Material de Estudio

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conocimiento para crecer
DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
MEDICIN, CONTROL ESTADISTICO Y MEJORA CONTINUA DEL MANTENIMIENTO Expositor: Jonathan Calle
www.bsgrupo.com
Material de Estudio
RE-I&D-041
Silabo
Revisin 01
Elaborado por: Jorge Flores Fecha: 20/10/2011 Aprobado por: Juan C. Martnez Fecha: 26/10/2011 Revisado por: Juan C. Martnez Fecha: 26/10/2011
SILABO I. Curso INFORMACIN GENERAL : Medicin, Control Estadstico y Mejora Continua del Mantenimiento DIN GMTO 2011 II LIMA Diplomado en Gerencia del Mantenimiento Jonathan Calle jonathancalle@hotmail.com 16 horas
Cdigo del curso Programa Profesor Email Duracin
: : : : :
Fechas
2 al 4 de Marzo del 2012
II.
PRESENTACION
Para la gestin eficaz del mantenimiento de clase mundial no solo basta aplicar adecuadamente las diversas tcticas y estrategias que permitan lograr la mejor confiabilidad del activo productivo al ms bajo costo, es tambin necesario efectuar labores de control que impliquen acciones de medicin de los resultados obtenidos y mediante el uso de indicadores, compararse con otras reas de mantenimiento de empresas colegas, as mismo es necesario efectuar anlisis estadsticos de los datos obtenidos que nos permitan avanzar con el proceso de orientado a la calidad y la mejora continua.
III.
OBJETIVOS GENERALES
Los participantes, al final del curso, podrn conocer y comprender las tcnicas orientadas a la medicin, el control estadstico y la mejora continua del mantenimiento, como un medio para lograr un mantenimiento de calidad mundial.
IV.
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer y aprender a utilizar los principales Indicadores relacionados al mantenimiento
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Conocer y aplicar las tcnicas estadsticas para controlar los procesos de mantenimiento. Conocer y comprender la secuencia del Mejoramiento Continuo
V.
PREREQUISITOS Haber aprobado los cursos anteriores al diplomado
VI.
EVALUACION Asistencia mnima Promedio mnimo aprobatorio : : 70% al curso de 4.5 13 en escala vigesimal
La composicin de la evaluacin para obtener el promedio final es: Mecanismo de Evaluacin Participacin en discusin Control de lecturas y trabajos Examen final Ponderacin 20% 50% 30% Descripcin individual Lecturas y trabajos Prueba final
Fecha de entrega de promedio final del curso: 3 das despus de haber concluido el curso. Fecha de evaluacin repetitiva (opcional):
La Evaluacin de Inicio de Sesin se realizar durante la primera hora de cada sesin de clases, lo que requiere una revisin y preparacin del estudiante con los materiales entregados previamente. Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas con anterioridad a la fecha de inasistencia pero no en la entrega de trabajos o exmenes. Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia as como de no presentarse a la entrega de trabajos y evaluaciones
VII.
CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO
SESIN 1 : Tema 1.- Introduccin Fundamentos modernos para la gestin del mantenimiento, bajo el contexto operacional actual. Tema 2.- Medicin de Indicadores Fiabilidad. Mantebilidad.
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Disponibilidad. Vida de una Maquina. Indicador de Tiempo Perdido. Indicador de Preventivo. Rateos Varios Tema 3.- Controles Estadsticos. Controles Estadsticos. 1. Objetivos y Beneficios. 2. Subgrupo Razonable. 3. Seleccin y Aplicacin del Grafico de Control. 4. Anlisis de los Grficos de Control. Anlisis de Modo y Efecto de Fallas (FMEA). 1. Modos de Falla, Efectos y Anlisis de Criticidad (FMECA). 2. Anlisis de rbol de Fallas (FAT) y Anlisis de rbol de xitos (STA). 3. Falta de informacin, Anlisis y Acciones Correctivas del Sistema (FRACAS). Plan de Control
Tema 4.- Mejora Continua 1. Estrategia 2. Organizacin. 3. Metodologa. 4. Categoras. 5. Herramientas
VIII.
PROGRAMACIN DAS VIERNES SBADO (m) SBADO (t) DOMINGO HORARIOS 19:00 a 23:00 hrs. 09:00 a 13:00 hrs. 15:30 a 19:30 hrs. 09:00 a 13:00 hrs.
IX.
MATERIAL DEL CURSO
Se entregar: Material CDs
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X.
PAUTAS COMPLEMENTARIAS
El profesor es el responsable de la elaboracin del material y de las actividades; as como quien absolver las consultas que le realicen a travs del correo electrnico. Adicionalmente la Coordinadora Acadmica ser la encargada de supervisar el cumplimiento de las tareas, Ud. Podr comunicarse con ella travs de su correo electrnico.
XI.
BIBLIOGRAFIA
JOHN DIXON CAMPBELL. Up Time Productivity Press, Madrid, Ao 2001(Copia Electrnica) ISBN 1563273357 DUFFUAA, RAOUF, DIXON, Sistemas de Mantenimiento Planeacin y Control Limusa Wiley, Mxico, Ao 2002 ALAN KARDEC & JULIO NASCIF Mantenimiento Funcin Estratgica, Qualitymark Editores, Sao Paulo 2002 JOHN D. CAMPBELL & ANDREW K.S. JARDINE Maintenance Excellence :,Optimizing Equipment Life-Cycle Decisions Ao 2001, Editorial Marcel Dekker
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Medicin, Control Estadistico y Mejora Continua del Mantenimiento
Diplomado Internacional en Gerencia de Mantenimiento
EXPOSITOR
JONATHAN NOLBERTO CALLE ZURITA(Per)
Ingeniero Agrcola de la UNA y Contador de la UPSMP con amplia experiencia laboral en reas como son: Control y Planeamiento de la Produccin, Ingeniera Industrial, Administracin de Cambio, Anlisis de los Sistemas Informticos de Produccin, Proyectos de Instalaciones e Inversiones, Planeamiento Estratgico, Planeamiento de Instalaciones y Mejora Continua. Estudios de Post Grado: PADE de Administracin ESAN. Ha sido miembro del equipo de Negociacin Colectiva representando a la Compaa Goodyear del Per S.A. Especializado en Calidad Total, siendo Consultor Asociado de la Sociedad Nacional de Industrias. Habiendo recibido especializacin de Black Belt y Especialista Lean en Chile y Brasil respectivamente. Conocimiento de las herramientas: Lean Office, Lean Transaccional, Lean de Manufactura, Seis Sigma, Mapa de Cadena de Valor, Anlisis de Brechas, Teora de Restricciones, 5 S, Administracin por Crculos de Calidad, Poka Yoke, Trabajo Estandarizado, Instrucciones de Trabajo, Mantenimiento Planeado, Mantenimiento Productivo Total, Supermercados, Bus Taxi , Kan Ban, Diseado para Seis Sigma y Seis Sigma Negocios. Lder de Implementacin de Software de MRP (PRISM Y SAP), Mantenimiento, Costos, Personal y Seguridad. Proyectos de Mejora (Seis Sigma, Lean, etc.)
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Medicin, Control Estadstico y Mejora Continua del Mantenimiento
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Bienvenidos!
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Medicin, Control Estadstico y Mejora Continua del Mantenimiento

Felicitaciones! Usted ha decidido asistir al Curso de Medicin, Control Estadstico y Mejora Continua del Mantenimiento Ustedes aprendern para Ejecutar. Sigan el proceso. Divirtmonos!
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Algunos puntos a considerar

Estacionamiento Telfonos Bao Breaks Tardanzas Otros
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Objetivo de la Seccin
Entender las expectativas del curso. Rompe hielo
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Expectativa del Instructor

Su participacin, contribucin y aprendizaje. Sus excelentes preguntas me permitir generar grandes discusiones. Usted aprender un nuevo enfoque para llevarlo a su trabajo. Usted debe estar preparado para cambiar.
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Estableciendo informalidad
En +/- dos minutos:
Diga su nombre y ttulo de la posicin. Describir su carrera profesional. Decir algo sobre s mismo. Describir su contacto con el Mantenimiento. Expectativas del Curso
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INTRODUCCIN
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Para la gestin eficaz del mantenimiento de clase mundial no solo basta aplicar adecuadamente las diversas tcticas y estrategias que permitan lograr la mejor confiabilidad del activo productivo al mas bajo costo.
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Es tambin necesario efectuar labores de control que impliquen acciones de medicin de los resultados obtenidos y mediante el uso de indicadores, compararse con otras reas de mantenimientote empresas colegas.
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As mismo es necesario efectuar anlisis estadsticos de los datos obtenidos que nos permitan avanzar con el proceso de orientado a la calidad y la mejora continua.
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Por ello siendo el Mantenimiento una funcin importante de apoyo a la Produccin y por ende parte de la Organizacin de una empresa, es necesario que este tienda a la Excelencia.
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Actualmente a nivel mundial, el mantenimiento como estructura de apoyo, ocupa un lugar importante dentro de las organizaciones, y es visto como una pieza fundamental.
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Evolucin de la Eficacia del Mantenimiento

7.0% 1965 6.0% 1975 1985 Costo Anual del Mantenimiento 5.0% 1990 4.0% 2000 3.0%
2005 2.0%
1.0%
0.0% 50.0%
55.0%
60.0%
65.0%
70.0%
75.0%
80.0%
85.0%
90.0%
95.0%
100.0%
Disponibilidad de las Instalaciones
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Eficacia del Mantenimiento en Pases Desarrollados

100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0%
Su iz a Al em an ia Su ec ia H ol an da Fi nl an di D a in am ar ca B lg ic a Au st ria C an ad a Fr an ci a Ir l an da
Ita l ia or ue ga Au st ra R li a ei no N U ue ni va do Ze lan di a U .S .A . Es pa a Tu rq ui a Po r tu ga l G re ci a Ja po n
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Evolucin del Mantenimiento Siglo XX Medios

Primera Generacin Reparar en caso de Avera. Segunda Generacin Revisiones cclicas. Sistemas para la planificacin y control del trabajo. Informatizacin Tercera Generacin Monitoreo. Diseo para la fiabilidad y mantenimiento Estudio de Anlisis de Riesgos Sistemas Expertos Descentralizacin de los Sistemas de Informacin Anlisis de la Causa & Efecto de las Fallas. Participacin.
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Objetivos
Primera Generacin Reparar en caso de Avera. Segunda Generacin Mayor disponibilidad de la planta Mayor duracin de los equipos y fiabilidad. Mas bajos costos.
Tercera Generacin Mayor disponibilidad y fiabilidad. Mayor Seguridad Mejor calidad de los productos y servicios. Sin deteriorar el medio ambiente. Mayor duracin de los equipos. Mayor contencin o reduccin de los costos.
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Cuarta Generacin
Gestin Integrada del Mantenimiento basada en nuevos conceptos RCM y TPM y en nuevas tecnologas y eficiencias de mantenimiento. Gestin orientada a resultados y a clientes. Contratacin compartiendo riesgos y resultados. Ganador - Ganador. Motivacin e implicacin en resultados. Certificacin Integrada de ISO 9000 ISO 14000 Competencia de Trabajadores Benchmarking a todos los niveles, participacin e informacin. Anlisis de Riesgos. Elaboracin de Nuevas consistencias MOC Reingeniera permanente para la mejora de la disponibilidad, fiabilidad y costos. Observancia de la Normativa.
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Los objetivos que perseguimos son los siguientes: 1. Conocer y aprender a utilizar los principales Indicadores relacionados al mantenimiento 2. Conocer y aplicar las tcnicas estadsticas para controlar los procesos de mantenimiento. 3. Conocer y comprender la secuencia del Mejoramiento Continuo
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1. MEDICION / INDICADORES 2. CONTROL ESTADISTICO 3. MEJORA CONTINUA
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1. MEDICION INDICADORES DE MANTENIMIENTO
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Fiabilidad:
Disciplina de origen estadstico, basada en el clculo de probabilidades, calcula los estados lmites de los componentes o vida til.
Diccionario de Ingeniera: Miguel Garca Rovere.
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Fiabilidad:
Se define como la probabilidad durante un periodo de tiempo especificado, de que el equipo en cuestin pueda realizar su funcin o su actividad en las condiciones de utilizacin, o sin avera.
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Fiabilidad:
La fiabilidad se suele representar con la letra R (de la palabra inglesa Reliability) y tambin como calidad en el tiempo. Una medida de la fiabilidad es el MTBF ( Mean Time Between Failures) o, en castellano, TMEF; tiempo medio entre fallos.
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Mantenibilidad y Fiabilidad
TEF1 TDR1 TEF2 TDR2 TEF3 TDR3 Funcionamiento
Parada
F1 Fiabilidad MTEF = TEF n
F2 Mantenibilidad MTDR =
F3 TDR n
Tiempo
Mantenibilidad = TMDR = Tiempo Medio de Reparacin Fiabilidad = TMEF = Tiempo Medio entre Fallos
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Mantenibilidad
Se define como la probabilidad de que el equipo, despus del fallo o avera sea puesto en estado de funcionamiento en un tiempo dado. Una medida de Mantenibilidad es el MTTR ( Mean Time to Repair) en castellano Tiempo Medio de Reparacin.
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Mantenibilidad
Mantenibilidad TDR MTDR = n
Averias = TDR1
Planeado + TDR2 n
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Disponibilidad
Es la probabilidad, en el tiempo, de asegurar un servicio requerido. Es el porcentaje de equipos o sistemas tiles en un determinado momento
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Disponibilidad
Vida de una Maquina
Fiabilidad MTEF =
TEF n
Mantenibilidad TDR MTDR = n Disponibilidad D = MTEF MTDR
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Indicador de Tiempos Perdidos
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Anlisis de Averas con Datos

Grafico de la Curva de Pareto
(%) # de defectos
Man Machine
Diagrama de Causa y Efecto
Problem
Method
Material
Tipo de incidentes
El mismo tipo de rigor que se utiliza en solucionar los problemas de "calidad" se debe aplicar en solucionar los problemas de averas de la mquina".
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Dos Tipos de Averas (fallas)

Fallas Crnicas Fuga de aceite. Fajas gastadas. Filtros sucios. Atasco de Piezas. Fallas Espordicas Falla Mecnica. Falla Elctrica. Falla Hidrulica.
Ambos
No estamos trabajando enfocados en soluciones a las fallas crnicas porque "parecen de menor envergadura" y las hemos exceptuado como normales. Sin embargo. . . Estas son donde perdemos mas $$$. Porque las fallas son mas numerosas.
Las Fallas Espordicas consiguen toda nuestra atencin. Ellas son las mayores y costosas, pero usualmente infrecuentes.
tipos de fallas deben ser atacadas!
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Fallas Crnicas
Definicin: Los casos repetidos de problemas pequeos y de paradas menores dan lugar a continuas paradas de maquina. Los problemas crnicos se manifiestan a menudo en la forma de "paradas de menor importancia", de interrupciones y de retrasos. Su impacto en los resultados tiene un poder de multiplicacin.
Incidentes Parada de Maquina
(%)
# de incidentes durante el turno
Ejemplos : Cada incidente A) Atoro de Piezas. 2 min. B) Mal funcionamiento de la Abrazadera 1 min. C) Problemas de alineacin. 3 min. D) Mal funcionamiento de los Sensores 1 min. E) Ajuste de Fajas 2 min. F) Ajuste de Presin 5 min.
X Incidentes Mltiples
Tipo de incidente
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Fallas Crnicas: Tcticas y Sugerencias

Fallas Crnicas (especialmente paradas menores) no se observan a menudo al analizar la base de datos porque se esconden por ser despreciables" y por lo tanto no se graban... pero se puede pensar que el efecto total puede ser grande. Observaciones directas por varias horas son frecuentemente requeridas para localizar los problemas en forma puntual (Use el mtodo del circulo de Ohno) A menudo la suciedad y la contaminacin por objetos extraos es la culpable principal de los problemas mas frecuentes. Los 5 porqu puede ser una herramienta de gran alcance para reducir paradas y problemas. Identifique y elimine la fuente de los problemas frecuentes de ajuste, apenas ocurra el ajuste.....siempre pregunteporqu nosotros ajustamos esto?" Recopile los datos y las frecuencias de las ocurrencias para mirar la tendencia total.
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Fallas Espordicas
Definicin: - Casos infrecuentes o problemas catastrficos grandes que dan lugar parada importante del equipo. Este tipo de prdida se asocia a menudo a la falla funcional repentina de un componente.
Incidentes de Parada de Maquina
Ejemplo: Ocurrencia Tiempo de Parada A) Falla de eje del motor 1 130 min. B) Falla de la unidad de impulsin 1 120 min. C) Falla de Cojinetes 1 90 min. D) Falla de la Correa 1 70 min. E) Reemplazo del cilindro 1 40 min. F) Reemplazo de bomba 1 30 min.
Minutos
Parada Maquina Mayor Incidente Semana del 4 Abril
140 120 100 80 60 40 20 0
Tipo de incidentes
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Falla Espordicas: Tcticas y Sugerencias

Normalmente el tiempo de parada mayor es capturado por el sistema de mantenimiento... pero la causa de la raz del problema no lo es. La tendencia es apenas sustituir el artculo malogrado... Establezca las contramedidas requeridas que eviten las paradas de maquinas Practique los 5 Porqus y consiga la causa raz de la falla. La pregunta clave es cmo evitamos que se repita esto siempre otra vez?" - piensa la prevencin de la repeticin. A menudo los especialistas o los vendedores del equipo pueden ayudar a tratar estos problemas importantes cuando estos ocurren.
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% de Tiempo Perdido
% TIEMPO PERDIDO
3
0
2007 2008 a la 2008 Fecha Planeado 1.80 1.65 2.11 1.66 1.95 1.64 1.63 1.83 1.76 1.68 1.47 1.73 1.62 1.68 1.42 1.65 2.15 1.52 1.65 1.96 1.46 1.65 1.54 1.46 1.65 1.50 1.65 1.62 1.65 1.35 1.65 2.25 1.64 JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
Promedio 2007 2008 Planeado 2008
1.65
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Indicador de Tiempo por Preventivo
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Mantenimiento Planeado
Categora Mantenimiento Planeado Tpicas acciones Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Proactivo Comentarios Restablecer al equipo a una condicin de lnea base antes de que ocurra la falla. Tiempo, frecuencia, o condicin base. Preferible el mantenimiento que la avera Medios para planear - no sorpresas Optimice la propuesta con un PDCA
De reactivo
A proactivo
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Mantenimiento Planeado - Componentes

Efectuado cuando usted desea eliminar la falla potencial con un "diseo" Proactivo Tiempo Base Efectuado basado en un programa con frecuencias de tiempo o ciclos.
Preventivo PM
Correctivo CM
Predictivo PdM
Efectuado basado en resultados de PM & PdM y otras deficiencias observables
Condicin Base Efectuado basado en una condicin medida que excede lmites de la especificacin
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Mantenimiento Preventivo Bloques de Trabajo

Quin hace este trabajo?
Especialistas asignados con la responsabilidad de realizar el mantenimiento previsto. Los mecnicos y elctricos saben desempear un papel importante en la inspeccin y el mantenimiento de menor importancia.
INSPECCION
Buscar . . . Probar . . . Medir . . . Detalles que le alertarn de una condicin deteriorada o alguna falla potencial.
Check List
OK YES NO Fasfl lfj sf lsf sf slfjlsf saf slf fljsalf fj fsafj slf flskf aslf fslaf salfdjaslf lasfj aslf slf lsf lsf s aslkfjaslf slfjs aflsafj slfj lsajf sal sfjas fla;sfkj saflks flsafj slafj a sa flasj flsakj flasjf lasfj salj lsfj salfkjas sfajas lsafj slfjk sdlfkj SPEC ACTUAL 16.4cm 13.2cm 3.21psi 4.56psi 3.28mm 3.40mm 656.0F 648.0F 6.46in 44.1psi 565nt 6.33in 43.2psi 578nt
salfkj aslfjlaskfj lasjf l;kflaskjf saflkjaslf lsaflasj lasfjlasfj saflfj saflj aslfkjaslfjasf sajfl;asjf sajas flasjf lassalfj salfjsafl lsfj salfj sa aslfj aslasflj aslfjas faslf lfsj salfj safl asfljfla sflsafjas salf slafj
Preventivo PM Proactivo
WORK ORDER
Correctivo CM Predictivo PdM
MONTHLY SERVICE
LUBRICATE:
fdk lfj aslsflf sfk f fasjfaslfjsafjsafj j sjfsflasj jsaf fjjafasjf
SERVICIO
rdenes de trabajo para programar regularmente Reemplazos, Ajustes, Limpieza, Lubricacin, Tensar. . Mediciones para prevenir faltas
ADJUST: REPLACE:
aslfjas sl slfj a fjsfj f asj lasfa lsajas lj a fjasl;jf laskfj asdj lkfj afj asl lsajf fkjj kj slfj a ksja ks a ja lsaj
CLEAN: TIGHTEN:
flsajf asldfj sadfkljf asfl asdfkj sadflkj flasj kaasfk askfj lasf aslfj asfk asf klja fas
PARTES Organiza programando los trabajos
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Mantenimiento Preventivo Puntos Claves

Normalmente se requiere que el equipo este fuera de servicio
Preventivo PM Proactivo
Correctivo CM Predictivo PdM
Es efectivo cuando la data es buena y esta disponible apropiadamente analizada. Debe ser manejado regulando los requerimientos y las oportunidades.
(paradas de plantas)
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El Operador debe estar involucrado diariamente

Categora Mantenimiento Diario Tpicas acciones
5S & Limpieza Diaria Chequeo de aceite y lubricante Condicin de Herramientas
Comentarios
Conducta de los operadores ms cercana a la mquina Necesidades de ser supervisado en una rutina diaria Foco en condiciones anormales
La mayora de cada uno hace un cierto mantenimiento diario en sus coches. Cunto combustible? Se est recalentando? Qu velocidad? Presin de Llanta? Advertencias?
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Asegure El Cuidado Bsico Del Operador, P.M., Propiedad

Los operadores estn en el corazn del proceso y en la confiabilidad del equipo. Los operadores atienden los cuidados bsicos, TLC (Controlan el Lubricante y la Limpieza) Aceite / lubricante. Chequeo / control fajas, partes. PM, envasado, filtros, etc. Calibraciones. Trabajos preparatorios. Otras actividades bsicas de cuidado. Limpieza y Orden Observe el funcionamiento cambiante y las caractersticas de proceso. Mantenimiento e ingeniera alertas a los cambios observados. Trabaje con mantenimiento para solucionar problemas, maximice la confiabilidad. Parte integrante de esfuerzo del equipo de confiabilidad. Los operadores deben ser entrenados apropiadamente para las tareas realizadas.
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Preguntas claves a considerar

Qu formacin bsica y habilidades podemos
proporcionar a los operadores de la produccin? Qu condiciones de limpieza bsica podemos esperar que el operador mantenga? Dnde estn las oportunidades de transformar los problemas crnicos de falta de mantenimiento preventivo y ser reducidas o ser evitadas las averas? Qu artculos bsicos podemos esperar que el operador supervise? Qu cosas bsicas podemos esperar que el operador ajuste?
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Mantenimiento Predictivo Bloques de Trabajo

Anlisis de Vibracin
Proactive "Fixes" Corrective (CM) Preventive (PM)
Anlisis Ultrasonido Anlisis de Motores Anlisis de Aceite
Anlisis Infrarrojo
Predictive (PdM)
Anlisis de Circuitos Elctricos
Otras Tecnologas
Quin hace este trabajo? Los contratistas y los consultores se especializaron en tecnologas predictivas. Coloque de vez en cuando a los operarios expertos entrenados en tecnologas predictivas.
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Mantenimiento Predictivo Puntos Claves

Proactive "Fixes" Corrective (CM) Preventive (PM)
Requiere experiencia personal acumulada e interpretar datos y formular rdenes de trabajo apropiadas. No todas las tecnologas de PdM son aplicables a todo el equipo. Aplquese apropiadamente a cada parte del equipo basado en sus parmetros tcnicos y el costo. Las tareas se deben realizar sobre una base constante y regular
Predictive (PdM)
La mayora de datos puede ser recopilada mientras que el equipo esta operativo.
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% Cumplimiento de mantenimiento Preventivo

120
% CUMPLIMIENTO
100 80 60 40 20 0
2005 AVG 2007 2008 AOP 2008 71 2006 78 2007 78.13
2008 YTD 107.57
2008 AOP 82.15
JAN
FEB
MAR
APR
MAY
JUN
JUL
AUG
SEP
OCT
NOV
DEC
81.60 82.15 107.57
84.00 82.15
82.30 82.15
80.80 82.15
87.00 82.15
71.30 82.15
72.10 82.15
70.70 82.15
73.10 82.15
77.00 82.15
82.00 82.15
79.70 82.15
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Costo de Mantenimiento Correctivo & Planeado

A cada mantenimiento se le debe hacer un estudio de costos para determinar si el Costo del Mantenimiento Planeado es mas bajo que el Costo del Mantenimiento Correctivo, este estudio definir cual es el mas conveniente. Lo general nos dice que el Costo de Mantenimiento Planeado es menor que el del Mantenimiento Correctivo.
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Indicadores Varios
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Ratios de Averas
A1 = Nmero de averas repetidas Nmero de averas totales Nmero de averis sin localizar fallo justificado Nmero de averas totales Paradas de produccin por averas Horas teoricas de produccin
A2 =
A3 =
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Ratios de Planeamiento
B1 = Paradas de produccin por preventivo Horas tericas de produccin Horas de consistencias preventivas Horas empleadas en correctivo Horas en preventivo mas correctivo Horas de presencia del personal de mantenimiento
B2 =
B3 =
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Ratios de Costos
C1 =
Costos operativos totales de mantenimiento Produccin valorada
C2 =
Costos operativos totales de mantenimiento mas costos por paradas Produccin valorada Costo de personal indirecto Costo de personal operativo de mantenimiento
C3 =
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Diapositiva 53
2. CONTROLES ESTADISTICOS
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2.1. CONTROLES ESTADISTICOS 2.2. AMEF 2.3. PLAN DE CONTOL
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Diapositiva 55
2.1. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO (SPC)
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2.1.1. Objetivos y Beneficios. 2.1.2. Subgrupo Razonable. 2.1.3. Seleccin y Aplicacin del Grafico de Control. 2.1.4. Anlisis de los Grficos de Control.
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2.1.1. Objetivos y Beneficios
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Diapositiva 58
Describir los objetivos y beneficios del SPC, incluyendo desempeo del control de procesos, identificacin de causas especiales y , etc
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1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Definiciones: Control de proceso: un circuito de retroalimentacin a travs del cual podemos medir el desempeo actual, comparado con un estndar y actuar sobre la diferencia.
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1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Definiciones: Control estadstico de proceso (SPC) La aplicacin de tcnicas estadsticas para medir, analizar y mejorar la variacin en los procesos.
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1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Definiciones:

Visualizacin estadstica de proceso (SPD) La aplicacin errnea de tcnicas estadsticas para suponer que la informacin est siendo usada para ejecutar un proceso, cuando en realidad es solo para presentarla (usualmente al cliente) en lugar de una aplicacin para mejorar el proceso.
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1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Teora del SPC.

El SPC ha evolucionado desde entonces para convertirse en una competencia bsica entre los inspectores, especialistas de calidad, y profesionales de Seis Sigma.
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1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS
La meta de cualquier actividad de calidad es satisfacer las necesidades del cliente.
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Diapositiva 64
Determinar la capacidad de proceso.
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Diapositiva 65
Monitorear los procesos en tiempo real. Identificar si los procesos estn operando como se esperaba.
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grupo
Diapositiva 66
Hacer decisiones estadsticamente vlidas. Centrar el proceso. Determinar cundo? y cundo no? tomar accin en el proceso
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grupo
Diapositiva 67
1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Determinar el tipo de accin a tomar esto significa tomar accin para eliminar las causas especiales y acciones para mejorar todo el proceso.
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grupo
Diapositiva 68
1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Cuantificar y reducir la variacin.
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Diapositiva 69
1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Mejorar la comprensin de productos y procesos, Mejorar el diseo del producto y el proceso.
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Diapositiva 70
1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Monitorear la mejora continua y confirmar que cambios fueron efectivos.
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grupo
Diapositiva 71
1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Beneficios del SPC:

Incremento de ganancias debido a: reduccin del desperdicio reduccin del re-trabajo incremento en la produccin
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Diapositiva 72

Mejora la moral de los empleados. Mejora la confianza del cliente.
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Diapositiva 73

Mejora del conocimiento del proceso. Mejora el control de documentos y rastreabilidad. Un aspecto a considerar para alcanzar la certificacin ISO 9000 u otras.
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Diapositiva 74
Las herramientas del control estadstico de proceso (SPC) logran estos objetivos mediante la recoleccin y anlisis de datos.
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Diapositiva 75
Control Estadstico de Proceso: Errores El desempeo del control de proceso implica la actividad de toma de muestras coordinadas y la modificacin del comportamiento del proceso.
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Diapositiva 76
Control Estadstico de Proceso: Errores Los grficos de control son usados para separar causas asignables de una variacin al azar.
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Diapositiva 77
Control Estadstico de Proceso: Errores La manipulacin o la modificacin impulsivamente del proceso para reducir la variacin, en realidad contribuir a aumentar la variacin.
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Diapositiva 78
Coloque los datos recolectados en un histograma y calcular la media y la desviacin estndar.
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grupo
Diapositiva 79
Otros grficos que a menudo son usados incluyen los diagramas de dispersin, grficos de corrida, y grficos de control.
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Diapositiva 80
Estos y otras herramientas de control estadstico de proceso estn disponibles en varios paquetes de software de SPC y algunas hojas de clculo.
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Diapositiva 81
1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Puntos claves: Un proceso (de maquinaria, de oficina, de equipo de deportes, del hogar, y as sucesivamente) puede ser monitoreado usando las tcnicas bsicas del SPC.
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Diapositiva 82
1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS Puntos claves: Si usted tiene algn control del proceso, luego usted puede hacer cambios para ver si en realidad mejora la variacin (rango) o mover el objetivo (promedio).
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Diapositiva 83
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Todos los procesos tienen variaciones. La mejora de los procesos requiere la reduccin de la cantidad de variacin que en la actualidad est presente.
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Diapositiva 84
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Fuentes de la variacin: 6Ms Maquinaria Material Mtodo Medicin Mano de Obra (Operador) Medio Ambiente
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Diapositiva 85
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Capacidad de Proceso (Aprendizaje) Los lmites de especificacin deben reflejar la voz del cliente. La variacin del proceso refleja la voz del proceso. La capacidad de proceso es medida por el ndice de capacidad (Cp) y el desempeo del proceso (Cpk).
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Diapositiva 86
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes La variacin del proceso tiene dos categoras principales: especial y comn. La variacin debe ser trazable a sus fuentes, haciendo lo necesario para distinguir entre causas especiales y comunes.
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Diapositiva 87
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Las causas comunes de variacin son aquellas que son inherentes al proceso y generalmente no son controlables por los operadores del proceso. Una causa comn de variacin es tambin conocida como variacin natural y se refiere a muchas fuentes de variacin dentro del proceso.
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Diapositiva 88
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Las causas comunes residen en los procesos dentro de un control estadstico, y se pueden caracterizar la ubicacin (promedio del proceso), extensin (variabilidad pieza-apieza) y forma (distribucin) para la previsibilidad.
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Diapositiva 89
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Las causas especiales de variacin incluyen eventos inusuales que el operador, cuando debidamente alertado, puede por lo general remover o ajustar. Las causas especiales son tambien llamadas causas asignables.
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Diapositiva 90
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Aunque todas las causas especiales de variacin estn identificadas y mitigadas, el proceso de salida ser influenciado imprevisiblemente con resultados aleatorios.
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Diapositiva 91
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes El propsito principal de los grficos de control es reconocer la presencia de causas especiales de manera que las medidas adecuadas se puedan tomar.
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Diapositiva 92
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Ejemplo de causas comunes de variacin: Conducimos un automvil y el volante vibra cuando viajamos. La vibracin es una causa comn de variacin, el sistema funciona bajo ciertas variaciones que son comunes a su funcionamiento, variaciones tolerables.
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Diapositiva 93
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Ejemplo de causas especiales de variacin: Conducimos un automvil y sufrimos una pinchadura de una llanta, el vehculo comienza a bajar en zig-zag y de repente todo se hace peligroso: el sistema se volvi inestable y est a punto de colapsar.
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Diapositiva 94
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Un proceso es considerado que est en control estadstico cuando solamente las causas comunes remanentes despus de las causas especiales han sido removidas.
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Diapositiva 95
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Tcticas El problema principal es la separacin de las causas especiales y comunes. Si usted ajusta un proceso en repuesta a una variacin de una causa comn, usualmente el resultado es de ms variacin en lugar de menos.
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Diapositiva 96
Capacidad de Proceso: Causas Especiales versus Comunes Tcticas Esto es a veces llamado sobre-ajuste o sobrecontrol. Si usted no responde a la presencia de la variacin de una causa especial, esta causa es probable que produzca una variacin adicional en el proceso. Esto se conoce como bajo ajuste o de bajo control.
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Diapositiva 97
VARIACIN: Aleatoriedad, es un cambio constante debido a causas comunes, o causas desconocidas el ritmo del proceso. Las fluctuaciones al azar de la variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variacin del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas.
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Diapositiva 98
VARIACIN: Asignable, debido a causas especiales, algunas cosas han cambiado. Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variacin del proceso, porque es posible identificarlas.
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Diapositiva 99
Causas de variacin asignable (especiales): Ejemplos que pueden ser causas asignables de variacin : problemas de mquinas (dientes de sierra daados, sopletes, etc..) equipo de medicin defectuoso sobre control del operador fatiga del operador, cansancio cambios drsticos en la materia prima
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Diapositiva 100
2.1.2. Subgrupo Razonable
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Diapositiva 101
Definir y describir como es usado un subgrupo razonable.
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Diapositiva 102
2. SUBGRUPO RAZONABLE
El mtodo usado para seleccionar las muestras para un grfico de control debe ser lgico o razonable. Los procesos no deben estar fuera de control (de otro modo utilizar un grafico de corrida simple), de tal manera que las muestras usadas sean vlidas.
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grupo
Diapositiva 103
El subgrupo Razonable El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de grficos de control debida a Shewhart. De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo racional) debe tomarse de tal forma que si la causa asignable est presente, la probabilidad de aparicin de diferencias significativas dentro de los subgrupos se minimice
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Diapositiva 104
El subgrupo Razonable Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la mxima probabilidad de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la mxima probabilidad de que los subgrupos se diferencien entre si.
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Diapositiva 105
El subgrupo Razonable El principal esfuerzo ha de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se producen, esencialmente, bajo las mismas condiciones.
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Diapositiva 106
Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la mxima variabilidad entre subgrupos y la mnima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si se toman unas observaciones de una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo del siguiente, entonces podran no ser detectados algunos cambios.
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grupo
Diapositiva 107
Ejemplo: Supongamos una fbrica que produce piezas cilndricas para la industria automotriz. La caracterstica de calidad que se desea controlar es el dimetro de las piezas.
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grupo
Diapositiva 108
Ejemplo: Existen dos caminos para formar subgrupos racionales. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora. Este mtodo se utiliza cuando el propsito fundamental del grfico de control es detectar cambios de nivel del proceso.
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grupo
Diapositiva 109
Ejemplo: La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo.
etc.
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grupo
Diapositiva 110
Ejemplo: Este mtodo se utiliza sobre todo cuando los grficos se emplean para tomar decisiones respecto de la aceptacin de todas las unidades producidas desde la ltima muestra.
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grupo
Diapositiva 111
La eleccin del tamao de una muestra depende en cierta medida de los recursos disponibles para hacer la medicin. Los grficos tradicionales tienen espacios para cinco lecturas por muestra, pero si es necesario se puede utilizar menos espacio. Ejemplo: Calandria
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Diapositiva 112
En general, cuanto mayor sea el tamao de la muestra, ms sensible es el grfico. La sensibilidad tambin depende del tipo de tcnicas de los grficos, los grficos de variables son ms sensibles a las causas especiales que los grficos de atributos.
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Diapositiva 113
Para grficos de variables, el dato suministrado es de una caracterstica particular de la salida del proceso en pequeos subgrupos de dos o cinco piezas secuenciales, tomadas metdicamente (por ejemplo, cada 20 minutos, tres veces por turno).
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Diapositiva 114
Para grficos de atributos, los tamaos de subgrupos grandes (que es, 50 o 200) son requeridos a fin de observar los cambios detectables del proceso. Los tamaos de los subgrupos no tienen que ser exactamente repetidos, pero no deben variar en ms del 20 por ciento.
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Diapositiva 115
Enfoque de los Subgrupos Razonables. Seleccionar el tamao, frecuencia y nmero de subgrupos basado en el grfico de control con los grupos. Seleccionar subgrupos para minimizar la variacin de pieza-a-pieza dentro de los subgrupos.
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grupo
Diapositiva 116
Enfoque de los Subgrupos Razonables. Asegurase que el tamao de la muestra se mantiene constante para todos los subgrupos que se examinan. Recolectar frecuentemente subgrupos suficientes para revelar las oportunidades potenciales de variacin debido a los cambios, operadores, materiales, tiempo, y as sucesivamente.
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Diapositiva 117
Enfoque de los Subgrupos Razonables. La mayor fuente de variacin debe tener la oportunidad de aparecer a travs de la seleccin de los subgrupos. Una cantidad de 25 o ms subgrupos contienen 100 o ms lecturas individuales deben proporcionar estabilidad e indique la ubicacin del proceso y la difusin para anlisis posteriores.
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grupo
Diapositiva 118
Enfoque de los Subgrupos Razonables. Cuando sea posible, aplicar el dato existente que fue recientemente recolectado y el cual es consistente con el enfoque del subgrupo.
118
grupo
Diapositiva 119
3.1.3. Seleccin y
Aplicacin del Grfico de Control
119
grupo
Diapositiva 120
Identificar, seleccionar, construir y aplicar los siguientes tipos de grficos de control: _ _ X y R, X y s, rango individuales y movibles (lmR/XmR), media (X), p, np, c y u
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grupo
Diapositiva 121
3. SELECCIN Y APLICACIN DEL GRAFICO DE CONTROL

Punto Clave: Hay muchas otras formas grficos de control / grficos de comportamiento del proceso que han sido desarrollados a lo largo de los aos para aplicaciones especficas. Los mencionados aqu son los ms comunes.
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grupo
Diapositiva 122

Creacin de Grficos de Control Para establecer una grfica de control se requieren los siguientes pasos: 1.Escoger la caracterstica a ser graficada basado en lo que esta defectuoso y controlado o ajustable por el operador. 2.Elegir el grfico de control.
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grupo
Diapositiva 123

Creacin de Grficos de Control 3.Decidir la lnea central que debe usarse y la base para calcular los lmites. La lnea central puede ser el promedio de los datos histricos o el promedio deseado. 4.Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en la grfica representa un subgrupo. 5.Proporcionar un sistema de recoleccin de datos.
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grupo
Diapositiva 124

Creacin de Grficos de Control 6.Calcular los lmites de control y proporcionar instrucciones especficas sobre la interpretacin de los resultados y las acciones que se deben tomar. 7.Graficar los datos e interpretar los resultados. En el siguiente diagrama se muestra la clasificacin de las grficas de control para atributos y variables.
124
grupo
Diapositiva 125

Qu tipo de datos ?
Datos de atributo-conteo
Datos de variables-mediciones
Faltas de cumplimiento
Unidades faltas de cumplimiento
Oportunidad fija
Oportunidad variable
Tamao fijo de muestra
Tamao variable de muestra
Mediciones Individuales
Subgrupos racionales de tamao fijo
Subgrupos racionales de tamao variable
Grfico c
Grfico u
Grfico np
Grfico p
Grfico MR
Grfico _ XyR
Grfico _ XyS
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grupo
Diapositiva 126

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para variables: Usar los grficos de la media y del rango. Los dos tipos de grficos de control proveen de diferentes perspectivas del proceso. El grfico de control de la media es sensible a los cambios en la media del proceso y el de rango es sensible a la dispersin del proceso.
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grupo
Diapositiva 127

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para variables: Lo lgico sera utilizar los dos tipos de grficos para controlar el mismo proceso. Una vez desarrollados los grficos estos nos servirn como base para determinar cuando se debe interrumpir un proceso e investigar las causas de las variaciones.
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grupo
Diapositiva 128

Creacin de Grficos de Control Grficos de xcontrol para variables: GRFICO
EJEMPLO UCL UCL
GRFICO R
LCL
LCL
Detecta variaciones
EJEMPLO
No detecta variaciones: el grfico falla para indicar un problema
UCL
UCL
R x
LCL
LCL
No detecta variaciones
Detecta el aumento de la variacin
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grupo
Diapositiva 129

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para variables: Pasos para determinar los lmites de control: o Obtener 20 - 25 muestras: Calcular
estadsticos de cada muestra. o Establecer los lmites de control y dibujarlos. o Dibujar los estadsticos de las muestras en los grficos de control y anotar aquellos puntos que salgan de los lmites.
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grupo
Diapositiva 130

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para variables: Pasos para determinar los lmites de control: o Si todos los puntos se encuentran dentro de
los lmites el proceso est bajo control. En caso contrario, investigar y corregir las causas de la variacin.
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grupo
Diapositiva 131

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para atributos: Los grficos de control para atributos se usan cuando la caracterstica de calidad del proceso no puede ser medida, slo puede observarse, clasificando el producto en defectuoso o bueno
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grupo
Diapositiva 132

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para atributos: Hay dos tipos de grficos de control para atributos: Grfico p: Para el nmero de piezas defectuosas en una muestra. Grfico c: Para el nmero de defectos por unidad
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grupo
Diapositiva 133

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para atributos:
Grfico p se usa: Cuando lo que se observa pueda situarse en dos categoras : bueno o malo, aprobado o suspenso, si o no,.. Cuando los datos consisten en mltiples muestras de n observaciones cada una de ellas
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grupo
Diapositiva 134

Creacin de Grficos de Control Grficos de control para atributos:
Grfico c se usa: Cuando slo puedan contarse los sucesos ocurridos pero no los no ocurridos. Ejemplos: Llamadas por hora Araazos, errores, .. por pieza Roturas, rajas por metro cuadrado Crmenes anuales, etc
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grupo
Diapositiva 135

Creacin de Grficos de Control Para la identificacin y resolucin de causas especiales, el Cinturn Negro de Seis Sigma puede facilitar el proceso dentro del control estadstico.
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grupo
Diapositiva 136

Creacin de Grficos de Control Usar el rango esperado de variacin (algunas veces referido como lmites natural de control) como un estndar ayudar a detectar los cambios significantes en el proceso.
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Diapositiva 137

Creacin de Grficos de Control Los grficos de control mantienen el control estadstico y proporcionan evidencia trazable mediante tres acciones claves: Recoleccin: la ejecucin del proceso y la recoleccin de datos para trazarlos en un grafico en un grfico de control. Control: calcular los lmites de control para apoyar el anlisis y establecer la variabilidad del proceso
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grupo
Diapositiva 138

Creacin de Grficos de Control Capacidad: establecer la capacidad del proceso para alcanzar las especificaciones del cliente
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grupo
Diapositiva 139
3. SELECCIN Y APLICACIN DEL GRAFICO DE CONTROL Ventajas de los Grficos de Control

Los datos pueden ser recolectados en el proceso por el operador. Aumenta el rendimiento mediante la revelacin que contienen los problemas en la fase en que el problema se identifica. Proporciona consistencia entre los operadores, turnos, o instalaciones. Determina si los problemas requieren accin local o gerencial.
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grupo
Diapositiva 140
Seleccin de la Variable
Es posible monitorear varias variables en grficos de control separados, especialmente si es empleado un grfico computarizado. La seleccin de la variable a ser graficada depende de la experiencia y del criterio.
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grupo
Diapositiva 141
Seleccin de Variables:
a.Las variables de entrada del proceso clave (KPIVs) deben ser analizadas para determinar sus efectos en el proceso. b.Las variables de salida del proceso clave (KPOVs) determinan la capacidad del proceso y el seguimiento del proceso usando los grficos de control. KP(IO)V Key Process Input/Output Variable.
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grupo
Diapositiva 142
Seleccin de Variables:
Las variables que son crticas para la calidad deben ser seleccionadas para los grficos de control basadas en: La importancia para la percepcin del cliente. La objetividad (conteo o mediciones). Los indicadores claros para indicar si la calidad est siendo lograda. El despliegue de la funcin de calidad identifica las necesidades y deseos del cliente.
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grupo
Diapositiva 143
Caractersticas para el Anlisis

Concentrarse en las caractersticas que son ms prometedoras para mejorar el proceso. Considerar las necesidades del cliente o del usuario final. Direccionar las reas de un problema actual y potencial. Para un sistema maduro, investigar las relaciones, interacciones y correlaciones.
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grupo
Diapositiva 144

La puesta en marcha de un programa de control estadstico para un proceso en particular implica dos etapas:
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grupo
Diapositiva 145

Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso est ajustado. En caso contrario, se retorna a la primera etapa:
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grupo
Diapositiva 146

En la 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviacin estndar. Luego se calculan los lmites de control. Se construye un grfico de prueba y se grafican los puntos correspondientes a las observaciones. Se analizan a fin de corregir las causas asignables. Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los lmites de control.
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grupo
Diapositiva 147

En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el grfico, y se controlan verificando que estn dentro de los lmites, y que no se produzcan patrones no Aleatorios.
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Diapositiva 148
Grficos de Variables.
Los grficos de variables comunes son grficos: _ _ X y R , X y s, rangos movibles o individuales, y grficos de media.
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Diapositiva 149
Grficos de Control para Variables.

Graficar las mediciones especificas de las caractersticas del proceso. _ Grficos X y R (el dato esta fcilmente disponible). R= Xmax - Xmin Grficos de corrida (dato de punto-simple).
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grupo
Diapositiva 150

_ Grficos MX y MR (datos limitados, promedio movible, rango movible). Grficos XmR (datos limitados, rango individual movible). _ Grficos X y s (la variable es sigma). Grficos de media. Grficos de corridas cortas.
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Diapositiva 151

Los mejores resultados se obtienen de los siguientes pasos de preparacin: Garantizar un ambiente de respuesta con sinceridad y las personas prximas comprometida con la calidad y la mejora.
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grupo
Diapositiva 152

Definir los elementos del proceso (que es, gente, equipo, material, mtodos, ambiente), relaciones (hacia arriba, hacia abajo, serie, paralelo) y documentacin/registros. Definir los sistemas de medicin.
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Diapositiva 153

Beneficios para el Anlisis de las Variables Centrarse en las caractersticas medibles. El valor de la medicin es ms potente que una declaracin si / no o pas / fall . Reduce los costos totales de inspeccin con mejores datos. Reduce el tiempo de repuesta para las acciones correctivas. Los procesos pueden ser analizados incluso dentro de los lmites especificados.
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Diapositiva 154
3.1.4. Anlisis de los Grficos de Control
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grupo
Diapositiva 155
Interpretar los grficos de control y distinguir entre causas comunes y especiales usando reglas para determinar el control estadstico.
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Diapositiva 156
4. ANALISIS DE LOS GRAFICOS DE CONTROL

Una herramienta crtica en el anlisis de las cartas de datos es el proceso de registro. Las entradas en el registro deben incluir todos los cambios en el proceso y en el entorno.
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Diapositiva 157

Cada una de las frmulas de los lmites de control usa los datos del proceso. Los lmites superior e inferior se sitan en 3 de los promedios. El grfico de control compara cada punto con la distribucin que fue usada como base para los lmites de control.
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grupo
Diapositiva 158

Los lmites de control encierran la gran mayora de los puntos de la distribucin, 99.72 por ciento si se trata de una distribucin normal. Cuando un punto cae fuera de los lmites de control la probabilidad del que el proceso ha cambiado es bastante alta .
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grupo
Diapositiva 159

En realidad la condicin de fuera de control estadstico es a menudo muy sutil y tal vez no se detecta dentro del grfico de control. Esto, de hecho es uno de los valores principales del grfico de control: detectar los cambios en el proceso que de otra manera no se notara.
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Diapositiva 160

Esto debe permitir el ajuste u otra accin en el proceso antes que se produzca un dao serio.
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grupo
Diapositiva 161

En el otro lado de la moneda, uno de los riesgos de utilizar el grfico de control sin el apropiado entrenamiento, la tendencia es a reaccionar a un punto que no est correcto con el objetivo de ajustar el proceso, a pesar que el grfico no indica que el proceso ha cambiado.
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Diapositiva 162

Si se hace un ajuste cada vez no est exactamente en el objetivo se tiende a desestabilizar un proceso estable. En una situacin ideal, un proceso no debe necesitar ajuste excepto cuando el grfico indica que est fuera del control estadstico.
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Diapositiva 163

El Dr. W.E. Deming, uno de las autoridades en este campo, expresa que, La funcin de un grfico de control es minimizar la prdida neta econmica de los sobre ajustes y bajos ajustes.
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Diapositiva 164

Anlisis por causas. Encontrar las causas comunes es ms difcil porque la variacin de una causa comn es la variacin intrnseca en el proceso mismo. Una mejora en la variacin de la causa comn significa la modificacin del corazn mismo del proceso.
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Diapositiva 165

Interpretacin del Grfico de Control. Especiales son algunos puntos por encima del UCL o por debajo del LCL La violacin de la corrida ocurre cuando siete o ms puntos consecutivos estn a un lado de la lnea central. Una violacin de 1 en 20 es ms que 1 punto en 20 es un 33 por ciento en el exterior del grfico de control.
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grupo
Diapositiva 166

Interpretacin del Grfico de Control. La tendencia de la violacin es un movimiento hacia arriba o hacia debajo de cinco o ms puntos consecutivos o desviaciones de siete puntos o ms.
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Diapositiva 167

En la siguiente tabla se incluyen algunas reglas utilizadas frecuentemente para analizar el grfico de medias y establecer si el proceso se encuentra fuera de control. En la columna de la derecha se indica la probabilidad de que se diera esta circunstancia en el caso de un proceso normal, centrado (lo que dara lugar a una decisin errnea).
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grupo
Diapositiva 168

Control del Proceso Un proceso est en control cuando ambos el promedio y la variacin estn estables.
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Diapositiva 169

Control del Proceso Las tendencia pueden ser corregidas con la reparacin del equipo, rotacin, o reemplazo.
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Diapositiva 170
Control del Proceso

Los saltos reflejan cambios abruptos en el material, mtodo, o desempeo, y pueden ser corregidos con coherencia.
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Diapositiva 171
Control del Proceso

Los ciclos recurrentes reflejan desgaste y fatiga y pueden ser superados con controles ms estrictos y al reducir los ciclos de tiempo.
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Diapositiva 172
Control del Proceso

Puntos cercanos o fuera de los lmites podran indicar un sobre ajuste o variacin del material y se pueden corregir con una prueba e inspeccin y la reduccin de los controles del operador.
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Diapositiva 173
Control del Proceso

La falta de variabilidad sugiere que los lmites de control estn demasiado sueltos o puede haber un problema en la medicin (que es, esquivar, manipulacin).
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Diapositiva 174

El cambio en el proceso se puede determinar estudiando los grficos e identificando los cambios en el proceso. Indicadores estadsticos de los cambios en el proceso estn disponibles.
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grupo
Diapositiva 175
Figura 4.16 Un punto en ms de 3 de la lnea central (uno u otro lado)
175
grupo
Diapositiva 176
Figura 4.17 Nueve puntos en una fila en un mismo lado de la lnea central
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grupo
Diapositiva 177
Figura 4.18 Seis puntos en una fila todos en incremento o decreciendo
177
grupo
Diapositiva 178
Figura 4.19 Catorce puntos en una fila alternados hacia arriba o hacia abajo
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grupo
Diapositiva 179
Figura 4.20 Dos puntos fuera de tres en ms de 2 de la lnea central (mismo lado)
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grupo
Diapositiva 180
Figura 4.21 Cuatro puntos fuera de 5 en ms de 1 de la lnea central (mismo lado)
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grupo
Diapositiva 181
Figura 4.22 Quince puntos en fila dentro de 1 de la lnea central (uno u otro lado)
181
grupo
Diapositiva 182
Figura 4.23 Ochos puntos en fila en ms de 1 de la lnea central (uno u otro lado)
182
grupo
Diapositiva 183
Figura 4.24 Puntos ms all de los lmites de control
183
grupo
Diapositiva 184
Figura 4.25 Siete puntos en una fila en un lado del promedio
184
grupo
Diapositiva 185
Figura 4.26 Siete puntos en una fila decreciendo o incrementndose consistentemente
185
grupo
Diapositiva 186
Figura 4.27 Sobre el 90 por ciento de los puntos graficados estn en el tercio medio de la regin de los lmites de control (par 25 o ms subgrupos)
186
grupo
Diapositiva 187
Figura 4.28 Menos del 40 por ciento de los puntos graficados estn en el tercio medio de la regin de los lmites de control (para 25 o ms subgrupos)
187
grupo
Diapositiva 188
Figura 4.29 Patrones obvios no aleatorios, como los ciclos
188
grupo
Diapositiva 189

Si, por ejemplo, un incremento en los valores representa un peligro para la seguridad, no sera necesario esperar por un nmero especfico de puntos incrementndose sucesivamente para tomar una accin.
189
grupo
Diapositiva 190

Los lmites de control son algo arbitrarios y posiblemente podran ser ajustados en base a la compensacin econmica entre los costos de no tomar una accin cuando una accin fuera de control ocurre y tomar una accin cuando una condicin fuera de control no ha ocurrido.
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grupo
Diapositiva 191

Asegurarse que cada punto es calculado y graficado correctamente.
191
grupo
Diapositiva 192

Para grficos de variables, la seccin de rangos debe ser analizada primero. Los incrementos en los valores del rango representan incremento en la variacin entre las lecturas dentro de una muestra individual.
192
grupo
Diapositiva 193

La posible causa incluye, rodamientos, herramientas, o accesorios. Los cambios en el grfico de promedios representan algn tipo de cambio en el proceso.
193
grupo
Diapositiva 194

Las causas frecuentes son, desgaste de herramientas, cambios en la materia prima, y cambios en los sistemas de medicin o en los parmetros del proceso tales como ajustes de la mquina, voltajes, presin neumtica, u otros ajustes.
194
grupo
Diapositiva 195

Ser ms til, si podemos relacionar las causas posibles de la violacin. Solamente cuando las causas de la desviacin son asignables puede ocurrir una mejora continua.
195
grupo
Diapositiva 196

Es til la elaboracin de una lista de hechos para chequear cuando se producen ciertas caractersticas en el grfico. Dicha lista puede provenir de la discusin entre el personal experimentado, as como de los datos del registro del proceso.
196
grupo
Diapositiva 197

En la mayora de los casos, las condiciones de fuera de control reflejan las lecturas del proceso en o ms all de los lmites de control.
197
grupo
Diapositiva 198

Estos pueden atribuirse a varias causas incluyendo a clculos inexactos de los puntos de control, disminucin del rendimiento del proceso, o errores en el sistema de medicin.
198
grupo
Diapositiva 199

Los patrones no aleatorios o posibles tendencias indican la presencia de una causa especial (por ejemplo, operador novato, mquina deteriorada).
199
grupo
Diapositiva 200

En este caso, cuando los lmites de control, los puntos asociados con las causas especiales deben ser excluidos, pues deben ser consecuentemente ms restrictivos.
200
grupo
Diapositiva 201

En la mayora de los casos, los eventos de fuera de control las listas representan situaciones de mejora; particularmente si las lecturas estn centralizadas en la media y no llegan a acercar o exceder a los lmites de control.
201
grupo
Diapositiva 202

El proceso debe ser investigado para determinar que cambi y ver si esto cambio puede perpetuarse.
202
grupo
Diapositiva 203

Si se mantiene un registro para el proceso puede ser posible encontrar los cambios que corresponden al momento en que se produjo la mejora.
203
grupo
Diapositiva 204

En un evento de falsa seal, una causa comn puede ser incorrectamente vinculada a una causa especial, forzando a una modificacin el proceso.
204
grupo
Diapositiva 205

La modificacin del proceso de esta manera va a aumentar la variacin del proceso y har que el proceso pierda estabilidad y lo ms probable que caiga fuera de control
205
grupo
Diapositiva 206

Las causas especiales deben ser confirmadas y validadas. La experiencia es el mejor maestro, cuando se trata de la interpretacin de grficos, y se deben hacer los esfuerzos para documentar un cuerpo de conocimiento sobre cada proceso.
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grupo
Diapositiva 207

FUENTES DE LA VARIABILIDAD. Variacin a largo plazo (extensin del producto o extensin del proceso). Variacin lote-a-lote. Variacin flujo-a-flujo (asumiendo lotes que tienen mltiples flujos). Variacin tiempo-a-tiempo. Variacin pieza-a-pieza.
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grupo
Diapositiva 208

FUENTES DE LA VARIABILIDAD. Variacin dentro de la pieza (asumir la complejidad de la pieza) Error inherente a la medicin. Capacidad de proceso inherente
208
grupo
Diapositiva 209
4. ANALISIS DE LOS GRAFICOS DE CONTROL FUENTES DE LA VARIABILIDAD.

La hiptesis nula es que el proceso no ha cambiado, y como cada punto que es ploteado en el grfico es examinado para determinar si hay evidencia suficiente para rechazar la hiptesis nula y concluir que el proceso ha cambiado.
209
grupo
Diapositiva 210
Punto Clave: al leer un grfico de

comportamiento de un proceso, siempre empezar primero con la seccin de variables (rango) para determinar si el proceso est cambiando internamente y luego mirar el valor del objetivo (promedios) para entender los otros efectos en el proceso.
210
grupo
Diapositiva 211
2.2.AMEF
211
grupo
Diapositiva 212
AMEF / FMECA / FAT / STA / FRACAS

2.2.1. Anlisis de Modo y Efecto de Fallas (FMEA). 2.2.2. Modos de Falla, Efectos y Anlisis de Criticidad (FMECA). 2.2.3 Anlisis de rbol de Fallas (FAT) y Anlisis de rbol de xitos (STA). 2.2.4. Falta de informacin, Anlisis y Acciones Correctivas del Sistema (FRACAS).
212
grupo
Diapositiva 213
2.2.1. ANLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA)
213
213
grupo
Diapositiva 214
Identificar los componentes y los pasos usados para desarrollar un FMEA, y usar esta herramienta para analizar los problemas encontrados en varias situaciones.
214
grupo
Diapositiva 215
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) El objetivo del FMEA es la anticipacin y mitigacin de los efectos negativos de las posibles fallas antes de la hora que se produzcan.
215
grupo
Diapositiva 216
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Lo mejor es implementarlo con un equipo de amplia base con representacin de todas las funciones que puedan verse afectadas por los resultados.
216
grupo
Diapositiva 217
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Esto tpicamente incluye diseo, produccin, compras, calidad, ventas y otros como sean apropiados.
217
grupo
Diapositiva 218
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA)

Aunque los clientes no siempre estn representados en el equipo, le compete a todos los miembros del equipo pensar como el cliente durante los procesos del FMEA.
218
grupo
Diapositiva 219

El FMEA debe ser utilizado en la misma fase del diseo del producto y del proceso, a travs de las actividades de prestacin de servicios.
219
grupo
Diapositiva 220
220
grupo
Diapositiva 221

Pasos del FMEA : 1. Antes de la primera reunin, determinar el producto a ser analizado y recopilar los datos asociados.
221
grupo
Diapositiva 222

Pasos del FMEA : 2. Listar todos los modos posibles de fallas. Es muy importante que se disponga de tiempo y recursos para este paso.
222
grupo
Diapositiva 223

Pasos del FMEA : 2. Si uno o ms modos de fallas se
pasan por alto, el resto del FMEA se vuelve menos valioso.
223
grupo
Diapositiva 224

Pasos del FMEA : 2. Para cada modo de falla preguntar cmo?, dnde?, cundo?, y Por qu? la falla se producira y que impacto tendra esta falla.
224
grupo
Diapositiva 225

Pasos del FMEA : 3. Calcular un nmero de prioridad de riesgo (rpn) para cada modo. Para ello, asignar un valor de 1 a 10 para cada una de esas categoras.
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grupo
Diapositiva 226

Pasos del FMEA : 3. Las categoras son: S = Severidad: Un juicio sobre el impacto que esta falla tendra. O = Ocurrencia: Una estimacin basada en la probabilidad que esta falla ocurra. D = Deteccin: Una estimacin de la probabilidad que la falla se detecte una vez que se ha producido.
226
grupo
Diapositiva 227

Pasos del FMEA : 3. El rpn es el producto de los tres nmeros: rpn = S x O x D
227
grupo
Diapositiva 228

Pasos del FMEA :
4. Desarrollar un plan de accin correctiva para los riesgos, que el equipo y el personal de administracin los consideren como los ms importantes.
228
grupo
Diapositiva 229

Pasos del FMEA :
229
grupo
Diapositiva 230

Pasos del FMEA : 5. Documentar y reportar los resultados.
230
grupo
Diapositiva 231
231
grupo
Diapositiva 232
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Severidad:

El 9 y el 10 estn reservados para las fallas que pondrn en peligro la seguridad de los individuos, con un 10 denotamos usualmente un peligro para la seguridad que se producir sin previo aviso .
232
grupo
Diapositiva 233
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Severidad:

Del 5 a 8 estn asociados con varios niveles de insatisfaccin del cliente . Del 2 hasta 4 se refieren a cierta falla de funcinal. 1(uno) significa que la falla no tendra un impacto.
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grupo
Diapositiva 234
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Ocurrencia:

A menudo la mejor estimacin puede ser obtenida buscando los datos de productos y procesos similares. De otra manera: Use 10 si la probabilidad es aproximadamente 0.5
234
grupo
Diapositiva 235
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Ocurrencia:

Use 9 si la probabilidad es aproximadamente 0.3 Use 8 si la probabilidad es aproximadamente 0.1 Use 7 si la probabilidad es aproximadamente 0.05 Use 6 si la probabilidad es aproximadamente 0.01 Use 5 si la probabilidad es aproximadamente 0.003 Use 4 si la probabilidad es aproximadamente 0.0005 Use 3 si la probabilidad es aproximadamente 0.00007 Use 2 si la probabilidad es aproximadamente 0.000007 Use 1 si la probabilidad es aproximadamente 0.0000007
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grupo
Diapositiva 236
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Deteccin:

El 10 es usado para fallas que se consideran imposibles de detectar. El 1 es usado para fallas que es casi seguro que se detectaran. Nmeros entre 1 a 10 indican la posibilidad de deteccin de la mayor probabilidad a la menor probabilidad.
236
grupo
Diapositiva 237

Una vez que el rpn se ha calculado para cada modo de falla, el siguiente paso, el paso #4 en la lista es cuales deben tener acciones correctivas o preventivas?.
237
grupo
Diapositiva 238

Si varios valores del rpn estn agrupados claramente en el extremo superior, ser el momento de empezar con estos.
238
grupo
Diapositiva 239

Cuando dos modos de fallas tienen rpn valores muy similares es necesario mirar un poco ms profundo para determinar con cual se trabajar primero. Un enfoque de prioridad en esta situacin es volver a recalcular el rpn con el factor de ocurrencia omitido.
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grupo
Diapositiva 240
1. ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Beneficios del AMEF.

Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y procesos Mejora la imagen y competitividad de la compaa Mejora la satisfaccin del cliente
240
grupo
Diapositiva 241

Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del producto Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos
241
grupo
Diapositiva 242

Reduce las inquietudes por Garantas probables Integracin con las tcnicas de Diseo para Manufactura y Ensamble
242
grupo
Diapositiva 243
Procedimiento de un FMEA
243
grupo
Diapositiva 244
1. Forme el equipo de trabajo 2. Defina el sistema, diseo o proceso de inters 3. Elaborar el diagrama de flujo y/o diagramas de bloques funcionales
A C
P D
4. Recoga datos de fallos y analice
9. Evale los resultados y tome accin
8. Implement acciones correctivas
5. Prepare el FMEA
244
grupo
Diapositiva 245
1. Forme el equipo de trabajo 2. Defina el sistema, diseo o proceso de inters
3. Elaborar el diagrama de flujo y/o diagramas de bloques funcionales
A C
P D
9. Evaluar los resultados y tomar accin
8. Implementar acciones correctivas
5. Preparar el FMEA
245
grupo
Diapositiva 246
1. Formar un equipo de trabajo

Actitudes de equipos efectivos Comparten una misin y visin con la cual todos se comprometen. Sentido de pertenencia Comunicacin abierta y honesta Crean un clima de confianza y apertura
246
grupo
Diapositiva 247
1. Formar un equipo de trabajo

Definicin de un verdadero equipo Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con una causa comn con metas muy definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten mutuamente responsables.
247
grupo
Diapositiva 248
Paso 1. Formar un equipo de trabajo

Aprender metodologas de solucin de problemas (QC Story)
Equipo de trabajo
Asegurar la realizacin del desarrollo lateral de las mejoras
Establecer y realizar un programa de demostraciones de mejoras
248
grupo
Diapositiva 249
Paso 1. Formar un equipo de trabajo

Es ms probable que ataquemos resueltamente los problemas cuando comprendemos claramente los elementos bsicos de la resolucin de problemas: Qu vamos a hacer? (tema) Por qu vamos a hacerlo? (Visin) Hasta dnde tenemos que llegar? (Metas) Cmo vamos a hacerlo? (Mtodo) Cul es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa) Quin lo har? (responsabilidades) Qu resultados se esperan? (Evaluacin)
249
grupo
Diapositiva 250
1. Forme el equipo de trabajo
2. Defina el sistema, diseo o proceso de inters
3. Elaborar el diagrama de flujo y/o diagramas de bloques funcionales
A C
P D
5. Preparar el FMEA
250
grupo
Diapositiva 251
2. Defina el sistema, diseo o proceso

El equipo base se ocupa de identificar sobre qu producto y/o proceso se va a aplicar el FMEA y quin va a ser el responsable de dirigirlo y realizarlo. Cuando se quiera utilizar el FMEA sobre un proceso o producto y no se tenga claro sobre cual hacerlo, una buena tcnica a utilizar puede ser la tormenta de ideas, seguido de una labor de priorizacin de las oportunidades de mejora que surjan.
251
grupo
Diapositiva 252
A C
P D
5. Prepare el FMEA
252
grupo
Diapositiva 253
EJEMPLO FUNCIN DEL SUBSISTEMA 1 DIAGRAMA FUNCIONAL (E-P-S).

Subsistema a analizar:
I N P U T S
A gua u sa d a B om b eo A gua s in tra ta r F ilt r a d o C lo r if ic a d o C a le n t a m i e n t o P isc in a J a cu zzi A gua tra ta d a E le c t r ic id a d C lo r o E le c t r ic id a d G a s n a tu ra l
O U P U T S
C o n t r o la d o r d e f lu j o
M e d id o r p re si n
de
G as qu em ado
M e d id o r d e te m p e ra tu ra
Diagrama Funcional del Proceso del Sistema 2: Tratamiento de Agua

MCC/DRAFT ASME
253
grupo
Diapositiva 254
A C
P D
5. Prepare el FMEA
254
grupo
Diapositiva 255
4. Recoger datos de fallos y clasificarlos

Para la realizacin del FMEA es necesario dirigir al grupo hacia la identificacin de los problemas potenciales de calidad del sistema, producto o del proceso, de una forma estructurada. Para ello, antes de comenzar el anlisis exhaustivo del sistema, producto o del proceso, es necesario que el responsable del FMEA disponga de toda la informacin relevante del sistema, producto o del proceso implicado.
255
grupo
Diapositiva 256
A C
P D
5. Prepare el FMEA
256
grupo
Diapositiva 257
5. Preparar el FMEA
257
grupo
Diapositiva 258
5. Preparar el FMEA
A continuacin, y haciendo uso del mtodo ms adecuado (por ejemplo: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto), se comienzan a identificar los diferentes Modos de Fallo. Para cada uno se determina: - el efecto del fallo, - la causa del fallo, - la probabilidad de ocurrencia, - la gravedad, - la probabilidad de no deteccin, - el Nmero de prioridad de riesgo, - las acciones correctivas, - la responsabilidad de implantar las acciones correctivas;
258
grupo
Diapositiva 259
5. Preparar el FMEA
Fuentes de informacin para modos de falla
Fabricante o vendedor del equipo Listas genricas de Modos de Falla Registros e historiales tcnicos Otros usuarios del mismo equipo El personal que opera y mantiene el equipo
Considerar fallas:
Relacionadas Histricas Probables
259
grupo
Diapositiva 260
5. Preparar el FMEA
- Falla funcional:
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua a la piscina. 1.B. Transferir agua a menos de 60 gpm.
Qu caus las fallas funcionales ?
- Modos de falla:
. 1.A.1. Falle el suministro elctrico. 1.A.2. Falle el motor elctrico de la bomba. 1.A.3...... 1.A.6. El sello mecnico de la bomba se encuentre totalmente desgastado. 1.A.8....... 1.B.1. Falle parcialmente el suministro de agua. 1.B.2. El interruptor de bajo flujo no enve la seal a la vlvula de control. 1.B.5......
260
grupo
Diapositiva 261
5. Preparar el FMEA
Mano de Obra
Mquina
Muchas fallas en el rectificado
Material
Mtodo
Anlisis de las causas
261
grupo
Diapositiva 262
5. Preparar el FMEA
Criterio de SEVERIDAD
nfima. El efecto sera imperceptible para el usuario. Escasa. El cliente puede notar el fallo, pero slo provoca una ligera molestia. Baja. El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo. Moderada. El fallo produce disgusto e insatisfaccin en el cliente. Elevada. El fallo es crtico, provocando alto grado de insatisfaccin en cliente Muy elevada. El fallo implica problemas de seguridad o de no conformidad con los reglamentos en vigor. Valores de S/G 1 2-3 4-5 6-7 Frecuente probabilidad de ocurrencia. Fallos de cierta frecuencia en el pasado. 8-9 10 Elevada probabilidad de ocurrencia. Fallo bastante frecuente en el pasado. Muy elevada probabilidad de fallo. El fallo se produce frecuentemente 6-7 8-9 10 Criterio (Probabilidad de OCURRENCIA) Muy escasa probabilidad de ocurrencia. Defecto inexistente en el pasado Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy pocos fallos en circunstancias pasadas similares. Moderada probabilidad de ocurrencia. Defecto aparecido ocasionalmente. Valores de O 1 2-3 4-5
Nmero de prioridad de riesgo (NPR)

Criterio (Probabilidad de DETECTABILIDAD) Muy escasa. El efecto es obvio. Resulta muy improbable que no sea detectado. Escasa. El defecto podra pasar algn control primario, pero sera detectado. Moderada. El defecto es una caracterstica de fcil deteccin. Frecuente. Defectos de difcil deteccin que con relativa frecuencia llegan al cliente. Elevada. El defecto es de difcil deteccin mediante los sistemas convencionales de control. Muy elevada. El defecto con mucha probabilidad llegar al cliente Valores de D 1 2-3 4-5 6-7 8-9 10
Nmero de prioridad de riesgo (NPR). NPR = (O) x (G) x (D). Debe ser calculado para todas las causas de fallo. Las acciones correctivas sern prioritarias para las causas de fallo con mayor NPR, por encima de un valor frontera determinado, y con mayor severidad de fallo. Los valores elegidos para actuar sobre una causa de fallo pueden personalizarse para cada empresa.
262
grupo
Diapositiva 263
5. Preparar el FMEA
263
grupo
Diapositiva 264
A C
P D
5. Prepare el FMEA
264
grupo
Diapositiva 265

El responsable de implantar cada una de las acciones correctivas propuestas es el encargado de planificar y asegurar su realizacin prctica. Si es preciso efecta los ajustes o las modificaciones oportunas, con objeto de optimizar el resultado.
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grupo
Diapositiva 266
A C
P D
5. Prepare el FMEA
266
grupo
Diapositiva 267
7. Evaluar resultados y tomar accin

Una vez implantadas las acciones correctivas, con objeto de mejorar los Nmeros de Prioridad del Riesgo (NPR) en los modos de fallos seleccionados, el equipo AMFE se debe reunir con los responsables de la implantacin, para evaluar los resultados. El responsable de la implantacin de cada una de las acciones correctivas propuestas informa al grupo sobre cules han sido implantadas y cundo, as como de los resultados obtenidos en la evaluacin de las acciones tomadas.
267
grupo
Diapositiva 268
2.2.2. MODOS DE
FALLAS, EFECTOS Y ANALISIS DE CRITICIDAD (FMECA)
Notas para el Presentador: Las diapositivas en esta presentacin tienen la intencin de ser la introduccin a las ideas del Sistema de Mejora Contnua. La presentacin bsica puede ser realiza entre 10 -20 minutos. De cual forma, podra permitirse agregar un tiempo extra para discusin y preguntas.
268
grupo
Diapositiva 269
Distinguir a esta herramienta del anlisis AMEF, y usarlo para evaluar la probabilidad de ciertos efectos y su criticidad (incluyendo identificacin y aplicacin de varios niveles de severidad).
269
grupo
Diapositiva 270
2. MODOS DE FALLAS, EFECTOS Y ANALISIS DE CRITICIDAD (FMECA)

El esquema del FMECA se basa en la prioridad de las probabilidades de ocurrencia y severidad del modo de falla.
270
grupo
Diapositiva 271

Estas dos variables se pueden utilizar para construir una grfica de dos dimensiones que muestre cada modo de falla como un punto.
271
grupo
Diapositiva 272

La severidad puede ser trazada en el eje horizontal y la probabilidad en el eje vertical. Los modos ms graves de falla se trazaran ms a la derecha y los ms probables ms arriba del eje horizontal
272
grupo
Diapositiva 273
273
grupo
Diapositiva 274

Si un conjunto de modos de falla esta agrupado en la esquina superior derecha, estos deben ser atacados con la ms alta prioridad.
274
grupo
Diapositiva 275

Ejemplo 1:
Un equipo ha identificado 10 modos de fallas para un producto denotados del 1 al 10 y han determinado la siguiente severidad y probabilidad de ocurrencia para cada una:
275
grupo
Diapositiva 276

Ejemplo 1:
Probabilidad de Ocurrencia
Severidad
276
grupo
Diapositiva 277

En el ejemplo 1, los modos de falla 3, 5 y 8 aparecen estar en el lugar de inicio. Las escalas de probabilidad de ocurrencia y la de severidad son tpicamente las mismas que las definidas en la seccin anterior.
277
grupo
Diapositiva 278

Otras herramientas para evaluar crticamente incluyen diagramas de flujo y diagramas de bloque. Estas herramientas graficas muestran las relaciones y dependencias de varios subsistemas y componentes. Estas son especialmente tiles para sistemas complejos .
278
grupo
Diapositiva 279

Usuarios del FMECA tienen la opcin de incluir las inquietudes adicionales tales como: seguridad, tiempo de inactividad, mantenimiento preventivo, y partes de stock y repuestos.
279
grupo
Diapositiva 280
2.2.3. ANALISIS DE
ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA)
280
grupo
Diapositiva 281
Usar e identificar el evento y los smbolos lgicos, y las reglas de sus herramientas para determinar la causa raz de las fallas del producto o los pasos necesarios para asegurar el xito del producto.
281
grupo
Diapositiva 282
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA) Puertas del Y y O Una vez que el modo de falla ha sido identificado como uno de los que requiere un estudio adicional, se puede utilizar el anlisis de rbol de fallas (FTA).
282
grupo
Diapositiva 283
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA) Puertas del Y y O Los smbolos bsicos usados en el FTA son tomados de los campos de la electrnica y lgica. Los smbolos fundamentales son la puerta Y y la puerta O. Cada una de ellas tiene por lo menos dos entradas y una sola salida (Ver figura 1).
283
grupo
Diapositiva 284
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA) Puertas del Y y O
Salidas
Entradas Puerta Y Puerta O
Figura 1. Smbolos de la puerta Y y O
284
grupo
Diapositiva 285
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA)
Puertas del Y La salida de la puerta Y se produce si y slo se producen todos los ingresos.
285
grupo
Diapositiva 286
Puertas del O La salida de la puerta O se produce si y slo si al menos una entrada se produce. Los rectngulos son tpicamente usados para el etiquetado de entradas y salidas.
286
grupo
Diapositiva 287
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA) Puertas del Y y O El modo de falla que se estudia se refiere a veces como el evento de la parte superior o cabeza. Un FTA ayuda al usuario a considerar causas subyacentes para un modo de falla y para estudiar las relaciones entre varias fallas.
287
grupo
Diapositiva 288
Puertas del Y y O
Ejemplo 2:
El modo de falla que se estudia es la paralizacin de la agitacin en un tanque antes que la mezcla se complete. Esto se convierte en el evento principal.
288
grupo
Diapositiva 289
Ejemplo 2:
Del estudio del equipo se indica tambin que esto ocurrir si alguna de las siguientes situaciones ocurre: prdida de energa el temporizador se apaga antes de tiempo el motor del agitador falla la fuerza del tren del agitador falla.
289
grupo
Diapositiva 290
Ejemplo 2:
La prdida de energa ocurrir si la fuente de energa exterior falla y el generador de respaldo falla. El temporizador se apaga antes de tiempo si el ajuste (setup) es incorrecto o tiene una falla mecnica.
290
grupo
Diapositiva 291
Ejemplo 2:
El motor del agitador falla si se sobrecalienta o falla el fusible o el capacitor . La fuerza del tren del agitador falla si ambas fajas A y B se rompen o el embrague o la transmisin fallan. Esto esta simbolizado por el diagrama FTA mostrado en la Figura 2.
291
grupo
Diapositiva 292
Parada del agitador demasiado pronto
Perdida de energa
El Temporizador de apaga de pronto
El motor del agitador falla
La fuerza del tren del agitador falla
Falla de la energa exterior Falla del generador de respaldo
Ajuste del temporizador incorrecto

Falla mecnica del temporizador
Sobrecalenta miento
Falla del fusil

El embregue falla
Falla del Capacitor
Figura 2. Diagrama de anlisis de rbol de falla para la falla de un agitador .
Falla de la faja A Falla de la faja B
292
grupo
Diapositiva 293
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA) Votacin por la puerta O En esta puerta, la salida ocurre si y solo si k o ms eventos de entrada ocurren, donde k es especificado en el smbolo de la puerta (Ver Figura 3).
293
grupo
Diapositiva 294
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA) Votacin por la puerta O
Salidas
Entradas Votacin por la puerta O
Figura 3. Votacin por la puerta O.
294
grupo
Diapositiva 295
3. ANALISIS DE ARBOL DE FALLAS (FAT) Y ANALISIS DE ARBOL DE EXITOS (STA) Votacin por la puerta O El anlisis de rbol de xito (STA) enfoca mas positivamente el sistema, preguntando Qu debe ocurrir para que el sistema funcione exitosamente?
295
grupo
Diapositiva 296
Votacin por la puerta O

Ejemplo 3:
Un diagrama de anlisis de rbol de xito (STA ) del ejemplo anterior (Ejemplo 2) muestra lo siguiente:
296
grupo
Diapositiva 297
Agitador corre su ciclo completo
La energa se mantiene
El Temporizador corre a ciclo completo
El motor del agitador funciona
La fuerza del tren del agitador funciona
El generador de respaldo funciona La energa exterior funciona
Ajuste del temporizador correcto

El temporizador funciona correctamente
No hay sobrecalenta miento
El fusil no vuela
El Embrague funciona correctamente
El capacitor funciona correctamente
La faja A funciona
La faja B funciona
Un diagrama de anlisis de rbol de xito
297
grupo
Diapositiva 298
2.2.4. FALTA DE INFORMACION , ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS)
298
grupo
Diapositiva 299
Identificar los elementos necesarios para que el FRACAS sea efectivo
299
grupo
Diapositiva 300
4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS)
A pesar de los esfuerzos que se introducen para identificar y prevenir los modos de fallas, algunas fallas imprevistas ocurren.
300
grupo
Diapositiva 301
4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) Un problema importante para muchas organizaciones se deriva del hecho de que fallas similares ocurren en muchos sitios y ha sido registradas por muchas personas de muchas maneras diferentes.
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) Estas fallas son a menudo de una naturaleza ms insidiosa, que el equipo eludi durante las actividades del AMEF o que ocurri a pesar de que las acciones correctivas/preventivas haban sido prescritas.
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) Por estas razones hay una tendencia hacia la presentacin de informes poco exigentes de estas fallas. El FRACAS proporciona un enfoque organizado, disciplinado para este problema.
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) Directrices para la implementacin de FRACAS: Asignar la implementacin del FRACAS a una organizacin especfica quien deba exigir que todas las fallas se notifiquen sin demora.
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) Directrices para la implementacin de FRACAS: Iniciar el FRACAS con las primeras pruebas de los productos y procesos, y continuar a travs de toda la vida de la produccin.
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) Directrices para la implementacin de FRACAS: El anlisis y la etapa de accin correctiva de cada reporte debe determinar la causa raz y la apropiada accin correctiva/preventiva. Esta etapa debe ser completada dentro de un periodo de tiempo, usualmente 30 das.
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) Directrices para la implementacin de FRACAS: El siguiente nivel superior de la gerencia debe ser notificado de los reportes que exceden los plazos de ejecucin y por lo cual las acciones correctivas no son las adecuadas..
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) El proceso de FRACAS es una herramienta til en el logro de la confiabilidad y seguridad del producto.
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4. FALTA DE INFORMACION, ANALISIS Y ACCIONES CORRECTIVAS DEL SISTEMA (FRACAS) A falta de informacin. de anlisis y acciones correctivas del sistema, (FRACAS) se utiliza para registrar todas las fallas y los problemas relacionados con un producto o proceso y sus correspondientes causas y anlisis de fallas a fin de ayudar en la identificacin e implementacin de acciones correctivas.
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2.2.3. PLAN DE
CONTROL
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Ayudar en el desarrollo de un plan de control para documentar y mantener las ganancias, y ayudar a la implementacin de controles y sistemas de supervisin (monitoreo).
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PLAN DE CONTROL
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PLAN DE CONTROL
Los planes de control hacen que el operador tome conciencia de los elementos del sistema para controlar las piezas y el proceso en plena produccin.
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PLAN DE CONTROL
El plan de control es un documento (actualizado necesidad) proceso. de que acuerdo explica a la cmo?
controlar el flujo del trabajo en su
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PLAN DE CONTROL
Debe tener como mnimo la informacin bsica siguiente: Un diagrama de flujo u otra representacin grafica del proceso con la presentacin de los resultados deseados.
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PLAN DE CONTROL
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PLAN DE CONTROL
Cualquier caracterstica especial o de seguridad debe estar claramente mostrada en el plan de control. La descripcin de la relacin directa entre cualquiera de las caractersticas resaltantes y su proceso de establecimiento de control del proceso o de sus parmetros.
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PLAN DE CONTROL
Identificacin de cualquiera de los calibradores o equipos de prueba necesarios para las operaciones. Identificacin del tamao de muestra apropiado y las frecuencia para todas las pruebas.
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PLAN DE CONTROL
Cualquiera de las reacciones de las condiciones para el anlisis de los efectos de modos de falla (FMEA) deben especificarse para prevenir productos noconformes o fuera de las condiciones de control. Los operadores deben entender fcilmente los planes de reaccin. Verificar la exactitud con la siguiente operacin del proceso.
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PLAN DE CONTROL
El plan de control debe indicar los pasos a seguir durante cada etapa del proceso para asegurar que todas las salidas del proceso estarn en un estado de control. Los operadores deben sentirse cmodos trabajando con el papeleo en sus reas.
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PLAN DE CONTROL
Un plan simple, basado en la plantilla de la Figura 5.1 debe ser adecuada para realizar un seguimiento de los datos necesarios o una simple pgina u hoja. En las Figuras 5.2 y 5.3 se muestran ejemplos.
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Figura 5.1 Ejemplo de una Plantilla del Plan de Control
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Plan de Control para una vvula de arranque suave Nivel de revisin del plan de control: C Linea de Producto Vlvula de descarga de aire de arranque suave Mtodos Mquina/herra- Impresin Estacin # Descripcin del proceso Especificacion de la Equipo para la evaluacin mientas/equipo no. Caracteristica de la medicin Plan de control nmero: CP714 Parte/nmero de esamble/rev: 714647-H&714648-J 14 18 Aguja de purga de la mquina en la cubierta Presin del calibrador de torque Torque del tornillo del cuerpo de la cubierta Torque de ensamble del selenoide Prueba final de aire Todos Taladro de presin Conductor del torque Conductor del torque Conductor del torque Prueba de tanque Todas 714648 714647 714648 714647 714648 209647 209648 209647 209648 209647 209648 0.060" dimetro min 20 +/- 5 in lb Calibre del pin 0.60 (menos) S/N 15-50-2118 Calibrador de torque S/N 15-50-2019 Calibrador de torque S/N 15-50-2120 Calibrador de torque S/N 15-50-2019
Visual: ref Espec QA 203795 Funcional: ref conjunto de instruc.
Fecha de Revisin: 12/01/07 Originador: J Hausner Cdigo del plan Muestra de Mtodo Tamao Frec de control reaccin 1 5 3 por tornillo 5 1 por hora 1 por turno Hoja de verificacin Grfico Xbarra A E, F
23
60 +/- 15 in lb
Grficos X2 por barra turno Separados 1 por turno 100% 100% Grfico Xbarra Pasa / Nopasa
E, F
27
14 +/- 7 in lb Prueba funcional y chequeo de fuga Mano de obra
E, F
29 Todas
1 1
A,B,C,D
Visual
Pasa / NoVer nota 2 pasa
Nota 1: En todo momento, una cuarentena de una hora antes de la liberacin del producto parasu envo. En el caso de una falla de la prueba final, a la ltima hora, la produccin debe dejarse de lado para una posible reprueba. Esto debe hacerse en todos los fallos de la prueba final con la excepcin de la porosidad. Nota 2:Comparar la unidad sospechosa con los estndares visuales de aceptar o rechazar. Si la unidad no es aceptable, deje la lnea y seguir el plan de reaccin estndar de cuatro pasos: (A) contiene unidades sospechosas; (B) diagnosticar la causa raz e implementar acciones correctivas, (C) verificar que la accin correctiva es efectiva; (D) disposicin del material sospechoso (tipo, desechos, rep-rocesos, utilice tal cual).
Figura 5.2 Ejemplo de plan de control primera-hoja
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Plan de control nmero: CP714 Parte/nmero de esamble/rev: 714647-H&714648-J Modo de Falla Plan de reaccin
Plan de Control para una vvula de arranque suave Contacto clave: Nivel de revisin del plan de control: J Hausner C Nombre/descripcin de la parte Linea de Producto Vlvula de descarga de aire de arranque suave serie HG & HJ Vlvula de la serie de control lgico de aire
Fecha de Revisin: 12/01/2007 Originador: J Hausner Cdigo
Contencin: segregar la unidad no-conforme y una hora antes de la produccin del MRB. Disposicin: verificar que los cables y el suministrador de energia estn conectados correctamente. Verificar el dimetro del porta aguja >0.060". Si el dimetro del porta esta debajo de lo especificado, cambiar a un 100% de inspeccin para las 50 proximas unidades y comunicar al ingeniero de produccin (PE) si se encuentra otra falla. Reemplazar la broca del taladro si el agujero Falla de la no es perforado o presenta rebabas. Verificar que el anillo del piston este instalado y libre de muescas. Verificar que la aguja de la vlvula este abierta por lo vvula al abrir menos un turno completo. Verificar que la resistencia del porta selenoide este instalado. Pruebe con otro selenoide. Si otra prueba falla, chequear el dimetro del diafragma. Comunicar al PE si un diagnstico adicional se requiere. Verificacin: Verificar que la accin correctiva elimina el problema. Disposicin: Scrap los componentes no-conformes. Reprocesar lo ensamblado segn sea necesario y volver a probar el 100% de la ltima hora de produccin. Contencin: segregar la unidad no-conforme y una hora antes de la produccin del MRB. Disposicin: verificar que los cables y el suministrador de energia estn conectados correctamente. Verificar que el control de flujo este abierto. Verificar que el diafragma este instalado correctamente y verificar los espacios en Falla de la el sello del taln. Verificar que el orificio de descarga este completamente perforado a travs del gorro. Verificar que la resistencia de fludos este en el lugar. vvula al cerrar Pruebe con otro selenoide. Si las barras del selenoide se abren, poner en cuarentena el lote actual y cambiar a un nuevo lote de selenoides. Comunicar al PE si ms de un diagnstico se requiere para determinar la causa. Verificacin: Verificar que la accin correctiva elimina el problema. Comunicar al PE si otra falla es encontrada en las siguientes 50 unidades. Disposicin: Scrap los componentes no-conformes. Reprocesar lo ensamblado y volver a probar Contencin: Segregar el producto no-conforme del MRB. Diagnstico: Verificar el torque. Para el ajuste del torque ver a continuacin el Cdigo de reaccin E. Asegurar que el diafragma este instalado correctamente y que no hay espacios presentes en el taln. Verificar que los surcos del taln en el gorro y en el Fuga en el cuerpo estn libres de muescas o porosidad y los dimetros estn dentro de tolerancia. Cerificar que la ranura fresada en el cuerpo este dentro de tolerancia. Cuerpo-gorro Contactar al PE si se requiere ms dignstico. Verificacin: Verificar que la accin correctiva elimina el problema. Disposicin: Scrap los componentes noconformes. Reprocesar lo esamblado y volver a probar. Contactar al lider de la linea o al PE si hay dos o ms fallas consecutivas o tres fallas dentro de una hora. Contencin: Segregar el producto no-conforme del MRB. Diagnstico: Verificar que los accesorios estan instalados correctamente y tienen aplicado el torque Fugas en los correcto. Verificar que las roscas en los accesorios y en el esamble estn libres de muescas o porosidad. Contactar al PE si ms de un diagnstico se accesorios requiere. Verificacin: Verificar que la accin correctiva elimina el problema. Cominicar al PE si otra falla es encontrada en las siguientes 50 unidades. Disposicin: Scrap los componentes no-conformes. reprocesar lo ensamblado y volver a probar. Contencin: Segregar el producto no-conforme del MRB. Diagnstico: Verificar el torque usando otro calibrador de torque. Para el ajuste del torqu, tomar por lo Torque fuera menos 10 muestras y ajustar la pistola del torque si el promedio esta lejos del nominal en ms de una desviacin estndar. Comunicar a mantenimiento si el de promedio esta cerca al nominal y hay alguna observacin fuera de especificacin. Contactar al PE para ms diagnisticos. Verificacin: Medir un mnimo de tres especificacin subgrupos y verificar que el proceso este cerca del nominal y en control. Disposicin: Si tiene bajo torque, vuelva ajustar el esamble. Si tiene sobre torque, reemplazar el tornillo(s) y vuelva ajustar. SPC fuera de control, pero las partes en espec. Referirse al procedimiento 231573 del QA/SPC. Cumplir con los requisitos del procedimiento de SPC. Documentar la causa raz y la accin correctiva en una nota en el grfico de control.
Figura 5.3 Ejemplo de plan de control segunda-hoja
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PLAN DE CONTROL
Deming fue conocido por su constante insistencia a los gestores para fijar los procesos, no a la gente. Los estudios han demostrado que el 80% del tiempo, el problema real est en el sistema.
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PLAN DE CONTROL
Los operadores necesitan usar las herramientas de recoleccin de datos para demostrar que ellos estn siguiendo el plan de control, para que cualquier problema que pueda surgir se pueda mostrar que es debido a una operacin del sistema.
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PLAN DE CONTROL
Los planes de control proporcionan un enfoque estructurado para el diseo, seleccin, e implementacin de mtodos de control de valor agregado para el sistema total.
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PLAN DE CONTROL
El alcance de los planes de control incluye los planes de control dinmico, hojas de calidad del proceso,(setup y especificaciones, SPC) y procedimientos de operacin estndar.
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PLAN DE CONTROL
En cualquiera de sus formas, los planes de control son documentos dinmicos que explican cmo controlar el flujo de los procesos de trabajo.
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PLAN DE CONTROL
LISTA DE VERIFICACIN Ofrecer un diagrama de flujo o una representacin grafica. Exhibir las caractersticas especiales. Describir la relacin entre las caractersticas y la configuracin del proceso de control o parmetros. Identificar los calibradores y equipos de prueba.
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PLAN DE CONTROL
LISTA DE VERIFICACIN Identificar el tamao de la muestra y la frecuencia de las pruebas. Especificar las reacciones a las soluciones de problemas paras las condiciones del FMEA para prevenir productos no-conformes o condiciones fuera de control.
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PLAN DE CONTROL
LISTA DE VERIFICACIN Confirmar la comprensin para los operadores. Asegurarse que todas las acciones son trazables en el plan de control.
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PLAN DE CONTROL
Otra variacin sobre el mismo tema es el SDCA (estandarizar, hacer, chequear, actuar), esto es lo ms comnmente utilizado una vez que el proceso ha sido mejorado para actualizar los planes de control y las hojas de proceso, para fijarlas en las mejoras y estandarizar los cambios en todas partes de la organizacin.
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PLAN DE CONTROL
Planificacin del Control Dinmico
El plan de control dinmico (DCP) combina la informacin necesaria en un documento para ayudar a planificar, supervisar (monitorear), estudiar, y mantener el proceso.
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PLAN DE CONTROL
Algunos de los documentos incluye: los procedimientos estndar de operacin (SOP), planes de control, anlisis de modos de efectos de falla (FMEA), plan de control de calibradores, hojas de planeamiento de la calidad (QPS) y otros.
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PLAN DE CONTROL
El DCP que se le llama a menudo documento vivo, donde los operadores tienen el derecho y la responsabilidad para actualizar el DCP y para comunicar a otros para que sepan que hay algo diferente en el proceso.
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PLAN DE CONTROL
El base del DCP incluye una matriz (a veces denominada la ruta critica del DCP) con los siguientes elementos: Presentacin del DCP. Estructura del equipo. Registro de preguntas. Informacin de apoyo.
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PLAN DE CONTROL
Pre-presentacin o controles preliminares. Anlisis de los modos de efecto de falla (FMEA). Plan de control. Ilustraciones e instrucciones. Implementacin y mantenimiento
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PLAN DE CONTROL
Cuando se inicia el proceso DCP, todo el mundo necesita saber qu es lo que va a suceder y la administracin debe estar comprometida en apoyar los esfuerzos.
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PLAN DE CONTROL
El enfoque del equipo del DCP es el mantener el plan de control y el planeamiento del proceso de control.
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PLAN DE CONTROL
Los equipos tambin deben recordar el mantener un registro que guarde la historia del proceso y que pueda utilizarse como la base de datos de las lecciones aprendidas, as mismo como para el estudio detallado del proceso cuando se van utilizar en los experimentos diseados.
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PLAN DE CONTROL
La informacin de apoyo incluye cualquier nmero de elementos incluidos pero no limitado a: planos, especificaciones de ingeniera, planos del prototipo, FMEAs (diseo y procesos),
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PLAN DE CONTROL
identificacin de las caractersticas criticas o especiales, hojas de proceso, diagramas de flujo, informacin estadstica, y as sucesivamente.
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PLAN DE CONTROL
Toda esta informacin debe estar disponible para los operadores involucrados antes del inicio de cualquier lnea nueva en la planta o antes del lanzamiento de un nuevo producto o proceso, de modo que las actividades trabajarn mejor y ms rpido para conseguir que las cosas funcionen sin problemas.
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PLAN DE CONTROL
El proceso de FMEA y el plan de control (ver Tabla 2.1) son los enfoques preliminares del proceso DCP e incluyen cualquier nmero de ilustraciones e instrucciones, con algunas de estas ampliadas y publicadas en el lugar de trabajo para permitir la facilidad de uso en la ejecucin de la operacin
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PLAN DE CONTROL
Tabla 2.1 FMECA y plan de control
Anlisis de criticidad y efecto del modo de falla (FMECA)
Modo de Falla Error en el tiempo de corrida Error del cdigo de barras Efecto de la Fcil de Prioridad Critica Prioridad detectar de riesgo Accin falla Parada del 5 5 2 50 Reiniciar el sistema sistema Mitigacin Correcto cierre con la frecuencia de los datos guardados. Insertar el cdigo de barra chequeando las guardas de seguridad Ajuste la alarma Validacion Validado en el proceso
Muestra aceptada invalida
64
Rechazar la muestra
Validado en el proceso
Tiempo errado
Corte de nerga
Expiracin de la muestra Parada del sistema
48
Disponer de la muestra Reiniciar el sistema
Validado en el proceso
25
Correcto cierre a Validado en el 30 porciento de proceso la energa, correr el cable.
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PLAN DE CONTROL
Es la responsabilidad de los operadores y de los supervisores asegurar que, una vez iniciado, el proceso se mantiene y se actualiza regularmente para asegurar la calidad de los productos y servicios. Si ocurren problemas, los registros y la informacin contribuye a ayudar a fijar el proceso.
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Diapositiva 351
PLAN DE CONTROL
LISTA DE VERIFICACIN Actualizar constantemente el documento que indica la forma de planear, supervisar (monitorear), controlar, estudiar, y mantener el proceso. Los cambios deben ser comunicados a todas las partes involucradas. Ayudar a asegurar que el proceso se ejecute sin problemas.
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PLAN DE CONTROL
LISTA DE VERIFICACIN Estructura del equipo. Informacin de apoyo. Controles preliminares. Resumen de los efectos y modos de falla del proceso. Plan de control. Ilustraciones e instrucciones. Procedimientos para la implementacin y el mantenimiento.
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PLAN DE CONTROL
Plan de Control de Calibradores
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PLAN DE CONTROL
La prueba R&R (repetibilidad y reproducibilidad) es usada para medir la exactitud de un sistema de calibracin. El pre-requisito es que el proceso este en control. Estudios especiales estn disponibles para variables, atributos y datos destructivos.
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PLAN DE CONTROL
Dos componentes son tpicamente computados: Variacin de Equipamiento (Repetitividad) y Variacin del evaluador (Reproducibilidad)
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Diapositiva 356
PLAN DE CONTROL
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Diapositiva 357
PLAN DE CONTROL
Un plan de control de calibradores es seguido para ver las herramientas del monitoreo y chequeo del proceso. El mantenimiento de sus herramientas es importante para la seguridad y la calidad de sus procesos.
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PLAN DE CONTROL
Un plan de control de calibradores puede ser un tipo de FMEA para las herramientas que usted utiliza, y se debe buscar el mantenimiento, calibracin, y la apropiada manipulacin de los instrumentos.
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PLAN DE CONTROL
El plan de control de calibradores, como el plan de control, establece un mtodo escrito para describir el sistema que controla el uso adecuado del equipo, para ayudar a asegurar que la variacin de la medida es de un valor tan bajo posible teniendo en cuenta en conjunto actual de las condiciones.
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PLAN DE CONTROL
El plan de control de los calibradores no significa reemplazar las hojas de instrucciones del calibrador o el equipo de prueba, pero orienta al operador en qu? hacer si ocurre ciertas circunstancias. La figura 5.4 muestra una hoja de datos del estudio R&R.
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D4 = 3.27 para 2 ensayos y 2.58 para 3 ensayos; D3 =0 para siete ensayos. El UCLR representa el lmite individual de R. Marcar con un circulo los que estn ms all de este lmite. Identificar la causa y corregir. Repita estas lecturas con el mismo evaluador y la unidad como se us o descartar los valores y volver a re-promediar y calcular R y el valor limite de las observaciones restantes.
Figura 5.4 Hoja de datos para un estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad
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PLAN DE CONTROL
Los reportes del estudio de repetibilidad y reproducibilidad (ver Figura 5.5) apoyan las conclusiones del plan de control de los calibradores.
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Parte No. y Nombre: Empaquetadura Nombre del Calibrador: Calibrador de espesor Caracterstica: espesor Calibrador No. X-2934 Realizado por:_____________ Especificacin: 0.6 1.0 mm Tipo de calibrador: 0.6 1.0mm Fecha: De la hoja de datos:
Todos los clculos se basan en la prediccin de 5,15 sigma (99,0% del rea bajo la curva de distribucin normal). K1 es 5.15/d2, donde d2 es dependiente del nmero de ensayos (m) y el nmero de piezas por el nmero de evaluadores (g), que se supone ser mayores de 15 aos. d2 valores de la Tabla 2, p. 29. AV - Si un valor negativo se calcula bajo el signo de la raz cuadrada, la variacin de valoracin / tasacin (AV) por defecto es cero (0). K2 es 5.15/d2 *, donde d2 * depende del nmero de tasadores (m) y (g) es 1, ya que slo hay un clculo de alcance. K3 es 5.15/d2 *, donde d2 * depende del nmero de piezas (m) y (g) es 1, ya que slo hay un clculo de alcance. d2 * se obtiene de la Tabla D3, Duncan "Control de Calidad y Estadstica Industrial," AJ. (Vase el Apndice, referencia 4).
Figura 5.5 Ejemplo de reporte del estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad
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Diapositiva 364
PLAN DE CONTROL
Los parmetros en el plan de control de calibradores pueden incluir: almacenamiento adecuado y el cuidado del calibrador o equipo de prueba, los requisitos de calibracin, los requisitos de calibracin y la indicacin de que en qu? piezas o procesos se utiliza el calibrador o equipo de prueba.
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Diapositiva 365
PLAN DE CONTROL
Procedimientos Estndar de Operacin
Cuando el proceso es actualizado, confirmado y validado como apto, se pueden desarrollar los procedimientos estndar de operacin (SOPs). Los procedimientos estndar de operacin son una descripcin paso-a-paso de cmo? completar las tareas.
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Diapositiva 366
PLAN DE CONTROL
La evidencia documentada recorrer un largo camino en la prevencin de sealar con el dedo o criticar, y que el operador se culpa de algo fuera de su control.
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Diapositiva 367
PLAN DE CONTROL
Los procedimientos estndar de control crean una coherencia y establece los mtodos apropiados para completar un proceso.
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Diapositiva 368
PLAN DE CONTROL
La estandarizacin es el proceso de fijacin de los logros alcanzados durante la mejora del proceso.
La estandarizacin es una cua que asegura que una mejora de proceso no de vuelta atrs
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Diapositiva 369
PLAN DE CONTROL
Siguiendo el proceso SDCA (estandarizar, hacer, chequear, ajustar), la estandarizacin se realiza despus que han sido actualizados los planes de control y la documentacin del proceso.
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Diapositiva 370
PLAN DE CONTROL
Muchos trminos diferentes son usados para el SOP, tales como instrucciones de trabajo, de tres niveles de la documentacin ISO 9001, las guas de operacin, las ayudas de trabajo, o las prcticas estndar de trabajo.
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Diapositiva 371
PLAN DE CONTROL
El SOP debe dar los detalles y la direccin de las cosas como Cul es el trabajo? Dnde se aplicar el SOP? Cundo se aplicar el SOP? Y Quin es el responsable?.
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Diapositiva 372
PLAN DE CONTROL
Los operadores son responsables de seguir el SOP como est escrito. Si en cualquier momento se dan desviaciones, a continuacin, el operador tiene que documentar lo que se hizo y el por qu.
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Diapositiva 373
PLAN DE CONTROL
Esto ser una gran ayuda si en una fecha posterior se presenta un problema y se hace una investigacin.
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Diapositiva 374
PLAN DE CONTROL
El POE debe ser un documento vivo, y si algo cambia en el sistema, luego, el operador debe garantizar que el SOP se actualice.
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Diapositiva 375
PLAN DE CONTROL
Cuando algo cambia en el proceso y un nuevo nivel deseable se obtiene, el operador debe actualizar todos los documentos relacionados a ese proceso.
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Diapositiva 1
3. MEJORA CONTINUA
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Diapositiva 2
3.1. ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA. 3.2. ORGANIZACIN DE MEJORA CONTINUA. 3.3. METODOLOGIAS. 3.4. CATEGORIAS. 3.5. HERRAMIENTAS.
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Diapositiva 3
3.1. Estrategia de Mejora Continua
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Diapositiva 4
Entorno Externo
Recursos Estratgicos
Visin Misin
Entorno Interno
Estrategia de negocios
Acciones Estratgicas
Rivalidad y dinmica competitiva Estrategia Internacional
Estrategia Corporativa
Gobierno corporativo
Estructura y controles organizacionales Entendimiento estratgico
Estrategia de adquisicin y reestructuracin
Estrategia de Cooperacin
Liderazgo estratgico
Retroalimentacin
Estrategia de la Mejora Continua
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Diapositiva 5
Modelo Estratgico
Mapa Cadena de Valor ID Anlisis y Restricciones ID Proyectos CIS
Involucrar al Trabajador
Seleccionar Herramientas CIS Herramientas de Aplicacin

Actualizar VSM & Repetir el Ciclo
Mtrica Lean
Medir Desempeo Estandarizar Mantenimiento & Auditoria
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Diapositiva 6
Estrategia Tradicional
Precio
Aumento de Precio
Precio
Ganancia
Ganancia
Costo
Costo
Costo +Ganancia= Precio l
Necesitamos ganar ms hay que subir el precio
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Diapositiva 7
Nuevo Estrategia de la Mejora Continua

Precio Precio
Ganancia
Ganancia Aumento de Ganancia
Disminuci n de Costo
Costo Costo Precio Costo = Ganancia l
Necesitamos ganar ms hay que bajar los costos
MC
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Diapositiva 8
Siguiendo la ruta
. CIS y el Mundo atravs de los aos.
2008 Costo Fijo a Costo Variable 2007 Headwinds &Savings 2006 Overall Equipment Efficiency 2005 Seis Sigma Negocios 2004 Lean Office 2003 Lean Manufacturing 2002 Pasin por la Calidad 2001 Seis Sigma 2000 Cost Down 1990 TQM 1990 TQC 1989 Eventos KAIZEN 1987 Aseguramiento de la Calidad 1984 Control Estadstico de Proceso -SPC
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Diapositiva 9
Pasin por Exceder

Como Llegar all?
Visin Ser reconocido como el proveedor de productos y servicios ms competitivo del mundo. Misin
Proveer en el momento adecuado productos Y servicios con valor agregado y costo competitivo, que sobrepasen las expectativas dinamicas de nuestros clientes, personas de nuestro equipo, en un ambiente libre de accidentes, socialmente responsable, direccionado por la pasin y espiritu ganador.
Factores Crticos de xito

Liderazgo Estandarizacin Desarrollo Personal/Organizacional Flexibilidad Comunicacin
Perfil del Liderazgo

Logra Resultados Integridad Honestidad Confiabilidad - Orgullo Construye Capacidad Organizacional Entusiasmo Alta Energa Intensidad Pasin Enfoque hacia la Excelencia Determinacin Enfoque a los Negocios Trato digno y respetuoso Enfocado al Cliente y al Mercado Equilibrio
PASIN POR PASIN POR EXCEDER SEGURIDAD PASIN POR EXCEDER

MEDIO AMBIENTE & RESP. SOCIAL
PASIN POR EXCEDER SATISFACCIN DEL CLIENTE
EXCEDER CAPACIDAD ORGANIZACIONAL PASIN POR EXCEDER MEJORA CONTNUA
Base para el Exito

Visin Cultura Organizacin Recursos Estrategias
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Diapositiva 10
Los principios describen, qu queremos conseguir con el Sistema de Produccin BSH objetivos
Sistema de produccin BSH
Produccin orientada a la demanda Producto Robusto Phase-In Phase-Out Motivar y dinamizar a las personas Evitar defectos (cero defectos) Evitar desperdicios y chatarras
Producir slo cuando y dnde haya demanda
Organizar un lanzamiento y retirada efectivas de producto
Los empleados deben tener desafos y apoyo son un factor de xito decisivo para la exitosa aplicacin del Sistema de Produccin BSH
Se evitan errores en todas las fases de la cadena de creacin de valor.
Se identifica y elimina continuamente el derroche a lo largo de toda la cadena de valor
Estandarizacin y Sostenibilidad
= Principio
385
grupo
Diapositiva 11
Las herramientas son ayudas concretas y describen lo que queremos usar para alcanzar los principios
Sistema de produccin BSH
Produccin orientada a la demanda Pull-System
Anlisis ABC/XYZ JIT/JIS Kanban Milk run Supermercado Vendor Managed Inventory
Precisin en lanzamiento de productos Robust Phase-In Phase-Out
Motivar y dinamizar a las personas

Trabajo en equipo
Barmetro climtico Coordinacin del equipo Matriz de responsabilidad
Evitar errores (cero defectos)

Prevencin de errores
FMEA Poka Yoke SPC
Evitar desperdicios y chatarras

Trabajo estandarizado
Organizacin puesto de trabajo (5S) Hoja de trabajo estndar Total Productive Maintenance (TPM)
Gestin de vairantes y modificacines ECO

Autorizacin de pedido de fabricacin
Ritmo del cliente

One-piece-flow Inhibicin y nivelacin de la produccin Preparacin rpida Anlisis y diseo del flujo de valor
Cualificacin y y formacin de empleados

Herramientas especficas de los pases
Reconocimiento de errores y planificacin de ensayos Concepto de parada de

lneas Auditora de producto Ensayos Auto-ensayo empleados Ensayos de fiabilidad
Gestin visual
Gestin caractersticas Etiquetado y marcaje
Gestin de proyectoS
Gua de planificacin Planificacin de recursos y de tiempo Gestin de riesgo y de escalacin
Suministro de materiales
Make or Buy Marketing de suministro y seleccin de proveedores Integracin de proveedores Gestin de proveedores
Anlisis y correccin de errores Orientacin a resultados

Herramientas especficas de los pases Clasificacin FPY completa Anlisis errores de campo Circuito regulacin calidad Diagnsitico mercancas devueltas
KVP
Tcnicas solucin problemas Cursillos de mejoras
Proceso de desarrollo de productos

Ver Directriz PEP
6 - SIGMA
Estandarizacin y duracin
= Principio = Mtodo = Herramienta
386
grupo
Diapositiva 12
3.2. Organizacin de Mejora Continua
387
grupo
Diapositiva 13
La Organizacin en la Mejora Continua

Existen todo una tendencia en las Organizaciones, para estas estn preparadas para la aplicacin de la Mejora Continua. Lo que encontraremos son organigramas distintos de una organizacin tradicional.
388
grupo
Diapositiva 14
Socios de la Organizacin
Socios de la Organizacin Accionistas e inversionistas Empleados y Operarios Proveedores Clientes y consumidor Contribuyen con: Capital de riesgo, inversiones Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades Materias Primas, servicios, insumos bsicos, tecnologia. Compras y adquisicin de bienes y servicios Esperan retornos de: Ganancias y Dividendos, valor agregado Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones Ganancias y Nuevos Negocios Calidad, precio, satisfaccin, valor agregado.
389
grupo
Diapositiva 15
Recursos o Socios de la Organizacin

Personas como Recursos.
Empleados aislados en los cargos. Horario establecido con rigidez. Preocupacin por las normas y las reglas. Subordinacin al jefe. Fidelidad a la organizacin. Dependencia a la jefatura. Alineacin en relacin con la organizacin. nfasis en los logros a como de lugar. Ejecutor de tareas. nfasis en las destrezas manuales. Mano de Obra
Personas como Socios.

Colaboradores agrupados en equipos. Horario de acuerdo a las Metas. Preocupacin por los resultados. Atencin y satisfaccin del cliente. Vinculacin a la misin y a la misin. Interdependencia entre colegas y equipos. Participacin y compromiso. nfasis en la tica y la responsabilidad en Seguridad. Medio Ambiente y Social. Proveedores de actividades. nfasis en el conocimiento. Inteligencia y talento.
390
grupo
Diapositiva 16
El rea de la Mejora Continua

Es el rea que se encarga de desarrollar una Cultura de Mejora Continua en los procesos de la organizacin, soportando a est, a travs de metodologas y herramientas de acuerdo a los requerimientos de cada proceso.
391
grupo
Diapositiva 17
Visin:
Ser reconocidos como un equipo de trabajo que da soporte para la conduccin e implementacin de mejoras en las diferentes reas de negocios de la organizacin.
Misin:
Brindar los lineamientos para gestionar las alternativas de mejora en nuestros procesos productivos y de servicios, alcanzando una nueva estructura en el costo y beneficio econmico de la empresa.
392
grupo
Diapositiva 18
MODELO DE GESTIN
393
grupo
Diapositiva 19
ESTRUCTURA DEL TEAM
Manufacturing Team Leader Production Specialist Product Technician
394
grupo
Diapositiva 20
Mantener el negocio en un nivel sobresaliente
Mejora del Negocio mirando el futuro
Gerente de la Cadena de Valor
Gerente de Mejora continua
MTL TTL
ESPECIALISTA
Planeador
Espec. Mant. Gerente de Ingeniera
Equipos de Manufactura
395
grupo
Diapositiva 21
MADURAR Y CRECER
CONTROL
GERENCIAMIENTO
COMPROMISO
LIDERAZGO Enfocado en el Negocio Equipos Competitivos Organizacin Empoderada Mentalidad Competitiva
Enfocado a la Produccin Concepto de BusinessTeams Organizacin Responsable Mentalidad de Sobreviviencia
RELACION PADRE - HIJO RELACION ADULTO - ADULTO
21
396
grupo
Diapositiva 22
CMO LOGRARLO?
EL
Nueva Estructura Organizacional
397
grupo
Diapositiva 23
ESTRUCTURA 3Ps
EQUIPOS DE LIDERAZGO
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398
grupo
Diapositiva 24
P de Personas
PERSONAS Cada trabajdor se desarrolla al mximo de su potencial a travs de: Entrenamiento Reconocimiento Delegacin Brindando oportunidades de mejoramiento continuo Trabajo estandarizado Instrucciones de Trabajo Evaluacin de desempeo Todo esto desarrollado en un ambiente de trabajo de cooperacin y orgullo, donde las personas son valoradas y tratadas con respeto.
399
grupo
Diapositiva 25
P de Proceso
PROCESO Nuestras mquinas son utilizadas al mximo de su capacidad y mejoradas para mejorar el Lead Time y el Tack Time; segun lo que el cliente lo requiera. Nuestros metodos son constantemente evaluados para mejorar Lead Time y el Tack time; segun lo que el cliente lo requiera. Se evalua todo proceso ergonomicamente. Se evalua la eficiencia del proceso efocandonos a tiempos de servicio, tiempos de ciclos e inventarios. Buscamos tener sistemas integrados de Seguridad Industrial, Salud ocupacional, Medio Ambiente y Calidad.
400
grupo
Diapositiva 26
P de Producto
PRODUCTOS Y SERVICIOS Nuestros productos y servicios satisfacen las necesidades cambiantes de nuestros clientes cumpliendo y excediendo los requerimientos corporativos, legales y otros. Enfocados a buscar productos con menos costos y mejores propiedades para el cliente. Evaluamos nuestros retornos de productos, debe ser 0. Productos que hagan que los procesos sean menos complejos. Productos que hagan que las perosnas puedan elaborarlos sin problemas.
401
grupo
Diapositiva 27
M de Maquina
MAQUINA Deben tener un mantenimiento preventivo. Deben tener un mantenimiento total de la produccion. Disminuir el numero de paradas. Disminuir el tiempo de intervencin de cada parada. Aumentar el tiempo de buen funcionamiento.
402
grupo
Diapositiva 28
OBJETIVOS
Estructurar y desarrollar equipos de trabajo en toda la organizacin; Desarrollar un nuevo modelo de gestin de personas y procesos, basado en: Trabajo en Equipo Objetivos y Responsabilidades Fortalecimiento del Comportamiento Auto-gerenciamiento Liderazgo Construir y desarrollar una organizacin de Clase Mundial
403
grupo
Diapositiva 29
PROCESO DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Etapa Socio-Emocional Etapa Tecnica ELi
404
grupo
Diapositiva 30
ETAPA SOCIO - EMOCIONAL
405
grupo
Diapositiva 31
ETAPA TCNICA
406
grupo
Diapositiva 32
FACTORES CLAVES DE XITO

CALIDAD
ESPECIFICACION ( PRODUCTO / MAQUINA) PRODUCTO / DESARROLLO DE MATERIAL (PRUEBAS ) PROGRAMAS DE CALIDAD / FOCALIZADOS AL PRODUCTO UNIFORMIDAD DEL PRODUCTO / RETORNO DEL PRODUCTO DESPERDICIO DEL PRODUCTO) PROVEEDORES /CLIENTES ( INTERNOS / EXTERNOS) SISTEMAS / AUDITORIAS ( PRODUCTO) ) PROJECTOS DE MEJORA (DESPERDICIO / PERFORMANCE COSTO PRODUCTIVIDAD PRODUCT0) CEDULA DE PRODUCCION COSTO DE PROVEEDORES MANTENIMIENTO COSTO DE MISCELANEOS EFICIENCIA SISTEMA DE COMPRA NUMERO DE PRODUCTOS O PESO POR HORA HOMBRE ALMACENAMIENTO/ CERO STOCK EQUIPOS ( DISPONIBILIDAD Y UTILIZACION ) VISITA/ CONTACTO A PROVEEDORES SISTEMAS / AUDITORIAS ( PROCESOS ) DESARROLLO DE PROVEEDORES ALTERNATIVOS MODERNIZACION / INVERSION FUTURA SISTEMAS / AUDITORIAS (COSTOS) PROJECTOS DE MEJORA / INCREMENTO DE PRODUTIVIDAD PROJECTOS DE DISMINUCION DE COSTOS
SEGURIDAD/SALUD / MEDIO AMBIENTE

ACCIDENTES / INCIDENTES ENTRENAMIENTO (OPERACIONES / ESPECIALES) PROGRAMA PARE ORDEN Y LIMPIEZA / AUDITORIAS PARTICIPACION / REUNIONES INSPECCION DE SEGURIDAD / ANALISIS ERGONOMICO CELEBRACION DE LOS RESULTADOS PROYECTOS DE MEJORA
PERSONAS
EMPLEAR / DESPEDIR ENTRENAMIENTO (OPERACIONAL / ESPECIAL) EVALUACION DE DESEMPEO / DISCIPLINA POSITIVA) REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA/CLASIFICACION COMPOSICIN DEL EQUIPO (PUESTO / FUNCION) VACACIONES DE TRABAJADORES REUNIONES/ INVOLUCRANIENTO / AUDITORIAS COMMUNICACION / DOCUMENTACION EQUIPO / PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO / PROYECTOS
407
grupo
Bloques de Trabajo
EQUIPO DE LIDERAZGO A MTL Div A Manafuctaring Team Leader Calidad Lder del equipo de Div A Especialista de Produccin Div A Tcnico BB/ENT Tcnico Preparatorio Lider de Mantenimiento Planner de Mantenimiento Lder del proceso de manufactura del rea Lder tecnolgico de BB, Lder tecnolgico de Lder del mantenimiento Lder del mantenimiento entubadora, pesado NH Calandrias, cortadoras, correctivo preventivo, proactivo, pestaas, steelastic predictivo Tour de calidad / reuniones diaria Responsable del waste del proceso de BB y entubadora Goma quemada y OS Tour de calidad / reuniones diaria Responsable del waste del proceso de calandrias, cortadoras, etc Friccin, alambre Tour de calidad / reuniones diaria Responsable del waste por mal funcionamiento de mquinas Div A Tour de calidad / reuniones diaria Responsable del waste por mal funcionamiento de mquinas Div A Waste por mal funcionamiento de mquina Anlisis de Causa Raiz de fallas de preventivo Cumplir planes de accin Soporta la implementacin y control de ISO / TS, auditoras internas Auditoras internas Responsable del plan de mantto preventivo Calidad Tour de calidad / reuniones diaria Responsable del waste por fallas operativas Tour de calidad / reuniones diaria Responsable por la implementacin de proyectos y procedimientos Eficiencia del proceso
Calidad
Waste por mal funcionamiento de mquina Anlisis de Causa Raiz Anlisis de Causa Raiz Anlisis de Causa Raiz Anlisis de Causa Raiz Anlisis de Causa Raiz de fallas operativas de fallas operativas de fallas tcnicas de fallas tcnicas de fallas mantenimiento Cumplir planes de accin Cumplir planes de accin Soporta la implementacin y control de ISO / TS, auditoras internas Auditoras internas Responsable por la operacin y los niveles de produccin del rea Procedimientos entregados Cumplir planes de accin Soporta la implementacin y control de ISO / TS, auditoras internas Auditoras internas Responsable del tiempo de mezcla en los banburys Mix time Cumplir planes de accin Soporta la implementacin y control de ISO / TS, auditoras internas Auditoras internas Cumplir planes de accin Soporta la implementacin y control de ISO / TS, auditoras internas Auditoras internas Responsable de la operatividad de los equipos de Div A Breakdown e inspecciones
Waste por fallas operativas
Calidad
Productividad Asigna los recursos humanos para las operaciones Ticket de produccin
Productividad Gestin del personal de Implementacin de produccin proyectos de productividad Output Output Productividad Responsable del Elabora e implementa sistema de control del procedimientos, performance de toda estndares, normas Div A Eficiencia del proceso EHS Lidera todas las iniciativas de seguridad con su personal Stop, Ptas, inspecciones, listado de seguridad Lidera las iniciativas de Implementa proyectos medio ambiente y de reduccin de energa energa y medio ambiente Costo de energa elctrica EHS Kwh Implementacin de proyectos de ergonoma y salud ocupacional
Cumplimiento de mantto preventivo y MTBF Gestin del personal de Gestin del personal de Gestin del personal de Gestin del personal de laboratorio y taller de recupero mantto correctivo mantto preventivo y matrices lubricacin Output Output Output Output proyectos proyectos proyectos proyectos
Lidera las iniciativas de Lidera las iniciativas de Lidera e implementa las Implementa, controla seguridad con su seguridad con su iniciativas de seguridad todos los CTI y MSR personal personal de toda la Div A aplicables a la Div A Stop, Ptas, inspecciones, listado de seguridad Implementa proyectos de reduccin de energa y medio ambiente Mix time Stop, Ptas, inspecciones, listado de seguridad Implementa proyectos de reduccin de energa y medio ambiente Reproceso Stop, Ptas, inspecciones, listado de seguridad Implementa proyectos de reduccin de energa y medio ambiente Reparacin de fugas Implementacin de proyectos de ergonoma y salud ocupacional Reduccin de cemento Stop, Ptas, cumplimiento CTI & MSR Implementa proyectos de reduccin de energa y medio ambiente Revisin de aislamientos
EHS
Desarrollo Evaluacin del personal organizacion de produccin al
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Evaluacin del personal Evaluacin del personal Evaluacin del personal Evaluacin del personal de laboratorio y taller de de reproceso de mantto correctivo de mantto preventivo y matrices lubricacin
408
grupo
Bloques de Trabajo: Calidad

EQUIPO DE LIDERAZGO A
MTL Div A Manafuctaring Team Leader Calidad Lder del equipo de Div A Especialista de Produccin Div A Tcnico BB/ENT Tcnico Preparatorio Lider de Mantenimiento Planner de Mantenimiento
Calidad
Lder tecnolgico de Calandrias, cortadoras, pestaas, steelastic Tour de calidad / reuniones Tour de calidad / reuniones Tour de calidad / reuniones Tour de calidad / reuniones diaria diaria diaria diaria Responsable del waste por Responsable por la Responsable del waste del Responsable del waste del fallas operativas implementacin de proceso de BB y proceso de calandrias, proyectos y procedimientos entubadora cortadoras, etc Waste por fallas operativas Eficiencia del proceso Goma quemada y OS Friccin, alambre
Lder del proceso de manufactura del rea
Lder tecnolgico de BB, entubadora, pesado NH
Lder del mantenimiento correctivo
Lder del mantenimiento preventivo, proactivo, predictivo Tour de calidad / reuniones Tour de calidad / reuniones diaria diaria Responsable del waste por Responsable del waste por mal funcionamiento de mal funcionamiento de mquinas Div A mquinas Div A
Waste por mal Waste por mal funcionamiento de mquina funcionamiento de mquina
Calidad
Calidad
Anlisis de Causa Raiz de Anlisis de Causa Raiz de Anlisis de Causa Raiz de Anlisis de Causa Raiz de Anlisis de Causa Raiz de Anlisis de Causa Raiz de fallas operativas fallas operativas fallas tcnicas fallas tcnicas fallas mantenimiento fallas de preventivo Cumplir planes de accin Cumplir planes de accin Cumplir planes de accin Cumplir planes de accin Cumplir planes de accin Cumplir planes de accin Soporta la implementacin y Soporta la implementacin y Soporta la implementacin y Soporta la implementacin y Soporta la implementacin y control de ISO / TS, control de ISO / TS, control de ISO / TS, control de ISO / TS, control de ISO / TS, auditoras internas auditoras internas auditoras internas auditoras internas auditoras internas Auditoras internas Auditoras internas Auditoras internas Auditoras internas Auditoras internas
34
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grupo
Diapositiva 35
Casa de la Mejora continua

Planeamiento de Nivel Sistema Pull Seis Sigma Diseado para Seis Sigma
Prueba Error Trabajo Estandarizado e Instrucciones de Trabajo Programa 5S
Fabrica Visual
Cambios Rpidos Actividades Kaizen
Cambios Rpidos, MPT y Mantenimiento Planeado Indicadores y Paseos Diarios
Anlisis de Brechas y Solucin de Problemas VSM-Mapeo de la Cadena de Valor Bsicos
Propaganda de Mejora Continua
Entrenamiento de Mejora Continua
Teora de Restricciones
Entrenamiento y Propaganda de Liderazgo, Trabajo en Equipo y Cambio
Cimientos de la Mejora Continua
410
grupo
Diapositiva 36
Herramientas de Mejora Continua
Cultura del Cambio Liderazgo Trabajo en Equipo Entrenamiento Organizacin Propaganda.
Mapa de la Cadena de Valor Anlisis de Brechas (20 llaves) Teora de Restricciones
Solucin Bsica de Problemas Seis Sigma Eventos Kaizen Cambios Rpidos Sistemas PULL Prueba Error Nivel de Cedulacin
Administracin Diaria por Equipos Paseos Diarios 5S Trabajo Estandarizado Mantenimiento Planeado Instrucciones de Trabajo Flujo de Material Balance ScoreCard Evaluacin de Desempeo
* Aunque tpicamente aplicadas en manufactura, estas herramientas sirven para solucin de todos problemas de negocio.
411
grupo
Diapositiva 37
3.3. Metodologas de Mejora Continua
412
grupo
Diapositiva 38
Definicin de la Mejora Continua

Es una nica estrategia en que las empresas de Clase Mundial basan su funcionamiento, esta estrategia esta formada por cuatro metodologas, que a su vez estn conformada por una variedad de herramientas; todas enfocadas por la voz del negocio, del proceso, del trabajador y principalmente por la voz del cliente, esta estrategia nos permite mejorar la calidad del servicio o producto para tener procesos cada vez mas ptimos sin desperdicios, con trabajadores activos, y que el negocio tenga las mejoras utilidades y un crecimiento constante.
413
grupo
Diapositiva 39
Metodologas de la Mejora Continua

Crecimiento
Ahorros y/o Utilidades
1. Solucin Bsica de Problemas
Mapa de Cadena de Valor Anlisis de Brechas Teora de Restricciones
414
grupo
4. Diseado para Seis Sigma
3. Seis Sigma
2. Lean
Diapositiva 40
SOLUCION BASICA DE PROBLEMAS

es la primera metodologa nos da las primeras herramientas para aplicar el PDCA. Planear-Hacer-Control-Actuar
7 Herramientas Antiguas
7 Herramientas Nuevas
1. Diagrama de Flujo 2. Hojas de Control 3. Histogramas 4. Diagrama Causa - Efecto 5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de Dispersin 7. Grficos de Control
1. Diagrama de Afinidad 2. Diagrama de Interrelacin 3. Diagrama de rbol 4. Diagrama Matriciales 5. Matriz de Anlisis de Datos 6. Diagrama de Flechas 7. Grfico de Proceso de decisin del programa
415
grupo
Diapositiva 41
LEAN
es la segunda metodologa DMAIC DEFINIR-MEDIR-ANALIZARMEJORAR-CONTROLAR que se encarga de eliminar desperdicios y reducir tiempos de procesos. 1. Stock o Trabajo en Curso 2. Espera 5. Movimiento 6. Imperfeccin
3. Transporte
7. Procesamiento Excesivo
8. Subutilizacin de Mano de Obra
4. Produccin Exagerada
416
grupo
Diapositiva 42
417
grupo
Diapositiva 43
SEIS SIGMA
es la tercera metodologa DMAIC DEFINIR-MEDIR-ANALIZARMEJORAR-CONTROLAR que se encarga de centrar los procesos y eliminar las variaciones. (General Electric )
El Proceso esta descentrado El Proceso tiene demasiada variacin

LSL Blanco USL
LSL
Blanco
USL
desperdicio
desperdicio
desperdicio
Focalizado en la Mejora del Proceso Blanco 1. Desplace y LSL USL centre el 2. Apie y reduzca la proceso variacin del proceso alrededor del blanco
43
418
grupo
Diapositiva 44
SEIS SIGMA
Esta metodologa se inicio en General Electric cuando Jack Welch era su Presidente. Luego sigui Motorola. Logra grandes ahorros. Necesita empresas estables con herramientas estables.
419
grupo
Diapositiva 45
DISEADO PARA SEIS SIGMA

es la cuarta metodologa DMAIC que permite fijar un nuevo proceso con poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca que los procesos no estn descentrados; todo esto es posible cuando se Disea un Nuevo Producto o cuando se tiene un Nuevo Proceso.
Focalizado en la Mejora del Proceso 1. Desplace y centre el proceso alrededor del blanco desde el diseo del proceso
LSL Blanco USL
2. Apie y reduzca la variacin del proceso desde el diseo del proceso
420
grupo
Diapositiva 46
En que nosotros trabajamos

Voz del Cliente Voz del Proceso
Oportunidades, Temas, Problemas Crnicos
Necesidades del Cliente
El Punto: Enfocado al cliente y al negocio
Voz del Negocio Voz del Trabajador
Prioridades del Negocio
En Que trabajamos
421
grupo
Diapositiva 47
Importancia de la Mejora Continua

La importancia de la Mejora Continua tienen un impacto directo sobre las utilidades y el crecimiento de la empresa. Puede existir utilidades y crecimiento de la empresa sin Mejora Continua, pero si existe Mejora Continua definitivamente tendremos asegurada las utilidades y el Crecimiento de la Empresa.
422
grupo
Diapositiva 48
APLICACIN DE ACUERDO A LA DIFICULTAD VRS % DE PROBLEMAS

Diagrama de Afinidad. Diagrama de Interrelacin. Diagrama de rbol. Diagrama Matricial Matriz de Anlisis de Datos. Diagrama de Flechas. Grfico de Proceso de decisin del programa Diagrama de Flujo Hojas de Control Histogramas. Diagrama Causa Efecto. Diagrama de Pareto. Diagrama de Dispersin. Grafico de Control
5 Porqus 100
% de problemas
50
Diseado para Seis-Sigma DMAIC
Todos los empleados con el entrenamiento bsico
Seis-Sigma DMAIC Diseo de Experimentos

Solucin Bsica de Problemas
Fcil 20%
Medio 60%
Dificultad 20%
423
grupo
Diapositiva 49
MC es una forma de combatir el cambio Tormentas: Cambios

/ Imprevistos
Sistema de Mejora Continua
Mapa Cadena de Valor VSM Diagramas de Flujo
TQC Seis Sigma TPM DFSS
Desperdicio Costo
Formatos Acciones de CI Cambios Rpidos
Satisfaccin al Cliente Seguridad Calidad
Productividad
424
grupo
Diapositiva 50
Qu es esto?: Qu, Quin y Cmo

El Punto: No es solamente herramientas Esto es gente comprometida y alineada.
Alineados
En Qu Nosotros trabajamos Enfocados con prioridad. Enfocando los recursos.
Quin trabaja en esto Desarrollo de habilidad y conocimiento de todos los trabajadores. Usando la energa y sabidura de los trabajadores para mejorar.
Cmo Nosotros trabajamos Respeto a las personas y manejando el xito. Entendiendo y usando las mejoras herramientas para la mejora continua
Personas
Herramientas
425
grupo
Diapositiva 51
3.4. Categoras de Mejora Continua
426
grupo
Diapositiva 52
Tres Categoras de Mejora Continua

Diseo/Rediseo Productos & Procesos Mejora del Producto & Proceso
Anlisis exhaustivo del diseo y rediseo de productos y procesos. INNOVACION
Excelencia Diaria
Mejoras en los productos y procesos existentes. Resultado de las ideas de los asociados; Cumplimiento del desarrollo de equipos en proyectos. CAMBIO PASO A PASO
Haciendo de manera diferente nuestro trabajo de cada da. INCREMENTAL
427
grupo
Diapositiva 53
Sistema de Mejora Continua

Integramos el uso de Seis Sigma, Lean y otros mtodos de mejora del valor y calidad; para conducir constantemente nuestros productos y procesos a nuevos niveles de rendimiento para alcanzar los requerimientos de los clientes.
Anlisis robusto produce el cambio
Rediseo L
Mejora de Procesos Pro Principales pasos para que ocurra el cambio

Performance
Diseo
Excelencia Diaria
Pequeos Cambios ocurren da a da
Tiempo
428
grupo
Diapositiva 54
3.5. Herramientas de Mejora Continua
429
grupo
Diapositiva 55

Herramientas Tcticas:
Cultura del Cambio, Liderazgo y Trabajo en Equipo Entrenamiento, Organizacin y Propaganda.
Herramientas Estratgicas: Mapa de la Cadena de Valor Anlisis de Brechas(20llaves). Teora de Restricciones.
Herramientas de Estabilizacin:
Administracin Diaria por Equipos y Paseo Diario de Gerencia. 5S Trabajo Estandarizado Mantenimiento Planeado Flujo de Material Instrucciones de Trabajo
Herramientas de Solucin de Problemas:

Herramientas Antiguas Herramientas Nuevas Eventos Kaizen. Cambios Rpidos Sistemas PULL Nivel Cedulacin Prueba-Error Diseo de Experimentos
430
grupo
Diapositiva 56
VSM Mapa Cadena Valor
431
grupo
Diapositiva 57
Mapa de la Cadena de Valor

Es una herramienta estratgica de la Mejora Continua esta permite encontrar las oportunidades de mejoras, para lo cual debemos estudiar toda la secuencia de un producto o servicio desde el inicio de su generacin hasta la entrega al cliente final. Las oportunidades sern atacadas con las metodologas Solucin Bsica de Problemas, Lean, Seis Sigma y Diseado para Seis Sigma. Destaquemos que las empresas mientras estn en la clase 0,1 y 2 empezaran bsicamente con Lean.
432
grupo
Diapositiva 58
Mapa de la Cadena de Valor

Siempre que haya un producto para un cliente hay una cadena de valor. El desafi consiste en verla.
Extrado del Libro Observar para crear Valor Mike Rother y John Shook
433
grupo
Diapositiva 59
Qu es la cartografa de la Cadena de Valor

Cadena de valor puede ser una nueva frase en su vocabulario. Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente para mover un producto a travs de los principales flujos esenciales.
Extrado del Libro Observar para crear Valor Mike Rother y John Shook
434
grupo
Diapositiva 60
Haga el mapa de lo qu mira y no de lo que usted sabe!
435
grupo
Diapositiva 61
Qu usted ve, y qu no sabe usted!

Necesitamos utilizar nuestros mapas para "ver"; es un lente de nuestro sistema. Necesitamos detenernos brevemente y cerciorarnos de qu, entendemos lo que vemos.
436
grupo
Diapositiva 62
VSM es una Vista del Proceso

Como piensas que es? ...
Como realmente es? ...
Estado Actual Como debe ser? ... Como podra ser? ...
Estado Futuro
Estado Ideal
437
grupo
Diapositiva 63
Cree un mapa de la cadena del valor del Alto-Nivel

Camin de rboles rboles convertidos en papel
Corte de rboles
Transporte de papel al editor
Libros en venta a clientes
Papel de convertido en los libros
Dibuje una versin simple de la cadena de valor por lo menos un paso ms all de sus paredes
438
grupo
Diapositiva 64
Cadena de Valor para el Diseo de un Producto
Recepcin Peticin de Prueba
Ingreso al Sistema de Pruebas
Prueba del Producto
Donde va el producto? Donde se siente el inventario? Cuntas pruebas se ejecutaran? Cuntas veces se consigue probar?
Edicin Final Reporte del Producto
Anlisis de los Resultados por el Diseador
Envi de los Resultados al Diseador
439
grupo
Diapositiva 65
Cadena de Valor Transaccional
Recibe Orden de Compra
Ingreso al Sistema
Creacin de la Factura
Transporte de la Factura al Cliente
Genera el Pago El Cliente Procesa la Factura
440
grupo
Diapositiva 66
441
grupo
Diapositiva 67
442
grupo
Diapositiva 68
443
grupo
Diapositiva 69
444
grupo
Diapositiva 70
Trabajo de Anlisis
445
grupo
Diapositiva 71


446
grupo
Diapositiva 72
Anlisis de Brechas
447
grupo
Diapositiva 73
Anlisis de Brecha
Anlisis de Brecha: es una herramienta estratgica usada conjuntamente con el mapa de la cadena de valor para planear la lnea de conducta en la puesta en prctica de lean. Los parmetros del anlisis incluyen:
Limpieza Control & Compromiso del Tiempo Organizacin Evaluar Reuniones Seguridad Actividades del Equipo Delegar autoridad a Operarios Indicadores Destreza Versatilidad & CrossControl de Procesos Training Proceso de Mejoramiento Continuo Programacin de la Produccin Roles & Responsabilidades Mantenimiento Preventivo Nivel de Trabajo & WIP Enfoque Garanta de Calidad Gerencia por Objetivos Trabajo Estandarizado Tecnologa de Cambios Rpidos Sistemas Visuales
448
grupo
Desarrollo Original por Kobayashi

1 Limpieza y organizacin
11 Sistemas Mantenimiento de Garantia de Calidad de equipos 7 Monitoreo Cero en produccin 14 Delegar Autoridad a Operarios 12 Desarrollo de Proveedores 16 Programcion de Produccin
20 Tecnologia
Mejor (Calidad) 20 Claves Originales de Kobayashi de Productividad en el lugar de trabajo
5 SMED
6 Analisis. de valor de Produccin
4 Reducir Inventario
17 Control de Eficiencia
8 Coupled mfg.
Aunque fue hecho por Iwao Kobayashi, el material en esta seccin fue modificado por Bill Lareau desde Kaufman Global.
2 Gerencia por objectivos
18 Usando Sistemas de informacin
15 Crosstraining 19 Ahorro de energia & materiales 10 Control De Tiempo 13 Eliminar Desperdicio
3 Mejoramiento de las actividades por equipos
449
grupo
Diapositiva 75
Que significan Niveles?(ej. Clave Limpieza)

Nivel
Caractersticas/ Condiciones
Sin Comparacin, Transparente Automtico, Excelente
Especificacin, Definicin Detallada

Casi todas las causas de la raz de la suciedad y del desorden se han eliminado. El rea permanece limpia sin mucho barrer o limpiar El rea est generalmente limpia y es raro encontrar: un poco de desorden, suciedad, grasa o un derrame, por algunos minutos El equipo, los estantes y las superficies de trabajo estn limpios. El desorden y los derrames (en el plazo de 15 minutos) son limpiados puntualmente por el personal del rea El piso est generalmente limpio. Al desorden y/o los derrames son limpiados durante cada cambio de turno por los empleados del rea El desperdicio, el papel y el desorden en general se encuentran en el piso y las superficies de trabajo. Los derrames de flidos son visibles y la mugre y la suciedad es corriente .
5 4 3 2 1
Clase-mundial, Excepcional, No absolutamente Siempre Automtico
El Sistema instalado con interferencias frecuentes, a veces serias Conocimiento establecido; Pequeas primeras medidas tomadas En desorden generalmente, reactivos, poco o malos sistemas, muchos problemas, ms aceptados Como Oh, pues...."
450
grupo
Cada clave e interseccin tiene una descripcin detallada

Delegar autoridad a Operarios Procesos de Mejora Continua Enfoque Garanta de Calidad
KCG 20 Claves de Lean de Manufactura

Programacin de Produccin Estandarizacin del Trabajo Roles y Responsabilidades Control & Compromiso de Mantenimiento de Equipo Destreza y versatilidad Acuidades en Equipo Control de Procesos Sistemas Visuales Evaluar reuniones Nivelar el Trabajo
Tecnologa de Cambios
Gerencia por objetivos
Organizacin
Indicadores
Estndares
Seguridad
Limpieza
Nivel de Desempeo
5 4 3 2 1
Actual
C U R R EN T LY I N V I N C I B L E WORLD- CLASS LEADING
Casi todas las causas de la raz de la suciedad y del desorden se han 5 eliminado. El rea permanece limpia sin mucho barrer o limpiar
El rea est generalmente limpia y es raro encontrar un poco de desorden, 4 suciedad, grasa o un derrame por algunos minutos El equipo, los estantes y las superficies de trabajo estn limpios. El desorden y los derrames (en el plazo de 15 minutos) son limpiados 3 puntualmente por el personal del rea El piso est generalmente limpio. El desorden y/o los derrames son limpiados durante cada cambio de turno por los empleados del rea 2 El desperdicio, el papel y el desorden general se encuentran en el piso y las superficies de trabajo. Los derrames de fluidos son visibles y la mugre y la 1 suciedad son corrientes
LEARNING
7 8 9
TRADITIONAL
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
451
grupo
Nivel de Desempeo
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Rpidos
tiempo
grupo
Nivel de Desempeo
1
Actual
Limpieza
1
Organizacin Acuidades en Equipo Indicadores Control de Procesos
1 2 20
ACTUALMENTE
3 3 4 4 5 5 6 7 8 9 6 7 8
Estndares
Procesos de Mejora Continua Roles y Responsabilidades Nivelar el Trabajo Estandarizacin del Trabajo
Sistemas Visuales Control & Compromiso de tiempo Evaluar reuniones Seguridad Delegar autoridad a Operarios Destreza y versatilidad Programacin de Produccin Mantenimiento de Equipo Enfoque Garanta de Calidad Gerencia por objetivos Tecnologa de Cambios
DESTACADO
KCG 20 Clave de Lean de Manufactura
CLASE -MUNDIAL
APRENDIENDO
Paso 1: Desempeo inicial Anlisis de Brecha
TRADICIONAL
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
INVE NCIBLE
1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
452
Score 1X3=3 8X2=16 11X1=11 Total=30
Nivel de Desempeo
Rpidos
Diapositiva 78


453
grupo
Diapositiva 79
454
grupo
Diapositiva 80
Comentarios & Observaciones

Para hacer ms dinero una de las tres cosas necesita ocurrir: 1 Incrementar la Capacidad. 2 Disminuir los Costos de Operacin 3 Disminuir los Inventarios.
Todos los nuevos proyectos son evaluados en base a estos criterios.
455
grupo
Diapositiva 81
Procesos de planeamiento de la mejora

Para administrar las restricciones , Goldratt propone un proceso de cinco-pasos:
1. Identificar 2. Hazaa 3. Subordine 4. Elevar, y 5. Regresar al Paso 1
Source: www.ciras.iastate.edu/toc/ (A Theory of Constraints site at The Iowa State University.)
456
grupo
Diapositiva 82
Qu paso del proceso determina la capacidad de esta planta?
Restriccin
Demanda del Cliente
Paso 1
Al entender las restricciones se pueden Planear Acciones Significativas.
457
grupo
Diapositiva 83
Nosotros frecuentemente trabajamos en las no restricciones
Restriccin de la Planta
Demanda del Cliente
PASO 1
= Identificar reas para trabajar en ellas
458
grupo
Diapositiva 84
Entendiendo la Demanda/ Dirige las Restricciones

Reduce las Restricciones usando Herramientas lean y/o seis sigma
Luego trabaja en la siguiente restriccin
Luego la siguiente etc.
Demanda del Cliente
PASO 1
= Identificar reas para trabajar en ellas
459
grupo
Diapositiva 85


460
grupo
Diapositiva 86
TDMS & Walk About
461
grupo
Diapositiva 87
Que progreso hay en tu rea?

Cmo la gerencia comunica metas y funcionamiento de negocio a los trabajadores? Cul es el formato para la comunicacin? Hay por turno reuniones o comunicaciones diarias dentro de grupos de trabajo? El empleado tpico entiende la conexin de lo que l hace con la realizacin a las metas de su rea y la compaa?
Man
Machine
Material Method
Compromiso Estructurado
462
grupo
Diapositiva 88
Iniciativas Acertadas de Cambio

Varios de los componentes claves para una iniciativa acertada del cambio incluyen: Una visin comn de que nosotros estamos intentando comunicamos a todos los niveles de la organizacin. Una estructura que permite que los asociados en todos los niveles sientan propiedad y participen en el nuevo sistema.
Man
Machine
Material Method
El Compromiso Estructurado descrito en esta seccin procura lograr metas.
463
grupo
Diapositiva 89
Compromiso Estructurado
Compromiso Estructurado: comunicaciones activas con la meta de involucrar a todos los niveles de la organizacin y para comprometer a todos con la actividad mejora continua. Reuniones Walkabout: Son reuniones diarias adonde el comit de funcionamiento de la planta camina y visita todas las reas de negocios (TDMS) de la planta para discutir pblicamente las oportunidades del funcionamiento. Team Daily Management System (TDMS): Reuniones diarias por turno para comprometer al grupo de trabajo a las cuestiones claves que afectan el funcionamiento de su rea.
Man
Machine
Material Method
464
grupo
Diapositiva 90
Propsito del Walk-about
Man
Machine
Material Method
Establezca la propiedad del equipo de los negocios de su rea de proceso, y realce el concepto del "equipo. Conduzca la gerencia del negocio en el piso usando el nivel PVD y los tableros de produccin cada hora. Proporcione el acercamiento visual a manejar el negocio. Desarrolle el acercamiento pro activo, sistema basado en el acercamiento de la gerencia. Vaya de la gerencia reactiva a la pro activa (ninguna lucha contra el fuego!) que acortar el tiempo de solucionar problemas. Proporcione a tiempo real informacin para actividades de Lean & Seis Sigma para el soporte de la mejora continua.
465
grupo
Diapositiva 91
El Poder de Walk-about incluye.

TDMS Visual Display Board
Safety Quality
Green
31 30 3 30
3
Cost
Tracker
Ticket
Cured
31 1 2 29 4
5
14
10
11
12
13
29 4
Month Target
Month Target
15
16
28 5
Dept
28 5
Dept
17
18
27 6 26 7 25 8 24 9 23 10 22 11 21 21
12
27 6 26 7 25 8 24 9 23 10 22 11
19 20
21
22 23 24
25
12
26
20 20 19 14 18 17 16 18 17 16 13 19 14 13
27
28 29 30
31
15 15
Task Tracker
Safety item corrective actions 5S Audit Sheet
Task Tracker Top 5 waste tracker
Waste by shift
Task Tracker
16,000
Loss Charts
Building
12,000 410
1,673 5, 514 1,060 1,000 833
807 107 34 10,486
Shears
385 95 65 35 30 536
1, 556
10,444
Top 5 Top 5 waste waste tracker tracker
LaborTracking
Attendance
12 10 8
The ore tica l PT 24
M in t a
No Tire s
W a rm Up
Bla dd e r Ch an g e
Mold Ch an g e
Id le
O the r Los se s
Actu al O utp ut
Treads
180 32 83
Beads
487 42
24 23
6
133
10
17
26
14
9 354
97
Theo re tical P T 24
No Sp oo ls
Pu sh Out
D i Chan ge e
Mech /Elec
Cl an Out e
No Line rs
Othe r Lo sse s
A t al Outp ut cu
Task Tracker
466
grupo
Diapositiva 92
Man
Reuniones Diarias - Walkabout

El comit de funcionamiento de la planta pasea por la planta en un momento especfico cada da.
Machine
Material Method
El lder del equipo de manufactura conduce la discusin en cada rea. Cntrese en seguridad, calidad, costo y el logro del ticket. Planes de accin alrededor de las oportunidades diarias con asignaciones y fechas de cumplimiento. Tablero Walkabout provee estatus visual de: Planes de accin Desempeo vs. expectativas Tableros que cada hora dan el estado a tiempo real, usados para las operaciones de restricciones. Continuamente se solucionan problemas para conducir el aprendizaje organizacional.
467
grupo
Diapositiva 93
Comit Operativo de Planta Walkabout
Man
Machine
Material Method
Los lderes del equipo de manufactura discuten los planes de accin de las oportunidades claves de produccin, de los indicadores y del potencial en los tableros de la representacin visual en sus reas.
468
grupo
Diapositiva 94
Reuniones TDMS - Componentes Claves

Representacin Visual Primaria (RVD) Seguridad, Calidad, Costo, Despacho
Seguimiento de Planes de Accin
Trabajos Crticos del Negocio Identificado
Seguimiento de Indicadores
Recursos
Donde esta la gente

Reuniones Parados
Informacin Clave Que esta pasando Hoy
PVD or Primary Visual Display focalizados en reas claves que son simples de seguir y fcil de actualizar.
469
grupo
Diapositiva 95


470
grupo
Diapositiva 96
5S
471
grupo
Diapositiva 97
Que es 5S?
Un acercamiento disciplinado para alcanzar la organizacin del lugar de trabajo con el arreglo lgico de materiales, del equipo, y de la gente para maximizar rendimiento de procesamiento y reducir al mnimo el desperdicio.
Man Machine Sufficient stability Material
Method
En la casa, en la planta, en la oficina, en el laboratorio y en la ciudad.
472
grupo
Diapositiva 98
5S Organizacin del Lugar de Trabajo

Primera S: Sort (Organizacin)
Clasifique todos los items & de ellos; distinga entre cul es necesario y cual no es necesario. Elimine los artculos innecesarios del lugar de trabajo -
equipo innecesario, inventario innecesario, transporte innecesario
Segunda S: Set in Order (Orden)

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Arregle los artculos necesarios de modo que sean fciles de utilizarlos y
etiquetar de modo que sean fciles de encontrar.
Tercera S: Shine (Limpieza)

Limpie e identifique las maneras de mantenerlo limpio. La limpieza est examinndose! Limpie el equipo, herramientas, & lugar de trabajo. .
473
grupo
Diapositiva 99
5S Organizacin del Lugar de Trabajo

Cuarta S: Standard (Estandarizar)
Cree los estndares para las primeras cuatro s y haga los estndares con tcnicas visuales directas obvias
Quinta S: Sustain (Auto Disciplina)

Pguese
a las reglas y mantenga los primeros cinco s Defina el nuevo status quo Haga un hbito correctamente de mantener procedimientos
correctos
Audite el desempeo de los estndares de las 5S.
474
grupo
Diapositiva 100
Cuales son los beneficios de las 5-S?

Flujo de Produccin. Reduce tiempo de la bsqueda, eliminando artculos innecesarios y almacenando artculos necesarios donde estn los ms accesibles. Reduce los inventarios. Eficiencia. Reduce tiempo perdido imprevisto permitindole ver las manchas y problemas de los equipos. (fugas) Calidad Ayuda a mantener los contaminantes fuera del producto. La limpieza ayuda a mostrar y conduce a los defectos de producto. Seguridad Haber organizado, ordenado y limpiado el lugar de trabajo hace a este un lugar ms seguro a trabajar.
475
grupo
Diapositiva 101
Impacto de 5S
Consiguiendo que los trabajadores del rea de trabajo estn implicados, usted golpea ligeramente en el capital intelectual de la mano de obra.
Conduce a que
El trabajador tome propiedad & orgullo

Conduce a la
Alta productividad
476
grupo
Diapositiva 102
Implementacin 5-S: Conseguimos comenzar ...

Exploracin del Lugar de Trabajo
Definir rea La reunin con rea se asocia para conseguir su compromiso Exploracin Fije las reglas Lugar de Trabajo Disponible Explique el proceso Checklist Disposicin del rea Estado Actual Bosquejar el rea Mapa de flujo de material actual Fotografas del estado actual Peligros del fuego y de seguridad Espacios desordenados Orden y limpieza inadecuados Causas detrs de defectos de calidad Embotellamientos de proceso Exceso de inventario y de suministros Auditoria Inicial - establece la lnea base de 5S para el rea de trabajo
477
grupo
Diapositiva 103
Implementacin del 5-S

Presentar nuestras instalaciones de manera limpia y organizada causando una mejor impresin a nuestros clientes visitantes. En esta instalacin, el equipo cementerio fue limpiado para ilustrar al cliente que haba espacio disponible para una capacidad de produccin adicional.
Esta parte de la fbrica est hoy ocupada por nuevos equipos operacionales para el negocio adicional que el cliente envi.
478
grupo
Diapositiva 104
Mostrar el esfuerzo de 5S
Estas cartas se fijan en el TDMS de la planta, TDMS de la oficina..
5S Progress Chart
Sort 4
Recuerde: Sin
un programa de la intervencin, es inverosmil que su programa 5S ser sostenido
Sustain
2 0
Set in Order Initial Current Shine
Standardize Safety
Man
Machine
Sufficient stability Material
Method
La hoja de diagnstico de la exploracin inicial se utiliza para anotar
479
grupo
Diapositiva 105


480
grupo
Diapositiva 106
Trabajo Estandarizado
481
grupo
Diapositiva 107
Es una Coreografa:
Cada movimiento es cuidadosamente planeado y arreglado para asegurar que cada paso sea desempeado exactamente en el tiempo correcto, en el lugar correcto, con la eficiencia correcta y eficacia correcta.
482
grupo
Diapositiva 108
Man
Machine
Sufficient stability Material
Method
Como muchas herramientas Lean, sin autodisciplina, el trabajo estandardizado no puede ser mantenido. El trabajo de la gerencia es asegurarse de que los estndares estn establecidos, siguen un entrenamiento, y son seguidos.
En ausencia del trabajo estandarizado, la calidad y la uniformidad se convierten en una cuestin de suerte. Los movimientos y los mtodos normales y anormales se deben definir claramente para ser eficaces.
483
grupo
Diapositiva 109
Pasos de la Implementacin
Paso 1 Flujo grama del Estado Actual Paso 2 - Identifique los Elementos Crticos (Pasos Claves) Paso 3 - Redefina el Flujo de Trabajo a Futuro Paso 4 - Cree Nuevas mejoras en el Trabajo Paso 5 - Prueba de Implementacin (rea Piloto) Paso 6 Implementacin Permanente
484
grupo
Diapositiva 110
Flujo grama Top Down

1.0 Major Step 2.0 Major Step 3.0 Major Step 4.0 Major Step 5.0 Major Step 6.0 Major Step
1.1 Sub Step
2.1 Sub Step
3.1 Sub Step
4.1 Sub Step
5.1 Sub Step
1.2 Sub Step
2.2 Sub Step
3.2 Sub Step
5.2 Sub Step
2.3 Sub Step
5.3 Sub Step
2.4 Sub Step
485
grupo
Diapositiva 111


486
grupo
Diapositiva 112
Eventos Kaizen
487
grupo
Diapositiva 113
Que es Kaizen?
Conduce y mide los pasos incrementales de la mejora Continua.
Una pequea explosin en una actividad intensa (3 a 5 das solamente). Predispuestos hacia la accin y el anlisis. Conducidos para alcanzar una meta especfica. Centrado en mejorar la cadena de valor y la realizacin del flujo. Administrado con revisiones diarias del progreso. Seguimiento de soluciones Tambin conocido como los Bombardeos de Kaizen, la parada en hoyo, actividad de mejora continua (CIA etc.. Ahora le llamamos RIA
Dos metas principales de las actividades de Kaizen: - Solucionar Problemas - Eliminar desperdicio (Muda)
488
grupo
Diapositiva 114
Elementos de Kaizen
10. Hgalo otra vez. 1. Documente la realidad 2. Identifique el desperdicio 3. Plan Contingencias 9. Celebracin
8. Haga un estndar
Mejora que puede ser medida, sostenible para afinar los indicadores del funcionamiento de negocio
4. Cheque realmente
7. Mida los Resultados
5. Hacer cambios 6. Verifique Cambios
489
grupo
Diapositiva 115
Experiencia en Kaizen
Programa basado en ciclos rpidos de educacin y de aplicacin. Busque las mejores ideas de las personas que conocen mas de cerca el proceso. Consiga a todos los implicados con la mejora continua, y cree el entusiasmo, que las cosas pueden cambiar. Aprenda y pruebe las propuestas nuevas. Desarrolle una nueva visin que apunte a la mejora significativa. Implemente rpidamente. Kaizen debe hacer impacto en la seguridad, en la calidad y en la productividad(costo).
490
grupo
Diapositiva 116
Reglas de un Evento Kaizen

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. No existe rango entre los miembros del equipo Mantenga la mente abierta al cambio Involucre a los asociados del rea del RIA Permita a los asociados del rea revisar los nuevos procesos y disposicin. Comunquese con todos los turnos Dle a la mayor cantidad de asociados posibles una oportunidad de revisar el nuevo layout y los cambios mayores No deje que lo perfecto se interponga en el camino de lo mejor Mantenga una actitud positiva Alcance a la mente antes que a la billetera Resptese el uno al otro Pregunte Por qu? Los planes son buenos solamente si pueden ser implementados; los planes son exitosos slo si las ganancias son sostenidas Solo Hgalo!!
491
grupo
Diapositiva 117


492
grupo
Diapositiva 118
Cambios Rpidos
493
grupo
Diapositiva 119
Qu hemos estado haciendo

C h a n g e o v e r Das
Unidades Cdigo A
Cdigo B
494
grupo
Diapositiva 120
Qu necesitamos hacer
C h a n g e o v e r C h a n g e o v e r C h a n g e o v e r
Unidades Cod. A
Cod. B
Cod. C
Cod. D
Das
495
grupo
Diapositiva 121
Definicin de Tiempo de Cambio
Tiempo entre la ultima pieza buena en la presente corrida y la primera pieza buena de la prxima corrida.
496
grupo
Diapositiva 122
Beneficios del Cambio Rpido

Lead time menor Menor desperdicio de material Menos defectos Menos inventario Menos espacio requerido Mayor productividad Mayor flexibilidad
QCO es una herramienta Lean que puede reducir varios tipos de desperdicios y por lo tanto es una pieza de iniciativas Lean.
497
grupo
Diapositiva 123
Disminuir los Tiempos de Setup
Setups ms frecuentes
Disminuir los tamaos de lotes
Disminuir los tiempos de entrega
VENTAJA COMPETITIVA
498
grupo
Diapositiva 124
Quick Changeover Cambios Rpidos

Cuanto les tomara Colocar cuatro llantas nuevas en su auto, llenarlo con gasolina, lavar el parabrisas y tomar un trago de agua?
499
grupo
Diapositiva 125
Single Minute Exchange of Die - (SMED) Cambios de Utillaje en Pocos Minutos
Un proceso para recudir dramticamente los tiempos de setup o cambios

Pocos Minutos = 9 minutos o menos
500
grupo
Diapositiva 126
Aplicacin
501
grupo
Diapositiva 127
El Futuro de la Mejora Continua

El Futuro de la Mejora Continua es continuar perfeccionndose y desarrollndose. La Mejora Continua es un camino sin final. La Mejora Continua puede ir creando nuevas metodologas y herramientas.
502
grupo
Diapositiva 128
La Mejora Continua en el Per

No se ensea el orden en que se deben aplicar las metodologas y herramientas. Se ensea herramientas sin el concepto real de ellas, ni sus verdaderos objetivos.
Si estamos en nuestro pas en una situacin econmica creciente y con posibilidades de recibir inversin debemos prepararnos para ser cada vez mas competitivos, debemos tener empresas de clase mundial
503
grupo
Diapositiva 129
Estado Actual para Estado Ideal

La transformacin de una empresa del Estado Actual para el Estado Ideal ser a travs de cambios graduales.
Estado Ideal
Estado Futuro
Estado Futuro
Solucin de Problemas Estabilizadora
Estado Futuro
Estado Actual
Estratgicas
504
grupo
Diapositiva 130
Aplicacin de la Estrategia
1. Lanzamiento. 1 mes 2. VSM/Anlisis de Brechas. 2 meses 3. Herramientas Estabilizacin. 6 meses 4. Herramientas Soluciones. 6 meses 5. VSM/Anlisis de Brechas. 1 Semana Consultara: Equipo de Consultores
505
grupo
Diapositiva 131
Modelo Estratgico
Mapa Cadena de Valor ID Anlisis y Restricciones ID Proyectos CIS
Involucrar al Trabajador
Seleccionar Herramientas CIS Herramientas de Aplicacin

Actualizar VSM & Repetir el Ciclo
Mtrica Lean
Medir Desempeo Estandarizar Mantenimiento & Auditoria
506
grupo

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conocimiento para crecer

DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Cdigo del curso Programa Profesor Email Duracin

2 al 4 de Marzo del 2012

PREREQUISITOS Haber aprobado los cursos anteriores al diplomado

CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO

Tema 4.- Mejora Continua 1. Estrategia 2. Organizacin. 3. Metodologa. 4. Categoras. 5. Herramientas

MATERIAL DEL CURSO

Se entregar: Material CDs

Medicin, Control Estadistico y Mejora Continua del Mantenimiento

Diplomado Internacional en Gerencia de Mantenimiento

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Algunos puntos a considerar

Medicin, Control Estadistico y Mejora Continua del Mantenimiento

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Expectativa del Instructor

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Evolucin del Mantenimiento Siglo XX Medios

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1. MEDICION / INDICADORES 2. CONTROL ESTADISTICO 3. MEJORA CONTINUA

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1. MEDICION INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Medicin, Control Estadistico y Mejora Continua del Mantenimiento

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