Laura Lopez Martinez 040001039

ADMINISTRACION DEL OTORGAMIENTO DE CREDITO 1. Beneficios del otorgamiento de crdito Si comprar y vender a crdito no beneficiara a ambas partes en una transaccin, ya no se usara. Los deudores gozan e la disponibilidad del crdito, y las empresas pequeas, en particular, se benefician cuando sus proveedores les conceden crdito. El crdito proporciona capital de trabajo a las empresas pequeas y a menudo permite que empresas marginales continen operando. Adems, da a los deudores beneficios adicionales como los siguientes. La posibilidad de satisfacer necesidades inmediatas y pagarlas despus Mejores registros de las compras por la informacin incluida en las facturas de crdito Mejor servicio y mayor comodidad al cambiar artculos adquiridos Establecimiento de un historial de crdito 2. Procedimiento de las 8 CS que emplea la gerencia de crdito para evaluar, juzgar y determinar el grado de riesgo de crdito por conceder a un cliente. Los principales factores que deben tomarse en consideracin para decidir si un crdito se otorga o no; son: por que cantidad y en que trminos y condiciones estn comprendidos en lo que comnmente se conoce como las Cs de crdito. Carcter Capacidad Capital Condiciones Cobertura Colateral

Riesgo de crdito

Todo gerente de crdito deber considerar estas Cs de crdito ya que cualquier solicitante debe ser evaluado segn su carcter; su capacidad para operar el negocio o que utilizara para pagarle al acreedor, que cobertura tiene para compensar las posibles perdidas y con que recursos financieros cuenta para poder pagar sus cuentas.

3. Cuales cambios puede tener la empresa para que sea necesario revisar peridicamente las polticas de crdito establecidas. Uno de los elementos fundamentales de las operaciones bancarias seguras y sanas es el diseo e implementacin de polticas y procedimientos escritos respecto de la identificacin, medicin, monitoreo y control del riesgo de crdito. Las polticas de crdito establecen el marco para las actividades relacionadas con prstamos del banco. Las polticas de crdito deberan considerar temas como ser, los mercados meta, la mezcla en la cartera, trminos respecto de precios y no precios, la estructura de lmites, autoridades de aprobacin, informes sobre excepciones, etc. Estas polticas deberan ser claramente definidas, y coherentes con prcticas bancarias prudentes y requisitos regulatorios relevantes, y adecuadas para la ndole y complejidad de las actividades del banco. Las polticas deberan ser diseadas e implementadas en el contexto de factores internos y externos, como ser la posicin en el mercado del banco, el rea de sus operaciones, las capacidades del personal y la tecnologa. Las polticas y procedimientos bien desarrollados e implementados permiten al banco: mantener normas sanas para otorgar crditos; monitorear y controlar el riesgo de crdito; evaluar adecuadamente nuevas oportunidades comerciales; e identificar y administrar los crditos con problemas. 4. Cuales son las causas internas que pueden generar una sobreinversin en cuentas por cobrar. a)Ventas a crdito en exceso b)Practicas corruptas de empleados responsables c)Alta competencia en el mercado d)Polticas deficientes del otorgamiento de crditos y de cobranza EFECTOS: a)Aumento en los gastos de cobranza b)Aumento en la presin por pago a proveedores c)Aumento en las cuentas incobrables d)Disminucin de las utilidades 5. Cuales son las causas externas que pueden generar una sobreinversin en cuentas por cobrar. CAUSAS: a)Compra libre de activos fijos b)Deseo de ahorrar en recurso humano c)Reduccin de costos de produccin d)Posesin de ventajas competitivas EFECTOS: a)Aumento de pago de intereses por financiamientos b)Descapitalizacin de la empresa si se efectu la compra con fondos propios c)Aumento de gastos por depreciaciones, mantenimiento preventivo o correctivo CONSEJOS: a)Liquidacin de activos fijo no productivos b)Reinversin de utilidades hasta alcanzar el equilibrio de la inversin c)Incrementar el capital de la empresa mediante nuevos socios o nuevas aportaciones 6. Cuales son las consecuencias de la sobreinversin en cuentas por cobrar.

Inversin de cuentas por cobrar Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras ms alto sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su manejo y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de crdito, debe elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan restricciones en los estndares por ende deben disminuir. 7. Cuales podran ser las posibles sugerencias a la sobreinversin en cuentas por cobrar. a)Redisear las polticas crediticias y de cobranza b)Documentar las cuentas por cobrar y gestionar un descuento de letras c)Concentrar el esfuerzo en el cobro mediante no le despacho sino cancela las facturas pendientes d)Implantar una poltica de quedan por factura al crdito y luego descontarlos en agencias de quedan. ADMINISTRACION DE LA COBRANZA 8. Cuales son los principales procedimientos de recaudacin de cobranza. Las actividades de este componente estarn dirigidas a elaborar, consolidar, simplificar y divulgar legislacin vigente y desarrollar mecanismos de divulgacin y concientizacin en materia de cumplimiento de las obligaciones tributarias y mejora de la relacin entre la administracin tributaria y sus usuarios; modernizacin de los procedimientos y sistemas para las reas de registro, recaudacin, fiscalizacin y cobranza; simplificacin de los procedimientos de despacho, enfatizando en el anlisis de riesgo y en el control posterior; y apoyar en la preparacin de estudios y en su caso, propuestas de normativa sobre temas relacionados a las exenciones, los beneficios fiscales, los precios de transferencia, entre otros; c) Modernizacin de la Infraestructura Tecnolgica. 9. Cuales son los dos tipos de control de las cuentas por cobrar Consideran que estos pueden clasificarse en procedimientos contables diseados con la finalidad de corroborar el adecuado procesamiento y autorizacin previa de las operaciones de ventas, y procedimientos administrativos que abarcan el proceso de aprobacin, procesamiento y autorizacin de las operaciones de venta. 10. Calcular das de rotacin de las cuentas por cobrar.
Establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar retornan, en promedio, en un perodo determinado. Normalmente, el factor "ventas" debera correspon-der a las ventas a crdito, pero como este valor no se encuen-tra siempre disponible para el analista, se acepta tomar las ventas totales de la compaa, sin importar si han sido de contado o a crdito. Por su parte, el denominador de sta razn es el promedio registrado en las cuentas por cobrar a clientes o de deudores por

mercancas, el cul se obtiene sumando el saldo inicial al saldo final y dividiendo ste total entre dos o para mayor precisin el promedio de los doce ltimos meses.

11. Cual es la secuencia motivacional para la recuperacin de cobranza

En la actualidad las organizaciones ofrecen una gama de bienes y servicios a travs de la obtencin de lneas de crdito, que requieren ser ejecutadas por personal cuyas competencias permitan atender las solicitudes de los candidatos a crdito, el seguimiento de la cartera de crdito y el control de la cobranza, para la recuperacin de los mismos, dentro de los estndares de atencin al cliente que debe brindar una organizacin.
12. Cual es la utilidad que nos brinda el reporte de anlisis de

antigedad de saldos de clientes.

Este se realiza clasificando los saldos a cargo de los clientes por antigedad de su vencimiento, pudiendo ampliar o restringir, de acuerdo a las necesidades de la empresa. Es conveniente que el Director Financiero ordene al Gerente de Crdito y Cobranza, el estudio individual de cada uno de los saldos vencidos con objeto de precisar las causas que en cada caso originan acumulaciones de saldos. Si el estudio de stos, determina que algunos saldos se vencieron injustamente, sin que el cliente hiciera nada por reducirlos, se pueden tomar medidas como las siguientes: Iniciar una campaa especial de cobranza; Restringir las ventas a crdito al cliente moroso; De ambas cosas a la vez; Cambiar las bases de operaciones a crdito con el cliente moroso; Anlisis de clientes por antigedad de saldos. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS 13. Cuales son los objetivos de la administracin de inventarios. En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos quien compra bien, vende o produce bien. El tener una buena poltica de compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorar su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeacin de la compaa y en su contrapartida obligatoria, el control.

14. Cuales son los ventajas de la administracin de inventarios. Prever escasez Es preferible ahorrar productos que plata Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa. 15. Cuales son los desventajas de la administracin de inventarios. Inmovilizan recursos que podran usarse mejor Esconden los problemas de la empresa Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones Facilitan esconder los problemas de calidad. 16. Cuales son los costos por mantener inventarios. La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos Costos asociados a los flujos Costos asociados a los stocks Costos asociados a los procesos Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de Costos por naturaleza, segn se clasifican en los dos siguientes grandes grupos. Costos de Operacin. Costos Asociados a la Inversin

17. Cuales son los costos por ordenar inventarios. Hasta ahora se han descrito las formas "clsicas" de abordar la planificacin del Reaprovisionamiento y se han descrito algunas herramientas fundamentales para la gestin de inventarios, como son las tcnicas de previsin de demanda y el anlisis de costos. Seguidamente como prolongacin lgica de los procesos de planificacin, se expondrn algunos temas relacionados con el control de inventarios, tales como las tcnicas de medida y recuentos de stock y criterios generalmente admitidos de clasificacin de materiales, necesarios para asignar ptimamente los esfuerzos que lleva aparejada la gestin de inventarios. 18. Cuales son los costos por faltantes de inventarios. Disminucin del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido realizado, supone una reduccin de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturacin, como por la perdida absoluta de la perdida. Incremento de los gastos del Servicio: Aqu se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos de abastecimiento, parates en el proceso de produccin, los falsos fletes etc.

19. Que indica la Ley de Paretto. En la actualidad la ley de Pareto cuenta multitud de aplicaciones en entornos tan dispares como pueden ser la informtica, el control de calidad, marketing, investigacin, recursos humanos y muchos otros campos, con la finalidad de mejorar la eficiencia, basndose en el principio que el 20% de los esfuerzos generan el 80% de los resultados. De este modo se pueden generar multitud de binomios a los que maximizar la eficiencia: esfuerzo-resultados; empleados-trabajo, publicidad-clientes, etc. La dificultad que implica la aplicacin de la ley de Pareto, es determinar cual es el grupo de individuos, procesos o elementos que componen ese 20%. Esto qu significa, simplemente que si no es posible determinar dnde se ubica este porcentaje, la aplicacin de la ley de Pareto es nula. Afortunadamente existen unas tcnicas que ayudan al proceso de discriminacin 20-80 y por tanto posibilitan la aplicacin de la ley de Pareto, por ejemplo, a la gestin empresarial. METODO JIT (JUSTO A TIEMPO) 20. Cuales fueron las primeras empresas en implantar el mtodo JIT en el mundo Varias grandes corporaciones han implementado el JAT II en sus cadenas de suministros, IBM e Intel tienen mas de 50 proveedores JAT II incorporados a sus instalaciones. AT&T, Honeywell, Roadwat Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse tambin aplican este sistema. El JAT II representa un adelanto sobre otros sistemas JAT, por que aporta la estructura organizacional necesaria para lograr la coordinacin con los proveedores, integrando los procesos de logstica produccin y compras. 21. Cuales son los objetivos del mtodo JIT. Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto. Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios ( todo lo que sea distinto de los recursos mnimos de materiales, maquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al producto). Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:

 1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir. 2. La relacin costo / calidad ptima. La organizacin debe enfocarse en tener un proceso de produccin de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminar una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspeccin, el re-trabajo y la produccin de gnero desertado. 3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a nuestro productos. 4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores. Una relacin buena y a largo plazo entre la organizacin y sus proveedores ayuda a manejar un proceso ms eficaz en planificacin del inventario, planificacin de material y sistemas de entrega. Tambin asegurar que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite. 5. El plan de la planta por aumentar al mximo la eficacia. El plan de planta es esencial en trminos de eficacia industrial y utilidad de recursos. 6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organizacin. Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga. 22. Problemas y soluciones en JIT VS sistema tradicional. En la JAT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Es necesario que las empresas tengan programas maestros de produccin estables, tiempo de preparacin cortos y suministros de materiales frecuentes y dignos de confianza, para que puedan alcanzar todo el potencial del concepto JAT. " Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr paros y la produccin ir retrasada..." La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JAT es que deberan de acelerar la produccin para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivara segn sus previsiones en que la lnea de produccin estara siempre sufriendo paros, lo cul retrasara la produccin. Los directores de produccin intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepcin de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte,

intentar que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la produccin. Pero lo que los directores y directivos de produccin no llegan a comprender en este caso es la autntica filosofa del JAT. El JAT convertir a la empresa en una mquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirn en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto. La no implantacin del JAT derivara en un crculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemtica. El mtodo JAT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan `justo a tiempo', de forma que el ciclo de produccin se reduce generalmente en un 90 % o ms, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de produccin. El JAT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de produccin por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizar su funcin con una mayor precisin, consiguiendo que los materiales estn a tiempo en la lnea de produccin, con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems una total interrelacin entre ambos departamentos. 23. Cuales son las fases de implantacin. Las fases introductorias de JAT involucran 5 pasos. PASO 1 REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa JAT. Hay 10 principios para mejorar: 1. Retirar conceptos de la tradicin vieja. 2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar. 3. Ninguna excusa se acepta. 4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables. 5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. 6. No gastar dinero en mejora. 7. Use su cabeza para resolver los problemas. 8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin. 9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una". 10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habr algo que mejorar, nunca se debe de conformar. El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo. PASO 2 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO La 5S's son: Seiri Separar / seleccionar Seiton - Organizar Seiso - Limpiar Siketsu -

Estandarizar Shitsuke - Disciplina / hbito Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta debe ser parte de un programa de mejora total. Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario. Un ejemplo es utilizar la etiquetacin en los productos. Es decir si usted esta realizando varios productos etiqutelos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que caractersticas tiene ese producto (Color, Textura, Tamao, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de Mxico, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Caf, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Caractersticas tales como grosor, ancho, largo, color, etc..). Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar reas de almacenamiento en orden, conservar el rea de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. Seiso - la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia, equipo, etc.... Siketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hbito. PASO 3. FLUJO DE FABRICACION Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacin: 1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin. 2. Fabricacin Celular. 3. Produzca un pedazo en un momento. 4. Obreros entrenados y multi experimentados. 5. Siga el tiempo de ciclo. 6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. 7. Usar mquinas pequeas y especializadas. PASO 4 MANEJO DE MULTI - PROCESOS Multi - proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que deben ser conscientes: Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U. Los obreros Mult.-experimentados. PASO 5 OPERACIONES ESTANDARES Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y mquinas. La base de las operaciones estndares son: 1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a cabo parte toda la manera a travs de la clula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado. La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das Trabajados por mes Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida 2. La sucesin de trabajo 3. La accin-enmano normal 4. Usar mapas de funcionamiento "Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su empresa" Para conseguir una buena aplicacin del JAT han de recorrerse cinco fases:

A. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas. B. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el valor para los clientes. C. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones. D. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin muy especial que se mantiene con los suministradores. E. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa. EJERCICIOS DE PRCTICA a) Punto de equilibrio Supngase un producto que requiere unos costos fijos de $1,500,000, cuyo costo variable de produccin es de $500 por unidad y su precio al consumidor es de $2,000. Los ingresos son: 2,000 x Q Los costos son: 1,500,000 + 500 x Q El punto de equilibrio, donde los ingresos son iguales a los costos, ser: Q 1,500,000 1,500,000 1,000 2,000500 1,500 Esto quiere decir que si se fabrican y venden ms de 1,000 unidades, el producto generar utilidades, si se fabrican y venden menos de 1,000 unidades producir prdidas. Por ejemplo, si se producen 1,100 unidades se tendr: Ejemplo 1 Utilidad = 2,000 x 1,1000 - 1,500,0000 - 500 x 1,100 = 2,200,00 - 1,500,0000 550,000 = 150,000 O sea $150,000 de utilidad. Si se producen 900 unidades: = Ingresos - Costos 3Resultados = 2,000 x 900 - 1,500,0000 - 500 x 900 = 1,800,000 - 1,500,000 450,0000 = -150,000 O sea, $150,000 de prdida. b) Costo del crdito contra la utilidad del crdito Los cl ientes A y B, han sol icitado la apertura de crd ito, e informan los aspectos financieros sigu ientes:

C l iente A B Ingresos $60,000 $ 50,000 Al imentacin 24,000 24,000 Renta o pred ial 1 6,000 1 0,000 Crd itos 1 0,000 2,000 Qu d ice el cl iente A?, cuyos ingresos estn en proporcin sigu iente: Ingresos $1 00.000 Al imentacin 40.000 Alojam iento 1 6.00 fi jos Crd itos 1 6.66 fi jos D iversos 27.34 Si consideramos que en trm inos generales, los gastos fi jos como alojam iento, servidumbre, educacin , impuestos, y pago de deudas, corresponden al 30%, la persona A ya rebaso el l im ite de capacidad , dado que sus gastos fi jos son de 32.66%, por lo cual , no debe concederse el crd ito, a menos que el ejecutivo de crd ito desee inclu irlo en el grupo de riesgo alto. E l cl iente B tiene las proporciones sigu ientes: Ingresos 1 00,00 Al imentacin 48.00 Alojam iento 20.00 fi jos Crd itos 4.00 fi jos D iversos 28.00 Esta persona tiene todava una capacidad de 30.00 a 24.00 = 6% mensual , o sea, 0.06 x 50,000 = 3,000 mensuales. Si la empresa puede conceder un plazo de un ao, el lm ite de crd ito ser de 3,000 x 1 2 = 36,000. Por lo anterior, entendemos que la sola cantidad de ingreso no es un elemento suficiente para establecer el lm ite de crd ito. Desde luego, por excepcin , habr personas que rebasen el l im ite de los gastos fi jos y sean buenas pagadoras, por locuaz deben considerarse otros elementos de ju icio para su d ictamen .

c) Anlisis del costo beneficio de un descuento por pronto pago Una empresa desea aumentar $1 ,000.000 en las ventas con cl ientes que podran producir 3% de prd idas incobrables. Actualmente se tienen $400,000 en gastos fi jos y el 60% de las ventas en costos variables generales. Se estima que la cobranza impl icara un aumento de $200,000 en gastos fi jos. Se considera rentable este incremento en las rentas? Costo 60% Margen 40% Uti l idad marg inal = .40 x $1 , 000,000 = $4000,000 Perd ida marg inal = Costos variables .03x $1 00,000. . . . . . . = $30,000 Costos fi jos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = $200,000 $230,000 Uti l idad neta marg inal . . . . . . . . . . . . . . . . $1 70,000 Esto sign ifica que las ventas ad icionales de $1 , 000,000 producirn una uti l idad neta marg inal de $1 70,000 l ibres de gastos, es decir, se treta de una uti l idad repartible. E l punto de equ i l ibrio para el departamento de crd ito ser de: Pe = E/Mp. Donde: Pe = Punto de equ i l ibrio. E = Gastos de estructura o fi jos. Mp = Margen en proporcin de los costos variables y las ventas. Pe = ($400,000 + $200,000) 1 .40 = 1 , 500,000

Esto sign ifica que todo lo que se venda arriba de $1 , 500,000 Sern ventas l iberadas y producen uti l idades repartibles. En este caso, se considera que las ventas ad icionales de $1 , 000,000 estn por arriba del punto de equ i l ibrio.