SNIVERSIBAI

VERACRUZANA

FACULTAD DE CCfEBCIO Y ADMINISTRACIN U.D.I.C.A.

" P E RT"

UNA TCNICA DE PLANEACION PARA TOMAR DECISIONES.

j |

TESIS PROFESIONAL
OUE FAIU OBTENER El. TITULO DE)

LIC. EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

P R E S E N T A

JORGE CARDUZA LDPEZ

Veracruz, Ver.

1986

A mi m a d r e : SRA. ISABEL LPEZ DE GARDUZA Te a g r a d e z c o eternamente

todo lo que hiciste para verme c o n v e r t i d o en un profes i oni sta.

A mi p a d r e : SR. HOMERO GARDUZA PREZ tenido

Gracias por haberme

confianza y ayudarme en -los m o m e n t o s ms difciles de mi carrera.

A MIS

HERMANOS Oralia Rafael ngel Ofelia Gerardo Yeseni a Emel y Rubn.

A mi

cuado: RIVERA

SR. V I C E N T E

MARTNEZ.

A los L i c e n c i a d o s : L.A.E. RAFAEL MEZA LICONA L.A.E. FERNANDO DEL BARRIO ORTA L.A.E. LEOPOLDO HERNNDEZ YEPEZ

Gracias a ustedes por haber_ me asesorado durante el desarrollo de mi tesis, y por haberme impartido catedras' durante mi carrera.

A todos mis compaeros de estudio con los cuales compart los momentos ms agradables dentro de mi vida de estudi ante.

" P E R T " UNA TCNICA DE PLANEACION TOMAR DECISIONES PARA

 N D I C E

/J~W

CAPITULO

- GENERALIDADES ANTECEDENTES HISTRICOS LA P L A N E A C I O N IMPORTANCIA DE LA PLANEACION PASOS DE LA PLANEACION E J E C U C I N DE LA PLANEACION C O M U N I C A C I N DE LA PLANEACION L I M I T E S DE LA PLANEACION A N T E C E D E N T E S HISTRICOS DE LA TCNICA PERT. f
rf

CAPITULO 2.

LA PROGRAMACIN PERT D E F I N I C I N DE PERT D E F I N I C I N DE UN PROYECTO EL A N A L I S T A PERT

X g I ..

V E N T A J A S Y DESVENTAJAS G R F I C A S DE G A N T , A N T E C E D E N T E S DE PERT A P R O B A C I N DE UN PROYECTO L I S T A D O DE A C T I V I D A D E S ESTUDIO DE SECUENCIAS C O N S T R U C C I N DE LA RED D E T E R M I N A C I N DE TIEMPOS . D E T E R M I N A C I N DE LA RUTA CRITICA C A L C U L O DE LOS COSTOS P R O C E D I M I E N T O PARA LA ACELERACIN DE UN P R O Y E C T O HOLGURAS

 N D I C E

LfiE !!-%(,

CAPITULO

GENERALIDADES ANTECEDENTES LA PLANEACION HISTRICOS

I M P O R T A N C I A OE LA PLANEACION PASOS DE LA PLANEACION E J E C U C I N DE LA PLANEACION COMUNICACIN DE LA PLANEACION L I M I T E S DE LA PLANEACION A N T E C E D E N T E S HISTRICOS OE LA TCNICA PERT. CAPITULO 2 LA PROGRAMACIN PERT

D E F I N I C I N DE PERT D E F I N I C I N DE UN PROYECTO EL A N A L I S T A PERT V E N T A J A S Y DESVENTAJAS G R F I C A S DE GANT, A N T E C E D E N T E S DE PERT A P R O B A C I N DE UN PROYECTO LISTADO DE A C T I V I D A D E S ESTUDIO DE SECUENCIAS C O N S T R U C C I N DE LA RED DETERMINACIN DETERMINACIN PROCEDIMIENTO UN P R O Y E C T O HOLGURAS DE TIEMPOS DE LA RUTA CRITICA PARA LA ACELERACIN DE -

CALCUL O DE LOS COSTOS

CAPITULO 3

A N L I S I S Y EVALUACIN ORDEN DE EJECUCIN AVANCE R E P O R T E S DE EVALUACIN TOMA DE DECISIONES PROBLEMAS

A N L I S I S DE R E P O R T E S

C A P I T U L O 4 . - R E S O L U C I N DE C A P I T U L O 5.CONCLUSIN BIBLIOGRAFA

"*: T-

C A P I T U L O No. 1 A travs de toda la historia humana el hombre nunca se ha estado e s t t i c o , siempre ha estado sujeto a c a m b i o s , a ir d e s c u b r i e n d o nuevas cosas que le permitan ir v i v i e n d o mejor y para ello se ha va_ lido de todo cuanto est a su a l c a n c e , ha o c u p a d o : la o b s e r v a c i n , la p r c t i c a , el a n l i s i s , el c o n o c i m i e n t o , la i n v e s t i g a c i n ; hoy en da g r a c i a s a esta inquietud del hombre podemos d i r i g i r m e j o r yrealizar mejor cada una de las a c t i v i d a d e s de nues_ tra vida d i a r i a . Podemos u t i l i z a r tcnicas m o d e r n a s , m t o d o s antes d e s c o n o c i d o s , n o r m a s , y en fin podemos utilj^ zar el c o n o c i m i e n t o si stema ti zado para el logro de metas y o b j e t i v o s que nos p r o p o n g a m o s a l c a n z a r . No podemos p r e c i s a r con exactitud a partir de po-

c u a n d o , empez el hombre a tener en m e n t e lo que hoy llamamos m t o d o s m o d e r n o s ; ms sin embarqo pez a utilizar s i s t e m a s m o d e r n o s ; de esto demos m e n c i o n a r casos de cuando an sin saberlo em_ podemos m e n c i o n a r un caso citado por el antiguo testamen to, cuando a M o i s s se le dio la tarea de d i r i g i r por el desierto a miles de i s r a e l i t a s , era obvio que Moiss no iba a poder dirigir y resolver los p r o b l e m a s de cerca de 40 mil israelitas, entoncesacerca Jetro el suegro de M o i s s le dio un consejo

de la forma en que habra de dirigir al pueblo d e -

Israel . "Escucha ahora m voz, yo te a c o n s e j a r , y -Dios resultar estar c o n t i g o , t mismo s e r v i r s de r e p r e s e n t a n t e al p u e b l o de Dios y t m i s m o t i e nes que traer las cosas a D i o s , y tienes que adver_ ti res acerca de lo que son las d i s p o s i c i o n e s r e - g l a m e n t a r i a s y las leyes y tienes que d a r l e s a c o nocer el c a m i n o en que dedeb andar y el t r a b a j o -que deben h a c e r . Pero t m i s m o debes e s c o g e r entre todo el pueblo hombres c a p a c e s t e m e r o s o s de Di o s , hombres dignos de c o n f i a n z a , que odien la g a n a c i a injusta y tienes que e s t a b l e c e r a estos sobre . -ellos como jefe sobre m i l l a r e s , jefe sobre c e n t e - nas, jefe sobre c i n c u e n t e n a s y jefes sobre dece as. Y ellos tienen que j u z g a r a la gente en todaocasin a p r o p i a d a , y tiene que suceder que toda -causa grande te la t r a e r n a t i , pero toda causa pequea ellos mismos la m a n e j a r n como j u e c e s , as hazlo ms ligero para t i ; y ellos tienen que l l e var la carga c o n t i g o , si haces esta misma c o s a , yDios te ha m a n d a d o , e n t o n c e s cierta m e n t e podrs so_ portarlo y adems todo este pueblo vendr a su pr(> pi 1ugar en p a z " . Claro que Jetro nunca supo que lo que le esta_ ba a c o n s e j a n d o a M o i s s era lo que m u c h o tiempo despus T a y l o r c o n s i d e r a r a un P r i n c i p i o de A d m i - -

nistracin M o d e r n a

(Autoridad y R e s p o n s a b i l i d a d ) responsabilidad.

ya que el c o n s e j o de Jetro segn T a y l o r era: d e l e gar autoridad y c o m p a r t i r

Podemos m e n c i o n a r otro c a s o , este ms m o d e r n o del siglo XVI al X V I I . Un grupo de a d m i n i s t r a d o r e s pblicos a l e m a n e s y a u s t r i a c o s : Su escuela se d i s tingui por ser una de las primeras en dar nfasis a la a d m i n i s t r a c i n como fuente de poder, este gru_ po de a d m i n i s t r a d o r e s d e s a r r o l l a r o n principios d e a d m i n i s t r a c i n dando n f a s i s a la e s p e c i a l i z a c i n por f u n c i o n e s i e s t a b l e c i e r o n las funciones de audi torta d e n t r o del g o b i e r n o , y simolificaron los prp_ cedimientos administrativos. Y as s u c e s i v a m e n t e podremos m e n c i o n a r a la Iglesia C a t l i c a , de la cual su larga vida se debe no solamente al a t r a c t i v o de sus o b j e t i v o s , sino a lo e f e c t i v o que es su o r g a n i z a c i n y a las tcn1_ cas que usan para la a d m i n i s t r a c i n . Inclusive hoy en da nos llama la atencin el hecho de que tcnj_ cas de lo que hoy es A d m i n i s t r a c i n moderna no hayan sido c a p t a d a s por o t r a s o r g a n i z a c i o n e s . "Solamente un d e s c u i d o general en el estudio de la orga_ n i z a c i n " puede e x p l i c a r cmo el princioio de gruDO d i r e c t i v o , tan importante en la o r g a n i z a c i n de la Iglesia C a t l i c a , slo hasta hace muy poco tiem_ po fue copiado por otras o r g a n i z a c i o n e s . Las o r g a n i z a c i o n e s m i l i t a r e s han sido una fuente importante para la c a p t a c i n de p r i n c i p i o s *

y Drcticas i m p o r t a n t e s para la admi ni stracin m o d e r n a . Los e j r c i t o s p r i m i t i v o s , an los que e s t a ban formados por m e r c e n a r i o s , d i s p o n a n g e n e r a l m e n te de una moral s u m a m e n t e elevada entre ellos m i s - mos y de una buena c o o r d i n a c i n entre los o b j e t i v o s individuales y c o l e c t i v o s . A l g u n a s polticas presen tadas por a l g u n o s jefes mil i tares d e m u e s t r a n que -ellos tuvieron como poltica general c o m u n i c a r a sus hombres sus planes y o b j e t i v o s , creando en e s a forma una unidad de d o c t r i n a en la o r g a n i z a c i n . A pesar de todo esto que hemos m e n c i o n a d o , y an ya habiendo indicios de m e n t a l i d a d e s hoy llamadas m o d e r n a s , fue hasta este siglo cuando se empeza ron a r e c o n o c e r todas las ideas dadas en cuanto a cambios y se empez a dar m r i t o y a darles r e n o m bre a quienes las a p o r t a b a n , Hoy en da podemos m e n c i o n a r a Frederick W. Taylor a quien ya se le reconocen sus ideas y se le llam y se le r e c o n o c e como el "Padre de la admin1s_ tracin C i e n t f i c a " . T a y l o r fu el primero en darle su lugar a l a s cosas y trat a la a d m i n i s t r a c i n como lo que r e a l ymente e s ; como una c i e n c i a ; se dedic a e s t u d i a r

a a n a l i z a r las o b l i g a c i o n e s y tareas de los j e f e s de t a l l e r . T a y l o r en su afn de cambiar el e n f o q u e que se tena de la a d m i n i s t r a c i n , e s t a b l e c i que cada jefe de taller debera de conocer te el t r a b a j o que r e a l i z a r a n perfectamenpara sus s u b o r d i n a d o s

poder s u p e r v i s a r l o s y para que de esta forma reali_ zar el trabajo en una forma ms satisfactoria.

T a y l o r d e s c u b r i que haba personas que erancaoaces de real izar un t r a b a j o m i e n t r a s que no podan realizar otro y as c o n c l u y que se debe leccionar y a d i e s t r a r al personal. se-

T a y l o r hizo r e c o m e n d a c i o n e s para que los admi^ n i s t r a d o r e s f u t u r o s a p l i c a r a n estas a p o r t a c i o n e s en su trato a d m i n i s t r a t i v o . 1.- Ya no se d e b e usar un e n f o q u e e m p r i c o , -' sino que hay que t r a t a r a la a d m i n i s t r a c i n como ciencia que e s , u t i l i z a n d o el mtodo c i e n t f i c o . 2.- La a s i g n a c i n de un trabajador adecuado para cada a c t i v i d a d , r e s u l t a en beneficio para una mejor o r g a n i z a c i n . 3.- El personal a d m i n i s t r a t i v o debe m a r c h a r operativo.

de a c u e r d o con el personal

4 . - Hay que buscar los m e j o r e s medios de produccin.

' r. . L

5. D e b e m o s de e s p e c i a l i z a r a los tos.

trabajado-

res a fin de o b t e n e r calidad en nuestros produc 6.- C r e a r un a m b i e n t e de progreso para la empresa y para el t r a b a j a d o r . Taylor tuvo un a s o c i a d o auien realizo a la a d m i n i s t r a c i n aportes

Henry L. G a n t , pero Gant se in_

clin ms por los trabajos sobre p r o g r a m a r la prod u c c i n , plane la tarea de una m q u i n a a otra a fin de tener y a n a l i z a r las d e m o r a s de p r o d u c c i n . Segn Gant si las cargas de las m q u i n a s se pl aneaban con b a s t a n t e tiempo de a n t i c i p a c i n usan^ do el p r o c e d i m i e n t o Gant se podra fijar con m a y o r exactitud las fechas de e n t r e g a . Una de las a p o r t a c i o n e s ms importantes que hizo Gant fue su grfico de barras que ms detal1 e s . Henry Fayol fue otro que hizo grandes a p o r t a ciones a lo que hoy c o n o c e m o s como A d m i n i s t r a c i n M o d e r n a . Fayol tuvo una e x c e l e n t e visin de los -problemas b s i c o s de la m o d e r n a a d m i n i s t r a c i n deempresas . La obra de Fayol la m e n c i o n a r e m o s por p a r t e s : o b s e r v a c i o n e s sobre las c u a l i d a d e s del a d m i n i s t r a dor y su p r e p a r a c i n , p r i n c i p i o s generales de a d m ^ nistracin y e l e m e n t o s de a d m i n i s t r a c i n . Comienza Fayol por n o m b r a r cuales son las cua^ lidades que debe poseer un a d m i n i s t r a d o r : a ) . - Fsicas (salud, v i g o r , t r a t o ) b ) . - Mentales (habilidad de entender y a p r e n y adaptabilidad) d e r , c r i t e r i o , f o r t a l e z a mental precisamente lleva su nombre y que ms a d e l a n t e veremos c o n -

c ) . - Morales (energa, firmeza, disposicin de asumir r e s p o n s a b i l i d a d , i n i c i a t i v a , l e a l t a d , --

tacto, d i g n i d a d ) d ) . - C u l t u r a l e s (conocimientos generales d i s tintos a los p u r a m e n t e t c n i c o s ) e ) . - Tcnicas penadas) (propias de las funciones desem (obtenidas en el t r a b a j o )

f ) . - Experiencia

P o s t e r i o r m e n t e nos dice Fayol sus p r i n c i p i o s generales de a d m i n i s t r a d i n . 1.- D i v i s i n del trabajo.

2 . - Autoridad y responsabilidad 3 - Di sci pli na 4, Unidad de d i rece ion 5, - Unidad de mando 6, - S u b o r d i n a c i n del inters individual al ge_ ne ral . 7. - Remuneraci dn 8, - Central izacin 9.- Linea de a u t o r i d a d 1 0 . - Orden 11. - Equi dad 1 2 . - Estabilidad en el trabajo 13.-Iniciativa 1 4 . - Espritu de grupo .Y los e l e m e n t o s de la administracin Fayol l o s menciona como las f u n c i o n e s en la a d m i n i s t r a c i n : -P l a n e a c i n , o r g a n i z a c i n , i n t e g r a c i n , ejecucin y control. Desde la poca de Fayol y T a y l o r , se ha desarro^

liado a un paso a c e l e r a d o , una teora de a d m i n i s tracin a p l i c a b l e u n i v e r s a l m e n t e . Aunque d u r a n t e mucho tiempo se c e n t r la atencin en los a s p e c t o s ms tcnicos y f u n c i o n a l e s de la conducta h u m a n a , l t i m a m e n t e se han r e a l i z a d o gran cantidad de i n vest gac iones sobre la teora de la a d m i n i s t r a c i n en virtud del c o n v e n c i m i e n t o a l c a n z a d o sobre el pa_ oel especial de la a d m i n i s t r a c i n y el deseo de au mentar su eficacia por medio de mejores m t o d o s de e s c o g e n c i a y p r e p a r a c i n de a d m i n i s t r a d o r e s . De uno de estos m t o d o s nos o c u p a r e m o s d u r a n te esta t e s i s : 1 a P r o g r a m a c i n Pert que es una -tcnica de p l a n e a c i n y c o n t r o l . - La p r o g r a m a c i n Pert es una tcnica para la planeacin y c o n t r o l , prevista de a d i t a m e n t o s c u a n t i t a t i v o s . Su f u n d a m e n t o lo forma el grafo o red. El Pert se d i s t i n g u e de otras tcnicas de pla_ neacin y control por el grado de u t i l i z a c i n de las e s t a d s t i c a s y las c o m p u t a d o r a s . T h i e r a u f la define de la siguiente m a n e r a : Es una tcnica de p l a n e a c i n y control que utiliza -una red para p r o g r a m a r y p r e s u p u e s t a r a fin de lograr un o b j e t i v o p r e d e t e r m i n a d o o llevar a cabo un proyecto. A u n q u e el Pert tuvo su primera a p l i c a c i n en un proyecto m i l i t a r , en la actualidad se aplica en la i n v e s t i g a c i n y d e s a r r o l l o I n d u s t r i a l e s , --

construccin de puentes, edi ficios, presas, etc. Por eso no nos asombramos al ver que los Dire tores de Empresas acepten y utilicen esta tcnica que facilita los problemas asociados con las innova ciones, la rapidez del progreso tcnico, y la pl a-neacin y control de los negocios. El Pert es una tcnica que tiene muchas aplicaciones industriales, los directores de empresas necesitan poseer un cono_ cimiento extenso de sus resultados y apiicaciones.Mientras que el crecimiento de la utilizacin de ^ ta tcnica ha sido rpido, el factor que limita un ms rpido crecimiento, todava parece ser el pococonocimiento del Pert que poseen los directores deempresas. Ya que la programacin Pert es una tcnica deplaneacin, nos ocuparemos primero en detallar algu_ nos aspectos de la planeacin, para el mejor en ten dimiento de esta tcnica.

PLANEACIN. D e f i n i r e m o s la Planeacin de la siguiente man e r a , "escoger e n t r e a l t e r n a t i v a s futuras de c u r sos de accin para la empresa en su totalidad y pa_ ra cada d e p a r t a m e n t o que la c o m p o n e n " . Podemos decir entonces que la planeacin es decidir de a n t e m a n o qu h a c e r , cmo h a c e r l o , cundo hacerlo y quin deber de llevarlo a cabo; es d e c i r , la p l a n e a c i n nos pone en un puente entre el punto d o n d e e s t a m o s y aquel donde queremos llegar. Un punto que es sumamente importante ya hoy en n u e s t r o s d a s , es que p r c t i c a m e n t e todos p l a nean. T o d a s las empresas plaenan para el f u t u r o , planean un mayor nmero de aspectos de sus o p e r a ciones. Nos e n c o n t r a m o s en una situacin e c o n m i c a , t e c n o l g i c a , social y poltica en donde la planeacin es de vital importancia para la s u p e r v i v e n c i a de la e m p r e s a . 1 cambio y el c r e c i m i e n t o e c o n m i co nos p r e s e n t a n o p o r t u n i d a d e s pero tambin traenr i e s g o s , es d e c i r , se nos presenta la ley de la -c a s u a l i d a d , que toda causa trae un e f e c t o ; es ahcuando la p l a n e a c i n nos ayudar a reducir al mni^ mo estos r i e s g o s y al mismo tiempo nos ayudar a a p r o v e c h a r las o p o r t u n i d a d e s . P o d e m o s decir que una empresa con una buena -

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p l a n e a c i n , tendr mayor oportunidad de x i t o , yaque m e d i a n t e la planeacin se conocen las acciones que habrn de s e g u i r s e cuando se presenten cambios en el futuro y en la misma se conocen las c a n t i d a des de recursos que se necesitarn para el alcance de los o b j e t i v o s d e s e a d o s .

XI

PURQUE ES lvPOKTANTE LA t'LANEAC ION . Podemos describir la importancia de la planea_ cin en la empresa mediante cuatro etapas: A ) . - Elimina la incertidumbre y el cambio B ) . - Enfoca la atencin hacia los objetivos C) . - Se hace a una operacin econmica D ) . - Fcil i ta el control . El imi na 1 a i ncerti dumbre y ej_ cambio. - La pla_ _ neacin es una necesidad por lo incierto del futuro y el cambio. Esto lo podemos ejemplificar: Un ejecutivo puede sentirse muy seguro de que en el transcurso del mes entrante habr determinada s i tuacin en cuanto a pedidos, c o s t o s , capacidad pro_ d u c t i v a , produccin, disponibilidad de efectivo yalgunos otros factores del ambiente de los neg cios. Pero un incendio, un paro imprevisto, la can_ celacin por un cliente de los principales puede * cambiar todo lo que se tena pensado. An cuando tengamos mucha seguridad para el futuro necesitamos de la planeacin. En primer lu_ gar necesitamos escoger la mejor forma de cumplirun objetivo. En condiciones normales de segur i dad, esto se vuelve un problema matemtico de calcularcon base en hechos conocidos que cursos llevarn al resultado deseado a un costo menor. Y para s e gundo trmino, despus de que se haya escogido lav a , hay que formular los planes de tal modo que -

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cada parte del negocio contribuya hacia el trabajo que debe h a c e r s e . Enfoca 1 a atenc ion hacia 1 os o b j e t i v o s . - C o m o toda la p l a n e a c i n est orientada hacia la consecu_ cin de los o b j e t i v o s de la e m p r e s a , el acto de -planear inclina toda la atencin sobre los o b j e t i vos . Los planes en general de la empresa bien estu_ diados u n i f i c a n las actividades i n t e r d e p a r t a m e n t a les. C u a n d o los e m p r e s a r i o s se encuentran en p r o - blemas i n m e d i a t o s son forzados a travs de la planeacin a c o n s i d e r a r el futuro y an las n e c e s i d a des p e r i d i c a s de revisar y ampliar los planes con el inters de a l c a n z a r sus o b j e t i v o s . 5e hace una operacin e c o n m i c a . - La p l a n e a cin nos p e r m i t e la reduccin de costos al m f n i m o del n f a s i s que le imprime a la operacin e f i c a z y s l i d a . Los r e s u l t a d o s de una buena planeacin e n el aspecto e c o n m i c o se ven claramente en el nivel de p r o d u c c i n . Podemos e j e m p l i f i c a r l o : Con el e n samblaje de a u t o m v i l e s ; de un sistema general vie_ ne el c u e r p o y de otros sistemas vienen otros peda_ zos m e n o r e s . J u s t a m e n t e el motor p r e c i s o , la trans^ misin y los a c c e s o r i o s son puestos en su sitio e x a c t a m e n t e a la hora sealada. Esto nos m u e s t r a que la fabricacin de automfi_ viles sera un v e r d a d e r o caos e i n s o p o r t a b l e m e n t e -

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c o s t o s a , sin una planeacin amplia y d e t a l l a d a . Faci1 i ta el c o n t r o l . - Si nosotros planeamos bien nuestras t a r e a s , y determinamos hasta donde l l e g a r , en el t r a n s c u r s o de la realizacin de e s tas tareas nos podemos ir dando cuenta si se e s t S cumpliendo lo e s p e r a d o .

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PASOS OE LA

PLANEACIN

D e t e r m i n a r e m o s que pasos tenemos que seguir pa ra una planeacin eficaz y p r o d u c t i v a . A ) . - Tener conciencia de la B ) . - Formulacin de los oportunidad

objetivos

C ) . - E s t a b l e c i m i e n t o de premisas D ) . - D e t e r m i n a c i n de vi as a l t e r n a t i v a s E ) . - Evaluacin de vas a l t e r n a t i v a s F ) . - La e s c o g e n c i a de una via. Tener conci enci a de la o p o r t u n i d a d . - Podemos _ decir que el verdadero punto de a r r a n q u e de la planeacin consiste en d e s c u b r i r una o p o r t u n i d a d . Esto comprende un vistazo a las posibles o p o r t u n i d a d e s futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo un c o n o c i m i e n t o de dnde estamos y de nues^ tras fuerzas y d e b i l i d a d e s , la c o m p r e n s i n de por qu deseamos dar una solucin a nuestras dudas y la visin de lo que e s e r a m o s . Formulacin de 1 os o b j e t i v o s . - El primer de la planeacin misma es d e t e r m i n a r departamento. Los o b j e t i v o s de la empresa deberan controtar reflejansus paso-

objetivos

para la empresa en su totalidad y luego para cada -

la naturaleza de todos los planes p r i n c i p a l e s , queal reflejar tales o b j e t i v o s , estos m i s m o s los o b j e t i v o s de los d e p a r t a m e n t o s importantes.

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Estable:i m i e n t o de premj sas.- En primer lugard e t e r m i n a r e m o s que entendemos por premisa: Las prem i s a s son pronsticos informativos r e a l e s , p o l t i cas bsicas a p l i c a b l e s y planes existentes de la c o m p a a , en resumen las premisas son, s u p o s i c i o n e s para p l a n e a r . Aqu es cuando surge un principio de la planea_ c i n . "Cuanto m a y o r sea el nmero de personas encar_ gadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar congruentes del p r o c e s o , t a n t o ms coordinada ser la planeacin de la e m p r e s a " . D e t e r m i n a c i n de vTa_s a l t e r n a t i v a s . - Es muy d fi'cil que se nos presente un plan que no tenga a l ternativas r a z o n a b l e s y en muchos casos una alterna^ tiva que no nos serva resulta de utilidad. El problema en si no consiste en e n c o n t r a r a l t e r n a t i v a s , sino reducir el nmero de e l l a s , de tal modo que se puedan analizar las m e j o r e s . Por lo tan_ to es n e c e s a r i o que el administrador reduzca el nm e r o de a l t e r n a t i v a s para de entre las que queden d e t e r m i n a r cual es la mejor, Evaluaci n de vas a l t e r n a t i v a s . - Una vez queya tenemos las al ternativas procederemos a e v a l u a r lar. Una a l t e r n a t i v a puede parecer la mejor pero re_ quiere un desembolso de efectivo con r e c u p e r a c i n l e n t a , otra puede ser menos p r o v e c h o s a , pero envuel.

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ve m e n o s r i e s g o s ; y an alguna otra puede sa.

responder

mejor a los objetivos de largo a l c a n c e de la e m p r e -

La escogencia de una vfa.- El ltimo paso en la p l a n e a c i n es quiz el ms i m p o r t a n t e , es el pun_ to justo en donde se toma una d e c i s i n . Hay o c a s i o nes en que un anlisis y evaluacin de cursos alter_ n a t i v o s pondr en evidencia que hay dos o ms acons e j a b l e s , es entonces cuando el a d m i n i s t r a d o r el m e j o r de ellos. puede d e c i d i r seguir varios cursos de accifin ms bien que

* - .

.rt>?
.

* i

EJECUCIN DE LA

PLANEACIN.-

Cuando. se ha concluido con un p l a n , se han com prendido y a s i g n a d o las t a r e a s , es c u e n a d o el a d m i nistrador lleva a cabo su e j e c u c i n , por s u p u e s t o que al estar ejecutando lo planeado surge de i n m e diato el c o n t r o l , ya que sabemos que la p l a n e a c i n y el control se llevan de la m a n o . Ya sabemos que del plan central o del plan g e neral de la empresa se derivan otros p l a n e s y un factor importante que debemos tener presente es lad e l e g a c i n de autoridad d u r a n t e la e l a b o r a c i n y -e j e c u c i n de los m i s m o s . A l g u n o s mtodos de p l a n e a c i n y control m o d e r nos obligan al a d m i n i s t r a d o r a tomar en cuenta el hecho de delegar autoridad d u r a n t e la r e a l i z a c i n de un p r o y e c t o , uno de estos m t o d o s es el PERT m o tivo de esta tesis y del cual h a b l a r e m o s a d e l a n t e . R e g u l a c i n del tiempo.- Ya que la p l a n e a c i n resulta ser un complejo de n u m e r o s o s planes c e n t r a les y o t r o s planes que se derivan de e s t o s m i s m o s , es importante a c o p l a r l o s no solo en c u a n t o a c o n t e nido y accin sino tambin en cuanto a t i e m p o . De esto se forma un p r i n c i p i o : "Cuanto ms se estructu_ ren los planes con miras a formar una red intercala_ da, con plazos c o r r e c t a m e n t e r e g u l a d o s , de p r o g r a mas d e r i v a d o s y c o l a t e r a l e s , m a y o r ser la efect1vj_ dad y e f i c i e n c i a con que c o n t r i b u i r n a la r e a l i z a -

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cidn de las metas de la empresa". Resulta difcil la regulacin del tiempo en la planeacin de los n e g o c i o s , e s p e c i a l m e n t e en -donde se trata de operaciones de ensamble donde la falta de una pequea pieza puede detener toda la operaci n.

Hay o c a s i o n e s en que aparentementei no es ni ngn probl ema la re gulacin de 1 ti empo , por ejem po ; al emprender un programa de personal o al pl a. near una estrategia de ventas , ms sin embargo an en estas tareas la mala regul acin del ti enipo p u e de resultar contra p r o d u c e n t e .

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COMUNICACIN

EN LA

PLANEACIN.-

Con f r e c u e n c i a nos e n c o n t r a m o s que si algunos a d m i n i s t r a d o r e s no p l a n i f i c a n , esto se debe muchas veces a la falta de conocimiento de los o b j e t i v o s de la e m p r e s a , y m u c h a s veces tambin se desconoce los planes trazados a niveles s u p e r i o r e s ; es decir muchos planes que repercuten en toda la empresa no llegan a c o n o c e r s e del todo en niveles bajos de la misma. De ah d e t e r m i n a m o s que el administrador el s u b a l t e r n o mal informado casi siempre ineficaz aunque desee sinceramente desempear sus f u n c i o n e s dentro de la empresa. La brecha en la planeacin cuando surge algn -Droblema de comunicacin en la planeacin esto se d e be a que m u c h o s admi n i s t r a d o r e s no comprenden la importancia que tien e sta dentro de la planeacin. Los e j e c u t i v o s de la Gerencia General estn entera_ dos de los o b j e t i v o s y las polticas de la empresa y el nivel o p e r a t i v o saben que se espera de e l l o s en una jornada de tr a b a j o . Ms existe un gran ab1s_ mo entre supervisore s y s u b a l t e r n o s , y los adminis_ tradores no comprend en cmo las metas y p o l t i c a s de su d e p a r t a m e n t o s e relacionan con los de la empresa en g e n e r a l . La planeacin m s efectiva se logra cuando ca_ da uno tiene acceso a la totalidad de i n f o r m a c i n que afecta el rea p or cuya planeacin es responsa_ oresultar bien

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Ble. Esto quiere d e c i r , que de la misma forma deben estar d i s p o n i b l e s a todos los a d m i n i s t r a d o r e s en -cuestin los o b j e t i v o s , las p r e m i s a s , las p o l t i c a s y los planes de los dems superiores o s u b a l t e r n o s as como las dems informaciones pertinentes que afecten c l a r a m e n t e su planeacin. L I M I T E S DE LA PLANEACIN.A pesar de que la planeacin tiene c i e r t o s l m i t e s , esto no quiere decir que no se pueden trazar planes serios y satisfactorios. Sin embargo es nece_ sario tener conocimiento de estos lmites para e l i minar muchas de las frustraciones e i n e f i c i e n c i a s de la p l a n e a c i n . El formular premisas acertadas casi siempre re_ sulta ser un factor limitante en la p l a n e a c i n . Puesto que el futuro no se puede conocer con exact1_ tud, las premisas necesariamente estn sujetas a un margen de error. Por supuesto que este o b s t c u l o se reduce con el mejoramiento de las tcnicas de p r o y e c c i n y a medida que la empresa presta m a y o r aten_ cin a las c i r c u n s t a n c i a s generales de los p l a n e s . Otro limitante que nos encontramos en la plaen--

neacin nace de la dinmica social. Por ejemplo

una empresa caracterizada por la complejidad y el rpido c a m b i o , la sucesin de nuevos problemas se m u l t i p l i c a oor complicaciones que hacen s u m a m e n t e di fci1 planear.

21

Aunque toda empresa est sujeta a cualquier t i po de cambio la medida de inestabilidad y complejidad causadas por la dinmica social vara considera blemente de una industria a otra.

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*-*.-

A N T E C E D E N T E S DEL P E R T . La t c n i c a de E v a l u a c i n y R e v i s i n de P r o g r m a s - P E R T - t u v o sus p r i n c i p i o s en la g r f i c a d e G a n t t . Pert se d e s a r r o l l para el P r o y e c t o Polari en 1 9 5 8 p o r la o f i c i n a de P r o y e c t o s E s p a c i a l e s d e la M a r i n a y la L o c k h e e d A i r c r a f t C o r p o r a t i o n , en c o l a b o r a c i n con B o o z , Alden And H a m i l t o n , e m p r e s cnsul t o r a de a d m i n i s t r a c i n ; con el p r o p s i t o de c o n t r o l a r los tiempos de e j e c u c i n de las d i v e r s a a c t i v i d a d e s i n t e g r a n t e s de los p r o y e c t o s , por la n e c e s i d a d de t e r m i n a r cada una de e l l a s d e n t r o de i n t e r v a l o s de tiempo d i s p o n i b l e s . Actualmente paci a1 . Este al i g u a l que o t r o s mtodos a p o r t a r o n necesarios para lo se utiliza en todo el p r o g r a m a e

elementos a d m i n i s t r a t i v o s control

formar costos se

el mtodo del cambio c r t i c o a c t u a l , u t i l i z a n d o e de l o s tiempos de e j e c u c i n y l o s de o p e r a c i n para buscar que el proyecto t o t a l ble.

e j e c u t a d o en el menor tiempo y al menor costo pos

c .1

23

CAPITULO No. 2 LA T C N I C A PERT - DEFINICIN DE PERT La tcnica Pert (Tcnica de Revisin y Evalu cin de P r o y e c t o s ) fue utilizada por primera peciales de la Marina de los Estados U n i d o s . Esta tcnica como ya dijimos est basada en la teoria de las r e d e s , es utilizada obtener cin. Por m e d i o de esta tcnica se logra una ptim utilizacin de los recursos d i s p o n i b l e s para alca retrasos interrupci zar un o b j e t i v o y se logra m i n i m i z a r los en la p r o d u c c i n , localizando posibles sincronizando do p r o y e c t o . Para u t i l i z a r el Pert con xito se requiere un punto de vista administrativo de los m a n d o s , n se n e c e s i t a habilidad en la prctica real de sta t c n i c a , sino habilidad para d i s c e r n i r las aplica ciones posibles. por lo general en p r o y e c t o s no repetitivos del cual se puede i n f o r m a c i n en forma sencilla y c o n s t a n t e dentro de un tiempo que se d e t e r m i n a para su ejec vez en el ao de 1 9 5 8 , por la oficina de p r o y e c t o s es

n e s , a c e l e r a n d o as su termi nacin c o o r d i n a n d o y las partes que integren un d e t e r m i n

El Pert es e s p e c i a l m e n t e til en a q u e l l o s pr gramas en los que deben considerarse m u c h a s 24 opera

c i o n e s , i n t e r d e p e n d i e n t e s en i n t e r r e l a c i o n a d a s , adems el Pert es la mejor forma de tratar las acti v i d a d e s n u e v a s para cuyo conocimiento no se d i s p o ne de s u f i c i e n t e experiencia. VENTAJAS La p r o g r a m a c i n PERT se ha e s t a b l e c i d o en num e r o s a s i n d u s t r i a s , y tiene aun gran a p l i c a c i n -que puede d r s e l e , en cualquier actividad donde -a p a r e z c a la planeacin. G r a c i a s al Pert se Duede tener en un solo d o c u m e n t o un panorama completo de todo un p r o y e c t o . La a p l i c a c i n Potencial del Pert, abarca desde los e s t u d i o s iniciales para un proyecto d e t e r m i n a d o -hasta la planeacin y operacin de sus i n s t a l a c i o nes . Es aplicable y til en cualquier s i t u a c i n en la que se tengan que llevar a cabo una serie de fl t i v i d a d e s relacionadas entre sf, estas pueden c l c u l o s , e s t u d i o s , trabajos f s i c o s , e t c . Claro que si el Pert no es aplicado correctatener d i v e r s a ndole: Toma de d e c i s i o n e s , e v a l u a c i n

m e n t e los resultados sern d e s a s t r o z o s , si es apli_ cado c o r r e c t a m e n t e se tendr un proyecto ms o r d e nado para poder ser ejecutado con tiempo y c o s t o s mnimos . Pero si aplicamos Pert correctamente o b t e n e r los siguientes resultados: podremos

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1.- La planeacin y programacin ser e f e c t i va de a c u e r d o a los recursos con que s e c u e n t e . 2 . - Se pueden tener varias alternativas a se guir ya que permite examinar tiempo y costo de cada una de e l l a s . 3.- Permite un buen a d i e s t r a m i e n t o del person a l , d e b i d o a que seala la importancia de cada ac t i v i d a d , s e a l n d o n o s con sto en que puesto se ne cesita m a y o r capacidad tcnica. 4 . - Antes de la utilizacin del P e r t , la e s t i m a c i n de la duracin de un proyecto era extraordi n a r i a m e n t e i m p r e c i s a , con el Pert se permite prede cir la fecha de trmino del proyecto con una m e d i da de su p r o b a b i l i d a d an antes de que el p r o y e c t o c o m i e n c e . A d e m s las estimaciones pueden c o r r e g i r se c o n s t a n t e m e n t e , a medida que se avanzan los tra_ bajos. 5.- Con el Pert se centra la atencin en laspartes del proyecto que son suceptibles de c a u s a r d i f i c u l t a d e s e impedir el xito. 6.- Otra ventaja es que con el Pert se t i e n e informacin de control continua sobre el estado del proyecto, al c o n t r a r i o de lo que sucede con otras tcnicas de p r o y e c t o s , que proporcionan sol amenhistrica, con el Pert puede d e s c u -te i n f o r m a c i n los a s p e c t o s

brirse el estado actual del proyecto y predecir futuros.

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COSTOS Al u t i l i z a r Pert, las empresas deben tener en^ cuenta de los costos directos que la misma tcnica' ori gi na , tal es c o m o : 1.- El salario del analista o a n a l i s t a s . 2 . - H o n o r a r i o s de los c n s u l t o r e s , As como tambin ios costos i n d i r e c t o s , forma par-

dos por el valor del tiempo en la u t i l i z a c i n consideraciones de 1 a e m o r e s a . DESVENTAJAS n e c e s a r i a s , y, que laboran

cial de muchas personas que proporcionan datos o - dentro

Las desventajas con que cuenta este mtodo las siguientes; 1.- Cuando no se cuenta con una e x p e r i e n c i a de e s t i m a c i o n e s reales de tiempo y de costo ser oroblemStico.

son

--

previa en la realizacin del p r o y e c t o , la o b t e n c i n resulta

2 . - Cuando se presenta resistencia al cambio y a los r e q u e r i m i e n t o s de tiempo por parte del sonal , el adiestramiento del mismo resulta perdifcil.

3.- Cuando no se cuenta con e x p e r i e n c i a y no se t i e n e un criterio bien cimentado sobre bases fir_ m e s , la d e t e r m i n a c i n del nivel correcto de los detalles de la red resulta ser un problema, ya que es_

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ta no ser clara y l g i c a . 4.- El alto costo de aplicacin de esta t c n i ca , aunque comparado con lo que reportan a la admi nistracion y sobre todo a la e m p r e s a , el costo vie_ ne siendo m n i m o . Estas son las d e s v e n t a j a s que nos r e s u l t a r a n en la u t i l i z a c i n de esta t c n i c a . EL ANALISTA PERT

Este debe reunir ciertas c a r a c t e r s t i c a s : 1. - Experiencia industrial que comprende el lenguaje en que le son p r o p o r c i o n a d o s los datos -del p r o y e c t o .
.

2 . - Habilidad para trabajar con personas de todos los niveles j e r r q u i c o s de la empresa, ya -que los datos le sern p r o p o r c i o n a d o s por personas de todos los niveles. 3.- Mente receptiva y a n a l t i c a , a d a p t a r s e alos cambios t e c n o l g i c o s que se presenten en la em presa en que se e n c u e n t r e laborando.

GRFICA DE GANT, A N T E C E D E N T E DE PERT Entre las diversas tcnicas que se utilizan para planear y programar nos encontramos con el Diagrama de Barras o Grfico de Gant, y fue l ---

quien d e s a r r o l l su ahora famoso Grfico de Gant con gran utilizacin an hoy en da en la p r o d u c - -

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cin y oficinas de control. Las Grficas de Gant representan un Droceso me_ diante una lnea o barra cuya longitud es proporcio nal a la duracin del proceso, siendo objetiva y f cilmente comprensible, as tambin sencilla en.su elaboracin y esencialmente dinmica ya que al variar las condiciones de realizacin del programa se puede modificar el diagrama en forma roida y oportuna . La Grfica de Gant muestra las relaciones entre eventos significativos de la misma actividad, pero no las relaciones entre dichos eventos de lasdiferentes a c t i v i d a d e s , como lo demostramos mejor en la grfica. Cada uno de los crculos (eventos fase especfica del programa en total, y cada tngulo una actividad:

--

s i g n i f i c a t i v o s ) representa el cumplimiento de una rec-

TAREA

A B

TAREA

TAREA

La modificacin de esta Grfica de Gant de eventos significativos para mostrar la interrelacin entre todos los dems eventos de un programa se logra en tres pasos. El primer paso consiste en la remocin de los rectngulos que se reemplazan con fechas que conectan los eventos.

TAREA

TAREA

TAREA

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El segundo paso requiere la adicin de las re laciones entre eventos de las diversas actividades. Hay algunos eventos que deben preceder a o t r o s . -Por ejemplo, el evento No. 5 no puede iniciarse an. tes de que se completen el evento 1 y el evento 3. Este tipo de relacin es tambin cierto en todos los dems casos del ejemplo. El evento 1 es el pun_ to de partida y el evento 6 es el punto final d e l proyecto.

En el paso final la escala horizontal de tiem o de la grfica de Gant se abandona y se reemplacon el tiempo individual de cada una de las fle_ has- Con esto se completa la transformacin de la grfica de Gant a una red Pert. Ya tenemos todas Tas i n t e r r e l a c i o n e s entre los eventos y el proyecto es c o n s i d e r a d o como un total integrada y cada rama de la red tiene su propio valor de tiempo.

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Una red Pert tiene algunas d i f e r e n c i a s con la grfica de G a n t , la primera y la ms importante Pert se ocupa de desarrollar una secuencia -que hay que considerar es la t e r m i n o l o g a . Una red lgicaparade las d i v e r s a s actividades que se emprenden de esas actividades con el transcurso del

llevar a cabo el proyecto as como las r e l a c i o n e s tiempo.

Otra diferencia muy importante es que mien tras que la grfica de Gant no proporciona a la ad_ ministracion datos suficientes para t o m a r d e c i s i o alternativasnes en el caso de que existan varias tiempo por actividad

a s e g u i r , con el Pert como tenemos el costo y el tenemos alternativas para adjj lantar o retrasar una actividad y ver que no se -afecte todo el proyecto.

D E F I N I C I N DEL PROYECTO. N e c e s i t a m o s un conocimiento preciso de lo que se quiere lograr,del objetivo que se pretende alcanzar. Esta fase es una investigacin de los obje_ t i v o s , m t o d o s y recursos disponibles para la rea1 izacin del proyecto . P o d e m o s mencionar un ejemplo: Si el es una c a s a - h a b i t a c i n , necesitamos proyectoser-

determinar

quien s o l i c i t a la casa, por cuantas personas

h a b i t a d a , cual es su capacidad e c o n m i c a , sus g u s tos p e r s o n a l e s , en que lugar se c o n s t r u i r , la mano de obra d i s p o n i b l e , etc. El hecho de conocer todos los aspectos del cin s a t i s f a c e r e m o s una necesidad y si es ble su ejecucin. --

proyecto nos permitir conocer si con su real iza-costea-

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A P R O B A C I N DEL PROYECTO. Cuando ya todas las personas que intervienen en la ejecucin del proyecto estn plenamente satis fechos con los tiempos, secuencias, costos y distri^ bucin de los recursos humanos y m a t e r i a l e s , debe a p r o b a r s e el m i s m o . En el momento en que se presente el proyecto para su a p r o b a c i n , debe quedar terminado el progra_ ma de trabajo con los siguientes p u n t o s : a ) . - Lista de actividades. b ) . - El presupuesto general. c ) . - Las especificaciones de actividad. d).e).f).g).h).i),El sealamiento de puestos y resnonsabi 1 i _ dades y organizacin de m a n d o . La red de actividades. Las condiciones limitantes de trabajo. Los procedimientos de trabajo. El equipo necesario. Los planos y esquemas de itinerario y d e -

horari o. j ) . - Las matrices de informacin.

> m

L I S T A D O DE A C T I V I D A D E S . E n t e n d e m o s por actividad a la serie de opera_ ciones r e a l i z a d a s por una persona o grupo de e s tas en forrea c o n t i n u a , sin interrupciones con -tiempos precisos de iniciacin y de t e r m i n a c i n . Es n e c e s a r i o que esta informacin la p r o p o r cionen las personas que intervendrn di r e c t a m e n t e en la e j e c u c i n del proyecto. No es indispensable actividad, que las a c t i v i d a d e s se enlisten en el orden de -e j e c u c i n , si se llegara omitir alguna esta se notara al hacer la red c o r r e s p o n d i e n t e . A d e m s esta lista de actividades sirve c o m o base a las personas responsables de cada p r o c e s o , ya que les permite la elaboracin de sus presu puestos de e j e c u c i n ; indicando la cantidad de ma_ t e r i a l , mano de obra, condiciones de t r a b a j o , etc.

u<:

E S T U D I O DE SECUENCIAS Este a n l i s i s servir al programador para las s i t u a c i o n e s de las secuencias y facilitar poster i o r m e n t e el trazo de la red, para su f o r m u l a c i n se n e c e s i t a que la informacin provenga de personas i n v o l u c r a d a s en una forma directa con el r n e c e s a r i o contestarla las siguientes Cmo lo vamos a hacer? T e n i e n d o como base la lista de las actividaproy e c t o , para la ordenacin en base a secuencias sepreguntas:

des se debe hacer el anlisis de cada actividad por s e p a r a d o , para esto se tomar en cuenta lo sig u i e n t e : Qu actividad Jiay que anteceda, que vidad? V a m o s a verlo detenidamente, primero, que actividad e x i s t e que anteceda a la actividad por r e l i z a r , n e c e s i t a m o s tomar en cuenta que antes de co_ m e n z a r una actividad se tuvo que haber terminado completamente la anterior, de lo contrario no se podr c o m e n z a r una nueva actividad. S e g u n d o , que actividad se deber realizar al t e r m i n a r la que estamos realizando, la actividad que se t e r m i n debe dar margen a que se comience la s i g u i e n t e de la lista, de no ser as, habr prp_ Memas en la construccin de la red. siga, o se d e s a r r o l l e simultneamente con otra a c t i -

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T e r c e r o , que actividad o a c t i v i d a d e s pueden ^ r e a l i z a r s e simultneamente a la que estamos r e a l i zando, e x i s t e n actividades que se pueden realizaren una forma simultnea, necesitamos tambin tomar las en c u e n t a para que a la realizacin de una sea la r e a l i z a c i n de la otra. Una vez que determinamos que actividad va antes o d e s p u s , o se realizar en forma simultnea, n e c e s i t a m o s hacer una matriz de antecedentes y o-tra de secuenci as . Se p r e g u n t a r a los responsables de los proce_ sos c u a l e s actividades deben quedar terminadas para e j e c u t a r cada una de las que aparezcan en la -lista. D e b e m o s de cuidar que cada actividad tengapor lo m e n o s 1 (un) antecedente, cuando se trate de la a c t i v i d a d inicial el antecedente ser cero. Para realizar la matriz de secuencias se preguntar a los responsables de la e j e c u c i n , cuales a c t i v i d a d e s deben hacerse al terminar cada una d e las que a p a r e c e n en nuestra lista. Para esto d e b e mos de p r e s e n t a r la matriz de secuencias lamente el punto de partida. En la columna de anotaciones el programador har todas las indicaciones que le ayuden a a c l a rar s i t u a c i o n e s de secuencias y presentacin de la red. Iniciando con la a c t i v i d a d cero que servir para indicar so-

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Estas anotaciones se hacen a d i s c r e c i n ya que esta m a t r i z es solamente un papel de t r a b a j o . Tanto la m a t r i z de secuencias como la m a t r i z de tiempos' se renen en una sola llamada m a t r i z de i n f o r m a c i n que a l t i m o es l a que u t i l i z a m o s para t r a z a r l a - red.

CONSTRUCCIN DE LA RED A l a r e p r e s e n t a c i n g r f i c a de l a s actividades

que muestran sus e v e n t o s , secuencias e i n t e r r e l a c i o nes se llama "RED". Denominaremos evento al momento de i n i c i a c i n o t e r m i n a c i n de una a c t i v i d a d , estos tambin l l e v a n el nombre de nodos.
Evento Evento

o
I
e v e n t o final vidad siguiente. T I P O DE A C T I V I D A D E S :

o
J
" 1 " y al final-

El e v e n t o inicial lo d e n o m i n a r e m o s

lo d e n o m i n a r e m o s " J " . El evento

de una a c t i v i d a d ser el evento inicial de la act1_ N e c e s i t a m o s conocer tambin que hay d i f e r e n tes t i p o s de a c t i v i d a d e s , este c o n o c i m i e n t o nos -p e r m i t i r la pronta elaboracin de la r e d .

A ) . - C o n c u r r e n t e s . - Son a q u e l l a s que t e r m i n a n en el m i s m o evento.

'

40

B ) . - L i g a d a s . - Son aquellas en donde l a otra u otras.

ini

c i a c i f i n de una depende de que se haya terminado

&

41

O . - D i v e r g e n t e s . - Son l a s que empiezan en un mismo e v e n t o .

Q
D). estropear

-o
Son aquellas que pueden - -

Simultneas. alguna o t r a

ser r e a l i z a d a s en un mismo i n t e r v a l o de tiempo s i n actividad.

-0

42

E ) . - Artificiales.- Se usan para hacer ms lgica la red, su presentacin es una lnea tivos acten como punto inicial o final punteada; tambin se usa para evitar que dos eventos consecurespectivamente de 2 (dos) o ms actividades diferentes.

43

Para poder darnos mejor cuenta de esto, podemos ejemplificarlo: Supongamos que una actividad "B M de un proyec to depende de la actividad "A", y q u e u actividad "D11 depende de "A" y "C".

ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

44

L o s eventos o nodos los representamos por cir c u l o s , claro que necesitamos saber que representa o s i g n i f i c a cada nmero que escribamos dentro del circulo.

X = Numero progresivo del evento. Y = Tiempo ms prximo de realizacin de la ac_ tividad. Z * Tiemoo ms tardo de realizacin de la activi dad.

tr

4 '

445

D E T E R M I N A C I N DE TIEMPOS Para poder determinar con la mayor precisin posible los tiempos de realizacin de cada una de las a c t i v i d a d e s , utilizaremos 3 (tres) A ) . - T i e m p o ptimo B ) . - Tiempo medio C ) . - Ti empo psimo (o) (m) (p) tiempos.

El tiempo ptimo es aquel que represente el tiempo m e n o r de realizacin de la operacin, sin tomar en cuenta el costo de la actividad ni la cuanta de e l e m e n t o s humanos y m a t e r i a l e s , simplemente se trata de realizar la actividad en el m e nor ti empo posi bl e . El tiempo m e d i o , este se da en base o en rela_ cin a la experien c i a que se obtiene mediante la realizacin de la actividad durante varios c a s o s . El tiempo psimo es aquel tiempo fuera de lonormal que Dudiera presentarse como consecuencia de a c c i d e n t e s , falta de suministros, retardos invo_ l u n t a r i o s , causas no previstas, etc. Esos 3 (tres) tiempos los reduciremos a uno solo que d e n o m i n a r e m o s "Te" (tiempo e s t n d a r ) . Deesta manera podemos medir el tiempo en m i n u t o s , ho ras, d a s , s e m a n a s , meses y aos; por supuesto que debemos tener la misma medida para todo el p r o y e c to.

Los tiempos que mencionamos antes podemos p r o m e d i a r l o s m e d i a n t e la frmula PERT para de esta for. ma o b t e n e r el "Te" que recibe la influencia del p simo y p t i m o a la v e z . a + 4(m) + b

Te

Esto e s , tiempo estndar igual al tiempo p t i m o , mas 4 (cuatro) veces el tiempo m e d i o , ms el tiempo -psimo y esta suma dividida entre 6 ( s e i s ) . -

Esta f r m u l a est calculada para darle al tiempo me dio una p r O D o r c i n mayor que los tiempos ptimo y p s i m o ; la proporcin ser de 4 (cuatro) a 6 ( s e i s ) cada-

D e s p u s de haber calculado el "Te" para actividad

p r o c e d e r e m o s a elaborar el tiempo ms pr_

ximo de a c o n t e c i m i e n t o , que es el tiempo ms p r x i mo en que pueden iniciarse las actividades de c a d a uno de los eventos que comprenden el proyecto.

Este tiempo lo calcularemos de la s i g u i e n t e ma_ e r a : Se le asigna un tiempo bsico de duracin proyecto cero al e v e n t o c e r o , que es el punto de partida del y a ste se le suma el tiempo de d u r a c i n hasta de la s i g u i e n t e actividad y as sucesivamente el p r o y e c t o . Por ejemolo:

t e r m i n a r con la secuencia de eventos que componen

47

El t i e m p o ms prximo de a c o n t e c i m i e n t o p a r a el e v e n t o t r e s , s e r a de a c u e r d o a l a f i g u r a a n t e r i o r : 0 , 1 , 2 , 3 ; es d e c i r : 0 + 1 . 5 + 3 . 5 + 2 = 7 das.

Cuando se deben e l e g i r t i e m p o s de a c o n t e c i m i e n to se debe de tomar el tiempo mximo. Esto es c u a n do dos a c t i v i d a d e s cha que c o n e c t a de t e r m i n a c i n cin, el ci del cedentes grfica cual total se d e s p r e n d e n de un mismo nodo o l a s sumas por cada fletiempo-evento se deben de r e a l i z a r mximo de d u r a c i n ,

l o s e v e n t o s , e l i g i n d o s e el

que s e r el tiempo ms t e m p r a n o inicia-pre_ --

de la a c t i v i d a d , ya que para cada

una de l a s mismas hay un tiempo p r i m e r o de del

e s t en r e l a c i n con el tiempo de inl^ p r o y e c t o , que es el tiempo ms de l a s a c t i v i d a d e s a cabo en su p r i m e r por medio de l a

temprano en que l a t o t a l i d a d se deben de l l e v a r t i e m p o . Por e j e m p l o : acontecimiento

Se c a l c u l a r

a c o n t i n u a c i n , el tiempo ms prximo de para e l e v e n t o tres:

48

ji

Se puede l l e g a r al evento t r e s , de dos maneras: por medio de l o s eventos 0 - 1 - 3 , lo cual i m p l i c a r a 0 + 5 = 5 20 + 30 = 50 d a s . Asi el tiempo ms prximo de acontecimiento esdas o de o t r a forma: 0 - 2 - 3 , que s e r a 0 +

de 50 das ya que es el tiempo ms largo de duracin y por l o t a n t o el tiempo en que el proyecto se puede termi n a r . El tiempo ms t a r d o de acontecimiento, que esel momento ms t a r d o en que puede i n i c i a r s e una actividad, se determina comenzando al f i n a l del proyec_ to y progresando hacia adelante por la r e d , restando

49

n tiempo mas temprano de terminacin el tiempo de 'realizacin de cada actividad de acuerdo al nmero
de za

eventos que conecten las flechas, esto se reali_ con la finalidad de saber cual es el tiempo ms

tardo en que puede suceder una actividad y que -nos permita terminar el proyecto en el tiempo esti_ inado originalmente. Cuando se deben elegir los tiempos ms tar

r'dos de acontecimiento se debera escoger el tiemoo mnimo. Esto e s , cuando se derivan de un evento dos actividades, se elaboran las sustracciones correspondientes y se elige el tiempo mnimo. Por -ejemplo: Se trata de determinar el tiempo ms tardo para el evento 4 (cuatro) cuyo tiempo ms prximode acontecimiento es de 65 das.

50

Esto e s : 4,3,2,0 = 65-15-30-20 = 0 das o de otra form 4,3,1,0 = 65-15-0-5 = 45 das. As el -tiempo ms tardo para realizar el evento cuatro es de 0 das ya que es el menor tiempo.

51

DETERMINACIN

DE LA RUTA CRITICA

En primer lugar determinaremos que es lo q u e -

entendemos por Ruta Crtica: "Es la serie de actiproyecto-

vidades contadas desde la iniciacin del

hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad

en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier re_ traso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto". Podemos explicario ms claramente: entendemos por ruta crtica a todas aquellas actividades en que el tiempo ms prximo de realizacin de a c t i v j dad es igual al tiempo ms tardo de realizacin de la misma actividad. Como lo demostraremos con el siguiente ejemplo : ividad Secuencia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2 3,4 5,6 7,8 9 11 11 10 11 11 12

52

CALCULO DE COSTOS Una vez que hemos determinado la Ruta C r t i c a , procederemos a hacer el c l c u l o de los costos p a r a cada una de l a s a c t i v i d a d e s , el costo debe ser en tiempo estndar y en tiempo ptimo. Ambos costos son proporcionados por las p e r s o nas responsables de l a .ejecucin de cada una de l a s a c t i v i d a d e s , de acuerdo con los presupuestos rados por ellas. prepa-

5*

PROCEDIMIENTO PARA LA ACELERACIN DE UN YECTO.-

PRO-

Para acelerar un proyecto necesitamos conocer os siguientes datos: a) "Te" por actividad b) Costo normal por actividad c) Tiempo de aceleracin racin) por actividad. e) Calcular el IC (Costo Incremental) de ace_ leracin por actividad. f) Calcular el CPN (Costo del Proyecto en -condiciones normal es) g) Calcular el CPA (Costo del proyecto por Aceleracin) Para poder determinar el TFA por actividad lo haremos de la siguiente manera: al "Te" le res_ taremos el "TA" , es decir; TFA = Te - TA Cuando para acelerar una actividad utiliza-' mos todo el TFA, utilizaremos la formula siguien te: IC = CA - CN (TA) d) Calcular el TFA (Tiempo Factible de acele

55

Cuando para acelerar una actividad slo utilt zamos parte del TFA utilizaremos la siguiente fo>~ mu a:
IC =

CA - CM Te - TA

Para calcular el CPN solo tenemos que sumar los costos normales de todas las actividades del proyecto. Para calcular el CPA slo tenemos que sumar el CPN ms el IC de todas las actividades del proyecto . Para la aceleracin del Droyecto tambin tene_ mos que tomar en cuenta lo siguiente: 1,- Detectaremos la trayectoria crtica Crtica) en la red. 2.- Determinar el tiempo que se va a reducircada una de las actividades a reducir. 3.- Evaluar las posibilidades de aceleramiento. 4.- Slo se podr reducir tiempo dentro de -las actividades que se encuentren en la Ruta Crfti_ ca, 5.- Se comenzar a acelerar el proyecto en la actividad en la que el tiempo Factible de Aceleracin sea menor y que a la vez el Costo por acele--(Ruta

56

rar esa a c t i v i d a d tambin sea m e n o r . HOLGURAS H o l g u r a t o t a l . - Es la cantidad de tiempo quese puede d e m o r a r una actividad sin que se retraceel p r o y e c t o y es igual a la d i f e r e n c i a entre el -tiempo m s prximo de la r e a l i z a c i n de una act1vi_ dad y el tiempo ms tardo de realizacin de la -misma actividad. H o l g u r a l i b r e . - Es la cantidad de tiempo quese puede r e t r a z a r una actividad sin afectar la fecha de i n i c i a c i n de la siguiente actividad, y ser siempre menor o igual a la Holgura Total. Se -calcular r e s t a n d o la fecha prxima de terminacin de una a c t i v i d a d inmediata siguiente.

57

CAPITULO No. 3

ANLISIS

EVALUACIN

ORDEN DE EJECUCIN DEL PROYECTO. Las o r d e n e s de ejecucin se elaboran con base a las esoeci f icaciones- de actividades, condiciones l i m i t a n t e s , procedimientos de trabajo, equipo as como ayuda de las matrices de informacin. En ellas deben darse las indicaciones preci-nece sario y e s q u e m a s de procesos, itinerario y horario

sas para que la actividad se realice por la persona o g r u o o de personas responsables, de acuerdo tidad y de la calidad deseada. con los planes g e n e r a l e s , en el tiempo, en la can-

REPORTES DE AVANCE

La g r f i c a para reportes d avance c o n t i e n e , adesnas de la red, una - f r a n j a en la p a r t e i n f e r i o r que muestra et porcentaje de avance logrado en cada u n i d a d de t i e m p o ,

GRFICA PARA REPORTES O AVANCE E

DIA5I 2 3
<

TRANSCURR DOS

>

9 10

11

12 13

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15

16

17 18

19

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21

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Logrado

59

A N L I S I S DE LOS REPORTES En v i r t u d de que cada uno de los procesos com ponentes del p r o y e c t o es conducido por distintas personas que tienen que tengan la responsabilidad de inictary terminar sus a c t i v i d a d e s a tiempo es necesariosu grfica de control de los reportes rendimiento. en donde puedan o b s e r v a r tanto el avance de su pro ceso c o m o su

C u a n d o las a c t i v i d a d e s se adelantan en su eje cucin a las fechas p r o g r a m a d a s , generalmente no modifican sus costos directos y en cambio si dismi_ i n d i r e c t o s . En trminos generales nuyen los c o s t o s presupuestos

podemos d e c i r que benefician los resultados de los al t e r m i n a r las actividades antes dela fecha p r o g r a m a d a . Tambin es sencilla la d e c i sin para a d e l a n t a r la actividad siguiente a aquella t e r m i n a d a con anticipacin y solo debe invest garse la p o s i b i l i d a d de hacerlo en cuanto a teneren ese m o m e n t o los recursos humanos y materiales que %^ r e q u i e r e n . '' / * T r a t n d o s e de r e t a r d o s , la evaluacin y la de_ los costos, se trastornan las se_ tiempo,

c i s i n , no son tan sencillas porque por regla gene_ ^ r a l , se m o d i f i c a n cuencias y se pierde la disponibilidad del

por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de a n l i s i s y e v a l u a c i n que permita determinar to_ das las c o n s e c u e n c i a s de un retraso en una a c t i v i -

60

dad del

proyecto.

Los r e t r a s o s deben ser absorvidos por las hol guras y en el caso de que no existan stas, a q u e llos deben n e u t r a l i z a r c e por medio de compresiones en las a c t i v i d a d e s . T o d a s las actividades que se retracen o c a m bien en alguna forma los tiempos de iniciacin o terminacin bla. p r o g r a m a d o s , as como los reportes detaavance deben a n a l i z a r s e mediante la siguiente

61

t 2
3 k 5 6 7 8 3 10 ii 12 U15 16 C o m P r e s 1 fi n e j a c u c 6 n a a f e c t Total

D a

%
1
i

Avance testo e Transcurrido Necesario Disponible Fritante d Usada Disponible o Hecesar io Falcante

e m P o

e-o Resto Costo a

'7 IB '3
20 21 22. 23 2<i

Coapresi6n Costo

25 26

Costo T 3tal Ajustes

62

FORMATO DE ORDEN OE EJECUCIN

Pr-nyw.ro

1 ,1
/Temprana

Procaso

i
j

Iniciacin ^Tarda fTaaprana Te r a m e l o !

l
<ft

,.j

[Tarda
Tloapo da (luraclon] Holguras

1
X i v t n c * por df* Independiante | = f

-l
1

]
] ) f.'-

1i

Cowpraslon : dTas

Instrucciones:

P ras u puesto i Hno de obra:

H)
C3

% ,
,

<

Materiales:

Otros gastos:
i .
.. L _ 1

Total programado

$ i

Total Realizado Luqar: V techa: f Preparado por Re visado por

i
Autorizado por 1

63

TOMA DE

DECISIONES

La toma de d e c i s i o n e s -la seleccin de un cur corazn de la p l a n e a c i n . Los administradores la miran como su tarea central algunas veces, porqudeben e s c o g e r en forma c o n s t a n t e lo que se debe ha cer; quien debe h a c e r l o ; c u n d o , dnde y ocasional mente cmo se debe h a c e r . Es tambin parte de la vida diaria de cada individuo.

F s o de a c c i n entre v a r i a s a l t e r n a t i v a s - est en el

Para que la toma de d e c i s i o n e s sea efectiva requiere la s e l e c c i n racional de un curso de ac-cin. A m e n u d o se le c o n s i d e r a semejante a solucio nar p r o b l e m a s y estos se han d e f i n i d o algunas vences como un estado de c o n f u s i n , incertidumbre, ocaos. Sin e m b a r g o , si la meta de una persona es la confusin, incertidumbre o caos en una situacin d e t e r m i n a d a , es obvio que no existe problema y noaparece la n e c e s i d a d de tomas una d e c i s i n . Puesto que el a d m i n i s t r a d o r puede no solo toa

mar d e c i s i o n e s c o r r e c t a s sino que debe tomarlas

medida que se n e c e s i t a n y tan econmicamente cornosea p o s i b l e , y puesto que debe hacerlo con frecuen_ ca, son de utilidad la i m p o r t a n c i a vestigacin a l g u n a s guias con respecto ainrelativa de las d e c i s i o n e s . Las de-

cisiones de m e n o r i m p o r t a n c i a no requieren ni den con s e g u r i d a d

ni a n l i s i s d e m a s i a d o c o m p l e t o s , y pue d e l e g a r s e sin poner en peligro -

la r e s p o n s a b i l i d a d importancia

bsica de los empresarios. La --

de una decisin tambin depende de la para

cuanta de la responsabilidad, de manera que lo que ouede ser prcticamente de ninguna importancia cha i m p o rtancia para el jefe de una seccin. el p r e s i d e n t e de una corporacin, puede ser de m u -

Si una decisin compromete a la empresa a un gasto o un costo muy fuerte de fondos o un programa de personal muy importante, tal como un orograma pa administracin, necesa puede cumplirse sol ament duranla atencin ra e v a l u a c i n y entrenamiento de la o si el compromiso te un perodo largo, debe atraer

ra de alto nivel en la administracin. Ya que tenemos una visin bastante amplia de lo que es la toma de decisiones y la tcnica de pla_ neacin P e r t , podemos adelantarnos a pronosticar -que a m e d i c a de un mayor nmero de personas y empre sas c o n o z c a n mejor los valores de planeacin y de o p e r a c i n del Pert, es indudable que estas tcnicas se e x t e n d e r n a muchas nuevas reas. Las agencias de g o b i e r n o han utilizado Pert extensamente desde que el d e p a r t a m e n t o de la Defensa y la A d m i n i s t r a cin Nacional de Aeronutica y del Esoacio exigiede -y ron que sus contratistas usaran estas tcnicas para p r e s e n t a r c o t i z a c i o n e s , asi como en la ejecucin los t r a b a j o s , sin embargo, cualquier empresa que tenga que emplearlas como condicin para obtener

c o n s e r v a r un contrato, debe reconocer sus b e n e f i - - -

65

li

ios y no aceptar ese requerimiento con una actitud

negati va. En c o n c l u s i n todos y cada uno de nosotros de-

bemos de poner en prctica ms continuamente la tc_ nica Pert para tomar nuestras d e c i s i o n e s , ya que al hacerlo e s t a m o s analizando correctamente nuestros problemas y hoy en da no podemos darnos el lujo de tomar una decisin incorrecta porque eso significaperdida de capital y confianza. Tambin es recomendable tratar de extender el uso de esta tcnica d e s a r r o l l o y perfeccin de la misma. de planeacin entre nuestras a m i t a d e s , para un mejor -

ff

CAPITULO IV RESOLUCIN DE PROBLEMAS Como ya mencionamos anteriormente la tcnica PERT es a p l i c a b l e a c u a l q u i e r t i p o de problemas o a c t i v i d a d e s donde se tenga que tomar una decisin acertada a t r a v s de un.a planeacin hecha a n t e r i o r mente. A c o n t i n u a c i n relatamos un ejemplo de una par e j a que q u e r a c o n t r a e r matrimonio y u t i l i z a n d o es ta t c n i c a tomaron la d e c i s i n de la siguiente mane ra: PASOS PARA LLEVAR A CABO EL MATRIMONIO La programacin de una boda se hizo durante - l a s s e s i o n e s del curso del camino c r f t i c o t r a r el impartido a l o s alumnos de la Universidad de Toluca, para mos_ grado de a d a p t a b i l i d a d que tiene este mtoproyecto. do a c u a l q u i e r

En e s t e t r a b a j o el tiempo y el costo son de im portancia del secundaria. El o b j e t i v o p r i n c i p a l es el c o n o c i m i e n t o c l a r o de las a c t i v i d a d e s componentes p r o y e c t o y su d i s t r i b u c i n adecuada. No t i e n e i m p o r t a n c i a la reduccin del tiempo de e j e c u c i n de las a c t i v i d a d e s y por otra parte el p r o y e c t o t i e n e una f l e x i b i l i d a d muy pequea, concen

CAPITULO IV RESOLUCIN D PROBLEMAS E Como ya mencionamos anteriormente la tcnica PERT es a p l i c a b l e a cualquier tipo de problemas o a c t i v i d a d e s donde se tenga que tomar una decisin a c e r t a d a a travs de un.a planeacin hecha a n t e r i o r mente . A c o n t i n u a c i n relatamos un ejemplo de una par e j a que quera contraer matrimonio y u t i l i z a n d o es ta t c n i c a tomaron la decisin de la siguiante mane ra : PASOS PARA LLEVAR A C B EL MATRIMONIO AO La programacin de una boda se hizo durante -las sesiones del curso del camino c r t i c o trar impartido a los alumnos de la Universidad de Toiuca, para mos el grado de adaotabi 1 idad que tiena ste mtoproyecto. do a c u a l q u i e r

En este trabajo el tiempo y el costo son de 1tn p o r t n c i a secundaria. El objetivo principal es el c o n o c i m i e n t o c l a r o de las actividades componentes del proyecto y su d i s t r i b u c i n adecuada. No t i e n e importancia la reduccin del tiempo de e j e c u c i n de las actividades y por otra parte el p r o y e c t o t i e n e una f l e x i b i l i d a d muy pequea, concei

67

trada en la actividad nmero 20 que corresponde al viaje de bodas y por supuesto, sta no se desea reducir.
En cuanto al c o s t o , ste es muy variable en atencin a las p o s i b i l i d a d e s , necesidades y gustos de los i n t e r e s a d o s . 'J

68

MatrImonlo T i empos o H p

Actividad

Sec ucnc i a s

costos SN $L

Instrucciones especiales

Iniciacin

t
2 3,7,8, 16

.
1 21

1 21 10

1 Sol le t a r t a mano 2 Amonestaciones 3 Atqu i l a r casa k Comprar 5 Comprar 6 Comprar 7 Pedir muebles vestido traja

9
t

21 21 15 10 15

3
2 2 2 1

ID 10 * . 5,6,11 .19

7
10 10

3 coa 30 oco
5 000 1 000 700

30 12 30 12
j

prstamo

3
3 1 I 1 1 1 i 10 3 1 10 1 7 1

3 i. 1 1 2 1 1 1

Certificados 9 Ceremonia 10 Ceremonia Civil religiosa

9
10 20 10 10 1 1

5 1 i 3 1 1 1

1PP
500 1 000 500 50 ZOO
200 200 d o * lioras a n t e * 4*

11 An 1 1 l o y a r r a s 12 (Unto 13 A l q u i l a r 14 1} auto

1 1 1 I 5 ,15,17 .18 1 i 2 1

10 10 10 12 . 1 3 , ; 10,21 10

FotografTa Invitacin*i

20 13 7 2

Ifc P a d r i n o s y M a d r i n a s 17 P r e p a r a r Ili Vestido 19 B o l e t o s 20 V i a j e banquete aadrfnas viaje

*
2 50

3 0 12 2 15 1 2 6 1

n
-

bodas

3 1

21 Banqueta

20

1 000 k 000 S 000 52 500

Una hera despula <

TOTAL

o en

j>

o _ or _

CAPITULO V CONCLUSIN

;:-,'. '
i ,

La Tcnica PERT. es una tcnica de P l a c a c i n '* y C o n t r o l , de las ms discutidas en los ltimos t i e m p o s ; su repercusin en la h i s t o r i a de la Admin i s t r a c i n fue muy pocas veces igualada. Oe una ex t r a o r d i n a r i a f l e x i b i l i d a d , puede ser u t i l i z a d a e n " c u a l q u i e r proyecto que incluya actividades ordenas e independientes que por su complejidad deben ser planeadas y controladas. Como en una sola hoya tenemos todo el nrovecto completo Dodremos determinar qu actividades -a c o r t a r e m o s , o en que actividades tendremos ms - c u i d a d o , o a cual asignaremos mejores recursos, to_ do esto es en si ; estar tomando decisiones c o n s t a n t e m e n t e , con esto demostramos que con la u t i l i zacin de esta tcnica nos es permitido una Toma de Decisiones acertada en la realizacin de c u a l q u i e r a c t i v i d a d dentro del proyecto, i n c l u s i v e la a c e p t a c i n de la implantacin de esta Tcnica nosp e r m i t i r e s t a r tomando mejores decisiones ya quepodremos i r controlando todo cuanto hemos p l a n e a do. Considero que en un pas como e! nuestro, envas de d e s a r r o l l o la aplicacin de esta Tcnica sera de suma importancia ya que todos los o b j e t l -

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vos o metas que se propusieran podran fcilmentedeciroos s i lo que nos propusimos lo estamos r e a l i zando, ya que e s t a t c n i c a nos permite planear y c o n t r o l a r cada a c t i v i d a d que realicemos para el lo gro de o b j e t i v o s predeterminados. Algo de lo cual carecemos todos en la e j e c u cin de n u e s t r a s a c t i v i d a d e s o de nuestros t r a b a jos es l a D i s c i p l i n a para la r e a l i z a c i n de los mismos, l a a p l i c a c i n de una tcnica de este t i p o considero que r e v o l u c i o n a r a este aspecto, ya quecontamos con tiempo de ejecucin para cada a c t i v i dad. |g. Los a d m i n i s t r a d o r e s de hoy da debemos de t e ner en mente c u a l q u i e r Tcnica que su propsito sea a l a r e a l i z a c i n efectiva de cada actividad -que nos propongamos para el logro de cualquier meta por a l c a n z a r .

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BIBLIOGRAFA.-

1.-

CURSO DE ADMINISTRACIN MODERNA AUTOR; KOONTS Y O'DONNELL *

2.-

MTODO OEL CAMINO CRITICO AUTOR: A. KAUFFMAN Y G. OESBAZELLE

3.-

INICIACIN AL MTODO DEL CAMINO CRITICO AUTOR: AGUSTN MONTARO

4.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES AUTOR: THIERAUFF

5.-

APUNTES DE SEXTO SEMESTRE DE LA CARRERA DE LAE ING. JORGE CARRANZA LOZANO CATEDRTICO DE LA UDICA

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