DESCRIPCIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL Carmen Cecilia Rivera NATURALEZA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A comienzos de los 80 la cultura organizacional empez a ser

de inters fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos investigadores iniciaron sus estudios en esta rea, se publicaron numerosos libros y las ms importantes revistas dedicaron ediciones completas a la discusin del trmino cultura. Fueron Peters y Waterman con su libro En bsqueda de la excelencia, quienes le dieron a la cultura organizacional el estatus que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la poca del treinta ya haban iniciado la tradicin humanista del manejo de valores en la organizacin. Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que segn Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues esto las define como gestoras de procesos de socializacin y las dota de normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados. Sin embargo esta percepcin conlleva el peligro de transformar en superficial un concepto tan complejo como el de cultura. En la literatura organizacional se identifica bsicamente tres factores dominantes en el desarrollo de la cultura: 1. Las caractersticas y valores del medio ambiente. 2. La historia de la organizacin, especficamente su pasado. 3. La tecnologa y las caractersticas de la industria. Estos factores actan simultneamente para construir una cultura particular. Visto de esta forma el manejo del concepto en los escritos de gerencia y teoras organizacionales es an incompleto y confuso. La relacin que existe entre los aspectos culturales y estructurales se ha asumido de manera inconexa y las caractersticas del proceso de integracin del empleado al sistema cultural dentro del contexto organizacional no ha sido profundamente estudiada. Desde el punto de vista antropolgico se plantean dos tendencias. Una que asocia la cultura organizacional a un sistema determinado de smbolos, influido por el medio ambiente externo, por la historia y por sus lderes. La cultura es vista como un elemento dinmico, asumida de diferentes formas segn cada trabajador y transformada por ellos en el proceso de interpretacin de los hechos organizacionales. La otra considera a las organizaciones como sistemas socioculturales cuyo componente cultural se presupone en equilibrio con el componente social o estructural. El estado de disonancia no es tenido en cuenta y sta puede sobrevenir como resultado de cambios en el mercado que hacen presin sobre la empresa, obligndola a la nueva realidad, los cuales si no encuentran justificacin en el sistema cultural de la organizacin ocasionarn graves problemas de funcionamiento. Con base en las anteriores consideraciones Allaire y Firsirotu (1982) plantean un esquema conceptual con tres componentes ntimamente ligados: 1. El sistema socioestructural, integrado por las transacciones entre la estructura formal, las estrategias

y administracin, as como por objetivos y metas formales, lneas de autoridad y poder, control, evaluacin, motivacin, recompensas y dems elementos de funcionamiento organizacional. 2. El sistema cultural, compuesto por los elementos expresivos y afectivos de la organizacin y que conforman un conjunto colectivo de significados simblicos: mitos, ideologas y valores. Todas las organizaciones tienen la tendencia a crear y mantener sus propios valores con las construcciones simblicas correspondientes. Comprende tambin ritos, ceremonias, costumbres, metforas slogans, cuentos, leyendas y folclore organizacional, as como emblemas y arquitectura. Est influenciado por el medio ambiente externo, por las caractersticas de quienes administran y por la interaccin entre cultura y estructura. 3. Los empleados particulares, con personalidad, experiencia y talento propios son quienes pueden contribuir a la elaboracin y modificacin del sentido. Independientemente de su funcin, los empleados construyen sus significados con base en la materia prima cultural brindada por la organizacin. Los sistemas cultural y socio estructural de la organizacin establecen una relacin de apoyo compleja que puede ser fuente de tensin cuando hay necesidad de adaptaciones rpidas a circunstancias nuevas, las consecuencias pueden ir desde una prdida temporal de eficacia hasta la decadencia y desaparicin de la organizacin. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL Teniendo en cuenta su naturaleza y complejidad, no existe una definicin ampliamente aceptada. Deal y Kennedy (1982) la definen como la forma en que nosotros hacemos las cosas aqu. Schein (1983) dice: Cultura Organizacional es el patrn de asunciones bsicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado durante su aprendizaje para manejar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. Peteres y Waterman (1982) por su parte dicen que la cultura organizacional es un conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados simblicos como cuentos, mitos, leyendas, slogans y ancdotas. A pesar de esta aparente diversidad hay algunos atributos comunes que emergen. Primero, todas las definiciones se refieren a algn conjunto de valores mantenido por individuos en una organizacin. Esos valores definen cul es el comportamiento bueno o aceptable y ayudan a los integrantes de una organizacin a entenderla y a saber cmo actuar en ella. Segundo, los valores que conforman la cultura organizacional ms que estar escritos o definidos estn implcitos en la organizacin y deben articularse con los valores y creencias personales de los empleados. Tercero, las definiciones tienen un marcado nfasis en los significados simblicos a travs de los cuales los valores son comunicados. De acuerdo con esto se puede decir entonces que la cultura organizacional es un conjunto de valores implcitos que ayudan a las personas en la organizacin a entender cules acciones son consideradas inaceptables. A menudo esos valores son comunicados a travs de significados simblicos. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Los antecedentes de esta investigacin pueden ubicarse en los orgenes de las ciencias sociales. Entender esta contribucin es muy importante porque muchos de los dilemas y debates que se dan en torno de la cultura organizacional reflejan las diferencias en la tradicin histrica de la investigacin social. 1. Contribucin de la Antropologa.- De todas las disciplinas en ciencias sociales, la Antropologa es

la ms ntimamente ligada al estudio de la cultura, toda vez que los antroplogos buscan entender cmo los valores y creencias que conforman la cultura de una sociedad afectan su estructura y funcionamiento. Las personas que estudian las organizaciones desde la tradicin antropolgica tratan de insertarse en las culturas objeto y dar respuesta a la pregunta de cmo los empleados conocen qu clase de comportamiento es adecuado y cmo se comunica dicho comportamiento a los nuevos miembros. La recoleccin de informacin se basa en mtodos descriptivos minuciosos, que intentan anotar la totalidad de la vida diaria en una organizacin mediante detallados cuestionarios y observacin participante (Geertz, 1973). A travs de este esfuerzo descriptivo tan intenso, los valores y creencias que guan las acciones en una organizacin empiezan a ser claros y slo pueden ser totalmente entendidos en el contexto de la organizacin donde ellos se desarrollan, esto quiere decir que los valores y creencias de una organizacin no son transferibles a otra. 2. Contribuciones de la Sociologa.- Los socilogos tambin han hecho interesantes estudios sobre las causas y las consecuencias de la cultura. Muchas teoras y mtodos sociolgicos han tenido aplicacin en el anlisis de la cultura organizacional. La mayora de los socilogos se centran en la estructura social informal. Durkheim (1961) deca que el estudio de los mitos y los rituales son un complemento esencial para la comprensin de la estructura y del comportamiento racional en las sociedades. El anlisis de los rituales permite entender la mayora de los valores y creencias bsicas de un grupo de personas. La aproximacin sociolgica se hace ms evidente en los mtodos usados para el estudio de la cultura organizacional. Los socilogos aplican entrevistas sistemticas, cuestionarios y otros mtodos cuantitativos de recoleccin de datos que permiten obtener4 tipologas claras de atributos culturales, los cuales pueden utilizarse para analizar la cultura de diferentes organizaciones. Grandes investigaciones sobre este tema han usado mtodos sociolgicos entre las que se incluyen las que dieron origen a los libros La Teora Z de Ouchi, Culturas Organizacionales de Deal y Kennedy y En Bsqueda de la Excelencia de peters y Waterman. 3. Contribuciones de la Psicologa Social.- La teora de la Psicologa Social con sus nfasis en la creacin y manipulacin de smbolos ofrece un ambiente natural para analizar la cultura organizacional. Por ejemplo algunas investigaciones en Psicologa Social sugieren que las personas tienden a hacer juicios con base en un evento aislado, ms que en mltiples observaciones que de ese evento puedan tener. Es decir, si al vecino el carro le sale defectuoso, se generaliza sobre lo malo de la marca, no importa si estadsticamente se puede demostrar que ese nico carro era una rareza. El impacto del cuento en la toma de decisiones indica una razn importante de por qu la cultura organizacional tiene una gran influencia sobre las personas que integran la organizacin. La cultura es mejor comunicada a travs de cuentos, historias y ejemplos, que sirven de base para los individuos hagan sus juicios.

4. Contribuciones de la Economa.- La influencia de la Economa ha sido menor que la de las disciplinas anteriormente descritas, sin embargo los anlisis econmicos ven en la cultura organizacional una herramienta que puede ser usada para incrementar ganancias. Ouchi y Peters y Waterman buscan en las explicaciones culturales el xito financiero. Ellos definen excelencia en parte, como un resultado financiero consistente y de alto rendimiento. Los investigadores estn en desacuerdo acerca del grado en la cual la cultura afecta el desempeo organizacional. Las condiciones bajo las cuales la cultura organizacional se ha vinculado con altos ingresos ha sido estudiada por muchos autores, sin que haya consenso al respecto. EL MANEJO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La investigacin en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes. Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro, que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el desempeo de la organizacin. De acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo: 1. Tomar ventaja de la cultura existente en la organizacin: la mayora de los administradores no estn en posicin de crear una cultura organizacional. Ms que eso, ellos trabajan con unos valores ya existentes, por eso estn en la obligacin de involucrarse profundamente en la organizacin y entender cmo funcionan esos valores para que sean una gua en el proceso de toma de decisiones. 2. Ensear la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por el cual los empleados conocen y entienden qu es permitido y qu no. Este aprendizaje se hace a travs de la observacin y de la comunicacin con los administradores, adems del enfrentamiento formal que se le hace al empleado al ingresar . 3. Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de cultura en la organizacin, el hecho de tener una influencia tan poderosa en el comportamiento, de involucrar valores bsicos para la organizacin, de ser intangible, de comunicarse a travs de smbolos, crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo se necesita voluntad poltica y trabajo planificado desde las variables del comportamiento que se pretende cambiar. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y NECESIDAD DE CAMBIO CULTURAL Este tema est basado en una propuesta de diagnstico hecha por Allaire y Firsirotu (1985). Dicen los autores que los mtodos para reestructurar o revitalizar las empresas abundan en referencias a los principios fundamentales de la gerencia estratgica, sin embargo cada vez es ms comn el nfasis que se da al desarrollo de culturas y valores adecuados. En un momento histrico en que el cambio radical se necesita en muchas organizaciones, no se habla por casualidad de cultura organizacional. Esta es la fuente de energa para las estrategias, estructuras y sistemas organizacionales que derivan su xito del talento de la gerencia para cambiar la cultura a tiempo y en concordancia con la estructura formal de la organizacin. El diagnstico de la relacin de la organizacin con su ambiente actual y futuro es fundamental para implementar cualquier estrategia y los resultados ilustrarn una de las cuatro situaciones que a continuacin se describen.

1. Armona y continuidad: Quiere decir que la organizacin est en armona con su ambiente actual y que el futuro es un escenario previsible al cual puede ir adaptndose de manera gradual. Esta situacin es comn en etapas de crecimiento econmico y desarrollo tecnolgico estable, lo cual no hace a las organizaciones invulnerables a periodos de turbulencia originados en ajustes a la situacin econmica mundial, en transformaciones tecnolgicas o en la madurez de los mercados. En estos casos la experiencia anterior y el contenido de los manuales se vuelve obsoleto. Esto es precisamente lo que est ocurriendo en la actualidad, las grandes empresas tratan de adaptarse a ambientes totalmente diferentes y en esa medida identifican ms con las situaciones siguientes. 2. Inadaptacin temporal o ajuste prematuro: El estado actual del ambiente ocasiona a la organizacin un deficiente desempeo pero se prev un buen futuro. Es el caso del City Bank, que invirti grandes sumas en adquirir tecnologa avanzada, asumiendo enormes prdidas durante algunos aos, pero estas inversiones lo ubicaron despus en una posicin de liderazgo respecto a la competencia. Es posible que este diagnstico sea ilusorio, lo que Abernathy, Clark y Kantrow definen como mala suerte econmica transitoria. Es una situacin que se presenta con frecuencia en organizaciones que estn llegando al final de su ciclo de crecimiento, pero que se recuperan rpidamente. 3. Transformacin o reorientacin: Se da cuando la organizacin est bien adaptada al ambiente actual pero quienes la administran vislumbran un futuro muy diferente. Por ejemplo los cambios que se han producido y que se prevn en los mercados de los computadores han hecho que las empresas que se dedican a este negocio cambien radicalmente sus estrategias e inicien una reorientacin que ocasiona una ruptura entre el contexto actual y el futuro. 4. Reestructuracin o revitalizacin: La organizacin est mal adaptada al contexto actual y al futuro, es el caso de Chrysler, Braniff, Eastern Airlines. En esta situacin la reestructuracin depende de la inminencia de la quiebra. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL El cambio se considera radical cuando se efecta haciendo modificaciones importantes a la cultura de la organizacin ocasionando disonancia, es decir, cuando es abrupto. Estas medidas sern buenas si se basan en un acertado anlisis del ambiente externo, el problema surge y con mucha frecuencia, cuando no se ponen bien en prctica y para hacerlo debe reconocerse que su eficacia depende de dos condiciones: 1. La elaboracin de una metaestrategia adecuada, siendo la metaestrategia un plan de accin tcito que se emplear para poner en marcha los cambios de estrategia formal de polticas, de sistemas, de empleo de recursos, de valores y tantos otros.

2. El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos son tres elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen de sus propias dinmicas intrnsecas. Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediacin de una gestin simblica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada en la comprensin de los procesos sociales que permiten la creacin de smbolos, significados y mitos. El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el diagnstico y que llevarn a tomar la decisin de una reorientacin, reestructuracin, revitalizacin o bien de una transformacin, tal como se describi anteriormente. Posterior al diagnstico de la relacin de la organizacin con el medio ambiente deber hacerse una evaluacin de la cultura y de la estructura actuales y los vnculos que las unen. Un esquema del proceso de socializacin presente en la organizacin ser de gran ayuda. Una vez hecha la evaluacin se definirn la estructura y la cultura deseadas, sin perder de vista los valores e hiptesis que existen en la organizacin como legitimadores del cambio propuesto. Despus se dar apoyo poltico a los cambios propuestos y se empezarn a transmitir de una manera poderosa, asegurndose de reflejar la estrategia externa, los valores y los modos de funcionamiento que se desea instaurar. Se colocar en todas partes de la organizacin agentes de cambio especialmente entrenados para serlo. Se establecer y se pondr en marcha un programa flexible de acciones sincronizadas. Por ltimo se ratificar la nueva visin de la organizacin. Como se ve, la realizacin de una revolucin cultural en la organizacin es un reto difcil que pone a prueba las aptitudes de los dirigentes. Nos obstante Allaire y Firsirotu declaran que nada puede reemplazar la intuicin, la experiencia y aptitudes de los administradores, las cuales deben originarse en una comprensin profunda de los mecanismos que integren la transformacin de un sistema social.
BIBLIOGRAFA.ALLAIRE, Y. Y FIRSIROTU, M. Theories of Organizational Culture. En: Organization Studies, 1984, 5(3), pp. 193-226. ALLAIRE, Y. Y FIRSIROTU, M. How to implement Radical Strategies in large organizations. En: Sloan Management Review, 1985, 23(3). SCHEIN, E. The role of the founder in creating organizational culture. En: Organizational Dynamics, 1983, p. 14. GEERTZ, C. La interpretacin de culturas. Coleccin de libros bsicos. New York, 1973. PETERS, T. y WATERMAN, R. En bsqueda de la excelencia. New York: Harper & Row, 1982. OUCHI, W. Teora Z. Reading mass: Addison-wesley, 1981. ROBBINS, S. Comportamineto organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1980. MOORHEAD, G. Y GRIFFIN, R. Organizational behavior. Houghton Mifflin Company, 1989.