VII PROGRAMA DE PERFECCIONAMIENTO SUPERIOR

ACERCA DEL AUTOR: Jos Antonio Prez de Velasco Ingeniero Industrial, mster en Gestin de Proyectos y en Calidad Total, diplomado en Direccin General por IESE. tras veinte aos de experiencia en empresas de capital nacional y multinacionales, dirige su propio negocio de consultora y formacin en gestin y organizacin. Ha publicado varios libros sobre Gestin de la Calidad, numerosos artculos sobre management y dirige los cursos de Gestin por Procesos y Gestin de Proyectos en AEC. En todos sus escritos y ponencias incide en la necesidad de gestionar con visin global, en la imprescindible orientacin a resultados en empresa y clientes y, sobre todo, en la importancia de las personas para mejorar la eficacia de la organizacin. En la actualidad orienta su inquietud profesional hacia el diagnstico de la eficiencia organizativa desde la identificacin de los procesos clave, el compromiso de las personas y la gestin de la innovacin y del conocimiento.

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EXTRACTO DEL TEMA GESTION POR PROCESOS IDEAS FUERZA 1.- Hace un tiempo se pensaba que la calidad nicamente se controlaba. 2.- Mas tarde se extendi que la calidad se hace durante el proceso productivo 3.- Finalmente, el escenario comercial de gran competencia ha provocado que se cambie el objetivo. De la calidad del producto se ha pasado a perseguir la satisfaccin del cliente o de las partes interesadas. 4.- Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas, cuyo producto tiene valor intrnseco para un usuario o cliente. 5.- Una buena gestin implica hacer adecuadamente las cosas previamente planificadas para conseguir los objetivos perseguidos. 6.- La gran contribucin de la normalizacin de procesos es que el funcionamiento sistemtico hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que operacin se realiza de manera homognea en toda la organizacin.. 7.- La gestin esta mas asociada con la capacidad de de planificar que con la responsabilidad de dirigir. 8.- Deben conseguirse medicin del producto, de la satisfaccin del cliente y del funcionamiento del proceso.. 9.- Sin buenas herramientas para la medicin, una empresa no obtendr la eficacia del sistema de gestin enfocado al proceso. 10.- ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentacin del sistema de gestin de calidad.

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GESTION POR PROCESOS RESUMEN El trmino proceso lleva implcita la orientacin del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al cliente y el trmino gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de mejora. La aplicacin de un concepto conocido (gestin) a otro tambin conocido pero poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que Gestin por procesos da respuesta a lo largo de sus pginas: Cuntos procesos hay en mi empresa?, Cmo se planifican los procesos?, Cmo se gestionan? El libro muestra varias herramientas que permiten la identificacin y sistematizacin de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestin basado en el diseo de las herramientas pertinentes para hacer la medicin y el seguimiento del proceso (indicadores). El libro est pensado para gerentes de empresa, mandos y directivos con responsabilidad departamental y para todas aquellas personas que deseen mejorar la calidad de su gestin y, de manera especfica, para los responsables de administrar el sistema de calidad. CONCLUSIONES La gestin de procesos nos da un enfoque de la optimizacin orientada a generar un valor aadido, ya que todo sistema de gestin tiene como objetivo final generar mayor y mejor satisfaccin al cliente estableciendo procesos eficaces.

GESTION POR FUNCIONES Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarqua - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Informacin jerrquica Jerarqua para coordinar Cumplimiento desempeo Eficiencia: Productividad Cmo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado

GESTION POR PROCESOS Procesos valor aadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonoma - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovacin Es parte del trabajo de todos Informacin compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qu tareas hacer y para qu Alcance amplia - transfuncional

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INTERRELACION CON EL TEMA GESTION POR PROCESOS El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos productos, que sumado a la liberalizacin del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia (competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez ms exigente, en la razn de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compaa sus necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor agregado al producto o servicio. La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparacin que definan las caractersticas que debe tener un producto para considerarlo de calidad. Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones. ISO consiste en una certificacin de que la empresa est preparada para certificarse y trabajar, para tener la calidad ( caractersticas) que se espera de un determinado producto o servicio (Conformidad estable a unas especificaciones). Calidad en la Gestin, NO Gestin de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una certificacin de calidad. Los certificados de calidad poco valdran como factor diferencial frente a los competidores si el cliente es ms exigente que las normas o, si todo el sector tiene la certificacin de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir una gestin impecable, la Calidad Total en la gestin. Cuando se trata de calidad total, los mtodos tradicionales de homologacin no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas caractersticas del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa est en posicin de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestin con las caractersticas que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atencin que el cliente espera, etc., es decir, Calidad Total. El concepto de calidad deja de circunscribirse a las caractersticas de un producto y comienza a abarcar toda la relacin Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto: 1. Calidad del producto como uno de sus atributos 2. Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor aadido por l percibido. 3. Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del desempeo del personal; se manifiesta en la adopcin de estrategias,

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elaboracin de polticas y diseo de procedimientos orientados hacia la satisfaccin del cliente y en una gestin coherente de recursos y personas. A propsito, en la Gestin por procesos el significado ms acertado para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia el cliente"; por lo que LA gestin por procesos se presenta como un sistema de gestin de la calidad apuntado a la calidad total. El tecnicismo y un falso sentido de la especializacin individual, junto con la competencia interna y la jerarquizacin feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista tcnico y, lo dems, no importa. La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestin esto es an mas frecuente. Esta estructura piramidal, muy vlida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operacin, en cada transaccin, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisin. El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales, producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias reas. As le tocara a la direccin general responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestin tradicional la DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin. Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo cual repercute directamente en la competitividad. Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin y en las personas. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organizacin

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del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos. Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como: Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas necesidades de sus clientes. La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o reas funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transaccin es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin. La direccin general participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o actividad. En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignacin de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se sustituye la organizacin departamental. En otras formas, quizs transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

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EXTRACTO DEL TEMA PASION POR INNOVAR IDEAS FUERZA 1.- Innovar Depende sobre todo del espritu imaginativo y la actitud creativa y constante de las personas y equipos. 2.- Tener conciencia de ser creativo, la construccin de la personalidad creativa se fundamenta en la creencia de que uno es creativo y que la creatividad se puede desarrollar y mejorar. 3.- Un equipo creativo es un grupo de personas que estn acostumbradas a trabajar bajo una dinmica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un foco creativo o en desarrollarlas para conseguir innovaciones concretas. 4.- En esta poca de profundas transformaciones tecnolgicas, econmicas y sociales, la nocin de innovacin como catalizadora de cambio, aparece con fuerza. 5.- La conviccin de asignar fondos, instalaciones y tiempo a la innovacin debe emanar, como, mnimo de la direccin. 6.- El talento delos individuos que forman parte de la organizacin es un activo que se debe gestionar. 7.- Algunas actividades de las que componen el proceso de innovacin han penetrado ya en la gestin de las empresas. 8.- El secreto de la organizacin ambidextra innovacin y eficacia operativa. es construir capacidades de

9.- La ptima gestin por proyectos requiere la constitucin de equipos dinmicos y multidisciplinarios 10.- Existen cuatro patrones de organizacin de proyectos diferenciados que asume la responsabilidad.

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PASION POR INNOVAR RESUMEN "Pasin por innovar" se centra en la idea de que innovar depende sobre todo del espritu imaginativo y la actitud creativa y constante de personas y equipos. En definitiva, de diversos valores intangibles difciles de codificar y sistematizar. An as, hay que apostar por una empresa capaz de establecer un proceso consciente de innovacin. Este libro permite conocer el perfil de competencias de las personas creativas, desarrollar estrategias de creatividad (el model Think), aprender a trabajar creativamente en equipo, analizar cmo funcionan las empresas innovadoras y comprender las principales macrotendencias que van a configurar el futuro.

CONCLUSIONES El esfuerzo creativo en una organizacin , impulsara a la innovacin en una constante bsqueda de la diferenciacin en el mercado con la elevacin de la calidad en los productos y/o servicios que ofrece. El tener conciencia de ser creativo hace que la persona pueda desarrollar y mejorar mediante la imaginacin y la creatividad.

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INTERRELACION CON EL TEMA PASION POR INNOVAR Qu es innovacin? Son prcticas que, por lo general, se consideran como algo nuevo, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte. Innovacin es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La investigacin y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovacin. Dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la innovacin que cubre desde la generacin de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercializacin del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Para realizar este trabajo de innovacin sistemticamente nos debemos apoyar en el conocido mtodo de gestin de proyectos. Teoras sobre la innovacin Siempre ha habido innovacin. Los filsofos griegos se preguntaban qu pasara con el trabajo de los esclavos si se seguan haciendo avances tecnolgicos. Friedrich List, a principios del siglo XIX, ya habl ampliamente sobre qu papel debera jugar el Estado con respecto a la innovacin. Algunos acadmicos le llaman el abuelo del Sistema Nacional de Innovacin. Ya en el siglo XX, uno de los grandes economistas y contribuidores sobre la innovacin sera Schumpeter. Tambin estara Marx, que tena ideas muy particulares sobre la innovacin. Ciertos planificadores econmicos ven toda innovacin como el arreglo de toda crisis del capitalismo (por ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y reparacin de daos), y es el elemento central de muchas polticas para aumentar la competitividad a nivel corporativo o nacional. La teora de la difusin de las innovaciones, el mtodo en que las innovaciones son aceptadas por nuevos grupos de consumidores fue lanzada por Everett Rogers, quien se bas en estudios previos de Gabriel Tarde. Si la innovacin es empujada por los proveedores (basada en nuevas posibilidades tecnolgicas) o por la demanda (basada en necesidades sociales y del mercado) ha sido un asunto muy debatido. Un punto de vista es que "el reconocimiento de la demanda es un factor ms frecuente en innovacin que el reconocimiento del potencial tcnico" (Marquis 1969).

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Una parte de las innovaciones inducidas por la demanda son las realizadas por los propios consumidores. Eric von Hippel,[2] profesor del MIT, ha estudiado en profundidad las innovaciones producidas por los usuarios pioneros (o lead users), a los que considera una destacada fuente de innovacin, dado que se anticipan a la tendencia del mercado y a que disponen de los conocimientos e incentivos para desarrollar sus propias soluciones. Por ello, las empresas pueden obtener provecho estudiando sistemticamente a los mencionados usuarios pioneros.[3] La innovacin en los negocios se consigue de diferentes maneras prestando ahora mucha atencin a la investigacin y desarrollo para "innovaciones rompedoras". Pero las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la prctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. Las innovaciones ms radicales y revolucionarias suelen provenir de I+D mientras que las ms incrementales suelen emerger de la prctica, pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias. En ambos casos, las innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De hecho, segn Michael Porter el nivel de innovacin de una regin puede estimarse con la cantidad de patentes generadas. La innovacin no necesita ser tecnolgica. Por ejemplo cuando McDonald's aplic el concepto de lnea de produccin para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estndar y de forma muy rpida inventando la industria del fast food. Hoy podra haberse protegido por una patente americana del Mtodo de Negocio aunque no se produjo ninguna novedad tecnolgica. La innovacin podra ser incrementada con las siguientes teoras y prcticas especficas como TRIZ, la teora de resolucin de problemas de invencin. "Innovacin es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intencin de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algn cambio discernible o reto en el status quo." - Michael A. West; James L. Farr, 1990 Innovacin para una red especfica, de acuerdo con Regis Cabral,[4] es un nuevo elemento introducido en la red que cambia aunque sea momentneamente, el coste de las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodos, de dicha red. La tercera edicin del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovacin como la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

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Recientemente el concepto de innovacin empieza a verse ampliado. Peter Drucker Managing in the Next Society (2002) lanzaba la idea de que las empresas competan ya no con productos sino con modelos empresariales. Dichos modelos nacan de la innovacin y eran ms competitivos cuanto ms intensa fuera la misma. De esta idea surgen posiciones sobre la innovacin basadas en el anlisis de la cadena de valor sectorial. Es decir la innovacin puede recaer sobre aquellas partes de la cadena que aporten ms valor al sector y a las empresas del mismo. Por eso se hace necesario conocer el sector, su cadena de valor para entender qu tipo de innovacin es ms interesante en el mismo. As pues, es plausible plantear un nuevo concepto de innovacin desde el anlisis e interpretacin de la cadena de valor sectorial. Cada sector tiene comportamientos diferentes porque responde a mercados y demandas diferentes. La innovacin vendr marcada por aspectos y rasgos de esa cadena de valor. No todas las empresas y ramos precisan de los mismos factores de innovacin para ganar competitividad- no es comparable la necesidad de diseo o aplicacin tecnolgica en la automocin o en el turismo-. Por tanto, si entendemos innovacin como "la capacidad de redefinir los modelos empresariales existentes, de manera que generen nuevo valor para los clientes, producir amargas sorpresas para la competencia y generar nueva riqueza", el concepto pivota ms que sobre aplicaciones, sobre un modelo empresarial novedoso, haciendo que la verdadera competencia se d entre modelos y conceptos ms que entre productos o empresas. La innovacin es una necesidad de toda organizacin moderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir la creacin y obtener una ventaja competitiva. La innovacin as entendida, cambia la base misma de la competencia en un sector. Al fin y al cabo, stas fueron las apuestas en su momento, de empresas como Google, ZARA, Starbucks, IKEA, Amazn, Easy Jet, Ebay y otras muchas. Para ellas, la tecnologa slo fue un medio y no un fin. Para el desarrollo eficiente de un pas, las administraciones no pueden medir el I+D+i de las empresas con base en meros desarrollos tecnolgicos ya que hay industrias que precisan ms tecnologa que otras, o empresas cuya fuente de ventaja competitiva se centra en otros ejes de desarrollo. Una visin ms amplia puede ayudar a un pas a captar ms recursos. Una visin que se pueda aplicar en estos ejes de trabajo:

Mejoras tecnolgicas. Mejora de procesos. Cambios en productos. Nuevos enfoques de marketing. Nuevas formas de distribucin.

Junto a estos ejes de trabajo la capacidad innovadora depender, de un conjunto interrelacionado de inversiones, polticas empresariales y dedicacin de recursos que sostengan la produccin de innovacin nueva-para-el mundo. Para ello es conveniente:

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Promover todas las formas de innovacin ya que hay maneras. Educacin para mejorar la cualificacin. Fomentar la movilidad de los investigadores. Explotar ms el mercado interior. Prestar especial atencin al sector servicios que ofrece oportunidades sub-explotadas especialmente por las sinergias con el sector industrial. Normalizacin. Patentes Europeas. Cooperacin transnacional. Fomento de agrupamientos o cluster donde el conocimiento llega ms rpidamente al mercado. Aumentan la productividad, atraen inversin, promueven la investigacin, consolidan la base empresarial, desarrollan productos o servicios especficos, desarrollo de capacidades. Estrategias regionales de innovacin.

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