Resumen y sntesis del libro:

CMO OBTENER EMPLEO Y CONSERVARLO

Rodriguez Salazar, Manuel Editorial/Distribuidor: Editorial Grijalbo

En mi punto de vista, el libro se sintetiza en una simple y muy conocida ley, tanto filosfica, como cientfica, la Ley de Consecuencia para la filosofa y la 3a Ley de Newton para la ciencia. En el libro se menciona varias veces de La Ley de Consecuencia que es la ley natural de justicia, la que decreta que aquello que el hombre siembra ser lo que recoja. Lo que somos, lo que tenemos, todas nuestras buenas cualidades, son el resultado de nuestra labor del pasado; y de ah nuestros talentos. As mismo todo lo malo que hagamos, las malas decisiones que hayamos tomado, tarde o temprano tendrn una consecuencia. En fsica podemos observar esto, como lo explica la 3a Ley de Newton: A toda accin corresponde una reaccin en igual magnitud y direccin pero de sentido opuesto. Sin abundar mucho en este tema, podemos observar que todo va relacionado a cosas naturales, como el que no importa cmo se comporten los dems, mientras tu hagas lo correcto, recibirs cosas buenas en tu trabajo y principalmente en tu vida.
Una buena parte de las fallas de los empleados que trabajan para una organizacin se originan en una direccin ineficaz de sus jefes. No hay duda de que como es arriba es abajo o, lo que es lo mismo, de tal jefe tales subalternos. Hay jefes que o no se dan cuenta de lo que hacen o dejan de hacer los subalternos, o no se ocupan de observar a sus colaboradores y/o no les hacen ver oportunamente, a tiempo, lo que hacen mal y/o no se aseguran que cambien apropiadamente sus conductas errneas y/o jefes a quienes sus faltas de integridad les obligan a ser tolerantes con quienes les reportan, para mencionar slo algunas de las mltiples fallas de los que ocupan puestos con mando.

Obviamente hay jefes sobresalientes que hacen crecer a sus colaboradores, que son verdaderos maestros como los grandes maestros de la antigedad. Jefes que inspiran a su gente para dar realmente todo lo que pueden. Jefes que son extraordinarios modelos. Una cualidad de los jefes destacados es que dedican tiempo suficiente a ubicar a colaboradores sobre sus funciones, a explicarles todo lo que tienen que saber sobre el puesto que van a desempear. Asimismo, son jefes que observan el desempeo de sus empleados, especialmente en un principio, para asegurarse que hacen lo que tienen que hacer de manera eficiente y en los momentos apropiados. Adems, corrigen de inmediato desviaciones de sus nuevos colaboradores para que no se conviertan en hbitos, que al formarse son muy difciles de cambiar. Desafortunadamente los jefes sobresalientes son los menos. pg. 6 2-3

Esta parte me parece muy interesante y muy debatible, ya que en parte hay algo de cierto en lo escrito en estos prrafos, pero en mi opinin creo que NO podemos responsabilizar a otros de nuestro comportamiento, o de responsabilizar a terceros por nuestras acciones. Por ejemplo: si tus padres son malos padres, Tu por regla, sers mala persona y/o mal padre? Podramos decir que en casi todos los casos si, pero no debera ser as, ya que cada quien es responsable de sus propias acciones, as que si tus padres fueron buenos o malos es cosa de ellos, uno debiera empezar por no juzgar a nadie y mejor aprender a responsabilizamos de nuestras propias acciones. Si uno es un mal elemento laboralmente, tal vez si sea porque tiene un mal ejemplo arriba, pero eso debera ser secundario, lo que hagan o digan los superiores, es lgico que debe importarnos y es ms, debe ser parte importante de nuestro trabajo, siempre estar en comunicacin con tus jefes, pero debemos tener discernimiento para absorber las cosas buenas y desechar las malas, ya que si uno espera que sus superiores sean perfectos, se quedara esperando mucho tiempo. Como lo indican estos primeros prrafos del libro; El jefe debe ser inspirador y gua de sus subalternos, debe ser maestro y siempre estar pendiente de las fallas para poder corregirlas oportunamente. Pero tambin es muy cierto que cada quien debe responsabilizarse por aprovechar cada enseanza (venga de donde venga) para poder crecer por uno mismo, y que no dependa de un jefe o alguien ms para sobresalir.

Tradicionalmente, los mexicanos por nuestras actitudes mayoritarias de extrema dependencia, de indiferencia y de resignacin casi infinita, hemos dejado una buena parte de nuestro destino en manos del gobierno. Por esa displicencia, tristemente, hemos tenido los gobiernos que nos hemos merecido. Es doloroso que, por esas actitudes, hayamos perdido tanta calidad de vida. Tal vez lo ms lamentable es que, aunque hoy exista un clamor en contra de la corrupcin, la inseguridad, la recesin econmica y el desempleo creciente, asociados estrechamente a la incompetencia e irresponsabilidad de polticos y funcionarios gubernamentales, todava no existe una actitud ciudadana verdaderamente participativa. Todos sabemos que seguir quejndonos no slo no resolver absolutamente nada, sino que propiciaremos un mayor deterioro en el futuro. pg. 12 4

Como se puede leer en este prrafo, los mexicanos hemos cado en una indiferencia casi criminal, ya que como mexicanos, tenemos derechos, pero tambin obligaciones, y as como todos, (y el que no, que lance la primera piedra) hemos alzado la voz y exigimos servicios del gobierno y nos quejamos de la inseguridad, y reclamamos a los servidores pblicos, as mismo deberamos hacerlo con nuestras obligaciones, como por ejemplo, informarnos de la vida poltica del pas, para as poder hacer una opinin veras y no solo decir Todos los polticos son iguales, est bien son iguales, pero por qu, en que te basas? Obligaciones tenemos muchas, as como lo dicta la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y podramos enumerarlas todas, pero todo se resume en cumplir tus obligaciones como ciudadano y respetar las leyes, ya que estas se hicieron para una mejor convivencia y respeto a los derechos ajenos. En resumen, si tiras un

pedazo de papel en la calle o te pasas un semforo, es lo mismo que secuestrar o robar, es un delito! Estas violando los derechos de otros. Entonces si queremos tener una vida laboralmente productiva, debemos comenzar con ser mejores ciudadanos y mejores personas.
Otra caracterstica de un buen nmero de mexicanos es que somos soadores. Soamos con futuros que superen nuestro presente. Esperamos tener ms de lo bueno que hoy tenemos. Soamos con dar a nuestra familia un mejor nivel de vida. Negocios propios, etc. Pero la mayora de soadores no hace nada para hacer sus sueos realidad. No estn dispuestos a pagar el precio, pero, aun as, siguen soando. pg. 16 4

Hay una frase que me gusta mucho que dice Por sus frutos los conoceris. As como t puedes conocer un rbol frutal por los frutos que produce, de la misma manera, puedes conocer el corazn de una persona por las obras que hace. Esto no es tan fcil, pero se aplica en la misma forma al corazn humano como al rbol frutal. Entonces entendemos en este prrafo del libro, que podemos soar mil cosas, pero si no hacemos nada para tenerlas, pues se quedaran solo en eso en sueos y como dice la letra de la cancin de Don Salvador Flores; A que le tiras cuando sueas mexicano?. Mejor sera dar buenos frutos, para que se te sean reconocidos y todo viene por consecuencia. Las cosas buenas que siembras, traen buena cosecha.
IMPUNTUALIDAD EN EL HORARIO DE ENTRADA Cuando nos contratamos en una empresa algo que nos informan o invariablemente preguntamos es el horario de entrada y salida. Por el slo hecho de conocer el horario y porque nos pagarn un sueldo por desempear el trabajo, no debera existir ningn mecanismo de la empresa para vigilar que los empleados lo cumplan. En otras palabras todo empleado, independientemente de su jerarqua, debiera llegar a su trabajo a tiempo o antes de la hora de inicio y no salir antes de la hora en que concluyen sus labores. No hay razn para que las empresas tengan relojes para checar tarjetas u otros mecanismos para comprobar la puntualidad de sus colaboradores. Y dnde estn los jefes de las personas impuntuales? O llegan ms tarde que sus colaboradores y no se dan cuenta de los retardos o, si se dan cuenta, no dan importancia a los retardos o, peor an, llaman la atencin a sus empleados y estos no se corrigen. Pg. 18 3-4 pg. 21 1

Temas como el del horario, no tendran que representar tanto debate, ya se trata solo de responsabilidad y un compromiso por tu trabajo. Debera ser cosa de honestidad, pero esa palabra, a todos, nos falla en muchas de las ocasiones. Tanto jefes como subordinados, tenemos que entender que la puntualidad es parte del trabajo, y que la hora de entrada se hizo con un fin, ya que no solo nos afectamos nosotros, sino que afectamos a terceros, como por ejemplo, cuando tenemos que llegar a relevar a alguien. Lo que estos prrafos comentan, o lo que en mi punto de vista entiendo, es que tantos jefes como empleados, tenemos la responsabilidad y obligacin de llegar a nuestra hora y que en el caso de que un empleado tenga problemas en ese aspecto (que llegue tarde) se le corrija a tiempo o en su caso tomar las medidas necesarias.

UTILIZAR EL HORARIO DE TRABAJO PARA ATENDER ASUNTOS PERSONALES

Los empleados debieran centrarse y concentrarse solamente en realizar las actividades de su trabajo desde que empiezan sus labores hasta que terminan. Todo el tiempo en el trabajo debiera estar dedicado exclusiva y concienzudamente a desempear, sin distracciones, el trabajo que tienen obligacin de realizar. pg. 21 2

Como el mismo libro dice, es entendible que se dedique un BREVE tiempo a comentarios personales, pero todo con una respectiva medida. El prrafo nos menciona que en teora deberamos estar enfocados en nuestro trabajo, cada minuto del tiempo en que estamos en nuestro trabajo, pero en la prctica no es as, ya que como seres humanos somos sociables, entonces es casi imposible, no cruzar palabra con alguien de algo que no sea laboral. Lo que si es que cada uno debe estar consciente de que tampoco se debe abusar, ya que para eso hay horas o momentos (hora de la comida por ejemplo) y como todo, todo se liga a la integridad de cada quien. Y as como estos ejemplos de pecados, como los llama el autor, los podemos enumerar:
DISPONER DE RECURSOS DE LA EMPRESA PARA PROPSITOS PERSONALES GENERAR O PROPAGAR RUMORES O CHISMES CRITICAR A LA EMPRESA Y A SU GENTE GENERAR MAL AMBIENTE DE TRABAJO NO PONER TODA SU ATENCION EN TODO LO QUE HACEN ATENDER PROPSITOS PERSONALES OLVIDNDOSE DE LOS OBJETIVOS DE SU PUESTO ACTITUDES DE PREPOTENCIA, SOBERBIA Y AN DESPTICAS FALTA DE SENTIDO DE URGENCIA VENDER PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA! BAJO RITMO DE TRABAJO NO HACER LO QUE NO ME CORRESPONDE FALTA DE INTEGRIDAD INCUMPLIMIENTO DE NORMAS Y POLITICAS DE LA EMPRESA DESORDEN, FALTA DE PLANEACION ABUSO DE LA EFECTIVIDAD APARENTE DECIR VERDADES A MEDIAS. MENTIR NO DAR LA MILLA EXTRA DESCONOCER QU RESULTADOS DEBE PRODUCIR SU PUESTO

Pero quiero poner nfasis en los siguientes puntos, ya que como rea de servicio que somos, son recurrentes este tipo de pecados, desatenciones, errores, irresponsabilidades y un largo etc. El primero es:
OLVIDOS Y ERRORES QUE CAUSAN RE-TRABAJOS, COSTOS INNECESARIOS Y DESPERDICIOS Los colaboradores de una empresa reciben un pago por hacer los trabajos que se les encomiendan bien y al primer intento. Para lograr buenos resultados en su puesto, los empleados deben mantener los controles necesarios sobre sus trabajos o funciones, agudizar su memoria, que, si no es buena, obliga a contar con mecanismos de recordatorio oportuno; a poner toda su atencin en lo que hacen y a conocer bien los procedimientos, registros, documentos y costumbres o prcticas asociados a su trabajo. Asimismo, todo empleado deben ocuparse de si no las tiene adquirir las habilidades, la experiencia y las cualidades necesarias para producir los resultados que debe producir en su puesto con calidad, dentro del tiempo y costos establecidos o acordados.

En la ejecucin de trabajos en una organizacin los retrabajos, los errores y los olvidos debieran ser eventos excepcionales. Cada empleado debe estar plenamente consciente de la importancia de evitar errores para no repetir trabajos y as minimizar gastos innecesarios en SU compaa. pg. 37 4-5

Este punto es muy interesante, ya que nuestra rea padece mucho de este tipo de errores. Por ejemplo: Un ingeniero realiza cualquier tipo de soporte, y a los minutos el usuario marca nuevamente ya que su problema no se corrigi, solo se parcho, por lo que otro ingeniero toma nuevamente el mismo soporte que se tuvo que haber resuelto desde el primer reporte, y esto provoca un desperdicio de tiempo hombre en el rea. Y as como el libro lo menciona, la solucin es: hacer nuestro trabajo bien y al primer intento; tener auto controles; agudizar nuestra memoria; y conocer los procesos, flujos y documentacin que se requiere en nuestra rea. Algo fcil de decir o escribir, pero en la prctica, todos cojeamos del mismo pie.
NO ASEGURARSE QUE SU TRABAJO TIENE LA CALIDAD REQUERIDA Cada empleado independientemente de su jerarqua tiene la obligacin de satisfacer todas las demandas de sus clientes internos y externos. De satisfacer excelentemente bien esas demandas debera depender su permanencia o no en la empresa. Cada empleado, en primer lugar, debera identificar quienes son sus clientes directos (internos y/o externos). En segundo lugar debera ocuparse de investigar a profundidad qu esperan sus clientes (como su proveedor). Por ejemplo, preguntarles: qu les parece bien, qu no les parece bien, qu no reciben, qu de lo que reciben no utilizan o no les sirve para nada.

Una vez sabiendo lo que esperan sus clientes debera hacer todo lo necesario para satisfacer plenamente lo que ellos esperan. Si algo de lo que esperan sus clientes no dependiera de l o ella generarlo, debera tomar acciones encaminadas a que lo recibieran. Probablemente usted, a su vez, tiene proveedores internos que no le estn proporcionando servicios o productos plenamente satisfactorios y eso le impida dar buen servicio a sus clientes. Si fuera el caso, debera gritar para que se los entreguen como los requiere y as estar en condiciones de servir bien a sus propios clientes. Despus de todo, si mi sobrevivencia dependiera de servir bien a mis clientes, no estara dispuesto a que, por culpa de malos proveedores, fuera mi cabeza la que estuviera en riesgo. pg. 51 1-2

Este punto, est muy ligado al anterior, ya que la calidad en el servicio que tenemos hacia los usuarios de redaccin, (y no lo digo yo, lo dicen los mismos usuarios) es deficiente. Y como se coment en una junta, si uno hace mal su trabajo no queda mal el o la ingeniero que lo atendi, si no que queda mal el rea en general. El libro nos trata de ensear que debemos tener un control de calidad, primero cada quien con su trabajo y segundo en el rea, creo que ese trabajo correspondera ms a los jefes, que se vigile la calidad del servicio prestado.

EXIGENCIAS Y DEMANDAS INMERECIDAS

Los empleados de una organizacin debieran concentrarse para hacer lo ms que puedan para desempear ptimamente su trabajo. Asimismo, deberan saber que cada puesto, en especial los de mayor jerarqua, requiere de habilidades y conocimientos especficos para el correcto desempeo del mismo. Consecuentemente, quienes aspiren a ascender en la escala jerrquica, deben aceptar que la primera condicin para ser promovidos es desempearse muy bien en el puesto actual, para lo cual hace falta no slo dedicacin sino dominar las habilidades y conocimientos que demanda el puesto que ocupan. Asimismo, deben conocer muy bien sus fortalezas y debilidades. Es decir, qu situaciones manejan bien o muy bien y qu situaciones manejan con dificultad o, de plano, no realizan eficiente y eficazmente. Si tienen el deseo de ascender a un puesto superior, se deben ocupar de identificar las competencias que demanda ese puesto: conocimientos, habilidades y experiencias. Comprendiendo lo anterior debieran, con franqueza y sinceridad, reconocer qu les falta y, en su caso, decidir si pueden llegar a adquirirlos (pues no todos somos buenos para todo) y finalmente planear y hacer lo necesario para adquirir las competencias que les falten. Idealmente todo empleado debe aceptar, como se expresa en el prrafo anterior, que no todos somos buenos para todo. Cada persona puede hacer ciertas cosas con facilidad y otras con gran dificultad. Pretender ocupar cualquier puesto dentro de una organizacin, en las mejores condiciones, requiere de un proceso de aprendizaje, de tiempo y de esfuerzo. pg. 48 1-4

Este punto es uno de los ms discutidos en todas las reas de una empresa. Por qu no recibo lo que merezco, si soy un excelente empleado? La respuesta es muy fcil: Uno recibe lo que merece. Y si creemos que merecemos ms y no lo tenemos, es porque posiblemente no estamos haciendo lo necesario para obtenerlo. El libro en estos prrafos es muy claro, si se tienen deseos de ascender, es primordial primeramente; hacer excelentemente el trabajo del puesto actual y despus comenzar a identificar qu es lo que se necesita del puesto que se quiere, para poder obtener los conocimientos o habilidades requeridas para tal. Por tanto y de nueva cuenta lo menciono, si uno siembra cosas buenas, recibir cosas buenas. Entonces si esperamos que nos asciendan por nuestro bello rostro, o porque somos genios y tenemos mil estudios que lo avalan, y aun as no estamos donde quisiramos estar, entonces deberamos ponernos pensar que eso no es suficiente y que nos hace falta algo ms. Y seguimos puntualizando alguno de los pecados, los cuales pueden ser redundantes, por eso solo los puntualizo:

INCONCIENCIA SOBRE LOS COSTOS Y GASTOS DE OPERACIN HABLAR EN EXCESO NO DARSE CUENTA DE LO QUE EST OCURRIENDO EN SU TRABAJO FALTA DE PROACTIVIDAD

FALTA DE PROACTIVIDAD

Proactividad significa no slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Es lo opuesto a reactividad, a pasividad, a indiferencia. Ser proactivo implica no esperar a que otros acten ante lo que evidentemente requiere accin. Ser proactivo es entender, profundizar y vivir realmente el negocio de la empresa. Es estar en las puntas de los pies y con todas las antenas desplegadas. Para actuar proactivamente es necesario conocer en qu consiste el negocio de la empresa y sentirla como propia. Obviamente, aunque parezca utpico, todo empleado debe actuar proactivamente a favor de su empresa. pg. 61 1-2

En este prrafo se lee algo que en juntas y retroalimentaciones se ha tratado, el ser proactivo. Lo cual nos lleva a estar un paso adelante de lo que se necesita en el rea. Este punto resume un poco lo que se trat en errores pasados que solo se puntualizaron, que es el No esperar a que otros acten, si no actuar como si la propia empresa en la que laboramos fuera nuestra. Y tambin como se comenta en pecados pasados, si todos acturamos como si fuera nuestra propia empresa, podramos evitar estos errores, porque quin descuidara su propia empresa o hara mal uso de sus recursos? Creo que nadie.
NO ESTAR DISPUESTO A HACER LO QUE HAGA FALTA Y SE NECESITE EN EL TRABAJO Quienes trabajan para una empresa deben estar dispuestos todo el tiempo a hacer lo que haga falta y se necesite en su organizacin. Si bien se nos contrata para desempear un puesto especfico, mismo que debemos desempear con esmero y entusiasmo, eso no quiere decir que andemos como los caballos de carretas de carga a los que se les ponen tapaojos, para que slo vean hacia el frente y no se distraigan. Menos an se espera que andemos como los caballos que montan los picadores en las corridas de toros, que tienen totalmente tapados los ojos para que no corran al ver el toro. No puedo hablar de nmeros o porcentajes, pero s s que en las organizaciones existen empleados que no estn dispuestos a hacer lo que hace falta y se necesita. De hecho, algunos empleados se molestan cuando se les solicita que realicen alguna actividad fuera de su horario o fuera de la oficina. Asesor a una compaa que vende sus productos en autoservicios. Al director general se le ocurri que era conveniente que los ejecutivos de la empresa no pertenecientes al rea de comercializacin debieran hacerse cargo de supervisar la atencin que se daba a sus clientes en autoservicios cercanos a su casa. La idea se descart en poco tiempo por la nula respuesta de sus colaboradores directos. Si los ejecutivos, que son el modelo de comportamiento por excelencia en cualquier compaa y se supone deben estar dispuestos a ayudar a su empresa, responden negativamente ante lo que hace falta y se necesita, quienes reportan a ellos, con mayor razn, pueden encogerse de hombros. Pg. 62 6 Pg. 63 2-3

Otro pecado que comentemos constantemente en nuestra rea es la falta de compromiso, y como en estos ltimos prrafos se resume: No se est dispuesto a hacer lo que haga falta. Por ejemplo; cuando se nos pide cubrir un horario en el da de descanso, o trabajar unas horas ms, casi siempre evidenciamos esa falta de disponibilidad. El libro nos muestra que sin necesidad de pedirlo o comentarlo, cuando haya necesidad de algo as, uno mismo tendra que levantar la mano para estar listos cuando se necesite. Dice el dicho: Del dicho al hecho, hay mucho trecho.

NO PREPARARSE CONSTANTEMENTE PARA SER MS EFECTIVO EN SU DESEMPEO

La etapa complicada que vivimos desde hace aos ha cambiado mltiples cosas en las organizaciones, especialmente en las privadas. Uno de los cambios que afecta a los empleados es la continua modificacin de sistemas de trabajo, dado que el entorno est cambiando constantemente. O las empresas sus colaboradores se adaptan o perecen. Este fenmeno, a su vez, obliga a que los empleados estn preparndose continuamente para hacer frente mejor a lo que hace falta y se necesita. Pg. 63 1

Este punto est muy claro desde su ttulo. Uno de los pecados ms grandes que cometemos, y no solo laboralmente, es no seguir en constante crecimiento en conocimientos y capacitacin, tal vez porque nos sentimos bien en nuestra rea de confort, creemos tener dominados todos los flujos y los sistemas que se manejan en nuestra rea y caemos en el error de creer que no necesitamos actualizarnos. Siendo una rea de servicio deberamos ser siempre los primeros en conocer todas las tecnologas que se ocupan en redaccin y muchas veces somos los ltimos, o cuando realmente tenemos un problema es cuando medio nos empapamos del tema a resolver.
NO TRABAJAR EN EQUIPO Los empleados debemos entender que es obligatorio trabajar en equipo con todas y cada una de las personas en la empresa. Qu significa trabajar en equipo? Es apoyar para que nuestros colegas se desempeen eficazmente. En los conjuntos deportivos de futbol se aprecia claramente cuando sus integrantes juegan o no en equipo. El verdadero trabajo en equipo no se observa mucho en las organizaciones. Se habla mucho de ello pero se hace muy poco. Abundan los ejemplos de personas que no hacen absolutamente nada por apoyar a colegas. Empleados que actan egostamente, que slo se ocupan de su trabajo y no les importa cmo afectan a los dems. Personas que actan como prima donnas. Individuos que llegan a tener actitudes de soberbia y de mala educacin con otras personas de la compaa. El colmo es observar cuando un departamento ataca a otra rea de la organizacin. Asimismo, no es raro escuchar crticas y antagonismos severos entre empleados. Pg. 65 3-4

Punto discutible y polmico, ya que todos podemos hablar de alguien que encajara perfectamente en este punto, pero sera bueno pensar, cuantos de nuestros compaeros piensan que nosotros mismos encajamos en este punto.
PROPORCIONAR MAL SERVICIO A CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS Todo empleado est obligado a atender esmeradamente a sus clientes internos y externos. Debe saber quines son sus clientes, cules son sus expectativas y ocuparse de cumplirlas bien y a tiempo. Asimismo, debe prever necesidades futuras de sus clientes y anticiparse a satisfacerlas. Tambin debe comprender que existe una cadena de proveedores/clientes internos y que en la medida que cada eslabn de esa cadena satisfaga plenamente a sus clientes se estar sirviendo eficazmente a los clientes externos de su compaa. Pg. 66 3

Y para cerrar esta serie de pecados como fueron llamados en este libro, cerramos con este ltimo; El de Proporcionar un mal servicio a los usuarios. Esta serie de errores y sus soluciones debiramos no solo aprender de ellos para mejorar nuestra vida laboral, si no aprovecharlo para nuestra vida diaria, ya que si encajas en uno o ms pecados, muy posiblemente tambin los cometas en tu casa o en tu vida diaria. En este ltimo pecado u error, encontramos que casi todo se resume en el trato que tengas con los dems, en este caso con tus clientes, para nosotros nuestros usuarios.

Indudablemente tenemos trabajo gracias a que ellos tienen necesidad de nuestros servicios, ya que por X o Y, siempre necesitaran de nosotros. Y el trato que tengamos con ellos y el tiempo de respuesta en que atendamos sus necesidades mejorara o empeorara la visin que tienen de nuestra rea. Como mencione al principio de este resumen y sntesis, no estoy de acuerdo en que, como el autor menciona, Como se es arriba se es abajo me parece una opinin un poco mediocre creer que si tu superior es mal jefe, tu tengas que ser mal empleado. As mismo como mencion, es muy cierto que si alguien es dbil de mente y espritu, es muy probable que tienda a imitar los pecados de su superior, pero si alguien es integro, tratar de absorber lo poco bueno que ese jefe tenga. A continuacin resumo unos prrafos que me parecen interesantes:
Acostumbro decir con frecuencia que como es arriba es abajo. Cuando un jefe es muy bueno sus colaboradores tienden a ser muy efectivos porque, entre otras cosas, un jefe excelente no tolera subalternos flojos o irresponsables o ineficientes. Ser muy buen jefe implica muchas cualidades. Entre ellas, ser un gran modelo sobre cmo comportarse. Estar consciente que tener mando sobre colaboradores permite lograr mucho ms de lo que se podra hacer por s solo. Los jefazos practican un liderazgo inspirador. El liderazgo que impulsa a colaboradores a dar todo lo que tienen y pueden. Quien despliega liderazgo inspirador logra que su gente haga no slo mucho ms de lo que hubiera sido capaz de hacer con un jefe regular (normal), sino que sus colaboradores evolucionan y crecen como personas y como empleados. Seguramente el lector identifica a un jefe muy bueno o, si no ha tenido la oportunidad de trabajar por mucho tiempo, por lo menos puede recordar a un maestro sobresaliente que lo hizo aprender y disfrutar su clase. El impacto que produce un gran lder tiene mucho parecido con el que genera un gran maestro. De hecho, el gran lder usualmente es muy buen maestro. Inversamente, cuando los jefes son mediocres, sus subalternos tienden a imitarlos. Es decir, hay pocos colaboradores destacados cuando el superior modela mal. Cuando en una empresa existen jefes muy buenos los pecados que se han descrito se cometen mucho menos. Inversamente, cuando se observan los pecados mencionados en exceso apuntan a jefes que, muy probablemente, no son dignos de ocupar un puesto de mando. Dnde estn los jefes cuando sus empleados llegan frecuentemente tarde, cuando pierden el tiempo constantemente, cuando tratan mal a los clientes? Todo colaborador aprende muy rpidamente lo que al jefe le gusta y lo que le disgusta. Por ese motivo, se cuida de no hacer, especialmente, lo que al jefe le desagrada. Cuando un jefe tiene cola que le pisen, o cuando es muy mal modelo o cuando es irresponsable o cuando no sabe lo que deba saber, sus subalternos no lo respetan, pues no tiene autoridad moral para llamarles la atencin si detectara fallas inaceptables en el rea bajo su responsabilidad. Hay jefes que no obstante que lo son, siguen trabajando aislados. Continan desempendose como lo hacan antes de ser jefes. No se ocupan de subalternos. No los ven, no los escuchan, no los guan. En estos casos, que desafortunadamente no son raros, prcticamente slo hay jefe de nombre. Otra de las fallas generalizadas de los jefes es no dedicar tiempo a observar a sus colaboradores en su propio terreno de accin (de los subalternos). La mayora de los jefes ven a sus colaboradores en su oficina (de los jefes). Obviamente la conducta que muestran los subalternos ante el jefe puede ser notoriamente distinta a cmo se conducen cuando estn en su rea de trabajo y con subalternos, si los tienen. No es inslito que un empleado con su jefe sea muy amable, colaborador y muy sonriente, pero, al tratar a sus colaboradores directos puede evidenciar maneras de ser muy diferentes. Es extremadamente importante que todo jefe dedique tiempo suficiente a observar cmo se desempean sus reportes cuando realizan su trabajo. Pg. 67 5 Pg. 68 1-8

Lo rescatable de estos prrafos es lo siguiente: Como coment renglones arriba, es muy comn que si hay un mal jefe, es muy probable que haya un mal subordinado, pero esto no se debe a la responsabilidad del superior, ya que como mencionamos al inicio, cada

quien es responsable de tus actos. Si uno decide imitar al mal jefe, es nuestra decisin y nuestra responsabilidad, en cambio s preferimos absorber lo poco bueno y mantenernos en nuestras convicciones, ese mal jefe no influir en nuestra conducta. Lo que creo que si es muy cierto es que, un buen jefe que inspira respeto, y que se convierte en maestro ms que en jefe, producir mejores resultados en cualquier rea.
QU NECESITAN HOY LAS EMPRESAS DE SUS COLABORADORES? Una excelente contratacin de un colaborador equivale a un matrimonio de cuento de hadas, en el sentido de que, cuando la pareja es ideal, es como el paraso en la tierra, pues propicia una vida de regocijo y de plena felicidad. Inversamente, cuando se falla en la eleccin de cnyuge decisin para la que normalmente no se aplica mucha tecnologa o criterio juicioso el matrimonio puede llegar a ser un infierno del que no se sale de un da para otro. Tristemente, hay matrimonios que no obstante que no se entienden y se tratan mal, nunca deciden ponerle trmino, optando por seguir viviendo un calvario. Toda proporcin guardada, lo mismo ocurre cuando se contrata mal a un colaborador o cuando se promueve equivocadamente. Pg. 72 3

Este prrafo me parece importante sintetizar, ya que es muy comn en jefes y empleados, tener una mala relacin laboral con fulano o mengana y no hacer nada para mejorarla, al contrario dejar que llegue al extremo de ya no soportarse y aun as seguir en el mismo plan. Creo que ambos, tanto jefes como empleados deberan poner un lmite, y de ya no poder rescatar una relacin de trabajo, como lo dice el prrafo, como empleado tener el valor de dar un paso al lado, o cortar de raz a esa persona que no beneficia al rea, decisin que le correspondera al jefe.
PERSONAS BIEN PREPARADAS Y EN PROCESO CONSTANTE DE APRENDIZAJE Y SUPERACIN Las realidades anteriores obligan a las empresas inteligentes a contratar personal ms preparado y, sobre todo, a individuos que tengan la actitud y disposicin para continuar aprendiendo por propia iniciativa. Los empleados que estn confiados en que la empresa sea la que se haga cargo de proporcionarles toda la preparacin que requieren para el buen desempeo de su puesto e inclusive para ascender a puestos superiores, pueden estar escribiendo sin desearlo su epitafio. Pg. 77 3-4

Este punto nos ensea que una persona ms preparada y/o ms capacitada para cierto puesto, tendr ms posibilidades de ser contratada o de conservar su puesto actual. Nos ensea que capacitarse continuamente nos traer beneficios o corto y largo plazo.
Siempre habr candidatos, especialmente para puestos ejecutivos, que se pongan sus moos por razones de su alta especialidad, por sus credenciales destacadas o por haber generado resultados sobresalientes. Existen sin duda algunos puestos muy especializados en que se aceptan candidatos a pesar de que su trato interpersonal y actitudes no sean adecuados. Sin embargo, en la mayor parte de bsquedas de candidatos se desean personas que tengan muy buenas caractersticas integrales. Personas con potencial que no pongan condiciones desde un principio. Personas que evidencien gran disposicin para adaptarse a lo que ofrezca una organizacin. Candidatos dispuestos a dar lo mejor que tengan a la compaa e, idealmente, con paciencia para ir ascendiendo. No pretendo decir que hay que ser mrtir, que es el extremo opuesto a quien quiere toda la mesa puesta desde un principio. El mensaje es que hoy, en un mercado de empleo con exceso de oferta de candidatos, que no cambiar en el futuro, se requiere ms humildad, ms disposicin, ms dedicacin, as como alinearse con lo que las empresas demandan. Aunque no siempre, los jefes y ejecutivos de las empresas normalmente reconocen e identifican a los buenos colaboradores. Se seguir cumpliendo la primera ley de la naturaleza humana, que dice que uno siempre cosecha lo que siembra, aunque a veces la cosecha tarda ms tiempo del que uno deseara. Pg. 78 4-5

Este punto puede sonar un poco redundante o hasta contradictorio con puntos pasados, pero es importante sintetizarlo. Aqu podemos leer como el autor nos ensea que es importante estar capacitado, pero no por ende quiere decir que tenemos la vida asegurada, y que hay cosas igual o ms importantes que el estar preparado. Como la humildad, palabra que muchos no entendemos o muchos no nos gusta tener en mente, la humildad nos da nuestro lado humano, as que no solo de capacidades se logran cosas, tambin hay que involucrar cuestiones humanas, como la misma humildad. Ejemplo: No importan cuantos doctorados y especialidades o cursos, reconocimientos, etc. tengamos, todo eso no nos servir, si no tenemos HUMILDAD.
AME SU TRABAJO Y A LAS PERSONAS QUE LO RODEAN Realmente hace una diferencia extraordinaria el segundo mandamiento del Nuevo Testamento: Amars a tu prjimo como a ti mismo. Tambin se ha dicho: ve a Dios en todos y en todo. Es cuestin de actitud, de disciplina. Los beneficios de hacerlo son contundentes. Por ejemplo, donde hay expresin profunda de amor no puede haber miedo. Slo por ese resultado vale la pena estar expresando (mentalmente) amor a todo mundo, en todas partes y en todas las situaciones. Tambin, por experiencia, s que cuando se enva amor los problemas que se nos presentan se solucionan mejor y ms rpidamente. Lo que uno da uno se lo da. Ame su trabajo, ame a sus clientes, ame a sus colegas, a sus colaboradores, a sus jefes y sobre todo a quienes, segn usted, le hayan hecho algo desagradable, o no le caigan bien, especialmente, a quienes le cueste ms trabajo amar. Le aseguro que, cuando uno mejora los dems mejoran. Pg. 83 2-3

En mi opinin en este punto el autor resume todo su libro. Solo que yo agregara, no solo amar tu trabajo y a las personas que te rodean, si no amar cada parte de tu vida y a cada persona que te rodea en cada aspecto de tu da a da. Bien lo comenta el autor, el Nuevo Testamento nos ensea a que Amar a nuestro prjimo como a nosotros mismos, es el segundo mandamiento ms importante que Dios nos pide. Pero para hacer eso, deberamos primero saber que es el amor, y cmo saberlo? Pues acercndonos al Ser que lo invento: El amor es paciente, es bondadoso. El amor no es envidioso ni jactancioso ni orgulloso. No se comporta con rudeza, no es egosta, no se enoja fcilmente, no guarda rencor. El amor no se deleita en la maldad sino que se regocija con la verdad. Todo lo disculpa, todo lo cree, todo lo espera, todo lo soporta.
1 Corintios 13 Ver 4-7

Si todos amaramos como se explica en la 1a carta a los Corintios, escrita por el apstol Pablo hace aproximadamente 2 mil aos, no necesitaramos leer un libro como este, si no que las cosas que se nos explican en aqu para mejorar nuestra vida laboral y personal, se haran automticamente. Pero desgraciadamente preferimos dejar esto como un texto ms, a ponernos las pilas y decir, creo que hay algo de cierto en esto. Puntos posteriores hablaran del Ego, o de algunos fallas ms que podemos tener, pero si no tenemos la disposicin, la humildad, y el amor, todo esto ser letra y/o palabra muerta.

Resumen final.
A continuacin resumo en algunos prrafos finales, puntos para el mejoramiento a la atencin al cliente interno (usuarios). Este punto es en el que ms baja calificacin tenemos con los usuarios de redaccin, ya que la imagen que tenemos, hoy por hoy, es de un rea burocrtica y deficiente. Como resumen final sobre este punto, a mi parecer lo que podra ayudarnos a cada uno de los que pertenecemos a esta rea es Ponernos en el lugar del usuario. Siempre que un usuario nos reporta un problema, solo vemos nuestra molestia por que el usuario no sabe cmo hacer las cosas, pero Nos ponemos en sus zapatos? Si cada que un usuario reporta algn problema, nos pusiramos en su lugar y analizramos como quisiramos ser tratados y ser atendidos, la visin del rea sera muy diferente. Entender cmo se siente el usuario y la frustracin que tiene por su problema ayudara significativamente a nuestra rea y por consiguiente a nuestros cliente internos.
TENGA PRESENTES A SUS CLIENTES INTERNOS Sea cual fuere el trabajo que usted realice siempre tendr clientes internos. Son las personas que utilizan o necesitan los resultados de su trabajo para poder realizar el suyo. A nuestros clientes internos no siempre los vemos como nuestros clientes y, lo que es peor, no sabemos que son nuestros clientes. Podemos visualizar que cualquier empresa es como una cadena de proveedores internos y clientes internos. Cada empleado es un eslabn de la cadena que juega los dos papeles: proveedor interno y cliente interno. El ltimo eslabn de la cadena es el que hace la entrega del producto o servicio al cliente externo, pero las fallas o demoras o errores que puedan cometer los eslabones anteriores repercutirn en el cliente final, el cliente externo. Cuando todos los eslabones de la cadena realizan su labor eficiente y eficazmente, el cliente final recibir un excelente servicio o producto que lo invitar a seguir siendo cliente de esa organizacin. Qu sucede cuando un proveedor externo no es satisfactorio? Simplemente se le substituye. Cuando un proveedor interno no da buen servicio surgen comentarios sobre deficiencias en su desempeo, sobre los servicios que presta, sus actitudes, su ritmo de trabajo, en fin, sobre todo lo que observan sus clientes internos. Lo grave del asunto es que por la usual ineficacia de comunicacin en las organizaciones esos comentarios no se canalizan primero y directamente al proveedor interno, para que tenga la posibilidad de corregirlos. Tienden a informarse hacia arriba o hacia los lados y pueden ir subiendo de tono hasta, eventualmente, propiciar decisiones drsticas que a final de cuentas perjudican a todos los involucrados. Pg. 88 1-2 Pg. 89 2

IDENTIFIQUE LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DE SUS CLIENTES INTERNOS En base a lo escrito en los prrafos previos, es fundamental preguntar a sus clientes internos: Qu esperan de usted como proveedor interno? Cules son sus requerimientos de calidad? Es decir, qu resultados, a cargo de usted, les ayudaran a hacer su trabajo mejor, con mayor facilidad y ms rpidamente.

Conociendo cuales son los requerimientos de sus clientes estar usted en posibilidad de satisfacerlos o, por lo menos, de saber qu cosas le faltan para atenderlos como ellos lo desean. Hacer las preguntas correctas a sus clientes puede significarle la diferencia entre continuar siendo su proveedor interno o no. Asegrese de preguntar a sus clientes peridicamente: Cmo estoy satisfaciendo sus expectativas? Qu cosas debo mejorar para que tenga un buen servicio de mi parte? Qu de lo que entrego no le sirve? Qu otras sugerencias puede darme para atenderlo mejor?

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NO SEA TOLERANTE CON SUS PROVEEDORES INTERNOS Usted mismo, muy probablemente, tiene proveedores internos, todos aquellos que le proporcionan informacin, documentos, materiales u otros servicios. Su mismo jefe es un proveedor interno suyo. Como se ha comentado, los servicios que usted proporciona a sus clientes internos dependen, en buena medida, de lo que usted recibe de sus proveedores internos. Suponga por un momento que sus proveedores internos fueran externos. Hasta qu grado soportara usted sus fallas si el mal servicio de sus proveedores externos pusiera en riesgo el servicio o informacin que usted proporciona a sus clientes internos? Su margen de tolerancia sera muy reducido y estara pensando rpidamente en substituirlos. Pues ms le vale empezar a pensar sobre sus proveedores internos como si fueran externos. La tolerancia es inmoral, como ya se ha mencionado, porque perjudica a quien comete las fallas, a quien tiene que vivir con ellas en este caso usted y a la compaa como un todo. Pg. 90 3-5 PLANEE CMO CORREGIR SUS DEBILIDADES Si ha llegado hasta esta parte del libro lo felicito. Demuestra su inters real en obtener trabajo o en conservar el que tiene y en progresar. Ojal haya tomado notas sobre qu cosas debera empezar a hacer y qu cosas debe dejar de hacer. Si no lo hizo vale la pena que relea los subttulos que le interesen (o le duelan) ms y escriba o marque el libro en donde encuentre algo relevante o de importancia para usted. La mejor manera de sacar provecho de este texto es utilizarlo para definir qu cambios debiera hacer en usted mismo y despus tomar acciones para mejorar su desempeo. Fue lo que hizo el amigo cataln que se tropez con este libro. Defini los cambios que deba hacer, escribi un plan de accin y lo llev a cabo. Eso le signific no ser despedido de su empresa y, en cambio, llegar a ser en un ao el mejor vendedor de su organizacin en Espaa. Si tiene dudas sobre si cambiar o no algunas maneras de ser, puede serle conveniente preguntarse, en cuanto a trabajo: QUE ES LO QUE REALMENTE QUIERO? A dnde voy a llegar si sigo trabajando como hasta ahora? Pg. 93 3-4 CONZCASE USTED MISMO Usualmente los seres humanos no nos conocemos suficientemente a nosotros mismos. Hay personas que se consideran muy buenas en muchos aspectos pero no saben realmente cmo son o desconocen sus aptitudes y limitaciones, sus cualidades y defectos. En un prrafo anterior mencion mi tendencia a utilizar herramientas de evaluacin con candidatos que parecan ser adecuados para un puesto y haba que profundizar en sus caractersticas. El medio usual son los exmenes psicomtricos. Los utilic siempre asegurndome de la habilidad de interpretacin del psiclogo(a). Es valioso conocer nuestras habilidades, nuestros defectos, limitaciones y nuestro potencial. En especial, qu es lo que uno hace bien y con facilidad, pues ocuparnos de realizar lo que no hacemos ni bien ni con facilidad, no producir buenos resultados y viceversa. De ah la enorme importancia de conocer lo ms posible sobre cmo somos. Pg. 106 3, 6 D SU 100% Hay personas que creen que aportan el 100% de su esfuerzo a su empresa. Hay quien llega a decir que dan el 110% o un porcentaje mayor. La realidad es que lo ms que uno puede dar de si mismo es el 100%. Significa poner absolutamente todo lo que se tiene en un momento determinado. Significa concentrar toda la energa fsica, toda la atencin, toda la capacidad mental en una sola cosa. Significa no pensar en nada ms que en lo que estamos haciendo. Dar el 100% implica no dudar, no titubear, no flaquear, no reducir el ritmo aunque duela. Significa no permitir ninguna interferencia que impida dar todo lo que fsica y mentalmente podemos dar. Por lo arriba expresado, son verdaderamente excepcionales quienes dan su 100% en cualquier terreno. El trabajo, los deportes, los estudios o a la familia. Pg. 107 2-3

Como pudimos leer en el trascurso de este resumen, cada uno de los pecados, soluciones y puntos a mejorar personalmente, nos llevan al mismo lado. El conservar y mejorar las oportunidades en nuestro trabajo, es responsabilidad de cada uno, no depende de una empresa o de un jefe, simplemente depende de que cada uno haga su mximo esfuerzo, no se nos pide que hagamos ms de lo que estamos capacitados, pero si se nos pide estar siempre en constante aprendizaje para no quedarnos atrs y no usar esto como excusa; Ejemplo: Lo que se me est pidiendo hacer no se contempl cuando se me contrato, por lo que no lo puedo realizar, al contrario siempre debemos estar preparados para lo que se ofrezca. Tambin, y a mi parecer, el punto ms importante, es el lado humano. No solo de pan vive el hombre... es un viejo dicho, que nos ensea que el hombre no solo debe alimentar su cuerpo, sino tambin su espritu. Y cmo logramos esto? Entendiendo que esa viejo dicho tiene 2 partes, y la segunda dice: ...sino de toda palabra que sale de la boca de Dios. Tambin debemos entender que no por el hecho de ser humanos e inteligentes vamos a lograr todo que queramos, sino que hay cosas ms grandes en el universo que nos ayudarn a llegar a la meta.