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Capitulo 5 - Identificar soluciones a los problemas

Anlisis de problemas Lluvia de ideas sobre los problemas (Brainstorming) Lista de referencia de los problemas Diagrama de rbol de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas de estrategia e identificacin de proyectos Anlisis de los participamos Resumen de la identificacin de proyectos Criterio para establecer prioridades Perfiles de proyecto Observaciones generales sobre el uso de los perfiles de proyectos

Una vez que facilitado una mejor comprensin de la cadena agro-alimenticia y sus problemas, es ms fcil identificar posibles soluciones. El Equipo de Investigacin habr identificado y descrito las principales caractersticas de los participantes y sus acciones a travs del sistema. Mientras que este equipo obtiene informacin acerca de las caractersticas de pre-produccin, produccin, cosecha, post-cosecha y mercadeo, cada miembro comenzar a decidir qu est trabajando bien dentro del sistema y lo qu no est trabajando bien. Los miembros del equipo sern capaces de vincular problemas y sus causas con los participantes-v. gr., agricultores, intermediarios, compaas, organizaciones, instituciones, y otros. Esta informacin, debidamente organizada y analizada, conducir al diseo de soluciones, expresadas en forma de proyectos. El objetivo de este captulo es presentar algunos instrumentos los cuales facilitarn la identificacin y organizacin de los problemas, sus causas y el diseo de soluciones.

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Anlisis de problemas
Los problemas ocurren en todos los puntos de cualquier sistema y vienen en todos los tamaos. Los pequeos problemas que ocurren en la finca-v. gr., mala poda y cosecha inadecuada-pueden convertirse en problemas muy grandes en la plaza de mercado cuando el producto no pueda ser vendido dada su mala calidad. Alguien que observe a un agricultor, en el mercado, que no puede vender su producto podra concluir que el problema radica en el mercado. De hecho, la incapacidad para vender un producto puede indicar un (os) problema(s) en la etapa de pre-produccin o produccin del sistema. A menos que conozcamos la raz del problema y sus causas, no podremos disear soluciones efectivas. Cualquier anlisis de los problemas que afectan un sistema debe necesariamente buscar las causas en cada componente del sistema respectivo. Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 2

Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO El anlisis de problemas ha sido definido [Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1983] como un conjunto de tcnicas para: analizar la situacin existente que rodea a una condicin problemtica dada, identificar los mayores problemas y el problema central de una situacin, y visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de rbol de Problemas. Por lo tanto, el punto inicial en el anlisis de problemas podra ser la identificacin, tanto como sea posible, de los problemas interrelacionados y sus causas respectivas. Como es evidente en cualquier anlisis de un sistema, los problemas varan de acuerdo al tipo de participante. Los agricultores, por ejemplo, pueden tener problemas relacionados con tierra, mano de obra, informacin, recursos financieros, prcticas culturales, administracin, mercados, y muchos ms. Los problemas de los agricultores cubrirn probablemente un rango completo, desde la planificacin hasta el mercadeo, a todo lo largo del sistema. Los problemas que experimentan intermediarios y comerciantes comienzan normalmente despus de la cosecha, aunque en muchos casos las causas de los problemas estn ligadas a factores de pre-cosecha. Los tipos de problemas que afectan a los intermediarios estn ms probablemente relacionados con el capital de operacin, comunicaciones con abastecedores, regularidad del abastecimiento, calidad de los productos, infraestructura, materiales de empaque, y transporte. Las instituciones del sector pblico pueden tener obstculos internos causados por politiqueras locales, problemas de personal, recursos insuficientes, polticas sectoriales contradictorias, falta de liderazgo, y muchos ms. Los grupos de agricultores y otras organizaciones del sector privado no pueden estar alcanzando sus objetivos debido a organizacin y administracin deficientes, o problemas relacionados con personal, capital de trabajo, infraestructura, equipo y otros. Entre ms profundo sea el anlisis de un sistema, mayor ser el nmero de problemas y sus causas identificadas. El propsito de la detallada descripcin de una cadena agroalimenticia es el de proveer una base de informacin para la identificacin de problemas. Si cada miembro del Equipo Investigador tiene experiencia y conocimiento en su rea particular, y si la descripcin del sistema se hace en detalle, entonces las condiciones estarn dadas para una sesin de intercambio de ideas sobre los problemas.

Lluvia de ideas sobre los problemas (Brainstorming :

es una lluvia de ideas, se proponen muchas ideas sobre el mismo tema, ya sea para enriquecerlo o para clarificar el sentido del mismo(a veces se usa para hacer crucigramas, ya que todas las palabras estn relacionadas entre si pro as decirlo))

Se puede facilitar la lluvia de ideas sobre problemas en una cadena agro-alimenticia si los participantes se renen en un ambiente agradable e informal con un lder de discusin y un asistente para tomar notas. Mientras que el lder del grupo estimula la discusin, el Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 3

Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO asistente hace una lista de todos los problemas y sus causas sugeridas por los participantes. Los problemas se anotan como se presentan, sin ordenamiento particular. Las sesiones de lluvia de ideas podran efectuarse con todos los miembros del Equipo Investigador despus de que cada uno haya tenido amplia oportunidad de revisar la informacin disponible sobre el sistema bajo estudio. El lder del grupo debe asegurar que los problemas presentados son reales, no potenciales, anticipados u opiniones personales. Durante la sesin de lluvia de ideas, los miembros del Equipo Investiador sugerirn problemas y causas de problemas que afectan negativamente una cadena agroalimenticia en particular. Durante este proceso, una sugerencia conducir a otra, creando una retro-alimentacin de ideas. Una vez que los respectivos miembros del equipo hayan agotado su suministro de ideas, el asistente har una lista de todos los problemas. La lista podra ser distribuida a cada participante para su revisin y modificacin y una lista final deber ser preparada.

Lista de referencia de los problemas

Una vez que la sesin de lluvia de ideas haya terminado, el Equipo Investigador puede decidirse a revisar la lista de referencia de Problemas Potenciales presentada en el Anexo 11. Ya que sta es una lista relativamente larga, podara llevar varias horas o das para analizarla punto por punto. Para evitar el uso inapropiado de tiempo que es escaso, la lista de referencia debe ser revisada rpidamente por cada miembro del equipo, para refrescar la memoria, con el propsito de identificar importantes problemas o causas de problemas que puedan haber sido pasados por alto en la sesin de discusin espontnea. La lista de referencia puede tambin ser utilizada como formato para resumir problemas, como se muestra en el Cuadro 5.1, o servir como una gua para organizar los problemas que se anotaron en el ejercicio de lluvia de ideas, por componentes particulares del sistema. Agrupando los problemas de acuerdo a sus respectivos puntos en el sistema, el equipo los coloca en una perspectiva que contribuye a esclarecer las relaciones de causa y efecto. Los problemas prioritarios identificados en el Cuadro 5.1 se obtuvieron de la manera siguiente: Primero, un equipo Interdisciplinario de especialistas en produccin y mercadeo de frutas llev a cabo una sesin de lluvia de ideas para identificar los problemas que afectaban la produccin y el mercadeo de papaya (lechosa) en Barbados. Se obtuvo una lista larga de problemas, la cual fue entonces reordenada siguiendo las pautas de la lista de referencia en el Anexo 11. El mismo equipo de especialistas revis luego la lista completa de problemas para identificar aquellos de ms alta prioridad. Estos fueron entonces enumerados tal como se presenta en el Cuadro 5.1. El punto del sistema donde ocurre el problema y la naturaleza del problema se presentan en la primera columna del Cuadro 5.1. Detalles ms especficos del problema se indican en la ltima columna de la derecha. Se deben incluir detalles que muestren cmo el problema afecta la calidad, la cantidad, el precio o la disponibilidad del producto. Los detalles han sido resumidos en el Cuadro 5.1 por falta de espacio. Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 4

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Cuadro 5.1: Problemas prioritarios en la produccin de papaya en Barbados*

PUNTO EN LA CADENA AGRO- INDIQUE RESUMA LOS PROBLEMAS QUE ALIMENTICIA DONDE OCURRE EL PROBLEMAS IMPACTAN CALIDAD, CANTIDAD, PROBLEMA PRIORITARIOS CON PRECIO O DISPONIBILIDAD DEL (X} PRODUCTO POLITICA AGRICOLA: - crdito - planificacin ASPECTOS INSTITUCIONALES: - personal (Min. Agric. y BMC) MEDIO AMBIENTE: - suelo PRE-PRODUCCION: - sistemas de riego - centros de empaque - material de siembra CARACTERISTICAS DEL CULTIVO: - uniformidad de tamao PRODUCCION - insumos agrcolas - conocimientos tcnicos - agua - mano de obra COSECHA MANEJO DE POST-COSECHA: - manejo en la finca X falta de conocimiento apropiado del X X X X X tipo apropiado no disponible tcnicas apropiadas desconocidas mala distribucin de lluvias cara, escasa y rendimientos bajos herramientas inadecuadas, tcnicas desconocidas X frutas cubren un amplio rango de tamaos X X X no disponibles produccin no disponible susceptible al marchitamiento del cogollo en el sitio de X suelos pesados en el rea de proyecto muy pocos para proveer los servicios necesarios X X no hay cartera de crdito para frutales parcialidad hacia cultivos alimenticios, v. gr., algodn no

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- sitio de empaque PROCESAMIENTO - materia prima - infraestructura MERCADOS/MERCADEO: - demanda - oferta - transporte areo CONSUMO - local - externo X X X X X X X X

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manejo y empaque instalaciones no disponibles bajo suministro no hay instalaciones enlatar/congelar para

potencial de mercado desconocido precios muy altos muy caro competencia con fruta importada de zonas templadas falta de informacin sobre mercados

*Nota: Los datos para este cuadro fueron preparados a partir de un chequeo de la lista en el Anexo 11. Slo los problemas prioritarios chequeados con una "X" se resumen aqu.

Diagrama de rbol de problemas

Un diagrama de rbol de problemas es simplemente una forma de visualizar las relaciones de causa y efecto de una situacin problemtica en particular. En este diagrama las causas se presentan en los niveles inferiores y los efectos en los niveles superiores. El problema central conecta los dos niveles. De ah' la analoga con un rbol: el tronco representa el problema central, las races son las causas, y las ramas representan los efectos. Entre ms especficas sean las causas, ms probable ser que stas estn en los niveles ms bajos del diagrama de rbol; sin embargo, la localizacin de un problema en un diagrama de rbol no indica necesariamente su nivel de importancia. No hay una forma correcta y nica de formular un diagrama de rbol. Diferentes grupos o individuos, dada la misma lista de problemas y causas, normalmente los organizarn en forma diferente en el diagrama de rbol. Esto se debe a los diferentes niveles de conocimiento y experiencia de cada persona, y la cantidad de tiempo disponible para el anlisis. Con suficiente tiempo y discusin exhaustiva, equipos interdisciplinarios diferentes probablemente producirn resultados muy similares. En general, entre ms completo sea el nivel de conocimiento de los participantes y ms largo sea el tiempo dedicado al anlisis, mayor ser la probabilidad de obtener resultados similares. Como se ha recalcado antes, la clave para la solucin de los problemas es la apropiada identificacin de stos. El diagrama de rbol facilita la organizacin de los problemas dentro de una secuencia lgica la cual conducir a conclusiones lgicas y a la identificacin de soluciones factibles. La Figura 5.1 presenta la informacin del Cuadro 5.1 en un formato de rbol de problema. En este caso el problema central se establece como "Bajos niveles de produccin Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 6

Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO nacional de papaya". Las causas de este problema central, como se indica en la Figura 5. 1, se deben a: "pobres servicios institucionales para los fruticulturas", por un lado, y "baja calidad de la papaya", por otro. Las causas de cada uno de estos respectivos problemas estn identificadas en los niveles ms bajos del rbol de problemas. Los problemas que no fueron identificados en el Cuadro 5. 1, pero que resultaron a partir de la discusin durante la preparacin del rbol de problemas, se indican con un asterisco (*). Figura 5.1 rbol de problemas que muestra las relaciones de causa y efecto en la produccin y mercadeo de papaya en Barbados, 1988 Tres efectos del problema central han sido identificados en la Figura 5.1. Estos son: (1) la no exportacin de papaya lo cual lleva a la prdida de oportunidades de ganar divisas; (2) altos niveles de consumo de fruta importada lo cual puede resultar en riesgos sanitarios si se importan productos con residuos qumicos; (3) baja oferta interna de papaya lo que provoca altos precios en el mercado interno, inflacin, e importaciones de frutas de climas templados, lo que lleva a prdidas de divisas. De estos efectos, el bajo suministro de frutas nacionales, los altos precios en el mercado local y las importaciones de frutas de zonas templadas fueron identificados en el Cuadro 5.1. Los otros efectos, sealados con un asterisco (*), fueron identificados durante discusiones entre miembros del equipo en la preparacin del rbol de problemas. Si se desea, las causas y los efectos pueden detallarse hasta el punto en que se necesitarn varias pginas para mostrar el rbol de problemas. En general, entre ms detallado sea el anlisis, ms completa ser la comprensin del sistema y mayor ser la probabilidad de disear soluciones efectivas. El anlisis de problemas puede terminar cuando el Equipo Investigacin decida que la informacin esencial ha sido incluida en la red causal y muestre las relaciones causaefecto las cuales caracterizan la situacin del problema analizado.

Anlisis de objetivos
El anlisis de objetivos es un proceso por el cual los problemas se convierten en objetivos o metas hacia las cuales se pueden dirigir las actividades. Tambin incluye un anlisis de los objetivos para determinar si stos son prcticos y pueden ser alcanzados. Para llevar a cabo el anlisis de objetivos hay cinco pasos bsicos: 1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el rbol de problemas se tratan como afirmaciones positivas en el rbol de objetivos. 2. Todos los "objetivos" son revisados para asegurarse de que stos son deseables y realsticamente alcanzables dentro de un penado de tiempo aceptable. 3. Aquellos objetivos que no puedan cumplir con las condiciones mencionadas en (2) son modificados: aquellos que sean indeseables o no se puedan alcanzar son eliminados.

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Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO 4. Cualquier nuevo(s) objetivo(s) que sean deseables o necesarios para complementar algunos ya existentes podran ser aadidos al diagrama. 5. Las relaciones "medios para alcanzar fines" derivadas de esta manera deben ser concienzudamente examinadas para asegurar la validez, la lgica y la integridad del diagrama. Se deben hacer las modificaciones necesarias. Cuando el problema no puede ser fcilmente convertido en afirmaciones positivas (objetivos), stos puede indicar que no se ha hecho una definicin muy clara del problema. En ese caso el problema debe ser reconsiderado y redactado nuevamente. En el anlisis final d cada objetivo, se podra plantear la pregunta de si el logro de los objetivos de los niveles ms bajos es suficiente para alcanzar el objetivo del nivel inmediatamente superior? En otras palabras, se ha transformado la relacin causaefecto en una relacin-medios para alcanzar los fines? Para ilustrar lo anterior, cuando las directrices anteriores fueron aplicadas al rbol de problemas presentado en la Figura 5.1, el resultado fue el rbol de objetivos mostrado en la Figura 5.2. Se tomaron tres decisiones durante la formacin del rbol de objetivos (Figura 5.2): 1. No hay objetivo para mejorar el problema de produccin de "suelo arcilloso". Esto no puede resolverse fcilmente a corto plazo, por lo tanto no fue incluido 2. No hay objetivo para establecer una industria procesadora de papaya. El sector privado no est interesado en esta meta por ahora, de modo que no fue incluido 3. Se debe desarrollar y publicar un paquete tecnolgico en forma de panfleto para la capacitacin de agricultores: por lo tanto, se aadi este objetivo. Comenzando desde abajo hacia arriba del rbol de objetivos, se puede observar que el logro de los objetivos de los niveles ms bajos conducir al logro del objetivo del nivel inmediatamente superior. Cada objetivo parece ser realista y alcanzable dentro de las actuales circunstancias locales de cultura y medio ambiente. Por tanto, podemos concluir que los objetivos contenidos en este diagrama de rbol son viables y pueden dar direccin a proyectos de desarrollo. Figura 5.2: rbol de objetivos para la produccin y mercadeo de papaya en Barbados, 1988 (derivado de la Figura 5.1: rbol de problemas.)

Anlisis de alternativas de estrategia e identificacin de proyectos

Continuando con el ejemplo de la papaya en Barbados, la Figura 5.3 muestra algunas hojas de trabajo que pueden ayudar en el anlisis de la situacin. A cada una de la hileras de objetivos se le ha asignado un nmero de uno (hilera superior) a siete (hilera inferior) en el margen derecho. Los objetivos de las hileras superiores son bastante generales, Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 8

Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO mientras que aquellos de las hileras inferiores son ms especficos. Si el rbol de problemas hubiera sido desarrollado completamente, las hileras del fondo sanan an ms especficas. En la medida en que los objetivos se vuelvan ms especficos, stos podran llamarse mejor resultados esperados o productos. Por ejemplo, en la hilera 7, los resultados esperados pueden incluir: un panfleto tcnico sobre papaya, personal entrenado, un programa organizado de investigacin, un sistema de riego, barreras rompe vientos, prcticas culturales mejoradas, mejores herramientas, mejor manipulacin de post-cosecha, obreros entrenados, y un cobertizo para empaque. A partir de la hilera 6, un resultado esperado podara ser un sistema mejorado para la produccin y distribucin de material de siembra. Algunos de los objetivos en las hileras 1 y 3 estn de alguna manera fuera de lugar cuando se comparan con otros. Es decir, tienen que ver con inflacin, riesgos para la salud y consumo de frutas de climas templados y no deben ser necesariamente incluidos cuando se consideren las acciones para mejorar la produccin y el mercadeo de frutas. Estos pueden ser eliminados sin afectar la estrategia a desarrollar y, de hecho, han sido tachados en la Figura 5.3. Al analizar los objetivos restantes en las hileras 1 a 4, se hace obvio que stos estn ntimamente relacionados; es decir, tratan ya sea con sustitucin de importaciones o desarrollo de exportaciones, y ambos afectan la captacin de divisas. Si se intentara definir un Objetivo General que abarque todos estos objetivos (hileras 1 a 4), ste podra ser el siguiente: "Incrementar la oferta interna y de exportaciones de frutas de buena calidad" En el quinto nivel de objetivos (Figura 5.3), hay una clara dicotoma en la cual una rama (vase crculo #1) especfica objetivos a lograr dentro de instituciones del sector pblico, por ejemplo, el Ministerio de Agricultura, y la otra rama (vase crculo #2) especifica objetivos que se alcanzan mejor trabajando directamente con el sector privado (agricultores, intermediarios, etc.). Dado que los grupos meta son diferentes en cada caso, y como el objetivo institucional tiene que ver con frutas mientras que el otro solamente trata con papaya, tenda sentido considerarlos como dos reas de proyecto distintas dentro de una estrategia global. Figura 5.3: Identificacin de estrategias y proyectos alternativos basndose en el rbol de objetivos. (Figura 5.2)

Anlisis de los participamos

Cuando las personas, grupos, instituciones y organizaciones ven que pueden ganar algo con un proyecto, probablemente jugarn un papel activo y trabajarn por el xito del proyecto. Los problemas no existen en forma aislada sino que estn ntimamente relacionados con personas, grupos, instituciones y organizaciones, y usualmente con ms de una persona o grupo. Esto conlleva a una mayor complicacin en el sentido que un problema que afecta a una persona o grupo en una forma negativa puede ser Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 9

Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO beneficioso para otros. Por lo tanto, cualquier intento de eliminar un obstculo particular puede encontrar resistencia. Como ejemplos: Las leyes de importaciones desventajosas para agricultores pueden haber sido "palanqueadas" por comerciantes. Dado que los comerciantes (importadores, mayoristas, exportadores) normalmente tienen ms influencia poltica y econmica que los agricultores, es difcil cambiar las leyes. La organizacin de una cooperativa de mercadeo puede sacar a algunos intermediarios del negocio. Estos podran entonces utilizar su poder econmico y su influencia poltica para debilitar la cooperativa. Una agencia gubernamental de mercadeo puede estar sufriendo grandes prdidas tanto en dinero como en productos mientras que beneficia a sus empleados con sus puestos, y a los consumidores con precios bajos. Cualquier intento para mejorar la eficiencia operacional por medio de la reduccin del personal encontrar fuerte resistencia. Dos o ms instituciones pueden estar duplicando esfuerzos de investigacin o entrenamiento, pero el orgullo profesional y la competencia las pueden mantener separadas. Paralelamente al proceso de describir sistemas e identificar problemas y objectivos, el Equipo Interdisciplinario debe analizar los diversos participantes y sus caractersticas, v.gr., categora, intereses, recursos, motivos, actitudes, puntos fuertes y dbiles y su potencial apoyo u oposicin a medidas que eliminen los obstculos. Las preguntas importantes son: Cules son los beneficiarios? Cul jugar un papel de apoyo? Cules se beneficiarn con las medidas (partidarios potenciales de apoyo)? Cules sern afectados negativamente (oponentes potenciales)? Se debe tambin hacer un intento para identificar cmo se vern afectadas las personas y grupos. En la ejecucin del anlisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario debe recolectar la informacin necesaria para llenar la Forma 5.1. Los pasos de este proceso se indican a continuacin: 1. Hacer una lista de todos los tipos de participantes (personas, intermediarios, grupos, compaas organizaciones, instituciones, proyectos y otros) identificados en el anlisis de la cadena agro-alimenticia. Todos son potencialmente grupos meta, grupos partidarios o de oposicin. (Nota: en este punto el lector se deber referir a las Formas 4.1 y 4.5 donde se identificaron los diferentes participantes en los sistemas de produccin y postcosecha.) 2. Revisar la lista para determinar si cada uno representa una unidad homognea o si el grupo puede ser sub-dividido, v. gr., las instituciones gubernamentales pueden ser divididas en Ministerio de Agricultura, Unidad de Planificacin y Agencia Oficial de Mercadeo. Los intermediarios pueden ser clasificados como mayoristas, detallistas y exportadores.

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Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO 3. Caracterizar y analizar cada participante, considerando sus caractersticas sociales, estructura organizativa, categora, intereses, motivos, actitudes, puntos fuertes y dbiles, deficiencias, y el papel potencial a desempear. 4. Identificar las posibles consecuencias positivas y negativas de introducir cambios dentro de la cadena agro-alimenticia y el impacto potencial sobre los diversos participantes. 5. Llenar la Forma 5.1 indicando si los participantes son grupos meta, de apoyo u oposicin, o si pertenecen a algn otro grupo posiblemente afectado por cambios en el sistema. Describir cmo se ven afectados, destacando el impacto social o econmico. 6. En el caso de proyectos en marcha, identificar aquellos que complementen, dupliquen o compitan con el proyecto propuesto. 7. Desarrollar estrategias para tratar con las personas, grupos o proyectos en marcha ms importantes. Forma 5.1: Impacto esperado de los esfuerzos para modificar una cadena agroalimenticia
PARTICIPANTES EN LA CADENA COMO ESTAN AFECTADOS: Efectos Positivos Efectos Negativos Grupos meta: Grupos de apoyo: Grupos de oposicin Otros grupos afectados: -

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Proyectos en marcha afectados: -

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Nota: Debe hacerse referencia a las Formas 4.1 y 4.5 para identificar los participantes. Los proyectos que beneficien a un gran nmero de participantes probablemente recibirn apoyo durante la fase de implementacin. Los proyectos que tengan un impacto negativo sobre algunos participantes con fuerte poder econmico y/o influencia poltica tendrn ms probabilidades de sufrir demoras durante la fase de implementacin. Basndose en el resultado del anlisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario, en coordinacin con los planificadores, deber intentar alcanzar un consenso general sobre los intereses y opiniones de cuales participantes se deben tomar ms en cuenta cuando se lleve a cabo el anlisis de problemas y el diseo de proyectos. Regresando al ejemplo de la papaya de Barbados, el anlisis de participantes mostr que la FAO haba recin iniciado un programa de asistencia tcnica para ayudar al Ministerio de Agricultura a racionalizar sus polticas agrcolas. Adems, entrevistas con especialistas determinaron que el Banco Caribeo para el Desarrollo (CDB) haba autorizado recientemente un prstamo al Banco de Desarrollo de Barbados para establecer una lnea de crdito para fruticulturas. En consecuencia, dado que se pens que estas dos reas problemticas se estaban resolviendo, fueron excluidas de las dos reas en crculo de los posibles proyectos (Figura 5.3). Sin embargo, tanto las acciones de la FAO como las del CDB permanecen como partes integrales de una estrategia global para mejorar la produccin frutcola en Barbados. Si las dos reas en circulo han de ser consideradas como reas de proyectos posibles, entonces los objetivos del nivel 5 en la Figura 5.3 pueden ser consideradas como los objetivos especficos para cada proyecto, v. gr. Mejorar los servicios institucionales para los fruticulturas, Mejorar la calidad y la cantidad de la papaya producida en Barbados. y

Hasta ahora en este anlisis hemos identificado un objetivo general, dos objetivos especficos (uno para cada proyecto) y varios resultados esperados o productos. Adems, la lgica nos dice que si continuamos un paso ms, podremos identificar una serie de actividades especficas las cuales sern necesarias para alcanzar los productos o resultados esperados. Estas debern indudablemente incluir aspectos tales como: capacitacin, planificacin y construccin de instalaciones, siembra de barreras rompe vientos, diagnstico de las necesidades especficas de los agricultores en materiales de siembra y el diseo y prueba de nuevas herramientas.

Resumen de la identificacin de proyectos

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Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO En sntesis, el anlisis de las Figuras 5.1 a 5.3 demuestra lo siguiente: Se identific una relacin causal entre los problemas en la finca, manejo de postcosecha, instituciones del sector pblico y la situacin de la balanza de pagos del pas. Por lo tanto, es razonable suponer que la solucin de los problemas en los niveles ms bajos del rbol de problemas puede producir un impacto positivo en la economa global del pas. El rbol de objetivos facilit la identificacin de objetivos y los resultados deseados que deben a su vez conducir a la formulacin de proyectos para superar los problemas identificados. Al identificar los participantes, las actividades en marcha, y las relaciones entre medios y fines, se dan las condiciones para identificar reas prioritarias de proyectos. Dada esta informacin, se puede resumir una estrategia para desarrollar la industria de la papaya en Barbados, como sigue: Ejecutar una serie de acciones tanto del sector pblico como del privado para eliminar las limitaciones de produccin en la finca y de manejo de post-cosecha y, por tanto, incrementar significativamente la disponibilidad de papaya de buena calidad para los mercados interno y de exportacin. Se deben concentrar esfuerzos para mejorar los servicios institucionales a fruticulturas en general, incluyendo material de siembra mejorado para papaya, mejorando la infraestructura y los recursos humanos en zonas de produccin seleccionadas. Una red de investigacin e informacin ser establecida dentro del Ministerio de Agricultura. Tal estrategia condujo a la identificacin de las cinco acciones o proyectos presentados en el Cuadro 5.2.

Criterio para establecer prioridades

Dado que puede no haber suficientes recursos para poner en marcha todas las actividades y los proyectos simultneamente, algunos proyectos o actividades debern tener que preceder a otros. En el caso de Barbados, por ejemplo, el desarrollo de material de siembra de buena calidad es indudablemente la mayor prioridad mientras que acciones tales como la institucionalizacin de un sistema de suministro de insumos agropecuarios, aunque importante, es de un ms bajo nivel de prioridad. Los criterios a considerar al determinar prioridades, deben incluir factibilidad tcnica, costos y beneficios del proyecto o la actividad, impacto social y apoyo poltico para el proyecto o la actividad. Pueden aadirse criterios de importancia local si las condiciones lo justifican. Para cuantificar la importancia relativa de los diferentes proyectos, el Equipo Interdisciplinario que lleva a cabo el anlisis puede asignar nmeros arbitrariamente a cada criterio, por ejemplo, uno para baja prioridad y cinco para alta prioridad. Una

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Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO aplicacin de esta metodologa para el caso de la papaya en Barbados se presenta en el Cuadro 5.2. En la interpretacin del Cuadro 5.2 podemos concluir que las cinco actividades son tcnicamente factibles y que ninguna tiene oposicin poltica. La relacin costo/beneficio ms alta es para la generacin de material de siembra de buena calidad y la instalacin de riego, ya que sin ellos la produccin eficiente de papaya no podra darse. El impacto social ms alto es el de la generacin de material de siembra de calidad dado que su desarrollo estimular a muchos agricultores a iniciar la produccin de papaya y emplear ms gente. El cobertizo para empacar es tambin importante pues crear nuevos empleos para varias personas. Cuadro 5.2: Priorizacin de actividades y proyectos seleccionados para el desarrollo de la industria de la papaya en Barbados.
CRITERIOS* ACTIVIDADES Y PROYECTOS Generar Mejorar Instalar material de suministro de sistema siembra de insumos de riego calidad agrcolas 1. Factibilidad tcnica 2. Beneficios/costos 3. Impacto social 4. Factibilidad poltica Total: 5 5 5 5 20 5 3 2 5 15 s s 5 5 1 5 16 s no Mejorar herramientas de cosecha 5 4 1 5 15 s s Construir cobertizo para empaque 5 4 4 5 18 s no

5. Est dentro de los s objetivos nacionales 6. Est dentro de los s objetivos de las instituciones ejecutoras 7. Grado oportunidad de 5

* 1. Si la tecnologa ya existe, es 5; entre ms investigacin para adaptacin se requiera, menor ser el pontaje. 2. Entre mayor sea la relacin de beneficio a costo, mayor ser el puntaje; 5 es el ms alto. 3. Entre mayor sea el impacto social, mayor ser el puntaje; 5 es el ms alto. 4. Entre menor sea el grado de oposicin poltica, mayor ser el puntaje 5 es el ms alto. 5. Indique "S'" cuando la actividad est en lnea con los objetivos nacionales y "No" en caso contrario.

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Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO 6. Indique "S'" cuando la actividad est en lnea con los objetivos de las instituciones implementadoras y "No" en caso contrario. 7. Entre mayor sea el nmero (5 es el mayor), ms oportuna ser la actividad y ser ms probable que dicha actividad sea una condicin previa para otras actividades. Los nmeros menores indican que la actividad puede ser demorada hasta que se cumplan otras actividades. Luego de totalizar el nmero de puntos hay por lo menos tres preguntas adicionales las cules deben ser planteadas: Est el proyecto dentro de los objetivos nacionales? Est el proyecto dentro de los objetivos de la organizacin que los ejecuta? Cundo se debe iniciar la actividad en relacin con las otras actividades? Las respuestas a estas tres preguntas, para el caso de la papaya en Barbados, presentan en la segunda parte del Cuadro 5.2. Las cinco actividades estn dentro de los objetivos nacionales. Dado que el sistema de riego y la empacadora sern propiedad de agricultores privados, la construccin de estas dos estructuras no est dentro de los objetivos de la institucin ejecutora (Ministerio de Agricultura). Esto indica que las actividades necesitarn al menos dos diferentes entidades ejecutoras-el Ministerio de Agricultura, por un lado, y uno o ms agricultores, por otro. Con respecto a la secuencia de ejecucin, la primera actividad es de la ms alta prioridad, seguida por las actividades dos, tres y cinco, luego la actividad nmero cuatro, en ese orden. La razn para este ordenamiento es la de que la generacin de material de siembra de calidad es un pre-requisito para las otras, v. gr., no hay necesidad de insumos agrcolas, sistema de riego, herramientas de cosecha ni de una construccin para empaque si el problema del material de siembra de baja calidad no puede ser resuelto. Los insumos agrcolas y el riego sern necesarios antes de que sean adquiridas las herramientas de cosecha y la construccin para empaque; sin embargo, la construccin de la empacadora debe ser comenzada con suficiente tiempo para asegurar que est lista para la cosecha. En este punto es til plantear otra pregunta: Qu decisiones polticas o burocrticas importantes deben tomarse antes de que la implementacin. Tenga lugar? Esta pregunta debe ser planteada para cada proyecto identificado. Algunas veces la agencia ejecutora no es capaz de realizar ciertas acciones sin la autorizacin de otra agencia o institucin. Algunos ejemplos: Se puede necesitar permiso del Departamento de Recursos Hdricos antes de instalar un sistema de riego.

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Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO Se puede necesitar un cambio de polticas antes de aplicar una nueva estrategia de mercadeo. Un cambio en la estructura organizacional de una institucin puede requerir aprobacin oficial. Si estos posibles cuellos de botella pueden ser identificados durante la etapa de diseo, entonces se pueden desarrollar estrategias para prevenir que stas se conviertan en obstculos para el proyecto durante su implementacin. Otras preguntas tiles son: Cules son las prioridades del Gobierno en polticas de desarrollo? Hay suficiente mano de obra disponible para ejecutar el proyecto? Complementar o competir la accin o proyecto con actividades similares de otros donantes o grupos de apoyo? Hay otras prioridades locales, regionales o nacionales que puedan afectar la implementacin. del proyecto?

Perfiles de proyecto
Dado que hay muchas definiciones de proyectos de desarrollo, lo importante es comprender las caractersticas de un proyecto. Las caractersticas ms importantes de un proyecto de desarrollo son las siguientes: 1. Los proyectos tiene una dimensin fsica la cual establece lmites a sus recursos disponibles. 2. Los proyectos tienen una dimensin temporal. Ya que stos comienzan y terminan en momentos especficos, pueden ser diferenciados de actividades institucionales en marcha. 3. Los proyectos estn supeditados a una unidad bien definida (grupo de actividades) la cual puede ser evaluado para determinar su xito. 4. Los proyectos tienen objetivos claramente definidos los cuales tienden a innovar, en lugar de perpetuar, una situacin existente.

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Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO Por lo tanto, un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas dirigidas hacia una meta/objetivo comn e implementado en un perodo de tiempo dado, con una cantidad predeterminada de recursos (metas + recursos + actividades + tiempo). Si aceptamos esta definicin de un proyecto, entonces podemos preparar un perfil de proyecto as: 1. Definiendo sus metas, objetivos y resultados esperados; 2. Describiendo las actividades principales del proyecto; 3. Indicando los requerimientos en recursos; y 4. Estableciendo un marco de tiempo para el comienzo y el final del proyecto. Cualquier persona capaz de analizar una cadena agro-alimenticia e identificar problemas prioritarios y necesidades es tambin capaz de identificar una idea de proyecto y expresarla en forma de perfil de proyecto. La clave para la identificacin y formulacin de proyectos es conocer cules son los problemas prioritarios. Ya que los problemas prioritarios han sido organizados en el rbol de problemas (Figura 5.1), convertidos en objetivos en el rbol de objetivos (Figura 5.2) y analizados en el anlisis de estrategias alternativas (Figura 5.3), la preparacin de un perfil de proyecto es una tarea sencilla. Es decir, el anlisis del sistema ha identificado toda la informacin bsica necesaria para preparar uno, o varios, perfiles de proyecto. Aunque diferentes personas y organizaciones usan diferentes bosquejos para perfiles de proyectos, bsicamente todos ellos contienen el mismo tipo de informacin en mayor o menor grado. Basndose en la definicin de proyecto presentada anteriormente, la siguiente informacin mnima ser incluida en un perfil de proyecto: 1. Ttulo (refleja el aspecto ms importante del proyecto). 2. Definicin de problemas/justificacin (derivada del rbol de problemas). 3. Metas u objetivos generales (derivados de un anlisis del rbol de objetivos y de las estrategias alternativas). 4. Objetivos especficos (derivados del anlisis del rbol de objetivos y de las estrategias alternativas). 5. Productos esperados (identificados a partir de los niveles ms bajos del rbol de objetivos). Los productos esperados son los resultados buscados al final del proyecto. 6. Actividades a ser ejecutadas en el proyecto, las cuales producirn los productos esperados (estas son una extensin lgica de los productos esperados y deben ser llevadas a cabo para alcanzarlos). 7. Duracin esperada del proyecto (determinada por el tiempo requerido para ejecutar todas las actividades del proyecto en su apropiada secuencia). Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 17

Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO 8. Estimacin de costos (derivado de un anlisis de los insumos requeridos para realizar las actividades). 9. Organizacin o agencia ejecutora (se determina a travs de una evaluacin de la capacidad organizativa, fuentes de financiamiento y polticas locales). Los perfiles de proyectos son descripciones cortas de proyectos potenciales. Como fue anotado, stos pueden redactarse en formatos diferentes. El Anexo 12 presenta dos perfiles de proyecto desarrollados siguiendo las pautas presentadas en este manual (Capitulo 5) y basados en la Figura 5.3.

Observaciones generales sobre el uso de proyectos

los perfiles de

El propsito de este manual es el de proveer una metodologa para estudiar un producto particular, a partir de la planificacin de su produccin hasta su distribucin final y consumo, as como identificar problemas prioritarios que ocurren a lo largo del proceso, y los medios para resolverlos. El lector cuidadoso tiene ahora la informacin y las herramientas necesarias para identificar problemas y para preparar perfiles de proyectos. Sin embargo, no se puede alimentar un nio con perfiles de proyectos, ni tampoco son stos tiles para comprar medicinas o textos escolares. Qu hacemos entonces con un perfil de proyecto? La respuesta, claro est, es pasarlos por los canales apropiados los cuales conducirn a su financiamiento. Este financiamiento puede ser utilizado para implementar actividades prioritarias que mejorarn la eficiencia de los sistemas de alimentos. Se espera que estos productos generaran utilidades econmicas o sociales para los propuestos beneficiarios del proyecto. En cualquier pas hay una serie de organizaciones locales, nacionales, multinacionales, internacionales, bilaterales y no gubernamentales trabajando en actividades de desarrollo agropecuario. Algunas organizaciones slo dan prstamos; otras slo donaciones o asistencia tcnica. Otras pueden proporcionar prstamos, donaciones y asistencia tcnica. Mientras que algunas organizaciones solamente trabajan a travs de los gobiernos, otras slo dan su asistencia a travs del sector privado. Algunas organizaciones de desarrollo suministran asistencia financiera y tcnica basadas en poco ms que un perfil de dos pginas. Otras pueden requerir varios volmenes de informacin adicional antes de soltar un dlar. En cualquier circunstancia, el perfil de proyecto juega un papel clave para obtener asistencia de las organizaciones de desarrollo. Los perfiles de proyecto que surgen de la aplicacin, representan los resultados principales de una evaluacin concienzuda, aunque rpida, de una cadena agro-alimenticia. Aquellos individuos que han dirigido la aplicacin deben asegurarse de que quienes toman las decisiones, cuando les son presentados los perfiles de proyecto, entienden el gran esfuerzo que ha implicado la identificacin de problemas prioritarios y el subsecuente diseo de soluciones apropiadas expresadas en forma de proyecto. Un informe de implementacin. de algunas veces ayudar a este respecto, pero frecuentemente quienes toman decisiones estn muy Licda. Leticia Cordn de Reyna Pgina 18

Documento de apoyo PROYECTO EDUCATIVO. EJEMPLO ocupados para entrar en los detalles de un informe muy largo. Sin embargo, de una manera u otra, se les debe hacer tomar en cuenta el cmo ha sido desarrollado el perfil de proyecto y hacerles entender la validez de las recomendaciones. Si el perfil de proyecto es presentado a un donante potencial al cual le gusta y ofrece financiarlo, mucho mejor. Sin embargo, en la mayora de los casos, los perfiles de proyecto no son financiados inmediatamente ya que normalmente stos no suministran la suficiente informacin al donante potencial para determinar su factibilidad ni su nivel de riesgo. Con todo, es el perfil de proyecto el que estimula a los donantes a solicitar informacin adicional (un signo positivo) o a informar a los proponentes que no estn interesados (evitando mayor prdida de tiempo). Los perfiles, por lo tanto, son una herramienta muy importante para el desarrollo agropecuario y rural. Los buenos perfiles pueden llevar ya sea asistencia directa o, si se requiere informacin adicional, pueden ser el primer paso en el ciclo de proyecto seguido por los bancos de desarrollo. Este ciclo de proyecto incluye: formulacin del proyecto; valoracin y negociacin; financiamiento y puesta en marcha del proyecto; seguimiento y evaluacin. Una forma de contribuir a un buen ciclo de proyecto de desarrollo agropecuario es aprender a preparar buenas propuestas de proyectos. El primer paso en este proceso es aprender a escribir un buen perfil de proyecto. Muchas agencias donantes exigen el uso del Marco Lgico (Rosenberg y Posner, 1979) para la presentacin de una propuesta de proyecto. La aplicacin de los perfiles de proyecto resultantes suministrarn la mayora de la informacin requerida para completar el marco lgico

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