FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TITULO

: LA ORGANIZACIN Y SU REPERCUSIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DEL RMAC : CHAVEZ HOLGUIN KENNER CABRERA GONZALES JHEN MAMANI TURPO EDGAR JOSE SALAS VICTORIA ISSAC

INTEGRANTES

DOCENTE

:RAFAEL GARAY

LIMA, ENERO DEL 2012

TITULO: La Organizacin y su repercusin en la estructura organizacional de la municipalidad del Rmac

II

Agradecimientos

A Dios por haberme dado la vida y haberme cuidado en todo este andar de mi vida y por darme a las personas que ms quiero en mi vida. A nuestra familia por su comprensin y estmulo constante, adems de su apoyo incondicional a lo largo de nuestros estudios. Al profesor de este curso que me han transmitido sus conocimientos para mi crecimiento profesional.

III

DEDICATORIA

A Dios Porque es el ser Supremo que nos cuida siempre y que cada vez que confiamos en l las cosas nos salen bien. A nuestros padres por la semilla de superacin A La Universidad Alas que han sembrado en m, a mi esposa e hijos por su apoyo emocional y estmulo. Que esta forjando en m un profesional competente al servicio de la patria. Que esta cambiando mi vida, dndome la oportunidad de estudiar en esta casa. Peruanas

IV

INDICE INDICE FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES...............................................I

RESUMEN

Existen muchas teoras sobre la organizacin en una empresa, tanto lucrativas como no lucrativas, en el presente trabajo se presentara el caso de la organizacin y su repercusin en la estructura organizacional de una empresa no lucrativa, como lo es la municipalidad del Rmac. La Organizacin de la estructura Organizacional en la Municipalidad solo se cumple por palabras, ya que se conoce las reas, por medio de manuales, pero no brindan: tanto la informacin necesaria o el servicio

adecuado, existiendo muchos motivos dentro de la organizacin por el cual la gestin de la municipalidad no es la indicada. En la actualidad, el rol del conocimiento en las organizaciones ha cambiado debido a los nuevos vinculados asociados a la sociedad de la informacin y la nueva economa basada en el conocimiento. El resultado de esta investigacin es mostrar los problemas con que se enfrentan las distintas reas en la Municipalidad Distrital del Rmac cuando los integrantes no conocen los objetivos de la misma entidad. Palabras Claves: Misin, visin, objetivos, organizacin y estructura

ABSTRACT

There are many theories about the organization in a company, both profit and nonprofit, this paper presents the case of the organization and its impact on the organizational structure of a nonprofit organization, such as the municipality of the Rmac. The Organizational Structure Organization of the Municipality is satisfied only by words, as the areas known, through manuals, but they provide: both the necessary information and adequate service, many reasons exist within the organization for which management of the municipality is not indicated. At present, the role of knowledge in organizations has changed due to new associates linked to the information society and the new knowledgebased economy. The result of this research is to show the problems faced by different areas in the District Municipality of Rimac when members do not know the objectives of the entity. Keywords: Mission, vision, objectives, organization and structure.

INTRODUCCION La estructura Organizacional esta conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de esta estructura. En este presente trabajo hablamos sobre la organizacin, la estructura y el conocimiento del personal sobre las funciones que ejerce la municipalidad. Para esto se describi por captulos: PRIMER CAPITULO: planteamos y formulamos el problema con la realidad problemtica, objetivo y justificacin. SEGUNDO CAPITULO: vemos el marco terico donde encontramos lo que es la organizacin, la estrategia, la estrategia de la municipalidad, la visin, misin, su FODA y estructura organizacional, como tambin variables e indicadores. TERCER CAPITULO: vemos el tipo de estudio que se va a realizar y mtodos, descripcin de la municipalidad, poblacin e instrumentos de recoleccin de datos que viene hacer una pequea encuesta. CUARTO CAPITULO: vemos los resultados, discusin e interpretacin de resultados con su respectiva conclusin, y recomendacin.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1

Realidad problemtica

Hablar de Municipalidades es traer una serie de definiciones que vienen asociadas a trminos tales como: corrupcin, mala administracin, desorden, etc., y eso no deja ser verdad cuando nos enteramos a travs de los medios de comunicacin sobre la detencin de tal o cual alcalde de alguna municipalidad, si nos enteramos sobre las denuncias formuladas por una comunidad o las acciones penales abiertas por el Poder Judicial en contra de alcaldes. Asimismo, a ello se suma la falta de organizacin y el desconocimiento de los procedimientos administrativos. Estos gobiernos locales son entidades bsicas de la organizacin territorial del Estado y canales inmediatos de participacin vecinal en los asuntos pblicos, que institucionalizan y gestionan con autonoma los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la poblacin y la organizacin. La Municipalidad del Rmac, goza de autonoma poltica, econmica y administrativa en asuntos de su competencia, as como puede crear, modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos municipales, conforme a ley, segn lo establece la constitucin poltica del Per. La Municipalidad del Rmac, percibe ingresos por las siguientes fuentes: - Impuestos municipales creados y regulados segn ley. Estos no originan una contraprestacin directa de la Municipalidad. - Contribuciones y tasas que determine, en el marco de los lmites establecidos segn ley.

- Los impuestos creados a favor de las municipalidades y recaudados por el Gobierno Central. - Los contemplados en las normas que rigen el Fondo de Compensacin Municipal.

El objetivo de la organizacin en la estructura organizacional es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de ingresos. Autoridad, trabajo y responsabilidad dentro de la municipalidad.

1.2 Problema La Organizacin de la estructura organizacional mejorara la gestin en la Municipalidad Distrital del Rmac?

1.3 Justificacin La justificacin del presente trabajo se basa en la organizaron de la estructura organizacional para mejorar la gestin en la municipalidad distrital del Rmac, con la finalidad de brindar un mejor servicio a la comunidad, lograr un mejor desarrollo como institucin y obtener una mejor captacin de renta.

CAPITULO II BASES TEORICAS 2.1 Organizacin Es establecer, instituir alguna cosa, o reformarla, regulando el nmero, orden y dependencia de sus diversos rganos desde el punto de vista de su funcionamiento. La organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas de conducta deben someterse todos sus miembros. El principio bsico de esa firma de concebir la organizacin afirma que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lgicas de conducta prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra forma, la formulacin de un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos se basa en el principio de que las personas funcionaran efectivamente segn ese sistema racional.

La organizacin es la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos, la asignacin de cada grupo a un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo y la disposicin de coordinacin horizontal y verticalmente en la estructura de la organizacin.

2.2 Estrategia En la actualidad, casi todas las empresas de negocios realizan planeacin estratgica, aunque el grado de sofisticacin y formalidad vara de manera considerable. De forma conceptual, la planeacin estratgica es engaosamente simple: analizar la situacin actual y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso en extremo complejo que demanda un enfoque sistemtico para

identificar y analizar factores externos a la organizacin y compararlos con la capacidad de la empresa. La planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede asegurar si el ambiente externo y el interno sern los mismos la prxima semana, mucho menos dentro de varios aos. Por tanto, las personas solo hacen suposiciones o pronsticos acerca del ambiente anticipado. Algunos de los pronsticos se vuelven suposiciones para otros planes. Por ejemplo, el pronstico del producto nacional bruto se vuelve la suposicin para la planeacin de las ventas, que a su vez se convierte en la base para la planeacin de la produccin, etctera.

2.2.1 Estrategia de la municipalidad del Rmac.

2.2.1.1 Distrito Seguro: Las autoridades pretenden tener un distrito seguro, para lograr esto se requiere fortalecer la seguridad ciudadana, la defensa civil y gestin de riesgos, promoviendo la participacin vecinal en coordinacin con la

Polica Nacional, funcionando como un Sistema, para garantizar seguridad ciudadana sostenible.

2.2.1.2Distrito Moderno: - Promover el posicionamiento estratgico del Rmac en el eje central metropolitano incentivando la inversin privada de calidad en el comercio, servicios y atractivos tursticos. - Mejorar las oportunidades de empleo de calidad para la poblacin trabajadora del distrito con capacitacin y asesora laboral.

- Promover el desarrollo urbano y el ordenamiento vial adecuando la normatividad metropolitana a las necesidades del distrito de manera concertada con la poblacin. - Promover la inversin pblica y privada en vivienda y equipamiento urbano de calidad de manera concertada con la poblacin y manteniendo el equilibrio con la capacidad de los servicios y las reas verdes. - Desarrollar una gestin ambiental interinstitucional orientada a la preservacin del patrimonio ambiental y a la reduccin de los efectos nocivos de la contaminacin, fortaleciendo la conciencia ambiental de la poblacin. - Gestin municipal con un Sistema Integrado Administrativo, Catastral y Tributario, con recursos humanos actualizados y un sistema de valores, honestidad, respeto y responsabilidad.

2.2.1.3 Distrito Solidario: - Promover una gestin concertada del desarrollo local fortaleciendo las instancias de participacin ciudadana mediante la promocin del ejercicio de deberes y derechos ciudadanos y una cultura de recuperacin de valores. - Fortalecer la institucionalidad municipal para ejercer plenamente el liderazgo del desarrollo distrital, mediante polticas, actividades y proyectos destinados a lograr una adecuada atencin a la poblacin y la buena gobernabilidad local. - Promover una cultura de vida saludable en la poblacin mejorando el acceso a la salud, fortaleciendo la participacin ciudadana y la coordinacin interinstitucional.

- Promover una educacin de calidad con valores, que tambin fomente la cultura y el deporte para desarrollar un capital social, a travs de la coordinacin y concertacin interinstitucional con la aplicacin de tecnologas de comunicacin e informacin.

2.3 Estructura Organizacional de la Municipalidad

La organizacin ms simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organizacin sea buena es que crea un mnimo de problemas. Entre ms sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempee mal. Peter Drucker. La persona que dirige la municipalidad debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves y positivos para la comunidad. El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Es importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones, adems de simplemente poner una cosa junto o encima de otro, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad. La limitacin en cuanto al nmero de subordinados que se pueden administrar directamente, restringira el tamao de las empresas si no

fuera por la aplicacin de la departamentalizacin. Agrupar actividades y personas en departamentos hace posible que la organizacin se extienda, al menos en teora, a un grado indefinido. Sin embargo los departamento difieren con respecto a los patrones bsicos usados en actividades grupo. 2.3.1 Departamentalizacin por funcin de la empresa. Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa departamentalizacin funcional- incluye lo que las empresas hacen por lo comn. Dado que todas las empresas emprende la creacin de algo til y deseado por otros, estos son: produccin, ventas y finanzas. La departamentalizacin funcional es la base de ms amplio uso para organizar actividades y est presente en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa. 2.3.2 Departamentalizacin por territorio o geografa. Es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. Muchas dependencias gubernamentales adoptan esta base de organizacin en su esfuerzo por proporcionar servicios parecidos de manera simultnea en todo el pas. 2.3.3 Departamentalizacin por grupo de cliente. Agrupar actividades para que reflejen un inters en los clientes. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento

2.3.4 Departamentalizacin por productos. El puesto gerencial se volvi complejo y el mbito de administracin limitaba la capacidad de los gerentes de incrementar el nmero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se volvi necesario la reorganizacin sobre la base de divisin de productos.

2.4 La visin. Es el propsito voluntario de grandeza para un plazo lejano generalmente indeterminado. Es la aspiracin de una organizacin de pasar de una situacin actual a una situacin incomparablemente superior. En otras palabras es el sueo de una organizacin respecto a lo que quiere ser o lograr en un plazo indeterminado. Si bien la visin se relaciona con algo que todava no sucede, tiene una connotacin estrecha con algo que quisiramos que ocurra y por tanto es La visin representa el propsito final y es o debiera ser, igual a la suma de los objetivos estratgicos fijados durante toda la vida de la organizacin.6 2.4.1 visin de la municipalidad del Rmac. Comprometidos y altamente productivos, con la sensibilidad y respeto a la dignidad humana, laborando en un clima de confianza, armona, cordialidad y trabajo en equipo, con profesionalismo y alto desempeo, para contribuir a mejorar los indicadores de calidad de vida de los rimenses

2.5 Misin Medio por el cual se alcanzar la visin y se manifiesta a travs de la precisin del campo de accin de la razn de ser o del para que fue

creado una organizacin. Si la visin es saber lo que se quiere desde un inicio, la misin es saber por dnde ir desde un principio .En esencia, responde a las preguntas ofreciendo que se llegar a la visin? y qu es y que hace la organizacin? Es importante destacar que tanto la visin como la misin, estn sujetos a cambios o ajustes.7

2.4.1Misin de la municipalidad del Rmac. Ser una Institucin que gestiona y administra los recursos del municipio para asegurar servicios de calidad a la ciudadana y generar nuevas oportunidades de desarrollo, enfocados en una administracin honesta, transparente, gil, eficaz y eficiente; con recursos humanos capaces y leales. 2.5 Anlisis FODA

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera:

 Fortaleza. Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades. Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Oportunidades. Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todaslas empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Amenazas. Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

2.5.1 Fortalezas de la municipalidad del Rmac.

1. Las relaciones interpersonales son buenas, permitiendo el trabajo en equipo. 2. La Gestin actual cuenta con un mayor conocimiento sobre las necesidades de la poblacin. 3. Mejoramiento sustancial del sistema de Seguridad Ciudadana en el Distrito. 4. La Gestin actual propicia la organizacin y participacin de los vecinos, lo que conlleva a identificar a la comunidad con los Objetivos y metas locales.

2.5.2 Debilidades de la municipalidad del Rmac.

1. Falta de procedimientos que ayuden a una reconversin constante de los procesos y procedimientos administrativos, las cuales ayudan a decidir las herramientas ms adecuadas y mecanismos informticos para el desarrollo del software Municipal. 2. Los equipos de cmputo de algunas dependencias estn desfasados, lo que no permite asimilar los retos propuestos e impide el intercambio de informacin oportuna para la rapidez en la atencin. 3. La falta de liquidez financiera, afecta la ejecucin de algunas acciones programadas y de importancia para el Distrito. 4. Carencia de informacin y base de datos de aos anteriores, tanto del sector empresarial, comercial y otros de la municipalidad, que dificulta la toma de decisiones en forma oportuna, frente a los hechos que se presentan. 5. Parte del personal municipal no ha participado en cursos de actualizacin concerniente a su especialidad, debido a la falta de disponibilidad financiera

2.5.3 Oportunidades de la municipalidad del Rmac. Oportunidades: 1. Se encuentra una respuesta favorable por parte del vecino, a las polticas de puertas abiertas y el dialogo directo establecido por la actual Gestin. 2. Se cuenta con mayor apoyo por parte de la Polica Nacional del Per, en las acciones de Seguridad Ciudadana que realiza la Municipalidad. 3. Apoyo de instituciones pblicas y privadas en las acciones que ejecuta la Municipalidad, algunos de ellos plasmados en Convenios u otros documentos que formalizan la colaboracin. 4. La nueva Ley Orgnica de Municipalidades, Leyes de

Descentralizacin y dems dispositivos Legales que promueven la descentralizacin, permiten reforzar el accionar de los Gobiernos Locales. 5. La zona Comercial del Rmac tiende a consolidarse por su accesibilidad al transporte pblico.

6. En el Rmac se localizan y operan una variedad de agentes econmicos en actividades comerciales, Banca, Finanzas y diversos servicios, que cada vez adquieren mayor importancia metropolitana. 7. El avance de la tecnologa, permite ofrecer una mejor atencin al contribuyente. Por ejemplo: El desarrollo de la pgina Web de la municipalidad.

2.5.4 Amenazas de la municipalidad del Rmac.

1. Falta de conciencia tributaria por parte de la poblacin e instituciones que operan en el Distrito, que viene ocasionando un alto ndice de morosidad en el pago de los tributos. 2. La crisis econmica que atraviesa el mundo, afecta las inversiones en el pas por ende los ingresos Municipales, entre otros. 3. Dbil conciencia cvica y de valores de los vecinos. 4. La concentracin de actividades de servicio y del transporte pblico metropolitano, viene originando en el centro del Distrito el incremento de los niveles de contaminacin ambiental. 5. Teniendo en cuenta el avance constante de la tecnologa y renovacin continua que sta mantiene, es que debemos de prever la renovacin tecnolgica de nuestros equipos y aplicativos informticos a fin de estar a la vanguardia de la modernidad, dado que la realidad de nuestro parque informtico va quedando ya obsoleta y corremos el riesgo de no encontrar una renovacin oportuna.

6. Incremento del ndice de violencia en la sociedad, genera que se haga un mayor esfuerzo a fin de poder brindar la seguridad del caso a los vecinos del distrito. 7. Existen grupos reducidos de personas que distorsionan la informacin sobre la gestin, con el fin de confundir y alarmar a los vecinos. 8. Incremento de diferentes problemas sociales tales como: disolucin de hogares, maternidad infantil, violencia familiar, abandono de nios, consumo de drogas en adolescentes y jvenes.

2.6 Estructura del organigrama. La municipalidad del Rmac para el cumplimiento de sus objetivos ha diseado su Organizacin Municipal teniendo en cuenta la naturaleza de sus actividades y volumen de Operaciones, asumiendo la siguiente estructura organizacional:

2.6.1 CONCEJO MUNICIPAL

Funcin: Contingencia. Programa Funcional:

Planeamiento, Gestin y Reserva de

Planeamiento Gubernamental.

Subprograma Funcional: Planeamiento Institucional. Actividad: Conduccin y Orientacin Superior.

Componente: Finalidad: Centro de Gestin:

Conduccin y Orientacin Superior. Normar y Fiscalizar. Concejo Municipal.

2.6.1.1 Objetivos Estratgicos Institucionales Fortalecer la institucionalidad municipal para ejercer plenamente el liderazgo del desarrollo distrital, mediante polticas, actividades y proyectos destinados a lograr una adecuada atencin a la poblacin y la buena gobernabilidad local.

2.6.1.2 Objetivos Generales Consolidar el principio de buen gobierno, creando espacios permanentes de informacin y comunicacin al ciudadano

2.6.1.3 Objetivos de la Unidad Orgnica Contribuir al mejoramiento de la Gestin Municipal conforme a la Constitucin Poltica del Estado, La Ley orgnica de las Municipalidades y dems normas Vigentes.

2.6.1.4 Denominacin, Naturaleza y fines

El Concejo Municipal representa el rgano mximo del gobierno local cuyas atribuciones constan de proponer proyectos de ordenanzas, acuerdos, formular pedidos y mociones de orden del da, desempear por delegacin las situaciones polticas del Alcalde, desempear

funciones de fiscalizacin municipal y dems atribuciones y obligaciones que le confiere la Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 y el Reglamento interno del Concejo.

2.6.2 Alcalda. Funcin: Planeamiento, Gestin y Reserva de Contingencia Programa Funcional: Subprograma Funcional: Actividad: Componente: Finalidad: Planeamiento Gubernamental Planeamiento Institucional Conduccin y Orientacin Superior Conduccin y Orientacin Superior Normar y Fiscalizar

2.6.2.1 Objetivos Estratgicos Institucionales

Fortalecer la institucionalidad municipal para ejercer plenamente el liderazgo del desarrollo distrital, mediante polticas, actividades y proyectos destinados a lograr una adecuada atencin a la poblacin y la buena gobernabilidad local.

2.6.2.2 Objetivos Generales

Consolidar el principio de buen gobierno, creando espacios permanentes de informacin y comunicacin al ciudadano.

2.6.2.3 Objetivos de la Unidad Orgnica Crear condiciones adecuadas para lograr el desarrollo y bienestar de los vecinos del Rmac.

2.6.2.4 Denominacin, Naturaleza y fines La Alcalda es el mximo rgano ejecutivo de la Municipalidad, est a cargo del Alcalde, quien representa a la Municipalidad y es su personero legal y el titular del pliego presupuestario. En su ausencia es reemplazado por el primer regidor hbil de los miembros del Concejo Municipal, desarrollando las mismas competencias y atribuciones.

2.6.3 Gerencia Municipal Funcin: Contingencia. Programa Funcional: Planeamiento Gubernamental. Planeamiento, Gestin y Reserva de

Subprograma Funcional: Planeamiento Institucional. Actividad: Componente: Finalidad: Planes de Desarrollo Local. Centro de Gestin: Gerencia Municipal. Conduccin y Orientacin Superior. Conduccin y Orientacin Superior. Monitorear y evaluar el cumplimiento de los

2. 6.3.1 Objetivos Estratgicos Institucionales. Fortalecer la institucionalidad municipal para ejercer plenamente el liderazgo del desarrollo distrital, mediante polticas, actividades y proyectos destinados a lograr una adecuada atencin a la poblacin y la buena gobernabilidad local.

2. 6.3.2 Objetivos Generales. Consolidar el principio de buen gobierno, creando espacios permanentes de informacin y comunicacin al ciudadano.

2. 6.3.3.Objetivos de la Unidad Orgnica. Monitorear y supervisar las actividades administrativas y de servicio que contribuyan al cumplimiento de los Objetivos estratgicos.

2. 6.3.4 Denominacin, Naturaleza y fines La Gerencia Municipal es el rgano de direccin ejecutiva de la gestin municipal, que tiene como objetivo el planeamiento, organizacin, direccin y control de todas las actividades de la Municipalidad, con estricta sujecin a la normatividad legal que regulan y rigen a los Gobiernos Locales; es el mximo responsable de la calidad de gestin de todas las operaciones de la corporacin y los que se refieren a asegurar la calidad y funcionamiento de los servicios pblicos municipales.

2.6.4. Gerencia de administracin y finanzas. Funcin: Contingencia Programa Funcional: Gestin Subprograma Funcional: Asesoramiento y Apoyo Actividad: Componente: Finalidad: Financieros Centro de Gestin: Gerencia de Administracin 2.6.4.1 Objetivos Estratgicos Institucionales Fortalecer la institucionalidad municipal para ejercer plenamente el liderazgo del desarrollo distrital, mediante polticas, actividades y proyectos destinados a lograr una adecuada atencin a la poblacin y la buena gobernabilidad local. 2.6.4.2 Objetivos Generales Consolidar el principio de buen gobierno, creando espacios permanentes de informacin y comunicacin al ciudadano. 2.6.4.3 Objetivos de la Unidad Orgnica 5.1 Administrar eficientemente los recursos municipales dentro del marco de la ley. 2.6.4.4. Denominacin, Naturaleza y fines La Gerencia de Administracin tiene a su cargo a las Sub Gerencias de Logstica, Finanzas, Informtica y Recursos Humanos. Depende jerrquicamente de la Gerencia Municipal. Planifica, organiza, conduce, dirige y controla los procesos de la administracin general de la Corporacin Municipal. Administra los recursos econmicos y financieros en concordancia con el Plan Estratgico Institucional y el Plan Operativo, utilizando criterios de racionalizad en estrecha coordinacin con la Gerencia de Planeamiento Gestin Administrativa Gestin Administrativa Gerenciar Recursos Materiales, Humanos y Planeamiento, Gestin y Reserva de

y Presupuesto en los aspectos relacionados con la Programacin, Formulacin y Evaluacin Presupuestal. 2.6.4.5. Identificacin de Problemas y Necesidades -Carencia de equipos informticos modernos y otros equipos necesarios para el desarrollo de las actividades. - Reducido espacio para el desarrollo de las actividades. -Las instalaciones y cableados son inadecuados por no contar con la proteccin debida y encontrarse literalmente en el suelo pudiendo ocasionar accidentes. - No se cuenta con un archivo adecuado para el rea lo que ocasiona el desorden de los documentos. -No existe un software integrado con las unidades orgnicas que permita tener informacin consolidada y oportuna para la toma de decisiones. 2.6.5. Gerencia de rentas. Funcin: Contingencia Programa Funcional: Actividad: Componente: Finalidad: Centro de Gestin: Recaudacin Administracin de Recursos Municipales Administracin de Recursos Municipales Fiscalizacin y Cobranza Tributaria Gerencia de Rentas Subprograma Funcional: Recaudacin Planeamiento, Gestin y Reserva de

2.6.5.1. Objetivos Estratgicos Institucionales Gestin municipal con un sistema integrado administrativo, catastral y tributario, con los recursos humanos actualizados y un Sistema de valores, honestidad, respeto y responsabilidad. 2.6.5.2. Objetivos Generales Consolidar la implementacin en lnea ya iniciado por la Gestin a fin de brindar respuestas a las necesidades de los ciudadanos.

2.6.5.3. Objetivos de la Unidad Orgnica -Incrementar la recaudacin. Estandarizar los actos y procedimientos de cobranza acorde con los lineamientos del Gobierno Central. -Simplificacin de procedimientos administrativos Implementacin de mecanismos que reduzcan los plazos de atencin en los procedimientos administrativos. 2.6.5.4. Denominacin, Naturaleza y fines Gerencia de Rentas, es un rgano de apoyo encargado de conducir las actividades relacionadas con el registro y orientacin al contribuyente, notificacin de cobranza y fiscalizacin tributaria, as como el de Ejecutora Coactiva. Su finalidad es coordinar y establecer polticas que incentiven el pago puntual, la correcta determinacin tributaria y la regularizacin de deudas tributarias.

2.6.5.5. Identificacin de Problemas y Necesidades -La escala de remuneraciones de la entidad est relacionada el rgimen laboral de los servidores y no a las funciones, capacidades y responsabilidades; lo cual no permite un adecuado estmulo econmico de acuerdo a la produccin en el trabajo. -La infraestructura de los mdulos de atencin al pblico no se encuentra debidamente acondicionada para dicha funcin, por lo que dificulta el desarrollo de las labores y la atencin del pblico. -El retraso en el pago de obligaciones contradas por servicios brindados al rea de rentas genera desconfianza en los proveedores, restringindose la prestacin de servicios necesarios para el desarrollo de las actividades (Infocorp, Reniec,Peritos,etc.) 2.6.6. Gerencia de asesora jurdica.

Funcin: Contingencia Programa Funcional: Actividad: Componente: Finalidad: Centro de Gestin:

Planeamiento, Gestin y Reserva de Identidad y Ciudadana Conduccin y Manejo de los Registros Civiles Conduccin y Manejo de los Registros Efectuar los registros de Estado Civil Gerencia de Asesora Jurdica y Registro Civil.

Subprograma Funcional: Registros Civiles

2.6.6.1. Objetivos Estratgicos Institucionales. Fortalecer la institucionalidad municipal para ejercer plenamente el liderazgo del desarrollo distrital, mediante polticas, actividades y proyectos destinados a lograr una adecuada atencin a la poblacin y la buena gobernabilidad local. 2.6.4.3. Objetivos Generales Consolidar el principio de buen gobierno, creando espacios permanentes de informacin y comunicacin al ciudadano. 2.6.4.4. Objetivos de la Unidad Orgnica Celeridad en los procesos del Registros Civiles para atender oportunamente la expedicin de documentos de acuerdo a las necesidades de los usuarios. 2.6.4.5. Denominacin, Naturaleza y fines La Gerencia de Asesora Jurdica es el rgano de asesoramiento de la Municipalidad, encargado de asesorar a la Alta Direccin y a los dems rganos de la Municipalidad en asuntos de carcter tcnico legal; formular y revisar los proyectos de contratos que deba celebrar la Municipalidad; dictamina sobre los aspectos contenciosos o administrativos que le sean formuladas. 2.6.4.6. Identificacin de Problemas y Necesidades

-Falta de capacitacin permanente del personal que labora en la Municipalidad de Jess Mara, lo que muchas veces genera ms carga laboral. -Deficiencia en el trabajo de equipo con respecto a las dems reas de la Municipalidad de Jess Mara. -Negativa o renuencia a recibir algn documento o expediente administrativo en algunas reas. -La falta de suministro de materiales de oficina, lo que dificulta el trabajo diario. -Falta de material bibliogrfico en la Gerencia lo que dificulta muchas veces el trabajo, por lo que tenemos que trabajar con libros y materiales personales. -La falta de ambientes apropiados para la celebracin de matrimonios civiles puede provocar que los administrados no opten por celebrarlos en esta Municipalidad, a menos que sea absolutamente necesario. 2.6.4 GERENCIA DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO Funcin: Contingencia Programa Funcional: Subprograma Funcional: Actividad: Componente: Finalidad: Centro de Gestin: Planeamiento Gubernamental Planeamiento Institucional Conduccin y Orientacin Superior Conduccin y Orientacin Superior Desarrollar el Planeamiento de la Gestin Gerencia de Planeamiento y Presupuesto Planeamiento, Gestin y Reserva de

2.6.4.1. Objetivos Estratgicos Institucionales Fortalecer la institucionalidad municipal para ejercer plenamente el liderazgo del desarrollo distrital, mediante polticas, actividades y proyectos destinados a lograr una adecuada atencin a la poblacin y la buena gobernabilidad local. 2.6.4.2. Objetivos Generales

Consolidar el principio de buen gobierno, creando espacios permanentes de informacin y comunicacin al ciudadano. 2.6.4.3. Objetivos de la Unidad Orgnica Conducir el desarrollo del proceso de planeamiento municipal para la elaboracin de los documentos tcnicos de gestin. Desarrollar el proceso presupuestario municipal en todas sus fases y la elaboracin de los documentos tcnicos de gestin Mantener actualizados los documentos de gestin Institucional. 2.6.4.5. Denominacin, Naturaleza y fines La Gerencia de Planeamiento y Presupuesto, como rgano de asesoramiento, mantiene una comunicacin y coordinacin fluida con las dems dependencias de la municipalidad, situacin que ha sido favorable para la elaboracin de importantes documentos de gestin. La Gerencia de Planeamiento y Presupuesto coordina permanentemente con las diferentes instituciones pblicas y privadas, con la finalidad de alcanzar las metas trazadas y acciones encomendadas por la alcalda y gerencia municipal, sealando que continua con su labor de implementar los principales documentos de gestin, as como la emisin de directivas que mejoren los proceso existentes en la corporacin edil, de conformidad con las normas legales vigentes.

2.6.5. GERENCIA DE DESARROLLO URBANO Funcin: Programa Funcional: Subprograma Funcional: Actividad: Componente: Finalidad: Vivienda y Desarrollo Urbano Desarrollo Urbano Planeamiento y Desarrollo Urbano Planeamiento Urbano Planeamiento Urbano Administrar la Ciudad a travs de la

Planificacin Urbana (H. Urbanas, Zonificacin, Catastro, Ornato)

Centro de Gestin: Ambiental.

Gerencia de Desarrollo Urbano y Gestin

2.6.5.1. GENERALIDADES -Visin. Jess Mara, escenario de crecimiento urbano en forma planificada y ordenada, con mejor calidad de vida al vecino Jess Mariano, realzando la vivienda de calidad para los vecinos, y una infraestructura urbana moderna y ambientalmente sostenible para todos. - Misin. Mejorar la Infraestructura Urbana y vial del distrito rehabilitada, transformndola en vas transitables debidamente sealizadas y/o semaforizadas con la finalidad de ofrecer al vecino Jess mariano, parques, calles y avenidas cuya infraestructura se encuentre en ptimas condiciones y por ende contribuyendo en parte a lograr un distrito seguro y saludable. 2.6.5.2. Objetivos Estratgicos Institucionales Promover el desarrollo urbano y el ordenamiento vial adecuando la normatividad metropolitana a las necesidades del distrito de manera concertada con la poblacin. 2.6.5.3. Objetivos Generales Mejorar la calidad de vida de la poblacin con acciones que mitiguen el problema de la contaminacin sonora y ambiental, como la congestin vehicular, asimismo, brindar educacin vial para incrementar la seguridad en vas.

2.6.5.4. Objetivos de la Unidad Orgnica Controlar y Supervisar las acciones operativas de las subgerencias a cargo. 2.6.5.5. Denominacin, Naturaleza y fines Es un rgano de lnea encargado de conducir actividades relacionadas al desarrollo urbano- ambiental del Distrito, en acciones referidas a los proyectos, obras pblicas y privadas, y de control urbano, promocin y control ambiental, y catastro, transporte y renovacin urbana. 2.6.5.6. Identificacin de Problemas y Necesidades -Ambiente laboral fsico inadecuado. -Permanente renuncia de personal por salarios bajos. -Falta de material de oficina -Falta contar con un programa informtico en el que visualice: a) Obras Pblicas en desarrollo; b) Obras privadas en construccin y grado de avance; y c) Autorizaciones: - Falta de apoyo de las Gerencias para la atencin de los requerimientos necesarios para el desarrollo de las Obras. -Oposicin vecinal para la ejecucin de Obras. 2.6.6. GERENCIA DE PROMOCIN SOCIAL Y ECONMICA Funcin: Programa Funcional: Subprograma Funcional: Actividad: Componente: Finalidad: Consumidor Centro de Gestin: Econmica Sub Gerencia de Promocin Social y Comercio Comercio Promocin del Comercio Interno Promocin del Comercio Promocin del Comercio Fomentar el Comercio y la Defensa del

2.6.6.1. GENERALIDADES - Visin Promover el desarrollo comercial y social del distrito mostrando las bondades que ofrecen el empresario y/o comerciante del distrito, fomentando e incentivando iniciativas empresariales en los jvenes vecinos. -Misin Mostrar un distrito desarrollado social y econmicamente en armona con los habitantes del distrito, fomentando el desarrollo tcnico, profesional y/o empresarial. 2.6.6.2. Objetivos Estratgicos Institucionales Promover el posicionamiento estratgico de Jess Mara en el eje central metropolitano incentivando la inversin privada de calidad en el comercio, servicios y atractivos tursticos. 2.6.6.3. Objetivos Generales Promover la generacin de actividades econmicas en forma ordenada convirtindola en un distrito econmicamente atractivo. 2.6.6.4. Objetivos de la Unidad Orgnica 5.1 Fomentar la formalizacin de los comerciantes y prestar servicios de orientacin para la constitucin y formalizacin empresarial. 2.6.6.5. Denominacin, Naturaleza y fines La Sub-Gerencia de Promocin Social y Econmica es un rgano de lnea de la Municipalidad, encargado de la ejecucin y operaciones de promocin y servicios para el desarrollo humano en el mbito de su competencia. 2.6.6.6. Identificacin de Problemas y Necesidades - El poco recurso econmico dificulta el logro de las actividades programadas.

- Falta de apoyo o poco inters de parte de las empresas privadas e instituciones para la convocatoria en las actividades. - Poco inters de la poblacin en participar de las actividades sociales programadas. - Queja de los vecinos al realizar actividades en lugares poco accesibles. - Falta de equipos informticos. 2.6.7. GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO Funcin : Actividad : Componente : Finalidad : Consumidor Centro de Gestin : Gerencia de Desarrollo Humano Comercio Promocin del Comercio Promocin del Comercio Fomentar el Comercio y la Defensa del

2.6.7.1. GENERALIDADES -Visin Que al 2010 el Distrito de Jess Mara logre un desarrollo Humano sostenible, mejorando la calidad de vida de los vecinos, haciendo de Jess Mara el mejor lugar para vivir. -Misin Somos una Gerencia proactiva y con mstica que promueve el desarrollo humano e integral de nuestros vecinos, logrando una mejor calidad de vida, promocin de la salud, educacin de calidad, fomentando la cultura y logrando a travs de sus servicios pblicos el desarrollo humano en beneficio de los vecinos del distrito de Jess Mara. 2.6.7.2. Objetivos Estratgicos Institucionales Promover el posicionamiento estratgico de Jess Mara en el eje central metropolitano incentivando la inversin privada de calidad en el comercio, servicios y atractivos tursticos. 2.6.7.3. Objetivos Generales

Promover la generacin de actividades econmicas en forma ordenada convirtindola en un distrito econmicamente atractivo. 2.6.7.4. Objetivos de la Unidad Orgnica -Fomentar en la juventud la prctica del deporte, habilidades artsticas y el rechazo al uso de las drogas. -Promover el mejoramiento de la calidad de vida con incidencia en la salud y medio ambiente y la participacin organizada de los vecinos -Fomentar el desarrollo humano ejecutando programas de apoyo dirigidos a los nios, jvenes, mujer y adulto mayor, y actividades de salud, apoyo social alimentario, promocin del empleo y desarrollo empresarial. 2.6.7.5. Denominacin, Naturaleza y fines La Gerencia de Desarrollo Humano es un rgano de lnea encargado de conducir las actividades orientadas a promover el desarrollo econmico sostenible del Distrito, con incidencia en la micro y pequea empresa, en armona con las polticas y planes nacionales, regionales y provinciales. Asimismo, las actividades orientadas a la defensa del nio, la mujer y la familia, el apoyo alimentario, el apoyo social al nio y adolescente; y, al apoyo comunal. 2.6.7.6. Identificacin de Problemas y Necesidades - El poco recurso econmico dificulta el logro de las actividades programadas. - Falta de apoyo o poco inters de parte de las empresas privadas e instituciones para la convocatoria en las actividades. 2.6.8. GERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANA Funcin : Programa Funcional : Actividad : Componente : Orden Pblico y Seguridad Orden interno Serenazgo Serenazgo

Subprograma Funcional: Seguridad Vecinal y Comunal

Finalidad : Centro de Gestin :

Efectuar acciones de Seguridad Ciudadana Gerencia de Seguridad Ciudadana

2.6.8.1. GENERALIDADES Visin Contribuir a mejorar la calidad de vida de los vecinos brindndoles un servicio de seguridad ciudadana eficaz y eficiente, logrando que el servicio de proteccin redunde en una mejor Seguridad Ciudadana, que permita desarrollarse de manera pacifica en todas sus actividades siendo cada da ms participativa ante una situacin de convulsin social que tiende agraviarlos.

Misin La Gerencia de Seguridad Ciudadana, como rgano ejecutivo es el encargado de promover, desarrollar y ejecutar las iniciativas, planes, y proyectos necesarios para la prevencin y erradicacin de la delincuencia y la violencia en todas sus modalidades, a fin de mejorar y mantener las condiciones de seguridad dentro de la jurisdiccin, promoviendo la participacin y coordinacin de los sectores involucrados con el Municipio de Jess Mara, la Polica Nacional y la poblacin organizada. 2.6.8.2. Objetivos Estratgicos Institucionales Fortalecer la seguridad ciudadana, defensa civil y gestin de riesgos, promoviendo la participacin vecinal y coordinacin con la Polica Nacional, funcionando como un Sistema, para garantizar seguridad ciudadana sostenible. 2.6.8.3. Objetivos Generales Fortalecer la seguridad ciudadana en el Distrito mediante la participacin activa y trabajo coordinado de los sectores e instituciones que conforman el Comit de Seguridad Ciudadana. 2.6.8.4. Objetivos de la Unidad Orgnica

-Lograr reducir al mximo el ndice delincuencial mediante una eficaz labor preventiva por parte de la Gerencia de Seguridad Ciudadana. -Lograr la participacin activa de la sociedad civil para la prevencin y solucin de los problemas de seguridad identificando y eliminando las causas y los factores que lo generan mediante trabajo coordinado. -Formar y mejorar al personal a fin de que sea el apropiado para brindar seguridad en el distrito. -Lograr un ambiente adecuado para la facilidad de trabajo del personal de Seguridad Ciudadana, as a los contribuyentes que visitan las instalaciones. -Mantener informado de las acciones que se logran mediante las intervenciones diarias, as como las atenciones a quejas vecinales y otros, dando cumplimiento a las normas y disposiciones municipales vigentes. 2.6.8.5. Denominacin, Naturaleza y fines La Gerencia de Seguridad Ciudadana, es un rgano de lnea, encargado de realizar las actividades correspondientes, que permitan asegurar la convivencia pacfica de la poblacin de la Municipalidad de Jess Mara, la erradicacin de la violencia y la utilizacin pacfica de las vas y espacios pblicos, contribuir a la prevencin de la comisin de delitos y faltas, controlar la correcta aplicacin de las normas municipales; as como, organizar a la poblacin para su autodefensa en casos de emergencia. Est a cargo de un Gerente de Seguridad Ciudadana, el cual es un cargo de confianza, que depende directamente del Gerente Municipal. 2.6.9. GERENCIA DE GESTIN AMBIENTAL Funcin : Programa Funcional : Actividad : Componente : Finalidad : Medio Ambiente Medio Ambiente Servicio de Limpieza Pblica Servicio de Limpieza Pblica Barrido de Vas

Subprograma Funcional: Limpieza Pblica

Centro de Gestin : de Vas

Sub Gerencia de Gestin Ambiental Barrido

2.6.9.1. GENERALIDADES -Visin Al 2011 la Sub Gerencia de Medio Ambiente ha consolidado el liderazgo de la gestin ambiental local al interior de la jurisdiccin del distrito de Jess Mara, Lima Metropolitana y en el pas, a travs de la insercin y uso de los instrumentos ambientales adecuados en la planificacin del crecimiento econmico y social, esenciales para garantizar el desarrollo sostenible de nuestra localidad. -Misin Promueve el mejoramiento continuo de la gestin ambiental local, ejecutando acciones concertadas con otras instituciones pblicas, sector privado y la ciudadana, para lograr el aprovechamiento sostenible de sus recursos naturales y una ptima calidad sanitaria y ambiental.

2.6.9.2. Objetivos Estratgicos Institucionales Desarrollar una gestin ambiental interinstitucional orientada a la preservacin del patrimonio ambiental y a la reduccin de los efectos nocivos de la contaminacin, fortaleciendo la conciencia ambiental de la poblacin.

2.6.9.3. Objetivos Generales Mejorar la prestacin de los servicios pblicos con mayor eficiencia, constancia y oportunidad.

Desarrollar polticas ambientales serias que incidan directamente en la calidad de vida de los vecinos. 2.6.9.4. Objetivos de la Unidad Orgnica -Ejecutar la supervisin de los Servicios que brinda la Empresa Prestadora de Servicios a la Comuna. -Asegurar la limpieza pblica de la comuna. -Alcanzar la Gestin sostenible de los recursos naturales y Ordenamiento Ambiental. 2.6.9.5. Denominacin, Naturaleza y fines La Sub Gerencia de Gestin Ambiental tiene a su cargo la funcin de supervisar que los servicios de limpieza pblica en el distrito se desarrollen con toda normalidad verificndose que el servicio sea oportuno y los resultado en la limpieza de las calles sean ptimos, tanto en la recoleccin de residuos slidos, barrido de calles, eliminacin de desmonte de la va pblica, maleza de los parques y puntos de acopio. El servicio de barrido de calles es efectuado por una empresa prestadora de servicios (EPS) que trabaja coordinadamente y bajo la supervisin del personal profesional de la Sub Gerencia de Gestin Ambiental, durante el ao en curso las labores de barrido de calles han sido efectuadas por la empresa M&F Servicios Empresariales.

2.6.9.6. Identificacin de Problemas y Necesidades -La violencia, delincuencia y vandalismo presentes en el distrito, relacionados con la marginacin social y la pobreza de ciertas zonas, son un impedimento a nuestra labor de mejorar las condiciones sanitarias y ambientales relacionadas con la limpieza pblica.

- Existen labores de reciclaje informal, con consecuente contaminacin sanitaria y ambiental. - Desconocimiento y/o incumplimiento de las disposiciones municipales en lo que a limpieza pblica se refiere. -Austeridad que se pueda presentar, lo que reduciran las labores programadas.

2.7 Identificacin de variables 2.7.1 Variables Independientes Indicadores: - Organizacin - Servicio - Infraestructura y Equipos - Informacin y estadstica - Capacitacin de personal - Trabajo en equipo

ndices Escala Ordinal:

si no muy poco casi nada bueno regular deficientes optimas

buenas razonables malas si cuenta no cuenta regularmente casi nunca

Captulo III Material y mtodos

3.1. Material de Estudio 3.1.1. Poblacin La poblacin de estudio estar conformada por todo el personal que labora en la Municipalidad Distrital del Rmac

3.1.2. Muestra La muestra estar constituida por todo el personal que labora en la Municipalidad Distrital del Rmac

3.2. Mtodos y Tcnicas 3.2.1. Metodologa Debido a las caractersticas del problema de investigacin, se trata de un estudio de tipo descriptivo, transversal y de campo.

3.2.2. Tcnicas 3.2.2.1. Encuestas Se aplicaron a los trabajadores de la Municipalidad Distrital del Rmac.

3.2.2.2. Entrevistas

Se aplicaron entrevistas a un funcionario de la Municipalidad Distrital del Rmac.

3.2.3.3. Observacin Anlisis y evaluacin de la situacin actual de la Institucin.

Capitulo IV Resultados

En la presente investigacin de plan estratgico para mejorar la gestin en la municipalidad distrital del Rmac de la encuesta aplicada se ha determinado lo siguiente:

De los trabajadores de la municipalidad distrital del Rmac, muy pocos tienen conocimiento de lo que es una visin y misin de una entidad y solo un 33% tiene un conocimiento de ello.

El personal de la municipalidad distrital del Rmac no tiene conocimiento de estrategias que son de su competencia ni que funciones tiene asignadas.

El personal de la municipalidad distrital del Rmac no planea, organiza ni coordina los procedimientos dispersos existentes, ya sea porque tienen una parte de un sistema que hace de su coordinacin ineficiente.

El cumplimiento de la normatividad en la municipalidad distrital del Rmac es muy poco, debido al conocimiento muy limitado del personal de las reas involucradas, originado por la desorganizacin que existe en la institucin.

El servicio que es ofrecido por los trabajadores de la municipalidad distrital del Rmac, es calificado de regular por qu no cuentas con los elementos necesarios que hagan su facilidad y mejora de calidad. Existe una falta de sistemas computarizados para los trabajadores de la municipalidad distrital del Rmac, por lo que la mayora de sus trabajos deben hacerlo de forma manual originando un retraso en la informacin.

Las instalaciones de la municipalidad distrital del Rmac son razonables para desempear sus funciones y atencin a los contribuyentes que se acercan a la entidad.

La municipalidad distrital del Rmac cuenta con un nmero limitado de sistemas informticos en las reas administrativas, originando que gran parte de su trabajo se haga de forma manual.

La municipalidad distrital del Rmac no cuenta con una base de informacin que sirva para generar datos de forma ordenada, la misma

que sirve para la toma de decisiones. Hacerlo de otra manera demora los tiempos en obtener resultados.

No existe una notificacin a los contribuyentes sobre el pago de sus obligaciones, por no contar con los elementos necesarios de suministro de informacin, originando un servicio a los contribuyentes sea subvencionado por la municipalidad distrital del Rmac y reduciendo los niveles de ingreso de fuentes de recursos directamente recaudados.

La capacitacin en la municipalidad distrital del Rmac no es uniforme, solo corresponde a un grupo de personal, el cual no trasmite conocimientos a toda la organizacin por cuanto no persiguen un fin o propsito en la institucin.

PRESENTACION Y ANALISIS ORGANIZACIN CUADRO N 01

Conocimiento de la misin y visin por parte del personal de la Municipalidad Distrital del Rmac.

Conoce Ud. L m a isionyvis de unaentida ion d?

si, 33%
si no

no, 67%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN: La gran mayora de personal no conoce la misin ni la visin de una entidad, se observa que un 67% desconoce cul es su misin, un 33% de personal dice conocer la misin y visin. Es muy importante mencionar que para que una entidad funcione adecuadamente, su personal debe saber que est haciendo en la institucin y hacia dnde va, cual son sus aportes, que tanto mejora la entidad con su trabajo.

CUADRO N 02

Estrategias que corresponde al mbito de las reas de los trabajadores.

E personal tiene conocim l ientoss obre las estrateg de lam ias unicipalidaddel Rm ac?
no, 40%

s i no

si, 60%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN:

El 60% del personal tiene conocimientos sobre las estrategias, ya que la municipalidad realiza proyectos presentando sus estrategias y el otro 40% lo desconoce porque no hay un control exacto de asistencia.

CUADRO N 03

Trabajo en conjunto de las reas administrativas con el rea de rentas.

E rea en que trabaja planea, l org aniza,coordina y controla losproces de os reg tro,acotacin recaudacion y fis is calizacin? s i no

no, 75%

s 25% i,

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN:

El 75% del personal de las reas de la municipalidad distrital del Rmac no planea, no organiza, menos coordina y controla los procesos de registro, acotacin, recaudacin y fiscalizacin slo un 25% lo hace y este se concentra en la las gerencias, donde el trabajo tiene que hacerse de forma organizada.

CUADRO N 04

Cumplimiento de la normatividad en las reas de la municipalidad distrital del Rmac.

Exis un cum te plim iento a la norm ativa exis tente?

m poco, uy 67%

s i no m poco uy cas nada i

no, 0%

s 0% i,

cas nada, i 33%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN:

El 67% del personal de la municipalidad distrital del Rmac manifiesta que existe muy poco cumplimiento a la normatividad y el 33% casi nada de cumplimiento de la normatividad existente, la misma que siempre ha existido y que su cumplimiento o no es debido al desconocimiento, ya que las reas encargadas de transmitirlos no lo hacen con la regularidad del caso, debido a que no cuentas con los lineamientos que indiquen sentido de responsabilidad.

SERVICIOS CUADRO N 05

Calidad de servicio que ofrece la municipalidad distrital del Rmac a la comunidad.

Creer usted que su institucion ofrece un buen servicio a la comunidad?

R ular, 6 % eg 7

Bueno Reg ular Deficiente

B ueno, 3 % 3

D eficiente, 0 %

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN:

El servicio que ofrece la municipalidad a la poblacin es de regular para bueno, es as que el 67% de los trabajadores afirman que el servicio es regular y el 35% afirma que es bueno. La perspectiva de los trabajadores que respondieron que el servicio es regular es porque saben que no estn siguiendo un plan o estrategia definida por la administracin para la mejora de la gestin.

CUADRO N 06

Atencin al ciudadano de la municipalidad distrital del Rmac.

Exis una atencion adecuada al ciudadano? te

R ular, 33% eg

Bueno Reg ular D eficiente

B ueno, 34%

D eficiente, 33%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN:

La adecuada atencin al ciudadano va asociada al buen servicio, sin embargo encontramos que la atencin que un 33% del personal reconoce que existe una deficiente atencin al ciudadano quiz por qu los procedimientos no existen o no estn muy bien definidos, esto asimismo un 33% opina que la atencin es regular, sin embargo existe un 34% que opina que la atencin es buena ya sea por la voluntad de ellos de atender lo mejor posible.

INFRAESTRUCTURA E EQUIPOS

CUADRO N 07

Calificacin de las instalaciones de la municipalidad distrital del Rmac.

C o calificaslasins m talacionesde la m unicipalidad del Rm ac?

R azonables, 94%

Optim as Buenas Razonables Malas

B uenas, 0%

Optim as, 0%

Malas, 6%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN: El personal considera que las instalaciones de la municipalidad distrital del Rmac, son razonables 94% para desarrollar sus labores, esto es considerado algo a favor de los trabajadores ya que el servicio de atencin que se brinda a los contribuyentes se debe a los inexistentes o malos procedimientos establecidos.

CUADRO N 08

Sistemas informticos en las reas administrativas.

S cuenta con un s tem im e is a form atico en las areas adm trativas inis ?

S cuenta i No cuenta

S cuenta, i 29%

No cuenta, 71%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN:

Segn la encuesta realizada un 29% de personal cuenta con sistemas informticos en las reas administrativas y el 71% no cuentas con sistemas lo que significa que gran parte del trabajo que se realiza en la municipalidad distrital del Rmac se hace de manera manual, originando un retraso en la presentacin de informacin. INFORMACION Y ESTADISTICA

CUADRO N 09

Cuenta la municipalidad distrital del Rmac con base de datos de informacin.

C uenta la m unicipalidad con una bas de e datosde im form acin?

No cuenta, 88%

S cuenta i No cuenta

S cuenta, i 12%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN: El personal de la municipalidad un 12% manifiesta contar una parte de informacin y otro 88% manifiesta que no cuenta con informacin acerca de una base de datos, es decir esta base que es una parte solo tienen acceso determinado personal, esto origina que no se pueda comunicar a los contribuyentes de cuanto es lo que estn debiendo a la municipalidad distrital del Rmac. CUADRO N 10

Existencia de informacin sobre estado situacional de las deudas de los contribuyentes.

H inform ay acion s obre el es tado s ituacional del contribuyente? no reg ularm ente cas nunca i
cas nunca, i 0% no, 33% reg ularm ente , 67%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN: La existencia de informacin sobre estado situacional de deudas de los contribuyentes se realiza regularmente segn lo afirma un 67% de los entrevistados, gran parte a la parte de informacin con que cuenta la municipalidad distrital del Rmac, un 33% manifiesta que no hay una comunicacin a los contribuyentes que no pagan. La razn es que no cuentan con una base de datos y a la vez la parte de informacin no est validada.

CAPACITACION DE PERSONAL CUADRO N 11

Capacitacin constante al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac.

El pers onal s capacita cons e tantem ente?

reg ularm ent e, 33%

s i no reg ularm ente cas nunca i

ca nunca si , 33%

no, 34%

si, 0%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN:

Aqu encontramos que un 34% del personal no ha recibido capacitacin, el mismo que un 33% recibe alguna vez capacitacin, sin embargo un 33% est recibiendo constantemente capacitacin, pero lo que encontramos que este personal que recibe capacitacin no est trasladando o haciendo llegar la capacitacin a las dems reas, notamos que hay una fragmentacin en el personal quiz porque no tienen una meta en comn.

TRABAJO EN EQUIPO

CUADRO N 12

Hay un trabajo en el equipo por el personal de la Municipalidad Distrital del Rmac.

H trabajo en equipo en el pers ay onal de las areas ? cas nunca, i 80% s i reg ularm ente no cas nunca i

no, 20%

s 0% i,

reg ularm en te, 0%

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital del Rmac

INTERPRETACIN: El 80% del personal manifiesta que el trabajo en equipo no existe en la municipalidad distrital del Rmac, es porque se debe a que no tienen o no persiguen un fin o meta en comn, pero existe un porcentaje de personal que desea hacer las cosas mejor, mientras un 20% manifiesta que si hay un trabajo en equipo.

DISCUSIN

De los resultados obtenidos sobre la organizacin de la estructura organizacional de la municipalidad del Rmac se puede comentar lo siguiente:

La gran mayora de personal de la municipalidad distrital del Rmac no conoce la misin y visin de una entidad, por lo que no tienen un propsito ni un cdigo de valores compartidos, el no conocer siquiera lo que es un concepto de visin y misin hace que la misma entidad no sea necesario un plan estratgico a pesar de que toda institucin debe saber hacia dnde va y que est haciendo por el beneficio de la sociedad a la cual contribuye.

Al no haber una planeacin ni organizacin, menos habra coordinacin de procesos sobre recaudacin y ejecucin de recursos, esto aparte de ejecutar los recursos que tienen en el momento sin interesar cuanto de estos se pueden dilapidar.

El cumplimiento a la normatividad es muy importante y muy necesario, sin embargo en la municipalidad distrital del Rmac no existe el cumplimiento por un desconocimiento, es por ello a partir de este no existen procedimientos que hagan cumplir la normatividad, la cual que es exigida por ley.

El ofrecer un buen servicio depende de cmo funciona la organizacin, jams se podra ofrecer lo que no se tiene, ni menos se podra hacer una

medicin de esta por determinados tiempos o espacios, por no tener metas establecidas ni parmetros de medicin.

La atencin en la municipalidad distrital del Rmac es regular, no porque lo desee el trabajador si no porque no tiene un procedimiento adecuado, no cuenta con informacin suficiente que permita darle a conocer al ciudadano, hacerle saber cunto se ha invertido en su bienestar que es el fin principal de la propia entidad.

La capacitacin al personal es muy importante, ac se presenta el problema de estabilidad y de remuneracin; la que por ser baja no atrae a personal calificado y adems el personal no goza de estabilidad, ya que cada perodo de 04 aos hay cambio de autoridades que cambian a todo el personal y esto hace que lo que se est construyendo retorne al inicio.

Captulo V CONCLUSIONES

1.- En trminos generales si hubiese una organizacin en la estructura organizacional en la municipalidad del Rmac: se reconoceran los procedimientos administrativos, tambin se obtendran una mejor captacin de renta en cuanto a contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos municipales, conforme a ley, segn lo establece la constitucin poltica del Per, por ende mejorara su gestin como organizacin del estado e institucin al servicio de la comunidad.

2.- Se lleg a la conclusin que gracias a la misin y visin fijadas, la municipalidad del Rmac pudo establecer sus objetivos; por medio de las estrategias desarrollar los mismos; a travs del FODA, analizar aquellas estrategias aplicadas en los objetivos y ya identificados, se determina su estructura organizacional y se desarrolla su organigrama.

3.- Se puede decir, que gracias a las encuestas a realizarse se puede tener informacin de la situacin actual de las funciones en la municipalidad del Rmac, muy aparte ayudara en la veracidad del mismo, ya que las preguntas son dirigidas al personal que labora dentro de la institucin.

4.- La aplicacin de la encuesta nos llevo a la conclusin de: El personal que labora en la municipalidad distrital del Rmac no conoce el concepto de misin y visin ni tampoco entiende de polticas, normas, planes, programas y estrategias que correspondan al mbito de

su competencia, no planifica, no organiza, no coordina ni controla los procesos de registro, acotacin recaudacin y fiscalizacin. No existe un cumplimiento a la normatividad vigente ya que las capacitaciones no involucran a la gran mayora de personal de la municipalidad distrital del Rmac.

No ofrece un buen servicio a la comunidad, porque no cuenta con herramientas que sean de ayuda para realizarlo, para acelerar sus procesos, no existe un banco de informacin donde poder consultar el estado situacional de cada contribuyente, no se realizan fiscalizaciones adecuadamente ni oportunamente, convirtindola en una entidad ineficiente para captar y utilizar los recursos econmicos.

No cuenta con personal calificado para que se desempee eficazmente y eficientemente en las diferentes reas donde laboran, limitndose a entregar un buen servicio ni a recaudar eficientemente los ingresos que le corresponden a la entidad.

No trabaja en equipo ya que no comparten los mismos valores, no existe la difusin de sus roles, no tienen identificadas las metas ni los objetivos de esta institucin.

RECOMENDACIONES

1.

El personal de la Municipalidad Distrital del Rmac debe conocer el concepto de Misin y Visin, a travs de una capacitacin desarrollada por gente experta en planeamiento estratgico y enmarcado en un proyecto de fortalecimiento institucional, asimismo delinear sus polticas de normas, planes, programas y estrategias con la finalidad de mejorar la gestin de esta institucin.

2.

La entidad debe elaborar un programa de capacitacin en estrategias, el personal de la Municipalidad Distrital del Rmac va a conocer sobre planes, estrategias y va a orientarse para brindar un buen servicio de atencin a la comunidad.

3.

La Municipalidad Distrital del Rmac debe elaborar sus manuales de organizacin y procedimientos, estableciendo claramente las funciones de cada trabajador.

4.

Es necesario hacer varios talleres de temas sobre administracin pblica en la cual es necesaria la asistencia de la mayora de personal de la municipalidad distrital del Rmac.

5.

Se debe identificar al mejor personal que posea condiciones de atencin al contribuyente, capacitacin sobre el rol que debe desempear cada uno en su rea respectiva, la entidad debe hacer inversiones en adquisicin de equipos (hardware) y sistemas (software) as como ambientes que facilitaran el trabajo en equipo para la cobranza respectiva, Se debe trabajar en mecanismos de informacin a la ciudadana sobre la inversin de los recursos generados por la misma (portal web, espacios publicitarios, paneles en la institucin, folletos, etc.).

6.

Debe implementarse un plan de reclutamiento de talentos en universidad que recin son egresados, as mismo ir calificando a los mejores trabajadores que se vayan capacitando en el transcurso de la implementacin de las capacitaciones.

7.

La organizacin debe iniciar el proyecto para crear la unidad catastral, lo mismo que puede pedir apoyo al Ministerio de Economa y Finanzas, que brinda apoyo en el tema catastral, en materia presupuestal y proyectos de inversin.

8.

La

Municipalidad

Distrital

del

Rmac

debe

crear

una

cultura

organizacional para compartir los valores, mejorar el clima de trabajo a travs de reuniones de trabajo, reuniones sociales, incentivos afectivos y econmicos.

Fuentes de informacin 1. 2. 3. 4. 5. ALVARADO MAIRENA, Administracin Gubernamental. ALVARADO B. ENRIQUE, Control Estratgico IV Edicin. BEN SCHNEIDER, OUTSOURCING La herramienta de gestin que revolucionar el mundo de los negocios. CARRILLO, Cmo Hacer la Tesis, dcima edicin, editorial Horizonte, Lima, Per, Francisco 1995. GERRIT Yala, 1999. 6. 7. GOLDRATT, E. M.: La Meta. Un proceso de mejora continua. The North River Press, Great Barrington, Edicin ampliada, 1999. HITT, MICHAEL, R. DUANE IRELAND Y ROBERT E. HOSKISSON, Administration estrategica, competividad y globalizacin, Conceptos y casos 7 Edicin. Cengage Learning Editores S.A. 2008. 8. JEFREY A. MOORE, Planeamiento Tctico y Estratgico: de Nivel Corporativo a departamental. BURGWAL, JUAN CARLOS CUELLAR, Planificacin estratgica y operativa aplicada a gobiernos locales. Ediciones Abya

9. 10. 11. 12.

MORRISEY, G. L.: Pensamiento Estratgico. Construyendo los Cimientos de la Planeacin. Prentice Hall. Edicin Digital. Florida. 1995. MUNICIPALIDAD DISTRITAL DEL RMAC, Plan de Desarrollo Concertado. OLIVERO PACHECO N. Seminario de Tesis. 2da Edicin 200. NOV. TORRES BARDALES. C., El Proyecto de Investigacin Cientfica. 1era Edicin 1997, Impreso en la UNMSM.

Fuentes electrnicas 1. www.elprisma.com/apuntes/administraciondeempresas/organiza cion (Consulta el 2 de enero del 2012) 2. www.gestiopolis.com/canales/gerencia/34/estrategias.htm (consulta el 2 de enero del 2012) 3. www.galeon.com/aprendeaprender/estrategias.htm (Consulta el 2 de enero del 2012)

ANEXOS ANEXO N 01 ENCUESTA APLICADA A LA MUNICIPALIDAD DEL RMAC ORGANIZACIN

1. () ()

Conoce Ud. la Misin y Visin de una entidad? Si No

2.

El personal cuenta con conocimientos sobre las estrategias de la

municipalidad del Rmac? () () Si No

3.

El rea en que trabaja planea, organiza, coordina y controla los

procesos de registro, acotacin recaudacin y fiscalizacin? () () No Si

4.

Existe un cumplimiento a la normatividad existente? () Si

() () ()

No Muy poco Casi nada

SERVICIOS

5.

Cree Ud. que su institucin ofrece un buen servicio a la

comunidad?

() () ()

Bueno Regular Deficiente

6. () () ()

Existe una atencin adecuada al ciudadano? Bueno Regular Deficiente

INFRAESTRUCTURA E EQUIPOS 7. Rmac? a) b) c) d) optimas buenas razonables malas Cmo califica las instalaciones de la municipalidad distrital del

8.

Se cuenta con un sistema informtico en las reas

administrativas? a) b) Si cuenta No cuenta

INFORMACION Y ESTADISTICA

9. a) b)

Cuenta la municipalidad con una base de datos de informacin? Si cuenta No cuenta

10. a) b) c) No

Hay informacin sobre el estado situacional del contribuyente??

Regularmente Casi nunca

11. a) b) c) d) 12. a) b) c) d)

El personal se capacita constantemente? Si No Regularmente Casi nunca Hay trabajo en equipo en el personal de las reas? Si Regularmente No Casi nunca

CAPACITACION DE PERSONAL

13. a) b) c) d) Si No

El personal se capacita constantemente?

Regularmente Casi nunca

TRABAJO EN EQUIPO

14.

Hay trabajo en equipo en el personal de las reas?

a) b) c) d)

Si No Regularmente Casi nunca

Anexo II