4tas Jornadas de Management de la Patagonia

9 y 10 Noviembre 2005

El liderazgo
como clave para la motivacin y retencin de

talentos

Luis Mara Cravino

Existe algo ms escaso y raro que el talento. Es la capacidad de reconocer a los talentosos
Albert Hubbard

La verdadera cuestin del talento: Por qu no es lo mismo que desempeo y potencial?

Gestin del Desempeo

(el QU lograr) (el CMO lograrlo)

QU debemos lograr COMO lo debemos lograr

PLANEAMIENTO

COACHING
QU hemos logrado CMO lo hemos logrado

REVISIN FINAL

QU estamos logrando CMO lo estamos logrando

SEGUIMIENTO CONTINUO

Gestin del Desempeo

CUMPLIMIENTO DE METAS El QU lograr

Si

No

COMPETENCIAS El CMO

Si

lo que se busca

2da. oportunidad

No

debe cambiar o se va

se va

Problemtica de la Gestin del Desempeo

Estamos preocupados porque de una vez por todas debemos reinventar la gestin del desempeo para que sea una herramienta que funcione, sea aceptada y agregue valor

Potencial

Capacidad actual y proyectada de una persona para asumir posiciones de mayor nivel de complejidad y alcanzar un desempeo efectivo

Integracin entre Desempeo y Potencial

DESARROLLO Y RETENCIN DESEMPEO
alto

medio

bajo

bajo

medio

alto

POTENCIAL

Relacin entre Desempeo y Potencial

!

El desempeo y el potencial estn profundamente relacionados. La combinacin de ambas variables nos permite descubrir cules son las mejores estrategias para maximizar el Capital Humano de la Organizacin, en una lgica que simultneamente considera al Negocio y al desarrollo de la persona. Poseer una alto nivel de desempeo no garantiza tener una alto nivel de potencial. (Principio de Peter) Poseer un bajo nivel de desempeo no inhabilita tener un alto nivel de potencial. (Inversa del Principio de Peter)

Crisis de la Estimacin de Potencial en el mundo

!

No existe un instrumento confiable para medir potencial. No existe mejor assesment que la vida real.

Elementos del Potencial

El SENTIDO y VELOCIDAD de evolucin de Desarrollo Laboral

El MXIMO ESTRATO al que una persona puede acceder

Categoras de Potencial

AP PM MN IN

Alto Potencial Potencial Medio Mximo Nivel Involucin

Grilla de Estimacin de Potencial

Velocidad Alta Velocidad Baja Estabilidad Decrecimiento

Sentido y Velocidad de Evolucin

de or in Err ac tim Es

PM MN/PM MN IN
II

PM PM MN IN
III
Jefes Lderes

AP PM MN IN
IV
Gerentes

AP AP
Niveles que no se analizan Niveles que no se analizan

MN/IN IN
I

V superior
Directores

Administrativos Analistas Operativos Supervisores

Mximo Estrato al que se puede acceder

(Perodo de proyeccin de 3 a 5 aos)

Pero existe otra crisis de la Estimacin de Potencial...

Nadie puede ser exitoso

haciendo algo que en el fondo no le gusta

Sneca

Autoplaneamiento del Propio Desarrollo

Amarres de Carrera
(E. Schein)

Pero aunque hagamos todo bien, existe una crisis de predecibilidad

Ocupante actual

Reemplazo A Reemplazo B

Plazo

Plazo

Teora del caos

Cuando algo puede hacer cambiar las cosas; las cosas pueden cambiar hacia una direccin que no sabemos cul es

Talent Pool

TALENT POOL

vs

SUCCESSION PLANNING

Foco en la persona

Foco en el organigrama

Los problemas no pueden ser resueltos en el mismo nivel de pensamiento en que fueron creados
Albert Einstein

Tipos de PENSAMIENTO

REACTIVO REFLEXIVO GENERATIVO

Hechos Patrones de conducta Estructuras sistmicas

TALENTO
Patrn repetitivo de conducta exitosa
Conclusin de Gallup:

En general, es ms fcil (y habitualmente ms rentable) desarrollar talentos (cuando stos existen) que desarrollar aspectos a mejorar

OJO!
Lo ideal es que los aspectos a mejorar no se encuentren en un nivel tan bajo que sean un obstculo para la funcin.

Existen 4 tipos de Talento

Talento Psicomotriz Talento Intelectual Talento Relacional Talento Impulsor

Persona Talentosa
PERSONA QUE HACE BIEN UN CONJUNTO DE TAREAS REQUERIDAS EN UNA FUNCIN O PUESTO, Y QUE GRADUALMENTE PODRA HACERLAS MEJOR.
!

Pero en una (o en un par) de tareas, posee un talento natural (en estado actual o en estado potencial) que le permite (o le permitir) alcanzar un grado tal de desempeo que otra persona (la mayora) no podr alcanzar jams (aunque tenga el mismo perfil, se esfuerce, se capacite o adquiera mayor experiencia).

Persona Talentosa Clave

Es la persona que posee talento/s para desarrollar tarea/s que son claves para el logro de objetivos estratgicos de la Empresa o Negocio.

Axioma de los Negocios

Nadie obtiene resultados extraordinarios si hace lo que hacen los otros

Ojo con este tema polmico...

!

El potencial es importante (potencial entendido como la capacidad de ocupar posiciones de mayor nivel de complejidad en el futuro), pero el potencial es diferente al talento...

Por ejemplo, una empresa est preocupada por atraer gente con potencial, en funcin de cierto perfil, por el que define potencial y puede no estar tomando gente con talento... Quien dijo que tener un MBA y hablar tres idiomas garantiza el talento... aunque esa persona cumpla con el perfil de potencial de la empresa...? " Bill Gates y Larry Ellison no completaron su primer semestre en la Universidad... " Leonardo Da Vinci ni siquiera pudo entrar en la Universidad... " Mitch Kapor (el creador de Lotus) es un Nerd total, sin ningn criterio managerial o comercial, pero sin duda un tipo supertalentoso...

Qu requieren las empresas para gestionar de manera adecuada el talento?

Primero, es necesario remover creencias y supuestos arraigados durante aos.

Crisis de las teoras de Motivacin

Maslow Herzberg McGregor

No explican la naturaleza humana

Respuesta # Preguntar (ERM)

Pero existen ms crisis 1. La teora motivacional nica. 2. Las bandas, an las bandas anchas. 3. La determinacin lineal. 4. La crisis de los pagos de largo plazo. 5. El balance entre la vida y el trabajo.

Una ltima gran crisis un nuevo tipo sociolgico

CARRERA

AGENTE LIBRE

Quiere trabajar en una en una Empresa Ve a la Empresa como una escalera Disfruta la rotacin interfuncional Cree en la cultura corporativa Disfruta de la oficina Piensa en largo plazo

Quiere un proyecto Ve a la Empresa como un lugar Odia la rotacin interfuncional Cree en sus propios valores Disfruta de su home/office Piensa en corto plazo

El uso adecuado de la tecnologa

Las tecnologas informticas deben ser vistas como una inversin

Resultados del Negocio Inversin Inversi en TI

Las tecnologas informticas deben ser vistas como una palanca

Tecnologa aplicada al Conocimiento

Todo lo que se puede digitalizar, se puede personalizar, y todo lo que pueda ser digital, acabar sindolo
Joseph Pine

ERM

El rol del Liderazgo en la gestin del Talento

! ! ! !

La motivacin La retencin El tema de la diversidad Por dnde empezamos

Un problema sin solucin suele ser un problema mal formulado

Gaston Bachelard

Estudio Realizado por Jac Fitz-enz sobre Atraccin, Retencin y Rotacin 19.000 empleados
MAGNITUD

1,5 milln de datos 3 aos de anlisis

TESIS PROBADA

Las causas por las que una

persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las que eventualmente decide irse"

Hallazgos de la Investigacin de Fitz-enz

ATRACTORES RETENTORES EXPULSORES

1. Posicin 1. Posicin

1. Estilo de liderazgo 1. Estilo de liderazgo

1. Estilo de liderazgo 1. Estilo de liderazgo

2. 2. 3. 3. 4. 4.

Compensacin Compensacin Beneficios Beneficios Estabilidad de Estabilidad de la Empresa la Empresa

2. 2. 3. 3. 4. 4.

Desarrollo Desarrollo Comunicacin Comunicacin Compensacin Compensacin

2. Crecimiento 2. Crecimiento 3. 3. 4. 4.

laboral y salarial laboral y salarial Horario extendido Horario extendido Estabilidad de Estabilidad de la Empresa la Empresa

En serio !!!

el tema no es el dinero
C n! ha

Que una persona se vaya de la empresa, es siempre un tema para considerar, pero no para dramatizar. Es absolutamente inconveniente crear sistemas para retener a la gente ms all de su voluntad. Si alguien se quiere ir, pero no se va porque tiene un premio importante para cobrar en el futuro, probablemente se quede, pero su motivacin y compromiso sern esencialmente bajos
Luis Mara Cravino
Un trabajo feliz

En el pasado manejar la retencin era como construir un dique, hoy se parece ms a manejar un ro. El objeto no es detener el flujo de agua sino controlar su velocidad y direccin Peter Capelli

Claves del Liderazgo para la Motivacin y Retencin del Talento

! ! ! ! ! !

Equipo y Ambiente Involucracin Relacin Desarrollo Escuchar la Motivacin Comprender la Diversidad

(edad, sexo, cross-culturalidad, perfil, tipo sociolgico, vnculo)

! !

Espejo y Formacin Transformadora Emocionalidad

EQUIPO Y AMBIENTE
Imaginemos que organiza una fiesta para sus mejores amigos, de qu depender que sea o no la mejor fiesta de su vida? La comida y la bebida no son lo ms importante, lo que importar ms ser a quin invita y qu hace para lograr un buen clima

INVOLUCRACIN
Siempre que haya una actividad importante en el monasterio, el Abad habr de mandar que se rena toda la comunidad y plantear el asunto. A continuacin, despus de escuchar los consejos de los hermanos, tomar la decisin... Ahora, el motivo por el cual hemos dicho que todos deben ser llamados a consejo, es que Dios, con frecuencia, revela a los jvenes aquello que sea ms conveniente. Pero si la actividad que debe llevarse a cabo tuviera una importancia menor, Dejad que al consejo acudan slo los mayores!
San Benito (circa 1300), ofreciendo asesoramiento a los abades de los grandes monasterios de la poca.

RELACIN

Por desgracia, la inteligencia tiende a ir all donde hay inteligencia

Charles Handy

Los cerebros como los corazones, van a donde los aprecian

Robert McNamara

DESARROLLO Deben los Gerentes ser responsables por el desarrollo del talento de sus colaboradores?

93% dice que es muy importante

Son evaluados por esta responsabilidad?

3% contest afirmativamente
McKinsey & Co.
Investigacin sobre la guerra del talento, 2000

DESARROLLO
velocidad banalidad o superficialidad

Crecimiento

Aprendizaje

Edutainment Simulacin comparativa Blended Equipo

ESCUCHAR LA MOTIVACIN
Cmo puede alguien dirigir a otras personas si no las conoce, si no sabe cul es su estilo, su motivacin, su situacin personal?
Phil Jackson

Lo mejor que puede hacer un jefe es hacer que cada quien se sienta a gusto siendo como es
Marcus Buckinghan & Curt Coffman
Primero, rompa toda las reglas

ESCUCHAR LA MOTIVACIN

En lugar de proporcionar detalladas descripciones de puesto, los directivos deberan facilitar descripciones de motivaciones a los jefes
Jonas Ridderstrle & Kjell Nordstrn
Funky Business

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD
! ! ! ! ! !

Dnde est el talento? Empleados Contratistas Temporarios Comunidad Etc.

ESPEJO Y FORMACIN TRANSFORMADORA

No es suficiente cambiar las estrategias, estructuras y sistemas si no cambia tambin el pensamiento que produjo esas estrategias, estructuras y sistemas
Peter Senge
The Dance of Change

ESPEJO Y FORMACIN TRANSFORMADORA

Cuando ms se mire hacia atrs, ms se podr ver hacia adelante

Winston Churchil

ESPEJO Y FORMACIN TRANSFORMADORA

La visin de los subordinados demostr poseer mayor valor predictivo que la mayora de las evaluaciones o pruebas objetivas
Daniel Goleman
El lder resonante

ESPEJO Y FORMACIN TRANSFORMADORA 5 Claves del Feedback 360

Foco en Desarrollo Informacin al Management

Executive Coaching

Seguimiento y Apoyo

Competencias (claves y comprensibles)

Tecnologa (amigable, gil e interpretacin fcil y natural)

ESPEJO Y FORMACIN TRANSFORMADORA

Los lderes tienen que crear campos de fuerza, imanes que atraigan el talento en lugar de tener empleados permanentes que chupan de la empresa
Jonas Ridderstrle & Kjell Nordstrn
Funky Business

EMOCIONALIDAD

No nos asusta hablar con nuestra gente de emociones

Herb Kelleher
Presidente South West Airlines

EMOCIONALIDAD Cuando alguien se incorpora a una empresa empieza a construir ilusiones, sueos y esperanzas. Por eso, no se puede atraer, retener y motivar a las personas sino a travs del fortalecimiento del contrato

emocional
Luis Mara Cravino
Un trabajo feliz

La retencin tiene que ver con aquello que se siente. Sentir que se est en el lugar correcto, que en ese lugar se est dando lo mejor de s y que se est recibiendo lo mejor que se puede recibir. Sentir que el proyecto donde se est invirtiendo cada minuto vale la pena. Sentir que se est vivo, porque se est soando y esos sueos se estn convirtiendo en realidad. Sentir profunda satisfaccin por lo que se ha hecho, por lo que se est haciendo y porque el futuro, nuestro futuro, es algo que tenemos que hacer juntos
Luis Mara Cravino
Un trabajo feliz

Lo ms emocionante del futuro es que podemos inventarlo

Charles Handy

www.aoconsulting.com.ar