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SuhailSurezAlonso *

HABILIDADESYCAPACIDADESDIRECTIVAS PARAINTERNACIONALIZARLASEMPRESAS FAMILIARESCONELUSODELAS TECNOLOGASDELAINFORMACI N

MANAGEMENTSKILLSANDCAPABILITIESFOR INTERNATIONALIZINGFAMILYBUSINESSBYMEANOFIT

Resumen Sepresentaunanlisisdelashabilidadesycapacidadesdirectivasquedebenconsiderarseenelproceso deinternacionalizacindelasempresasfamiliaresylaimportanciadelastecnologasdelainformacinpara facilitardichoproceso.Asimismosemencionanlaproblemticapropiadelasempresasfamiliaresysus estrategiasdeinternacionalizacin. Palabras clave: Empresafamiliar,Tecnologasdelainformacin,Internacionalizacin,Planificacin estratgica. Abstract Thisisananalysisonmanagementskillsandcapabilitiesthatshouldbetakenintoaccountinthefamily businessinternationalisingprocedure.AlsotheimportanceofITisstudiedinfacilitatingsuchaprocedure. Familybusinessproblimaticsisalsomentioned,aswellasitsinternationalisationstrategicchoices. Keywords:Familybusiness,InformationTechnologies,Internationalisation,strategicplanning. JEL: D19,L19,L29,M21.

* OaxacadeJurez,Oaxaca;(Mxico).email:sash01@hotmail.com
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Empresasfamiliares

amayoradeempresassefundacomoempresafamiliar(EF)ygeneralmenteesenla transicindeunageneracinaotradondedesapareceodejadeserpropiedaddela familiafundadora1.Anivelglobal,delasempresasexistentes,unrangocomprendido entre6580%sonconsideradasEF2. Lacuotademortandaddeestetipodeempresasesmuyaltaycreceamedidaqueavanzade generacin en generacin, estadsticamente el 30% de las empresas familiares llega a la segundageneracinyel87%sedisuelveantesdelatercera 3.Sinembargo,lafuerzadedichas empresasradicaenestructurastalescomolainversindecapitalalargoplazo,lasrelaciones soportadas en la confianza, las estrategias basadas en valores y una fuerte cultura organizacional,aspectosqueseencuentranenlaunindetrestiposdefuerzas,queevolucionan deformadiferentealolargodeltiempo,el negocio,lafamiliaylapropiedad4, sinembargo, dichasfuerzassecoordinandifcilmentedebidoaquemuchasveceslosinteresesfamiliaresde cadamiembroqueparticipaenlaempresa,soncontrariosalosobjetivosdelamisma. LasEFtienenciertascaractersticasycircunstanciasquelashacendiferentesalasempresas manejadas porungrupodeaccionistas,ajenosalvnculofamiliaryllamadas empresas no familiares (ENF), por lo que tales diferencias deben fortalecerse mediante una buena administracin,conelobjetodepermaneceralargoplazoyatravsdegeneraciones. MantenerunaEFdegeneracinageneracinresultauntantodifcildebidoaquenoes simplementeelhechodesucederelmandodeunaempresa,sinosedebeasumirtodoloque implicaelquelaEFmantengasuritmoyasumaloscambiosquelasucesinrequieredentrode laorganizacin.Paralograrmejoresresultados,esimportantequeserealiceunadecuadoplan desucesinquesupereconxitoelrelevogeneracional5,estopuederesultarenunasituacinun tantoproblemticaeinciertaentodoslosmbitosdelaEF. ParaquelasEFpuedansuperarelcambiogeneracionaldebenhaberaseguradolarenovacin permanentedelnegocio,lamejoracontinuaylaprofesionalizacindelagestin,estaltima consolidadaconunaestructuradegobiernodelapropiedadoperativayeficazquegaranticeel adecuado funcionamiento de la empresa y el respeto a los derechos de informacin cuya retribucin de sus accionistas contribuya a mantener relaciones familiares constructivas de comunicacinfluidadentrodelaempresa. EsdesumaimportanciaparalasEFquesetomenencuentaaspectosquemejorenelcambio, no slo de personas sino tambin de procedimientos, en forma estructurada mediante el llamadoplanestratgicodesucesin,osimplementeplandesucesin,queimplicarealizar un documento escrito y renovado peridicamente, que promueva la reflexin sobre las interroganteseincertidumbresdentrodelaEFalhacerfrentealatransicingeneracionalconel findepoderestructurarmejoresteprocesoydefacilitarsuseguimientosistemtico.
1 Saldaa,M.,Lasucesinenlaempresafamiliar.Iberoamericana,Mxico,1998yGersick,K.(et.al.), EmpresasFamiliares:GeneracinaGeneracin.McGrawHill,Mxico,1997. 2 http://www.icef.org.co/ambito.htmForodeempresasfamiliares. 3 bid. 4 Amat,J.,Lacontinuidaddelaempresafamiliar.Gestin2000,2edicin,Barcelona,2001. 5 Aronoff,C.yWard,J.,Lasucesinenlaempresafamiliar;unnuevolder,unsuperhroe.McGrawHill, Mxico,2000.
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Elanteriorcuestionamientoconllevaalanecesidaddequelasempresasapliquennuevas formas deadministrar tomando encuentaaspectos existentes,como es elhechodequela globalizacin econmica haya incrementado el nmero de competidores (nacionales y extranjeros) que introducen al mercado innovaciones de productos y servicios. Algunas herramientras administrativas a considerar son la reingeniera administrativa6, calidad total, benchmarking,etc.

Tecnologasdelainformacin
Latransformacindentrodelaempresaselogramediantelaaplicacindeunaseriede tcnicasdestinadasainstitucionalizarelcomportamientodelaorganizacinydelosempleados conmirasalograrlasmetasalargoplazo.Porlocual,esimportantetomarencuentanoslola orientacinhacialosvaloresdelcliente,sinohacernfasisenlosprocesosmsqueenlas funciones, establecer metas y objetivos estratgicos claramente articulados, lograr el compromiso con el rediseo, formular las operaciones de negocios y tener la voluntad de alcanzarelxito,aspectosquelaEFdebetenerencuenta. Elaspectomedulardelatransformacinradicaentrespalancasquedebenseraccionadasa findeinstituircambiosexitososyduraderos7: Conocimiento:elconocimientodentrodelasempresaseslaacumulacindeexperiencias, heurstica,valoresyestructurascognoscitivasqueseencuentranenlamentedelaspersonas. El conocimiento reside en los individuos dentro de las actividades laborales y est depositadoendocumentoseinformes. Procesos:elcambiodelafuncinalproceso,transformalafilosofaylaculturadeuna empresa.Unenfoqueinterfuncionalreemplazaalnfasisfuncionalconunavisincentrada enlosprocesos.Alenfrentarunanecesidaddesolucionesydecisiones,seestablecepor ejemploquelasventashablanalafacturacin,lamercadotecniahablaalaproduccinyla distribucinhablaalainvestigacinydesarrollo(sic). Tecnologa:laTecnologadelaInformacin(TI)8,enunsentidoestricto,eselreadela tecnologaqueestudialossistemasquerepresentaninformacin,lamemorizanparauna posteriorutilizacinylaprocesan(lainformacinsufrelastransformacionesadecuadas). Los Sistemas de Informacin (SI), o sistemas tecnolgicos, se basan en el concepto de sistemadefinidocomounconjuntodeelementoseninteraccindinmica,organizadosde acuerdoconunafinalidad.LosSIproporcionanunanuevadimensinalasTIcomoesel hechodequeelhombrerealiceprocesosoproductosenlosquesucapacidadintelectual (cerebro) y su capacidad de manipulacin (manos) se sustituyen, en parte, por sistemas fsicosquesecombinanconlatecnologa.Locualestformadoporlosmediostcnicos (hardware),losprincipiosylosmtodos(software)ylaestructuraorganizativa(orgware)

6 Surez,S.,Modelodereingenieraadministrativaenelsectorautomotrizdeservicios,conelusodenuevas tecnologas.UniversidadTecnolgicadelaMixteca(Mxico),TesisdeLicenciatura,Agosto,2002. 7 Cortada,J.yHargraves,T.:Laeradeltrabajoenredes.Oxford,Mxico,2000. 8 Bloomfield,B.,Coombs,R.,Knights,D.&Littler,D.:InformationtechnologyandOrganizations.Oxford, GreatBritain,2000.

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especialmenteconcebidaparaasegurarelcorrectofuncionamientodelosmediostcnicosy losprincipiosymtodos9. Enlaactualidadesdegranimportanciaparatodaempresaeladoptarunaculturatecnolgica empresarialmedianteelusodelasTI.

LaproblemticapropiadelaEF
LosprincipalesproblemasqueenfrentanlasEFsonlafaltaderecursos,lalimitadaonula habilidadycapacidaddeldueo,ylafaltadeunavisininternacional. ExistendiversostrabajosdeinvestigacinquepresentanlaproblemticadelaEF,enellosse consideranlossiguientesaspectosqueinfluyendirectamenteenelaltondicedefracasodelas EF10: La mayora de EF son pequeas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanosquelasempresasnofamiliares. En la EF aparecen ms problemas humanos que en las no familiares y, adems, son problemasdedifcilsolucin. LasEFtienendificultadesparadesarrollarseycrecercuandolaestrategiadependemsde losobjetivosdelafamiliaquedelosobjetivosestratgicosqueelpropionegociorequiere. LamayoradeEFsondesumaimportanciaparalaeconomadeunpasdebidoalimpacto enlageneracindeempleoyaldesarrollodelaspersonas,loanterior,avalaelintersdetodo trabajodirigidoaentendermejorladinmicapropiadeestasorganizacionesyfortalecerlas. Ademsesunaformadedisminuirsusfracasosygenerarungranbeneficioparalasociedad. CabemencionaralgunasdelasdebilidadesquefrecuentementesufrenlasEFson: Laconfusinentrelapropiedadylacapacidaddedirigir. Laconfucinentrelosvnculosqueliganaunafamiliaylosqueunenaquienesformanuna empresa,porejemplo,cuandoalhijomayorseledaelcargomsimportanteporserel primognito. Laconclusinentrelaremuneracinaltrabajoconlasnecesidadeseconmicasdelafamilia, porejemplo,cuandolosdueosfijanlosnivelesderetiroenfuncindesusnecesidades personales,cantidaddehijos,etc. Retrasarlasucesin. Pensarqueningunadelascuatrodebilidadesanterioresalcanzaasuempresa.

9 Mario,P.:Lascomunicacionesenlaempresa:Normas,redesyservicios.RAMA,2edicin,Espaa,2003. 10 Pithod,A.yDodero,S.,Laempresafamiliarysusventajascompetitivas.ElAteneo,BuenosAires,1997.
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Capacidadesyhabilidadesdirectivas
LasdesventajasquetienelaEFrespectoalaENF,engranmedida,correspondenaaspectos quetienenqueverconlascapacidadesyhabilidadesdirectivas,porellolaimportanciade ampliareltemaconlafinalidaddequelaEFpuedacrecernosloenunescenariolocalsino ademsinternacional. Las capacidades directivas estn definidas como la capacidad de administracin, el conocimientoadministrativoyelprocesoadministrativodisponiblesenlaempresaparaevaluar, deshacersede,aadir,uniryaprovecharsusrecursosparaobtenerunaventajacompetitiva11.Se puedeentoncesdecirque(Figura1): Capacidad administrativa, se refiere a los recursos humanos disponibles para las tareas directivas. Conocimientoadministrativo,hacereferenciaalacompetenciadelosadministradores. Procesoadministrativo,serefierealastcnicasdeplaneacinycontrolutilizadasporlos directivos. Cabemencionarqueunadelasestrategiasparacrecerinternacionalmentedepende,engran medida,deposeerlashabilidadesdirectivasnecesariasparaconfigurarlosrecursosespecficos delacompaa,conelobjetivodecompetirenelmercadointernacional.
Capacidades y habilidades directivas

Capacidad de administracin

Conocimientos administrativos

Proceso administrativo

Internacionalizacin

Figura1.Capacidadesyhabilidadesdirectivasalainternacionalizaci n

11 Graves,G.&Thomas,J.,InternationalizationOfAustralianFamilyBusinesses:AManagerialCapabilities Perspective.BusinessReview,vol.19,no.3,FamilyFirmInstitute,Inc.,pp.207224,September2006.
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Planestratgicodeinternacionalizaci n
Considerandolaproblemticapropiadelaempresa(Apdo.4),unaformadecontrarrestar dichaslimitacionesesatravsdeunplanestratgico(PE),conlocualseconsideralanecesidad dereforzarlashabilidadesycapacidadesdirectivas(Figura2). Seentiendecomoestrategiaalaespecificacindelasituacinalaquesequierellegaryel mododehacerlo.EnelcasodelasEFnoslohayquedesarrollarlaPEdelaempresasino tambindelafamilia. ParaelcasodelaPEdelafamiliadebeconsiderarsetantoeltipodeeducacinaimpartira los hijos como los objetivos personales y profesionales de los familiares comprometidos. Ademsdefijarseunsistemaparaqueestosobjetivossevayanrevisandoperidicamente.
Empresa familiar (EF)

Plan estratgico

Crecimiento internacional

Figura2.CrecimientointernacionaldelaEFmedianteunPE.

La planificacin estratgica familiar requiere que los padres contesten a tiempo las siguientespreguntas12: Qutipodeeducacindarofimentaraloshijos? Culdeellospresentamayorescualidadeseinclinacinparaliderarelgrupofamiliar? Cmofomentarqueloshijostrabajenenlaempresa? Cmoseharlainsercindeloshijosalaempresa? Cmoserlafilosofadelafamiliasobrelaempresa? Culessonlosobjetivospersonalesyprofesionalesdelosfamiliarescomprometidosconel negocio?

12 Pithod,A.yDodero,S.,Op.Cit.
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Laspreguntasanterioressonsloalgunasdelascualeselfundadordelaempresadebe realizarparaevitarfuturosconflictosfamiliaresymantenerelclimadedesarrollodelaEF.Las correspondientesrespuestasdanpautaaotraspreguntasquepuedendaraconocerfactoresque influyenenlaestrategiadelaempresa,cabesealarqueestasituacinnoocurreenotrotipode empresas. Cuandosemezclanlosplanesdelaempresaylosdelafamilia,sepresentaunadificultad especialparalaEF,yaquelosplanesdeunayotrasonindependientes.Detalformaquela familianopuedesepararlaPEdelaempresadelaPEfamiliar.Conlocualhabrdeformalizar un protocolo o reglamento familiar que considere los temas planteados en las preguntas enunciadasanteriormente. Lossentimientosafectivosfamiliaresson,enlamayoradeloscasos,tanfuertesquellevaa preferir luchar cueste lo que cueste por salvar la empresa antes que darse por vencidos vendindola. Elprocesodeplanificacinaumentalosconocimientosacercadelaempresaydelafamilia, constituyendo un importante medio para que los participantes se planteen cuestiones tales como:Enqunegociosestar?,Quobjetivosparacadanegocio?,Questrategiautilizar?, etc.Deestaformasepuedenidentificarlasfortalezasydebilidadesdelaempresaydela familia,ytambinlasoportunidadesyamenazasquepresentaunentornocambianteycadavez ms competitivo, lo cual se conoce como anlisis de posicionamiento estratgico FODA (Fortalezas,Oportunidades,DebilidadesyAmenazas). Este anlisis es importante principalmente porque los conflictos que se presentan frecuentementeenlasEFsuelenserprovocadosporladisparidaddecriterios,especialmente entrelosmiembrosdelafamiliaquedirigenlaempresa. UnadecuadoPEconsideraunaadecuadagestinestratgica,conlafinalidaddemejorarlas prcticasadministrativasyeldesempeodelosnegociosfamiliares13.Lagestinestratgica implicalossiguientesaspectos: Laexistenciademetasaseguir. Estrategiadiseada. LagestinparalaEFylaENFesmuysimilar,debidoaque stadebeserformulada, implementadaycontroladarespectoalasmetasplanteadasporlaempresa(Figura3).

13 Sharma,P.,Chrisman,J.&Chua,J.,StrategicManagementoftheFamilyBusiness:PastResearchandFuture Challenges.FamilyBusinessReview,vol.10,no.1,FamilyFirmInstitute,Inc.,pp.136,Spring1997.
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Gestin estratgica

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Objetivos

Metas a cumplir

Diseo de estrategias

Mecanismos para implementar

Controlar el progreso

- Formuladas - Implementadas - Controladas

Implcitas

Explcitas

Figura3.CrecimientointernacionaldelaEFmedianteunPE

Cabe mencionar que en cada una de las etapas, que indica la Figura 3, es necesario seleccionaryevaluaralternativas,tomardecisionesyasegurarsequelosprocesosdecontrol eficazestnensulugarparalosajustesnecesarios. Algunasaccionesquepuedenbeneficiaralosadministradoresconsideradefinirconms precisin los problemas y las oportunidades relacionadas con el ambiente o la capacidad organizacional;depurarlasmetasyobjetivos;generarmejoresdecisionesestratgicas;mejorar laimplementacindeestrategias,polticas,procedimientosytareas;ofacilitarlaevaluaciny elprocesodecontrol. Aspectoscomolosinteresesfamiliaresylosvaloresorganizacionalessonpartedelasmetas yobjetivosdelaempresa;paralaEFesprobablequesusmetasseanmltiples,complejasy cambiantesenlugardeunasolameta. A continuacin se plantean algunos aspectos importantes para definir a la gestin estratgica. Laformulacindelaestrategiaenunprocesodinmico,sugierequeparalasEFesnecesario generarunanuevaestrategiaparacadageneracinqueseincorporealnegocio.Lainfluencaa lasestrategiassonlosinteresesfamiliares.Entrminosdeestrategia,lasucesindeterminala duracindelaempresa. ElprocesodePEesunaspectoqueconsideracmodebeserrealizada,porejemplo,evaluar lascapacidadesdelaEF,examinarsuambienteobuscaryevaluarestrategiasalternativas. CabemencionarqueelcontenidodelaestrategiaenlasEFenfatizanlosvalorespersonales sobrelosvalorescorporativosenlaspolticasdeservicioaclientes,ponenmayornfasisenel potencialdecrecimientoqueenelincrementodeventasacortoplazo,ypaganmayoressalarios asusempleados,ademsdelasdiferenciasenlaspreferenciasdeubicacindeEFyENF.

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LasestrategiasycuestionessocialesconsideranquelasEFdebenestarmuyinvolucradasen lasestrategias,debidoasuorientacinlocal,perotambindebenconocerlasetniasyvalores socialesreflexionandosobrelaresponsabilidadsocial,lasensibilidadsocialyeldesempeo econmico. Implementarlaestrategia,consideraelmanejoeficazdedosgruposclavesderelaciones, miembrosdelafamilia,ymiembrosdelafamiliaylosadministradoresprofesionales. Existencuatrotiposdeculturadelosnegociosfamiliares: Cuturaspaternalistas. Culturasliberales. Culturasparticipativas. Culturasprofesionales.

EsimportantereconocercuandoeltipodeculturadelaEFesinapropiada. Lainclusindelosmiembrosdelafamiliaconsiderabrindarlaoportunidadatodoslos parientesdeaprender,perosloelmscompetentedebeserconsideradodentrodelaEF.Cabe advertirquelosparientesquedependendeloslazosfamiliaresparalacontratacin,podranser menoscompetentes. Aspectos como las cuestiones intergeneracionales parten de la implementacin de la estrategia; investigadores reportan que los fundadores son generalmente autoritarios y conservadores,nodispuestosacompartirelpoder,mientrasqueloshijosestnimpacientespor un cambio estratgico, la independencia personal y de tener la oportunidad de probar su capacidad. Enesteprocesotambinexistenrivalidadesentrehermanos,porlotanto,es importante fomentarlacomunicacinyundebateabiertoentrehemanossobrelasracesdesurivalidad, estableciendolaempataporinducirlesaimaginarsusrolesdentrodelaempresa,redefiniendo sus relaciones actuales, esto representa una ventaja para la EF al conservar la armona familiar14. Laestructuraorganizacional,evolucinycambio,sugierequelaEFestmenosdiferenciada horizontalmenteydependemsdecontrolesinformalesquelasENF. Finalmente,laevaluacinycontroldelaestrategia,lacualconsideraquenobastatomar decisiones estratgicas e implementarlas, sino que una organizacin debe establecer los mecanismosadministrativosydeoperacinapropiadosparacontrolaryevaluarsudesempeo enrelacinconsusmetasyobjetivos. Elenfoquedelagestinestratgicaconsideraelimpactoenlasrelacionesfamiliares,sin embargoanfaltarealizarmsinvestigacionesparadefinirlosprogresoshaciaellogrodelas metasdelasEF,conlafinalidaddelograrmejorasenlaEFconrespectoalaENF. SereconocequelaEFesunsistemacompuestodeunafamiliayunnegocio,resaltandoque existendiferentestiposdefamilia.

14 Sharma,P.,Chrisman,J.&Chua,J.,Op.Cit.
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Estrategiadeinternacionalizaci n
La internacionalizacin es la estrategia ms compleja que una empresa puede realizar, debidoalacrecienteglobalizacindelmercado15. Se puede definir a la internacionalizacin como el proceso por el cual las empresas incrementan su conciencia sobre las influencias directas e indirectas de las transacciones internacionales en su futuro, y establecen y dirigen transacciones con empresas en otros pases16. LasEFparecenestarmenosinclinadasacreceryestatendenciaesagravadaenlaesferade mercadosinternacionales. ElestancamientodelasEFcorresponde,engranmedida,afactorescomoelcapitallimitado, lainflexibilidadyresistenciaalcambiodeliderazgoempresarial,metas,valoresynecesidades familiaresdisparesyconflictosentreloshermanossucesores. Seconsideraentoncesquelabasedelainternacionalizacinestenerdiferentestiposde recursosquepermitaalaEFexpandirsemsalldelasfronterasinternacionales. Laexpansininternacionalsebasaenlasoportunidadesexploradasenelextranjeroyenlas ventajascompetitivas,porlotanto,lafaltaderecursos,laincertidumbreylacomplejidaddelos procesos,sonaspectosquelimitanelcrecimientoenelextranjerodelasEF. ParalaEF,lainternacionalizacinesvistacomounadecisininciertadebidoalafaltade informacindelosmercadosextranjerosylosprocesosinternacionales,ademsdelafaltade capacidadesadministrativas. Algunos aspectos que consideran el tema de la sucesin consideran que la segunda generacin posee ms informacin y est mejor preparada para afrontar un proceso de internacionalizacin17. Laspequeasymedianasempresassehanincorporadoalmercadoglobalatravsdela internacionalizacin,esdecir,laexplotacindesusnicosproductosyconocimientosaescala mundial,desdeunabasedomstica. Las habilidades y capacidades directivas y una perspectiva de manejo de recursos, son algunosaspectosquedebenconsiderarseparapoderllevaralaEFhacialainternacionalizacin. SilaideaesinternacionalizarlasoperacionesdelaEF,escrucialcrearvalorenelmercado considerando los diferentes sistemas sociales, polticos y comerciales, adems de que la empresatengalahabilidaddeevaluar,reconfiguraryapalancarsusrecursosparaaprovecharlas oportunidadesquesepresentenenelmercadointernacional. Partiendodelaideadequelosrecursosdelaempresason tilesparapredeciraquellas empresasconambicionesdecrecimientointernacionalylaestrategiaplaneadadecrecimiento internacional. En 2004, Knight y Cavusgil hallaron que las habilidades derivadas de los recursosllevanalaexpansininternacionaldelascompaas18.
15 Fernndez,Z.&Nieto,M.,InternationalizationStrategyOfSmallAndMediumSizedFamilyBusinesses: SomeInfluentialFactors.FamilyBusinessReview,vol.18,no.1,FamilyFirmInstitute,Inc.,pp.7789,March 2005. 16 Graves,G.&Thomas,J.,Op.Cit. 17 Surez,S.,Op.Cit.ySharma,P.,Chrisman,J.&Chua,J.,Op.Cit. 18 Graves,G.&Thomas,J.,Op.Cit.
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EnelcasodelasempresasAustralianassehaobservadoqueincrementarsushabilidades directivasfueesencialparalainternacionalizacinmediantealianzasestratgicas;otroaspecto crucialesquelasempresasdesarrollenelrequisitodelashabilidadesdirectivas,aunquecuando esteenfoquesecomparaconlasENF,lasEFpodrantenermayordificultadalinternacionalizar exitosamentesusoperaciones19. LasEFdebenconsiderarlassiguientesventajasrespectoalasalianzasestratgicas20: Mayoresrecursosfinancieros. Obtencinderecursostecnolgicos. Proporcinarrecursoshumanos. Mejoraccesoalosmercadosinternacionales. Reduccindelniveldeincertidumbreyriesgos. ActitudpositivadelaEFhacialaexportacin. Manejodecanalesdedistribucin. Esimportantesaberquelaexpansininternacionalincrementalacomplejidaddelmedio ambienterespectoalaspequeasempresas,locual,asuvez,incrementasusdemandasdel procesodeinformacin. Loanteriordebecorresponderaaccionesestratgicastalescomoelincrementodeltamao desusequiposadministrativosparamanejarlascomplejidadesylacantidaddetrabajoqueuna expansin internacional implica, sin olvidar que las EF normalmente carecen de recursos financierosnecesariosparasucrecimiento,ademsdequeestasempresassonmenospropensas acorrerriesgosfinancieros21. Cabesealarqueunaalianzaconotracompaareduceriesgosycostosrealesdelproceso deinternacionalizacin

Conclusiones
Se puede decir que a pesar de las altas tasas de mortalidad de las EF, stas no estn condenadasamuerte,niexcentasalaexpansin.Suslmitesnoestnsealadosporeltiempo niporeltamao.Derivandelapresenciaoausenciadesusdoscualidadescompetitivas armonaydedicacinydeloscaminosquesehanseguidoparaevitarcaerenalgunadelas debilidadesrelacionadas(Apdo.3).Antesdequesusventajasentrenendecadencia,aspecto frecuenteapartirdelasegundageneracin,laempresadebedejardefundamentarseensu carcterfamiliarydebeconsiderarlascapacidadesyhabilidadesdirectivas,parareafirmarla competenciaprofesionalenladireccin. El desafo del directivo familiar consiste en comprender que ni l ni su familia estn inmunizadosencontradeestoserrores,yenquesedeberectificaratiempo.Estosignifica comprenderafondoculessumisincomoempresarioycomojefedefamiliademaneraque:
19 bid. 20 Fernndez,Z.&Nieto,M.,Op.Cit. 21 Graves,G.&Thomas,J.,Op.Cit.
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Elpatrimoniodelaempresasemantenga,aumente,protejayarriesguesegnloquela empresanecesiteparasucontinuidad. Adquieralaprofesionalizacinquelaestrategiaylaestructuranecesitanparalacontinuidad delaempresa. Ejerzaelpoderabasedeunaautoridadfundamentadaenlacompetenciaprofesionalpara conducircorrectamenteelprocesodedireccingeneralynoenvirtuddeserelpropietario. Tengaclaroeltipodeformacinquedeberlograrparasufamiliayelmododeinculcarla, procurando siempre formentar una comunicacin abierta que favorezca el desarrollo familiar. Saberrealizar,atiempo,elprotocolofamiliarquelogrelacomprensinyaceptacinpor partedetodossuscompromisos. Particularmente, la influencia de una familia ayuda o impide el logro de las metas y objetivos de la empresa. Adems es importante observar las condiciones que causan las diferenciasenlospatronesevolutivosdelacompaayculdeestascondicionestienelamayor implicacineneldesarrolloorganizacional.Porlotanto,esimportantequelasempresasusenel mismogrupodesistemasdecontrolyevaluacindeempleadosqueunaENF. Dentrodelaeconomaglobal,laEFconsideraalainternacionalizacincomounaestrategia altamentecompetitiva,quelepermiteresponderalasnuevasnecesidadesdelaglobalizacin. Esimportanteconsiderarunplandeinternacionalizacinquedefinaestrategias,objetivosy accionesdecorto,medianoylargoalcanceparacontrarrestarlaslimitacionesdelasEF.Lo anterior con la finalidad de generar recursos financieros y las capacidades y habilidades administrativasdeldirectorparacontrolareficazmentealaempresaenunprocesodesucesin familiar que pueda tener un plan y deba continuar el sucesor de la empresa, el cual posiblementeiniciarelprocesodeinternacionalizacin.Paraelloesnecesariocontarconla armonafamiliar,tcnicasnecesariasyliderazgoparamantenerseenelambientecompetitivo requerido. Por lo tanto, conviene profesionalizar y sistematizar a la EF, y al internacionalizarse concretaralianzasmedianteconvenios,definiendoelgradodeinternacionalizacin,conlocual selogrensuperarlaslimitacionesmencionadas. Finalmente, las TI sonparte de la estrategia quedebe incorporarse dentro dela PE de internacionalizacindadaslasnecesidadesorganizacionalesquelaeradelconocimientoyla globalizacindefinenenlaactualidad.Elusodelacomputadora,elFaxosoftwarepermitenla automatizacinysistematizacindelosprocesos,reduciendotiemposycostosdelaEF.

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Bibliografa
Saldaa,M.,Lasucesinenlaempresafamiliar.Iberoamericana,Mxico,1998. Gersick,K.(et.al.),EmpresasFamiliares:GeneracinaGeneracin.McGrawHill,Mxico,1997. http://www.icef.org.co/ambito.htmForodeempresasfamiliares. Amat,J.,Lacontinuidaddelaempresafamiliar.Gestin2000,2edicin,Barcelona,2001. Aronoff,C.yWard,J.,Lasucesinenlaempresafamiliar;unnuevolder,unsuperhroe.McGraw Hill,Mxico,2000. Surez,S.,Modelodereingenieraadministrativaenelsectorautomotrizdeservicios,conelusode nuevastecnologas.UniversidadTecnolgicadelaMixteca(Mxico),TesisdeLicenciatura,Agosto, 2002. Cortada,J.yHargraves,T.:Laeradeltrabajoenredes.Oxford,Mxico,2000. Bloomfield, B., Coombs, R., Knights, D. & Littler, D.: Information technology and Organizations. Oxford,GreatBritain,2000. Mario,P.:Lascomunicacionesenlaempresa:Normas,redesyservicios.RAMA,2edicin,Espaa, 2003. Pithod,A.yDodero,S.,Laempresafamiliarysusventajascompetitivas.ElAteneo,BuenosAires, 1997. Graves, G. & Thomas, J., Internationalization Of Australian Family Businesses: A Managerial CapabilitiesPerspective.BusinessReview,vol.19,no.3,FamilyFirmInstitute,Inc.,pp.207224, September2006. Sharma,P.,Chrisman,J.&Chua,J.,StrategicManagementoftheFamilyBusiness:PastResearchand FutureChallenges. FamilyBusiness Review, vol. 10, no.1, Family Firm Institute, Inc., pp. 136, Spring1997. Fernndez, Z. & Nieto, M., Internationalization Strategy Of Small And MediumSized Family Businesses:SomeInfluentialFactors.FamilyBusinessReview,vol.18,no.1,FamilyFirmInstitute, Inc.,pp.7789,March2005.

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