UNA CULTURA DE SEGURIDAD 1. Los accidentes ocurren y algunos temas son comunes en la mayora de estas desgracias.

Estos temas comunes son: a. Fallas en las comunicaciones. b. Tripulantes con poca experiencia. c. Fatiga. d. Estrs. 2. Por lo que debe haber un compromiso total con la seguridad en todo el mbito de la empresa. Debe existir: a. Trabajo en equipo. b. Entrenamiento. c. Receptividad a las ideas y opiniones ajenas. d. Profesionalismo. 3. Para tener una correcta cultura de seguridad la organizacin debe ser: a. Una organizacin que aprende. b. Los miembros realizan esfuerzos para hacer las cosas mejor. c. Lograr un ambiente donde uno est motivado para realizar sugerencias y las mismas sean escuchadas. d. El compromiso de la organizacin con la seguridad debe ser tal que todos sus miembros tengan en mente la misma. e. Se debe ser capaz de lograr un equilibrio entre los intereses comerciales y la seguridad. f. Lo anterior somete a los Capitanes a enormes presiones cuando debe tomar decisiones. 4. La industria aeronutica ha tomado la posicin de corregir errores antes que se produzca un accidente, lo que le trajo notables mejoras en la seguridad. 5. La opinin pblica conociendo lo ocurrido en la industria aeronutica ya no es tolerante con los errores de una persona ocurridos en otras compaas.

ADMINISTRACIN DEL RIESGO 1. El riesgo de cometer un error se puede reducir al contar con una tripulacin, entrenada, experimentada y motivada, pero esto no quita que un tripulante experimentado cometa un error. 2. La administracin debe construir protecciones en los Procedimientos Estndares de Operacin para evitar la ocurrencia de accidentes como resultado de un error individual. 3. Un error honesto es aceptable, pero no cumplir con los Procedimientos Operacionales es una negligencia inaceptable. 4. Los POE deben estar desarrollados para que un error sea detectado en una etapa preliminar de modo de reducir las consecuencias. 5. Una buena cultura de seguridad se ha logrado cuando los POE son cumplidos no porque debemos hacerlo sino porque queremos hacerlo.

CDIGO ISM Y LOS ERRORES 1. El cdigo ISM no ayuda a disminuir los errores. 1

2. El objeto del ISM es el de minimizar los efectos de pobres decisiones de las personas, que eventualmente puedan contribuir directa o indirectamente a accidentes o incidentes de contaminacin, al aplicar mejores tcnicas de administracin. 3. La toma de decisiones es un proceso humano y el cdigo ISM no cubre factores humanos. 4. La prevencin de accidentes no es un tema fcil y el ISM por si solo no hace gran diferencia. De no ser as los accidentes hubieran desaparecido. 5. Si el compromiso con la seguridad es alto, el ISM ser correctamente seguido e implementado, pero habr realimentaciones de las tripulaciones que nos conduzcan a una mejora en la seguridad.

ES UNA CULTURA DE SEGURIDAD CARA? 1. Una cultura de seguridad tiene sus costos, pero una baja inversin en seguridad puede ser muy costosa. 2. Los tripulantes deben estar conscientes de los costos y consecuencias de un accidente. Deben ser destacados y premiados por mantener una estadstica libre de accidentes. 3. Todo indica que una buena cultura de seguridad puede ser un buen negocio. 4. La inversin en entrenamiento y mejores condiciones de trabajo que motiven a las personas son buenas inversiones para la compaa.

CONTENIDO DEL CURSO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Actitudes y manejo de destrezas. Conciencia cultural. Comunicacin y briefings (briefing : reunin informativa debriefing: informe). Desafo y respuesta. Estrategia de corto plazo. Autoridad y asertividad (asertividad: La asertividad es una estrategia de comunicacin que se ubica como punto medio entre dos conductas opuestas: la agresividad y la pasividad (o no-asertividad). Los especialistas la definen como un comportamiento comunicacional maduro en el que el sujeto no agrede pero tampoco se somete a la voluntad de otras personas; en cambio, expresa sus convicciones y defiende sus derechos). 7. Estilos de administracin. 8. Carga de trabajo. 9. Estado de la nave. 10. Conciencia situacional. 11. Participacin humana en los errores. 12. Evaluacin y toma de decisiones. 13. Liderazgo ante emergencias. 14. Crisis y manejo de multitudes. 15. Precaucin ante la automatizacin.

ACTITUDES Y MANEJO DE DESTREZAS Al trmino de la unidad 1 podremos indicar las tres verdades o principios bsicos de la actividad martima. Reconocer los pensamientos peligrosos ms comunes e indicar los pensamientos seguros. Reconocer el rol de la administracin de recursos martimos.

Como marinos, gracias a nuestro conocimiento tcnico y a largos perodos de entrenamiento somos buenos para navegar y maniobrar naves, pero hay evidencias de que no prestamos la suficiente atencin al elemento humano. El propsito de este curso es el de asegurar que los recursos disponibles sean utilizados de la mejor manera posible en el cumplimiento de las tareas de la forma ms segura y eficiente. Este curso no contiene nada que podamos decir es nuevo, probablemente las ideas que se vern son conocidas y se han usado. El objeto del curso es mostrar una nueva terminologa que nos ayude a recordar los conceptos y nos permita hablar el mismo lenguaje a las personas de abordo. Anlisis de problemas Estrategia de corto plazo Resolucin de conflictos

REALIDADES DE LA ACTIVIDAD MARTIMA VERDAD N 1: EL MAR ES PELIGROSO, navegar en aguas restringidas ante la presencia de alto trfico y con baja visibilidad puede significar un alto riesgo.

VERDAD N 2: LOS HUMANOS NO PODEMOS CAMBIAR LAS LEYES DE LA NATURALEZA.

VERDAD N 3: LOS HUMANOS COMETEMOS ERRORES: en el momento en que tomemos conciencia de que an el mejor de nosotros tambin puede cometer errores, hemos dado el primer paso y quiz el ms importante en pos de mejorar la seguridad

Origen de los errores: existen algunos pensamientos que calificaremos de peligrosos pues pueden ser el origen de errores, estos pensamientos no necesariamente vienen a la mente en forma consciente y normalmente se presentan en condiciones de estrs. Pensamientos peligrosos: Siempre se ha hecho as. Yo puedo hacerlo. No vale la pena intentarlo. Haga algo rpido. Esto a mi no me sucede. No es mi trabajo. 3

No me diga que hacer. Yo puedo hacerlo mejor.

Estos pensamientos deben ser reemplazados por pensamientos seguros. Pensamientos seguros: Siempre se ha hecho as. Esta quiz es la oportunidad de cambiar. Yo puedo hacerlo. Porqu correr riesgos? Qu quiero probar? No vale la pena intentarlo. No voy a entregarme, puedo hacer la diferencia. Haga algo rpido. No tan rpido, tengo que pensar. Esto a mi no me sucede. Me puede suceder. No es mi trabajo. Estamos todos a bordo del mismo barco. No me diga que hacer. Yo puedo hacerlo mejor. Siga los procedimientos. Ellos son normalmente correctos.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS MARTIMOS: usa las mejores ideas en uso en la aviacin y las aplica a las labores martimas. Est basado en experiencia, una extensa investigacin y en el estudio de las causas de cientos de accidentes.

Por qu necesitamos destrezas en la administracin? Las estadsticas muestran que en casi todos los accidentes en el mar un factor importante es el ser humano el cual demuestra en estos casos incapacidad de manejar adecuadamente la situacin

Cules son estas destrezas? Planificacin. Organizacin. Liderazgo. Delegacin. Control.

CONCIENCIA CULTURAL Al trmino de la unidad 2 podremos explicar la necesidad de una conciencia cultural, explicar cmo pueden variar las personas, explicar 5 formas de clasificar la cultura de una nacin, explicar lo que puedo hacer, la rueda cultural. Diferentes culturas: la diferencia cultural puede provocar malentendidos entre los tripulantes de una nave y entre estos y la compaa. Un buque necesita comunicarse con distintas personas de variadas organizaciones: Aduana Prcticos Operadores Lanchas Equipo del puente Pasajeros 4

Tripulacin Armador Charteadores Autoridades del puerto Sociedades clasificadoras Aseguradoras

Cmo enfrentamos las diferencias? 1. 2. 3. 4. Tomando conciencia de las diferencias culturales. Cuestionando las distintas actitudes. Tratando a las personas como individuos. Encontrando soluciones flexibles a nuestras diferencias.

Diferencias culturales entre naciones Hofstede diferenci las culturas en cinco dimensiones: 1. 2. 3. 4. 5. Grupal o individual. Distancia al poder. Aversin a la incertidumbre. Femenino o masculino. Corto o largo plazo.

Grupal o Individual Esta dimensin establece la relacin entre lo individual y lo colectivo, la dependencia que el individuo tiene del grupo y en definitiva, el significado dado por los individuos a los pronombres personales yo y nosotros. Grupal. Asiticos Individual: Estados Unidos Colectivismo o individualismo + El colectivismo caracteriza a sociedades en las que las personas desde su nacimiento estn integradas en grupos fuertes y cohesionados, que a lo largo de la vida de sus miembros continan protegindose como intercambio a una lealtad incuestionable. + El individualismo en cambio, pertenece a sociedades en las que el vnculo entre los individuos es bajo; se espera que cada persona desarrolle su vida por s misma y a lo ms con su familia inmediata + Un reflejo directo de una cultura colectivista se encuentra en los criterios fijados para la contratacin y para la promocin, donde abiertamente se selecciona, en primer lugar a los familiares y parientes del decidor y posteriormente a los familiares y parientes de otros empleados y conocidos.

+ La relacin que se establece entre el subordinado y sus superiores estar marcada, en un extremo, por el carcter familiar y personal de los entornos y, en otro polo por un nivel alto de individualismo

GRUPAL Las relaciones personales prevalecen sobre las tareas y la compaa. El objetivo es mantener la armona y evitar confrontaciones. Pueden esconder errores para lograrlo. Los errores implican una prdida de la reputacin tanto del individuo como del grupo. Existe menos control sobre el trabajo y las condiciones de trabajo.

INDIVIDUAL Los negocios, las tareas y la compaa prevalecen sobre las relaciones personales. Los individuos tienden a hablar libremente y ser honestos. Tienen como caracterstica enfrentar el conflicto. Los errores implican culpa y prdida del auto respeto. Existe ms control sobre el trabajo y las condiciones de trabajo.

Distancia al poder La desigualdad humana ocurre en reas tales como el prestigio, la riqueza, el poder, las caractersticas fsicas y mentales, las leyes, los derechos y las reglas. Es inevitable y funcional en las organizaciones, representada principalmente en la relacin subordinado-jefe. As pues, la distancia al poder es una medida del poder interpersonal o influencia entre el jefe y el subordinado, tal y como es percibida por el menos poderoso de los dos, el subordinado. La cultura nacional fija el nivel de distancia al poder en el que se equilibra, la tendencia del jefe a mantener o incrementar dicha distancia y la del subordinado a reducirla. Dicho nivel toma valores diversos, asumiendo que los lmites del mismo baja distancia al poder versus alta distancia al poder son los extremos de un continuo en el que se encuentra todo el espectro de naciones.

Pequea distancia al poder (caractersticas): El subordinado espera ser consultado. La supervisin no es directa y los privilegios y signos de status son rechazados. El trabajo en equipo es eficaz para lograr los resultados. 6

Alta distancia al poder (caractersticas): El subordinado espera que se le indique que hacer. La supervisin es directa y los privilegios y signos de status son esperados. El trabajo en equipo no es eficaz para lograr resultados.

Aversin a la incertidumbre La aversin a la incertidumbre es la medida en que los miembros de una cultura se sienten atemorizados por situaciones inciertas o desconocidas. Las sociedades humanas han desarrollado diferentes recursos que les permiten enfrentarse a ella: Tecnologa: artefactos Leyes: reglas formales e informales que guan el comportamiento de los otros. Religin: conocimiento revelado de lo desconocido.

Ante niveles relativamente altos, existen muchas leyes formales y/o reglas informales que controlan los derechos y obligaciones de los jefes y subordinados, existen reglas internas y regulaciones para controlar el proceso de trabajo, clarificar los niveles jerrquicos, fijar los procedimientos para la toma de decisiones. Un nivel alto de aversin a la incertidumbre en las organizaciones conduce a una toma de decisiones en grupo, de tal forma que la responsabilidad asociada a dichas decisiones sea compartida entre todos los integrantes del mismo. Ante bajos niveles, los individuos abordan los cambios con niveles bajos de ansiedad, y por ende de estrs, lo que se refleja en la alta rotacin y al mismo tiempo explica la inoperatividad del criterio de la antigedad en la promocin. Se ambiciona ascender rpidamente. Las personas identificadas con un bajo nivel asumen que el trabajo es solamente lo que les permite vivir y ante eso trabajan duro slo si existe necesidad para ello. Este perfil de subordinado en definitiva, describe a una persona con iniciativa, con seguridad en s misma como para no dejarse influir por las fuerzas externas. Es capaz de contradecir las reglas. Caractersticas de la poca aversin a la incertidumbre Supervisin informal y relativamente escasa, pues la mayora de la gente es de confianza. Menor resistencia a los cambios, se anhelan riesgos desconocidos. Lo diferente es curioso. Confortable con la ambigedad y el caos. Generacin de ideas. El conflicto y la competencia pueden ser mantenidos a raya por medio del juego justo si son usados constructivamente.

Caractersticas de la alta aversin a la incertidumbre 7

Toma de decisiones en grupo. Supervisin formal y elevada, uno no puede confiar en nadie. Resistencia a los cambios, se aceptan solo riesgos conocidos. Lo diferente es peligroso. Necesidad de claridad y estructura. Los subordinados se guardan de mostrar disconformidad con el superior y la lealtad a la empresa se considera una virtud. El conflicto y la competencia pueden desatar agresin y por lo tanto deben ser evitados.

Femenino o masculino La dualidad de los sexos es un hecho fundamental con el que las sociedades se enfrentan de diferente manera. La socializacin del rol del gnero comienza en la familia, contina en los grupos de amigos, en la escuela y se promueve a travs de los medios de comunicacin. Los estndares de masculinidad destacan en una sociedad en la que los roles de gnero social estn claros: los hombres se supone que son asertivos, duros y orientados al xito material, mientras que las mujeres se supone que son ms modestas, sensibles y preocupadas por la calidad de vida. Los estndares de feminidad por otra parte destacan en una sociedad en la que los roles de gnero social se solapan: tanto los hombres como las mujeres se supone que son modestos, sensibles y preocupados por la calidad de vida. En el perfil del directivo, cuando los valores prevalecientes son los masculinos, destacan variables como la planificacin de la carrera profesional que es muy ambiciosa y por lo tanto sita a la familia en un segundo plano. Al contrario, es mas modesta y se le da prioridad a la vida privada en sociedades donde predominan los valores femeninos; concretamente las mujeres tienen muy claro que primero es su familia, por lo que la carrera tendr que adaptarse a ella.

La relacin jefe subordinado se encuentra condicionada por el perfil de los mismos: Si los valores dominantes son los de una sociedad femenina, estaremos ante una relacin de iguales, puesto que no se institucionaliza la diferencia de rango en funcin del gnero, adems se mantiene la privacidad y se considera apropiado apoyar a las mujeres para que ocupen puestos directivos. SI los valores que destacan son aquellos de una sociedad masculina, nos encontramos con directivos superhombres que tienen potestad para inmiscuirse en la vida privada del subordinado si lo consideran oportuno.

Femenino o masculino? Femenino:

Los superiores intuitivos, tratan con los sentimientos y buscan el consenso; sus aspiraciones de carrera son modestas. El subordinado trabaja para vivir y est orientado a las relaciones, valora la igualdad, la solidaridad y la calidad de vida del trabajo. La cooperacin en el trabajo es importante, mayor ausentismo laboral. Los subordinados protegen su vida privada ante el superior. .

Masculino: los superiores son decisivos, asertivos, agresivos, competitivos y justos; sus aspiraciones de carrera son ambiciosas. El subordinado vive para trabajar y est orientado al ego, valora la equidad, la competencia mutua y los resultados. El desafo y el reconocimiento en el trabajo son importantes, menor ausentismo laboral. El superior puede invadir la vida privada del subordinado.

Corto o largo plazo La concepcin del tiempo Esta dimensin se refiere a la orientacin que se le da a la vida en el tiempo corto o largo plazo-, es decir, si se vive para el futuro o de cara al presente y al pasado. La orientacin al largo plazo refuerza las virtudes hacia las recompensas futuras, en particular, perseverancia y economa. Su polo opuesto, se posiciona para reforzar las virtudes relacionadas con el pasado y el presente, en particular, respeto por la tradicin, preservar la cara y cumplir con las obligaciones sociales. Con orientacin al corto plazo, los directivos asumen la responsabilidad absoluta sobre las decisiones que toman y, son constantemente juzgados por sus subordinados, contrariamente a lo que ocurre con los directivos en organizaciones orientadas al largo plazo, que disponen de tiempo y recursos para realizar sus propias contribuciones y no se encuentran fiscalizados por sus subordinados. Los individuos con orientacin al corto plazo, son individuos con pensamiento analtico, resuelven los problemas de manera muy confusa; al mismo tiempo son personas centradas en el consumo inmediato de todo, dinero, tiempo, etc., ya que viven el presente. Cundo la orientacin es a largo plazo, los subordinados se caracterizan por un pensamiento sinttico, resuelven los problemas de una manera estructurada. No se encuentran anclados en el pasado o en el presente, sino orientados hacia el futuro, por lo que se plantean muy seriamente la economa con vistas al ahorro y la disponibilidad futura de capitales.

Cmo mejorar nuestra conciencia cultural? Sabiendo que no hay reglas fijas y haciendo caso a ciertas guas de accin: Que no se debe hacer: Estereotipar a las personas, el rango de variacin de los individuos es muy grande. Asumir que las personas tienen los mismos valores que uno. Ofender a las personas; hay reglas culturales, religiosas y de expresin corporal que pueden ofender a ciertas culturas.

Que si se debe hacer: Trabajar para acrecentar el conocimiento de otras culturas. Tratar a las personas por su nombre, esto siempre ayuda a la comunicacin. Mantener una actitud y aproximacin a los problemas, concientes que la comunicacin cultural tiene doble sentido. Establecer procedimientos que superen las diferencias. Listas de chequeo por ejemplo. Aprender que motiva a las personas y que las irrita. Puede ser necesario un intrprete cultural. Explicar las acciones propias para asegurar que sean comprendidas

COMUNICACIONES Y BRIEFINGS

Al trmino de la unidad 3 podremos enumerar los principios de una buena comunicacin: Establecer el ambiente Interactividad Lazo cerrado

Adems podremos reconocer la importancia de los briefings, en particular los correspondientes al intercambio de informacin Capitn/Prctico y la correspondiente a las entregas de guardia y tambin la importancia de los debriefings. Comunicarse no es simple, por lo que debemos estar permanentemente concientes de los mensajes que estamos enviando y los que recibimos. Nuestros sentidos son nuestros canales de comunicacin. El cerebro es el que procesa la informacin, la que es coloreada por nuestra opinin y nuestras experiencias. Estamos concientes que eventualmente nuestros sentidos pueden confundirnos.

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 Podemos escuchar algo en forma incorrecta, ya sea por la interferencia del ruido ambiente o porque sencillamente esperbamos escuchar algo distinto. El anticiparse puede ayudar a acelerar las comunicaciones, pero puede ser peligroso si el mensaje ha sido mal recibido. De igual manera nuestros ojos pueden ser confundidos ya sea por refraccin o poca luz. Podemos procesar de diferente manera lo que vemos en perodos de cansancio o estrs.

Al expresarnos podemos cometer errores, por ejemplo con la palabra inglesa right que significa correcto y tambin derecha. Debemos siempre verificar que decimos lo que realmente queremos decir. El entender y aceptar una comunicacin es un problema mental y no fsico.

OIR MIRAR HABLAR

escuchar ver decir

Comunicarse usando procedimientos estndares puede ser fcil. Hacerlo en asuntos no estndares o transmitir ideas puede ser difcil

Un mtodo prctico para ayudar a que dos mentes se encuentren se denomina: LAZO CERRADO.

TRANSMISOR el transmisor enva el mensaje

RECEPTOR

Ejemplo de LAZO CERRADO: Transmisor: reunin con el Jefe de Mquinas en la cubierta C en 5 minutos

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Receptor: cubierta C en 5 minutos Transmisor: Ok

Ejemplo de LAZO CERRADO con correccin: Transmisor: reunin con el Jefe de Mquinas en la cubierta C en 5 minutos Receptor: cubierta B en 5 minutos Transmisor: no, cubierta C Receptor: reunin con el Jefe de Mquinas en la cubierta C en 5 minutos Receptor: cubierta C en 5 minutos Transmisor: correcto, ahora si

Briefings Definicin de briefing: se puede traducir briefing por informe o instructivo que se realiza antes del comienzo de una misin militar o de realizar una inmersin de buceo; en el sector publicitario y de comunicacin pblica en general, un briefing es el documento o la sesin informativa que proporciona informacin para que genere una comunicacin o anuncio. Un buen briefing establece el clima para comunicaciones abiertas e interactivas durante el viaje. Mejora el trabajo en equipo. Es una forma productiva de difundir informacin entre los miembros del equipo. Permite adems definir responsabilidades.

Gua para un buen briefing Disponer del tiempo necesario para realizarlo. Mantener una conversacin abierta y distendida. Lo conduce quin tenga la mejor informacin. Mantener una conversacin interactiva, pedir sugerencias y comentarios. Definir responsabilidades. Mantener las comunicaciones en lazo cerrado, de modo que cada uno sepa lo que debe hacer. No permitir que se pierda el objetivo. Dar la posibilidad de preguntar al final.

Sirve tener una lista de chequeo para los briefings ms comunes: Esta lista los hace ms efectivos ya que podemos cubrir todos los aspectos necesarios. Los hace ms eficientes ya que ahorra tiempo.

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Debriefings Definicin de debriefing: sesin en la cual se informa sobre una misin que se ha llevado a cabo. Es una reunin que se realiza al terminar un viaje o un incidente. Puede tambin ser una reunin de avance. Es una inversin en entrenamiento y el futuro dado que los eventos ya sucedieron.

Gua para un buen debriefing Se lo debe realizar lo antes posible, de modo que no se olviden los hechos. Comentar primero sus experiencias y que se puede mejorar. Luego dar tiempo al resto del equipo. Sus sensaciones son casi tan importantes que los hechos. No olvidar mencionar los aspectos positivos como los negativos. No hacer cargos personales, hablar de todo el equipo. Si bien una persona puede cometer un error es responsabilidad del equipo detectarlo. Mantener el inters del equipo en la reunin. Elaborar planes de accin basados en el debriefing.

DESAFO Y RESPUESTA Al final de la unidad 4 podremos definir desafo y respuesta, reconocer la importancia que reviste para la seguridad el establecer un ambiente de desafo y respuesta. Adems podremos reconocer que todo el equipo de trabajo debe estar involucrado en el desafo y respuesta. Para incrementar la seguridad debemos operar en equipo, vigilndonos, cuestionndonos y apoyndonos mutuamente. Debemos establecer un ambiente abierto de comunicaciones en el cual nos podamos desafiar y responder a esos desafos. Un ambiente en el cual las respuestas positivas sean normales

A este ambiente lo denominaremos ambiente de desafo y respuesta. En los briefings y las comunicaciones con el equipo de puente, es responsabilidad del Capitn establecer un ambiente propicio para que se desarrollen los desafos y respuestas. Si lo anterior no sucede, ser responsabilidad de los otros miembros del equipo persuadirlo en forma diplomtica para que promueva el ambiente esperado.

Un anlisis de accidentes nos indica que la realizacin de desafos y responder a los mismos en forma abierta (sin cuestionamiento al creerlo oportuno) es una gran debilidad en nuestras comunicaciones. Las personas tienen temor de plantear desafos y cuando estos son planteados, no son bien recibidos. Ejemplo: 13

Desafo: le parece que deberamos tesar ms esa amarra? Respuesta: si, correcto Es muy probable que sin pensarlo usemos este mtodo. En un buen ambiente de desafo y respuesta todos somos libres de cuestionar supuestos y acciones. Al mismo tiempo respuestas positivas son normales. Definiciones de trminos usados: El concepto: es la idea que tenemos de una situacin. Es lo que debe orientarnos a una decisin que todos debemos ser capaces de entender. El desafo: cuando la situacin cambia o nos movemos fuera de los lmites del concepto se debe producir un desafo. La respuesta: al existir un desafo debe producirse una respuesta.

Tengamos en cuenta que tanto los conceptos y los desafos pueden provenir de cualquier origen, por ejemplo: Del buque. De una autoridad portuaria. De la oficina del armador. De un pasajero. De un viga. Y que lo ms importante es desafiar nuestros conceptos permanentemente.

Tengamos en cuenta respecto a los desafos: Siempre desafiemos cuando haya una diferencia de concepto. Promovamos un ambiente propicio para los desafos. De haber tiempo, sea diplomtico al presentar un desafo. Y en cuanto a la respuesta: Si hay tiempo, verifiquemos o neguemos el reto. Usemos otra fuente de informacin. Si no hay tiempo, tomemos precauciones para no realizar acciones inseguras, a veces es necesario actuar por instinto.

Debemos estar atentos a la aparicin de murallas o bloqueos que impidan el trabajo de desafo y respuesta, por lo que el equipo en caso de que aparezcan deber destruirlos. La muralla puede estar en la mente del desafiador, el cual podr tener estas caractersticas: Persona muy tranquila. Falto de confianza. Gran distancia al poder. No entiende el sistema. No acepta responsabilidades. 14

Malas experiencias.

Es posible que el prctico o el Capitn sean los causantes del bloqueo debido a que: Puede sentir que su autoridad se ve amenazada. El sentirse falto de confianza puede hacerlo reaccionar emocionalmente. Puede ser un mal comunicador. Puede ser un mal administrador.

En resumen, el lder del equipo establece el ambiente, el equipo debe apoyar este ambiente y realizar desafos. Como individuos debemos desafiar nuestros conceptos. El desafo y respuesta aumenta la autoridad del lder del equipo, pues refuerza la accin del equipo en apoyar las tareas de administracin.

ESTRATEGIA DE CORTO PLAZO Al final de la unidad 5 enumerar los 5 pasos de una estrategia de corto plazo: Identificar el problema. Elaborar los planes individuales. Elaborar el plan definitivo. Elaborar un resumen ejecutivo. Monitorear.

Ante una presin de tiempo en algunas oportunidades no trabajamos como equipo, lo que obtiene no usar todos los recursos disponibles. Para corregir esto, incorporaremos una estructura que permitir incorporar a todo el equipo de trabajo al proceso de resolucin de problemas. Llamaremos a esta estructura LA ESTRATEGIA DE CORTO PLAZO. En qu situaciones emplearemos la estrategia de corto plazo? Problemas con la carga. Fallas de la mquina. Falla de instrumentos. Polizones a bordo. Pasajeros enfermos. Incendios. Piratera. Varadas. Colisiones.

Por qu necesitamos usar la estrategia de corto plazo? Supongamos que para resolver un problema necesitamos un cierto conocimiento relevante como podra ser: experiencia, habilidad, informacin. Si actuamos solos

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tendremos un rea de riesgo en donde podremos cometer un error ya que no tenemos un 100% de ese conocimiento relevante en nuestra mente. En cambio, si trabajamos en equipo esa rea de riesgo se ver reducida y nuestro margen de seguridad ser mayor.

Cules son las etapas de la estrategia de corto plazo? 1. Identificar el problema. 2. Construir los planes individuales. 3. Verificar los planes individuales y producir un plan combinado que tome lo mejor de cada plan individual. 4. Hacer un briefing que resuma el plan. 5. Monitorear el plan durante su ejecucin. No temer el cambiarlo si las condiciones cambian. Debemos ser flexibles.

Dnde funciona la estrategia de corto plazo? Esta funciona en un buque donde exista buena comunicacin interpersonal, la cual comprende una comunicacin interactiva y emplea el lazo cerrado. El ambiente debe ser de desafo y respuesta. Etapas de la estrategia de corto plazo 1. Identificacin del problema: 1.1 el Capitn dej al 2 Of. de cubierta con el control de la navegacin quedando libre para manejar el problema. 1.2 El Capitn estableci un buen ambiente de comunicaciones. 1.3 El Capitn us todo el tiempo disponible para investigar el problema y obtener mayor informacin. Si es necesario y posible debemos producir ms tiempo. 2. Construccin de los planes individuales: 2.1 Nuevamente el Capitn emplea todos los recursos disponibles. 2.2 Emplea todo el tiempo disponible, y adems obtiene ms tiempo. 2.3 Al hacer un plan, evite acciones reflejas y decisiones viscerales. 2.4 Si es necesario, fije como prioridades a aquellos hechos que constituyan una amenaza real a la seguridad. 3. Verificacin de los planes: 3.1 pida sugerencias, ideas y comentarios. Verifique que todos entiendan el problema. Solicite desafos. 3.2 Compare los planes individuales. Si cada uno elabora un plan es poco probable que una persona domine. El plan combinado con las mejores ideas ser mejor despus de este examen cruzado. Esta aproximacin mejora el entrenamiento del grupo. 3.3 Escuche y considere cada comentario. Esto asegurar que ha cubierto todos los ngulos del problema y de que todos estn concientes de su contribucin al plan final. Toda objecin debe ser escuchada ahora.

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3.4 Haga una ltima verificacin de que todo est correcto. Verifique supuestos y consideraciones al plan por ltima vez. 3.5 Trate de alejarse un poco de la situacin por un momento. Hay algo que no haya sido considerado? Qu puede fallar? Cul es el aspecto dbil? Qu plan alternativo tenemos listo?. 4. Briefing Los briefings se suceden durante todo el proceso, pero el briefing ejecutivo solo sucede al final del anlisis y antes de ejecutar el plan. Clarifica la situacin y compromete a todos. 4.1 Durante el proceso de investigacin y planificacin, la situacin puede haber cambiado, por lo que un resumen ejecutivo, ayuda a actualizar y verificar que todos entiendan el problema y el plan. 4.2 Defina y acuerde las lneas de monitoreo y responsabilidad. Ellas sern la base de los desafos cuando el plan se est ejecutando. 4.3 Finalmente logre que cada uno est comprometido con el plan. Ayuda a la motivacin el hecho de que cada uno pueda ver su contribucin. 5. Monitoreo 5.1 Siempre responda en forma positiva a los desafos y corrija las fallas del monitoreo. 5.2 Cuando la situacin este superada, puede ser el momento adecuado
para un debriefing. Estrategia de corto plazo Identifique el problema, usando todos los recursos y tiempo disponible. Si es necesario genere tiempo. Construir los planes individuales. Para involucrar a todos, cada uno debe, producir su propio plan. Use todos los recursos y el tiempo disponible. Establezca prioridades para lidiar con problemas urgentes y que represente un alto riesgo. Verifique los planes y construya el plan combinado solicitando sugerencias y considerando cuidadosamente cada comentario. Realice una ltima verificacin de modo de asegurarse que nada ha quedado en el tintero y de que el plan alternativo est listo. Realice un briefing ejecutivo, para verificar que el problema y plan hayan sido entendidos; establecer puntos de monitoreo y lograr el compromiso del equipo. Monitoree la ejecucin del plan, de modo de asegurarse y que an est resolviendo el mismo problema.

AUTORIDAD Y ASERTIVIDAD Al final de la unidad podremos definir autoridad y asertividad, reconocer la necesidad de que exista un balance entre autoridad y asertividad. Adems podremos establecer los motivos para la existencia de extremos y los peligros de las cuatro combinaciones extremas. Una persona puede tener autoridad formal y autoridad personal. La autoridad formal y la autoridad personal estn relacionadas, si la personal es dbil entonces la formal deber ser fuerte. Pero si la autoridad personal es fuerte, entonces no ser tan necesaria la autoridad formal.

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Esta unidad tratar de la autoridad personal.

Asertividad Es aquel estilo de comunicacin abierta a las opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia uno mismo, permite plantear con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura de los dems no tiene porqu coincidir con la propia, evitando los conflictos de forma directa y hablando abierta y honestamente. La opinin propia puede ser correcta o errada. La asertividad puede provenir de: Confianza. Conocimiento. Destreza. Experiencia. Personalidad. Se piensa que un balance entre autoridad y asertividad entre dos miembros cualquiera de una dotacin produce una situacin segura. Todos debemos ser lo suficientemente asertivos para poder contribuir y si es necesario desafiar decisiones. El balance puede cambiar en situaciones distintas. En un cuasi accidente un alto nivel de autoridad y de asertividad es importante. Por qu un Capitn puede mostrar un muy alto nivel de autoridad? 1. Porque estima que lo que se espera de l es que ejerza el mando total en el mar. 2. Porque le faltan destrezas de comunicacin o no est conciente de la necesidad de comunicarse efectivamente. Da rdenes y solo espera una ayuda fsica y no intelectual de sus oficiales. 3. Porque no siente la necesidad o no sabe cmo delegar. 4. Porque est ms orientado a los resultados que a las personas. 5. Porque est recin nombrado y se siente inseguro, por lo que requiere probarse a si mismo.

Por qu un oficial puede mostrar un muy bajo nivel de asertividad? 1. Porque se siente silenciado por la autoridad del Capitn. Si sus desafos han sido negados violentamente con anterioridad, se genera la tendencia a no presentar desafos. 2. Porque no sabe que se espera de l. Quiz no ha sido bien informado de la situacin que se vive. 3. Porque no ha sido entrenado en comunicacin y administracin de destrezas. Quiz no sienta la necesidad de esas destrezas. 4. Porque hay un choque de personalidades.

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La combinacin ms peligrosa es baja autoridad y baja asertividad ya que los interlocutores no comprenden la situacin.

Cmo lograr el balance? 1. Debemos siempre ser capaces de cuestionar nuestras propias acciones antes de calificar a otros. Nosotros siempre nos consideramos como normales y son los otros los que nos parecen fuera de la norma. 2. Si un oficial demuestra poca asertividad, quizs es porque no hemos creado el ambiente propicio. Le hemos dado la oportunidad de participar o lo hacemos callar al responderle de mala manera?. 3. Si un oficial es muy asertivo, Estaremos usando muy poca autoridad y el oficial est compensando esto llenando el espacio?

Conclusin: debemos estar concientes de nuestro nivel de autoridad y asertividad y del efecto que estos tienen en los otros.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN Al final de la unidad podremos enumerar los 5 estilos de administracin, cmo identificarlos y cmo responder a cada uno de ellos. No importa qu tipo de administracin use un Capitn o un Oficial, el Capitn tendr siempre la autoridad formal y final sobre la nave. Pero como lder, deberemos ser capaces de cambiar de estilo de administracin de acuerdo a las circunstancias y al nivel de experiencia del equipo. Nos referiremos a los estilos de administracin desde el punto de vista del Capitn. Conocer estos estilos es importante para la tripulacin ya que al conocerlos estar conciente y ser capaz de adaptarse a estos estilos, identificndolos y apoyando de la mejor manera la accin del Capitn.

Existen 2 corrientes para analizar los estilos de administracin: una es la que analiza metas, rendimiento y resultados y la otra, es a la que tiene como prioridad a las personas.

PREOCUPACIN POR EL RENDIMIENTO: el lograr las metas, el mejor rendimiento y los resultados son los aspectos ms importantes. PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS: las personas son lo ms importante, motivndolas ellas se harn cargo de los resultados.

Combinacin de estilos 19

ALTO RENDIMIENTO BAJA PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS: o Cree fuertemente en los resultados. o Posee poca preocupacin por las personas y el trabajo en equipo. o Puede ser un lder duro y autoritario. o Trata de hacer todo y no delega. o Normalmente tiene mucho respeto por s mismo y poco por los dems. o Normalmente es un lder fuerte, listo para tomar decisiones y ser responsable de sus actos. Bueno en situaciones de crisis. o Es leal a su equipo. Caractersticas y efectos de stas: Estilo autoritario. Los efectos son miembros del equipo callados que actuarn defensivamente. Usa comunicaciones y evita las discusiones. El efecto es evitar una participacin activa. No le gusta y no aceptan los desafos. El efecto es evitar una participacin activa. Trata de hacer todo solo y no delega. El efecto es no usar todos los recursos del equipo lo que lograr una reduccin en el rendimiento y una baja de la moral de grupo. BAJO RENDIMIENTO ALTA PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS o Piensa que las personas son ms importantes que los resultados. o Son personas acomodadizas, de trato fcil y relajado, se lleva bien con todos. o No logra resultados fcilmente. o Es una buena persona con quin navegar, crea un ambiente amistoso. Es bueno para escuchar, pero sus palabras no necesariamente son relevantes para la situacin

Efectos: Lo ms probables que este estilo genere una reduccin de los niveles de profesionalismo, posiblemente generando adems una falsa sensacin de confianza que lo satisface con casi todo. La moral de los tripulantes con orientacin a las personas puede ser alta, pero la de los tripulantes orientados al rendimiento puede estar desmotivada. Dado que este estilo acepta los errores con facilidad y evita desafos, las oportunidades de entrenamiento se pierden. Puede producirse un bajo respeto por el lder ante la falta de anlisis tcnico y desafos.

BAJO RENDIMIENTO BAJA PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS o Corresponde a una persona a la que no le interesa su trabajo. 20

o o

Hace lo mnimo necesario para cumplir las tareas. Rehye los conflictos.

Efectos: Este estilo no se da habitualmente. Su efecto es muy negativo en la moral, en los estndares del equipo y en el entrenamiento. Este estilo es peligroso. Las seales de peligro pueden pasar desapercibidas y las estrategias de corto plazo pueden ser pobres en una crisis. Personas de este estilo son difciles de identificar, pues han aprendido a esconder sus debilidades.

MEDIO RENDIMIENTO MEDIA PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS o El individuo se adapta al sistema. o Compromete el rendimiento y las relaciones de equipo por una vida fcil.

Caractersticas y efectos de stas: El administrador est comprometido tanto con los resultados como con las personas. No se fijan metas altas. Muestra preocupacin por las personas, pero no lo suficiente para cambiar su comportamiento. Las comunicaciones son normalmente buenas pero no excelentes. Todos sienten que algo falta. Los conflictos se evitan por compromiso y ajustes. Se realizan desafos y las respuestas son casi siempre s. Estrategia de corto plazo se realiza pero no siempre. Hay espacio para mejoras en eficiencia y seguridad, ALTO RENDIMIENTO ALTA PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS o Corresponde a la persona ideal. o Tiene una alta preocupacin por el rendimiento y se preocupa fuertemente por las personas. o Combina las mejores cualidades de los dos extremos. o Es lo suficientemente flexible para modificar su estilo cuando sea necesario. o Las comunicaciones y briefings se realizan correctamente. o Acepta los desafos. o Pese a lograr buenos resultados, nunca est satisfecho y tratar de mejorar cada viaje. Cundo estamos enfrentando un estilo de administracin que no es el ideal, Cmo deberamos reaccionar? Utilizando siempre las mismas herramientas: 21

Comunicaciones y briefings. Desafo y respuesta. Estrategia de corto plazo.

Frente a un estilo alto bajo? Debemos ser asertivos. Plantear desafos siempre. Tener buen humor ayudar. Poseer mucha diplomacia. Mostrar que podemos manejar situaciones y que el Jefe no pierde autoridad al delegar.

Frente a un estilo bajo - alto? Debemos esforzarnos por mover el estilo en la escala. Llevar las comunicaciones al tema del rendimiento. Demostrar que no nos ofenderemos por estndares ms altos de rendimiento o por demostraciones de autoridad.

Frente a un estilo bajo bajo? Debemos esforzarnos por mover el estilo hacia arriba. Moverse al centro ser un excelente logro y es preferible dar una paso a la vez. Intentar construir en las relaciones interpersonales.

Frente a un estilo medio medio? Debemos movernos hacia arriba. Demos buenos ejemplos, hagamos contribuciones positivas para mejorar el rendimiento.

Qu estilo es el mejor? Nuestro primer pensamiento es que el estilo de administracin es parte de nuestra personalidad y no puede ser cambiado. Esto no es verdad, ya que sin variar nuestra personalidad podemos cambiar el estilo de administracin. Hay momentos en los que debemos mantenernos alejados de los ideales de alto rendimiento y otros de la alta preocupacin por el personal. Por ejemplo ante la posibilidad inminente de accidente, no hay tiempo para consultas, por lo que se debe utilizar un estilo autoritario. Si navegamos con una tripulacin con bajo nivel de entrenamiento es mejor utilizar un estilo de alta preocupacin por el personal. Usar un nivel alto alto puede hacernos lentos para perodos de gran actividad. En perodos de baja actividad podemos relajar el estilo, teniendo presente que debemos estar alerta y mantener el control.

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CARGA DE TRABAJO Al final de la unidad podremos reconocer el rango de carga de trabajo: Baja carga. Carga normal. Alta carga. Sobrecarga.

Adems reconoceremos la importancia de pre-planificar, determinaremos los problemas al momento de delegar y los que pueden suceder durante la ejecucin del trabajo delegado por lo que estableceremos como delegar correctamente. Controlar la carga de trabajo usando las herramientas de pre-planificacin y delegacin es una de las tareas ms importantes de un jefe.

A considerar: Cada uno es responsable de su propia carga de trabajo y debe compartir la responsabilidad de la totalidad del trabajo. Todos somos distintos y respondemos en forma diferente a una misma carga de trabajo. Es por eso que no existe un solo mtodo para medir la carga de trabajo. Lo importante es cmo nos sentimos frente a esta carga de trabajo en un momento determinado. Nuestros sentimientos y actitudes son una gran influencia para determinar nuestra reaccin.

Determinar cundo hay poca carga de trabajo o una carga normal puede ser fcil, pero determinar cuando la carga es alta es difcil pero muy importante. Por lo tanto, deberemos tomar accin cuando observemos que la carga de trabajo es alta, y nos daremos cuenta a travs de los siguientes sntomas: Se duplicarn los esfuerzos. Aumentarn los errores. Observaremos signos de sobre control. Se pondr el foco en tareas urgentes casi con obsesin. Se notar cambio en los caracteres. Declinar la atencin en las tareas importantes: Briefings. Delegacin. Planificacin. Las conversaciones amistosas se suspendern. Entonces, qu hacemos? Delegaremos tareas. Pospondremos tareas. Dejaremos de hacer ciertas tareas. Pre-planificaremos. Podremos aumentar el tiempo disponible: o Posponiendo la zarpada hasta que parte de las tareas estn cumplidas. 23

o Reduciendo la velocidad del buque. Podremos reducir el peso de algunas tareas: o Pre-planificando. o Delegando.

El primer mtodo para controlar la carga de trabajo es planificacin previa, a la cual pensaremos como una estrategia de largo plazo la cual se construir: Definiendo procedimientos. Definiendo cargos. Introduciendo nuevas tecnologas. Planificacin previa involucra el pensar las tareas de un viaje: Las tareas de un viaje podrn ser tareas esperadas y tareas no esperadas.

Las tareas esperadas sern: Plan de ruta. Operaciones de carga y descarga. Necesidades logsticas. Relevos de tripulacin. Zafarranchos. Mantenimiento.

Las tareas no esperadas sern: Fallas de materiales. Malas condiciones climticas. Cambios en el plan de ruta. Huelgas. Suspensin de tareas de practicaje. Otras.

Para realizar las tareas dispondremos de: Tiempo. Recursos financieros. Recursos humanos, los cuales podrn tener: o Experiencia. o Habilidad tcnica. o Disposicin.

Enfocado al Capitn, existen ms tareas, recursos y habilidades de personas bajo su control directo e indirecto. Bajo control directo tiene:

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Plan de viaje. Conduccin de briefings. Uso de check lists. Tareas de entrenamiento. Definir procedimientos operacionales.

Bajo control indirecto: Apoyo administrativo. Nuevas tecnologas. Ordenes permanentes de la compaa.

El Capitn no puede cambiar las tareas bajo control indirecto, pero puede recomendar e influir. La compaa puede dar rdenes generales, pero el Capitn puede especificar el detalle. La planificacin previa es un trabajo de grupo, el cual no puede ser realizado a puertas cerradas y sin consultar. Adems el proceso es una oportunidad para resolver los problemas de equipo. El que comanda el equipo presenta el problema y sus objetivos y los oficiales sugieren y deciden el plan.

Otro mtodo para controlar la carga de trabajo es la delegacin. Ahora, Cules son los motivos por los cuales hay personas que se resisten a delegar?. Algunos de estos motivos son: 1. Temor: hay pensamientos peligrosos que pueden impedir la delegacin. Muchos de ellos pueden ser verdaderos en primera instancia. Ejemplos: 1.1 Si quiero que el trabajo se haga bien lo hago yo. 1.2 En el tiempo que me tardo en explicar el trabajo yo lo hago. 1.3 Me gusta hacer el trabajo y lo hago bien. Si delego creo que pierdo el control pero en realidad lo aumento ya logro que se haga ms en el mismo tiempo. Recordar que en algunas oportunidades es necesario permitir que una persona cometa un error. Habiendo superado el temor, debemos definir la lista de delegacin, la cual tendr las tareas delegadas, a quin y cundo las delegamos. Al definir la tarea a delegar tendremos en cuenta 3 factores: carga, tarea y tiempo. Sera conveniente inicialmente definir que tareas no delegaremos para que sea ms fcil las tareas a delegar. A quin delegaremos, depender de la experiencia, personalidad y carga del trabajo. A quienes deleguemos expliquemos que se espera al delegar, el tiempo planificado y los recursos disponibles para la tarea. Cuando deleguemos recordar: Hay que dejar hacer y no interferir. Las personas se resienten si se les da una tarea para quitarla posteriormente. 25

Debemos encontrar un balance entre monitorear el progreso y un intenso seguimiento. Estimular y dar ideas en vez de criticar. Gradualmente reduciremos el apoyo. En algunas ocasiones es conveniente negarse a apoyar y dejar que la persona obtenga lo necesario por s sola.

Finalmente, celebremos el progreso cuando el trabajo delegado haya sido bien hecho, asignando ms responsabilidades.

ESTADO DE LA NAVE Al final de la unidad podremos describir los 6 estado de una nave: +3 ALARMADA +2 PREOCUPADA +1 PTIMA -1 ABURRIDA -2 DESATENTA -3 DESATENTA EN UNA FASE CRTICA

Se ha evidenciado la necesidad de contar con un mtodo que nos permita determinar el estado mental del componente humano para saber cmo estamos reaccionando ante diferentes situaciones. Adems de la carga de trabajo, existen otros factores que tambin afectan al ser humano: Estrs. Experiencia. Respuesta.

Caractersticas de los distintos estados: +3 ESTADO ALARMADO: es cuando uno siente que la situacin se est poniendo seria, la carga de trabajo o el nivel de estrs pueden producir una fuerte sensacin de alarma y peligro. +2 ESTADO PREOCUPADO: es cuando se ha producido un problema que nos hace sentir preocupados. Algunas veces no est claro que problema es, pero la sensacin es real y empieza a afectar el rendimiento. Pueden producirse ms problemas y la carga de trabajo aumentar. +1 ESTADO PTIMO: es cuando la persona est alerta, atenta y con un buen desempeo. No hay problemas tcnicos o de personal. El tiempo est bueno y todos se sienten bien. -1 ESTADO ABURRIDO: es cuando uno se siente aburrido y se empiezan a producir pequeos errores, entonces estamos cayendo al nivel -1.

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-2 ESTADO DESATENTO: es cuando la actividad cerebral se reduce, la persona se adormece y se pone desatenta. Los errores se hacen ms frecuentes y serios. -3 ESTADO DESATENTA EN FASE CRTICA: es el estado ms peligroso.

Factores que afectan el estado de la nave: Carga de trabajo: al haber una alta carga de trabajo no hay tiempo para otras tareas. Personalidad: se refiere a la nuestra y las de los otros oficiales. El equipo debe ser capaz de trabajar en conjunto confortablemente. Motivacin: un equipo con buena relacin laboral tendr una alta motivacin para realizar un buen trabajo. Experiencia: educacin y experiencia pueden afectar el nivel de tensin. Oficiales que han enfrentado un mismo problema con anterioridad o estn entrenados para enfrentarlo reaccionarn mejor. Salud: el estado de salud es importante ya que una persona si buena salud no reacciona normalmente. Cansancio: ningn equipo puede trabajar bien si los integrantes estn cansados. Cambios: los cambios pueden producir estrs. La carga de trabajo ha aumentado por cambios de distinta ndole: reglamentos operacionales, dotaciones multiculturales. Factores externos: como mal tiempo, preocupaciones familiares, demandas de la compaa, tendrn efectos importantes. Tecnologa: este proceso puede ser traumtico ya sea por nueva o vieja tecnologa.

CONCIENCIA DE LA SITUACIN Al final de la situacin podremos reconocer la importancia de tener conciencia situacional para el proceso de la toma de decisiones. Adems podremos explicar los 3 niveles de conciencia situacional y enumerar los factores que afectan a la conciencia situacional. Para entender los accidentes vamos a ver un modelo de anlisis. Iniciamos el anlisis con el accidente mismo y miramos hacia atrs. Si sabemos que el resultado del evento fue un accidente definimos la fase anterior como:

Actos inseguros

ACCIDENTE 27

Estos actos inseguros son acciones o inacciones. Antes de tomar una accin fue necesario tomar una decisin que fue actuar o no hacerlo. En algunos casos es posible que no se haya tomado ninguna decisin ya que la persona no se dio cuenta que la situacin requera una accin.

Toma de decisin

Actos inseguros

ACCIDENTE

Si el resultado fue un accidente Porqu no fuimos capaces de tomar la decisin correcta? Normalmente cuando investigamos accidentes nos quedamos estancados en esta posicin. Es fcil identificar a las personas que tomaron las decisiones y culparlos, pero esto no nos llevar a determinar el porqu las cosas fallaron. Cambiaremos la pregunta de porqu no fuimos capaces de tomar la decisin correcta por un concepto que nos permitir entender mejor los accidentes: conciencia de la situacin. Conciencia de la situacin Es una representacin mental y comprensin de los objetos, eventos, gente, estados de los sistemas, interacciones, condiciones ambientales y cualquier otro tipo de factores de una situacin especfica que pueden afectar al desarrollo de las tareas humanas, ya sean complejas o dinmicas. Dicho de manera ms simple, al tener conciencia situacional, el ser humano sabe lo que ocurre y de esta manera puede imaginarse lo que debe hacer. De forma intuitiva es una de las respuestas al menos de una de las siguientes preguntas: Qu est ocurriendo? Porqu ocurre? Qu ocurrir a partir de ahora? Qu puedo hacer ahora?

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La conciencia situacional puede ser dividida en 3 partes: 1. Percepcin (Qu est sucediendo?): este es el nivel bsico en el cual, usando nuestros 5 sentidos recolectamos informacin referente a lo que est sucediendo. En muchas ocasiones en el mar, solo ser la vista y el odo. Lo que vemos y escuchamos, puede necesitar apoyo de otros miembros del equipo y de sistemas automatizados para recolectar la informacin relevante. 2. Comprensin (Qu significa?): este es el nivel en el cual construimos el modelo mental de la situacin, pensamos y tratamos de entender de la mejor manera posible la informacin que fuimos capaces de recolectar. 3. Proyeccin (Qu puede suceder a continuacin?): es el nivel ms alto del modelo. Mira el futuro. Podemos anticipar posibles escenarios dependiendo de las acciones que yo u otros podramos tomar. Teniendo una completa conciencia situacional seremos capaces de tomar la decisin y actuar.

Factores personales que afectan la conciencia situacional: 1. Sueo. 2. Fatiga. 3. Drogas. 4. Alcohol. 5. Enfermedad. 6. Discapacidad. 7. Salud, alimentacin, ejercicio. 8. Conocimiento. 9. Experiencia. 10. Disposicin.

PARTICIPACIN HUMANA EN LOS ERRORES

Al final de la unidad podremos establecer algunas causas subyacentes de los accidentes, causas de errores externos, causas de errores internos y determinando una poltica para responder y aprender de los errores. Hay muchos factores subyacentes que producen un incremento en el peligro y en el riesgo: Aumento en la competencia y nfasis en el recorte de gastos. Incremento en la antigedad de la flota mundial. Tripulaciones multiculturales. Aumento en la frecuencia de reemplazo de las tripulaciones.

Nuestro objetivo es elaborar un plan que nos permita aprender directamente de nuestras experiencias e indirectamente de las de otros.

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Fuentes externas de errores Nos referimos a las que estn fuera de nuestro control. Tcnicas Falla de mquinas. Fallas de diseo. Esfuerzos anormales en el casco. Fallas de componentes. Errores de mantenimiento.

De informacin Errores en los manuales. Cartas inexactas. Procedimientos de la compaa. Idioma. VTS (dispositivo de gestin de trfico de buques o VTS (Vessel Traffic Service))

Meteorolgicas y otras del medio ambiente

Fuentes internas de errores Aburrimiento, que nos puede llevar a desatencin y falta de prolijidad. Rutina: hacer el mismo trabajo da tras da puede ser un problema para cualquiera pudindonos llevar a la fatiga. Falta de conocimientos. Falta de entrenamiento.

Respuestas a un incidente o accidente Tipo 1: prevenga que vuelva a ocurrir haciendo que la combinacin de acciones sea imposible. Por ejemplo para evitar colisiones no autorizar la realizacin de la navegacin por un paso estrecho en ambos sentidos. Este tipo de solucin es tcnica y en oportunidades toma tiempo para que se implemente. Tipo 2: si la prevencin es imposible, entonces minimice la probabilidad de que la combinacin vuelva a suceder. Cmo ejemplo podemos establecer lneas de separacin de trfico. Tipo 3: si la tipo 2 es difcil, entonces entrnese para reconocer y evitar la situacin. Por ejemplo las Reglas de Choque y Abordaje. En el peor de los casos entrnese como minimizar las consecuencias de la situacin. En muchos casos la situacin deber ser enfrentada combinando una respuesta tipo 2 y 3.

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Tenemos muchas fuentes de error que nunca podremos garantizar seguridad absoluta: fuentes externas e internas. Pero existen factores que tenemos bajo nuestro control: Podemos tener una poltica de seguridad. Seguir las reglas y procedimientos establecidos. Discutir las reglas. Usar tcnicas de MRM

Trabaje para ser un buen marino: entrnese concientemente, practique las normas de conducta conocidas y las nuevas y comunquelas.

EVALUACIN Y TOMA DE DECISIONES Al final de la unidad podremos explicar los factores que afectan los procesos de evaluacin y toma de decisiones, explicar el proceso de toma de decisiones y las presiones ocultas que pueden afectar ambos procesos. Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin, originando as el proceso de toma de decisiones. Evaluacin: es el procesamiento mental de la informacin para producir una decisin. Decisin: es la conclusin del proceso de evaluacin que nos muestra la accin a ser tomada.

Consideremos al proceso de evaluacin y decisiones como un todo y establezcamos categoras de decisiones: De rutina: cubiertas usualmente por instrucciones de la compaa, por la experiencia. Elecciones simples: o Velocidad del buque. o Rumbo.

Instantneas: tienen poco tiempo para evaluar la situacin. Premeditadas Requieren mucha evaluacin. Pueden requerirse de uno o ms procesos de estrategia de corto plazo para resolver. Son decisiones importantes pero no necesariamente generadas por un problema, pero que requieren de un trabajo de planificacin de todo el grupo de trabajo.

La orientacin a un problema Orientacin positiva a un problema: 31

1. 2. 3. 4.

Ver los problemas como retos. Ser optimistas en el sentido de que los problemas tienen solucin. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

Orientacin negativa a un problema: 1. Creer que son insolubles. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

Toma de decisiones

Primero hay que recolectar informacin, algunas veces es fcil de obtener, otras veces ser necesario realizar un esfuerzo en la bsqueda. Verificar que la informacin es relevante y correcta. Procesemos valorando las opciones y consultando con otras personas durante el proceso. Ser necesario definir las opciones y realizar la seleccin. Decisiones ms complejas pueden normalmente ser divididas en ms pequeas desarrollndose una cadena de decisiones.

La evaluacin es en realidad una cadena de decisiones que se asemeja a un rbol con muchas ramas. Una evaluacin pobre normalmente nos lleva a otra e iremos eliminando opciones. Esto puede producir una cadena de evaluacin pobre que nos puede conducir a un incidente o accidente. Para romper la cadena, desafe y cambie de concepto. Si es posible volver atrs para tomar la accin correcta, de no ser posible volver atrs completamente, tomar una decisin de compromiso. Esto puede significar que la decisin final no es la ideal. En ocasiones la evaluacin puede estar nublada por 4 factores importantes que nos afectan como humanos:

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1. Incertidumbre: que puede ser el resultado de falta de informacin de una o de las opciones en general, de falta de conocimientos o de falta de habilidad. 2. Complejidad de la situacin. 3. Falta de tiempo. 4. Estrs: causado por el nivel de riesgo o por alta carga de trabajo.

Otro factor: la presin oculta. Es un factor que habitualmente afecta nuestra capacidad de evaluacin. La llamamos oculta porque comnmente se activa sin que nos demos cuenta de ello, y presin, porque crece gradualmente. Entre las presiones ocultas a las que se halla afectado un Capitn podran ser: razones personales de los oficiales para llegar a casa, costos y utilidades de la compaa. Razones no tan ocultas: meteorologa y problemas tcnicos.

Tipos de decisiones 1. Buena evaluacin y mala decisin. La decisin es tan buena como la informacin en la que se basa. Por lo que siempre debemos verificar la calidad y la relevancia de la informacin. 2. Algunas decisiones requieren reacciones instantneas. Un ensayo cerebral lo puede preparar. Un buen instinto e imaginacin ayudan, como tambin lo hace el entrenamiento y la prctica. 3. Cuando no tomemos ninguna accin, debemos considerar que esta es una decisin conciente y no un punto en el tiempo. Tomamos una decisin y la debemos comunicar claramente.

Cambio en la decisin 1. Una vez tomada una decisin el equipo debe comprometerse a ella y hay que ser muy cuidadoso antes de cambiarla. 2. Cambios rpidos no sern realizados tan cuidadosamente. 3. Hay que ser cuidadoso de la influencia de personas mal informadas. Su aporte puede estar incompleto.

La calidad de una evaluacin depende de: 1. Destreza y conocimiento tcnico. 2. Habilidad administrativa MRM. 3. Experiencia colectiva. La combinacin ayuda a mejorar las decisiones y refuerza el proceso de toma de decisiones: Destreza y conocimiento tcnico + habilidad administrativa MRM + experiencia colectiva = Mejores condiciones.

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EMERGENCIAS Y LIDERAZGO EN ELLAS Al final de la unidad seremos capaces de enumerar diferentes tipos de emergencias, explicar la estrategia para lidiar con emergencias y los diferentes tipos de liderazgo para enfrentar las emergencias. Emergencias: son situaciones que requieren de una especial atencin, de una correcta evaluacin y de fuertes habilidades personales. Tipos de emergencias 1. Preparada: es decir, posee un procedimiento previamente diseado para enfrentarla. Ejemplos: incendio, evacuacin, hombre al agua. 2. No preparada: no posee una respuesta planificada. Ejemplos. Colisin, explosin. 3. Anticipada: si la estamos esperando o porque tenemos un tiempo de aviso suficiente. Ejemplo: tmpanos. 4. No anticipada: ejemplo: falla de equipos. 5. De reaccin lenta: tenemos tiempo para responder. 6. De reaccin rpida: posiblemente una reaccin refleja.

Emergencias fciles de manejar: preparada, anticipada, de reaccin lenta. Emergencias difciles de manejar: no preparada, no anticipada, de reaccin rpida.

Situaciones: Estable: hay que elegir la segura y no reaccionar demasiado rpido. Inestable: hay que basarse en experiencias anteriores, destrezas y habilidades tcnicas para tomar una accin en forma inmediata.

Trataremos de transformar las emergencias difciles en fciles, lo cual no es sencillo. Podremos preparar y anticipar diferentes situaciones mediante ensayos mentales: Qu pasa si esto sucede?, Qu hara yo si ? Normalmente cuando nos encontramos en una situacin de emergencia debemos reaccionar. Es por esto que el momento para construir nuestras defensas es siempre antes de la emergencia. Pero como se puede lograr? Esto se puede lograr con un plan de desarrollo personal, con metas en el tiempo, tendiente a incrementar nuestro conocimiento tcnico, habilidades y experiencia. Lo que hagamos por nuestro desarrollo personal ser lo que seremos capaces de hacer ante emergencias.

Liderazgo El liderazgo positivo es siempre importante, pero es esencial durante emergencias. El liderazgo funciona mejor cuando las condiciones son las correctas. La primera responsabilidad del lder es establecer estas condiciones, particularmente: Buenas comunicaciones. 34

Ambiente para desafo y respuesta. Estrategia de corto plazo. Control de la carga de trabajo. Estilo de administracin.

Qu es liderar?

Liderar es un arte y no basta para ejercerlo, el instinto que ms o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas.

El lder nace o se hace? La opcin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando durante su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, que el lder tiene que conocer y dominar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.

Qu es liderazgo? Liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro 35

de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

Caractersticas de Lder para tener en cuenta 1. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Su opinin es la ms valorada. 2. Tiene gran habilidad para conducir equipos. 3. Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn. 4. Se caracteriza por su visin de futuro, se anticipa a los cambios. 5. Es una persona que mira a largo plazo, que marca objetivos muy ambiciosos para la institucin, y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. 6. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la institucin como el particular de cada uno de sus miembros.

Liderazgo versus Poder jerrquico Una persona puede ser el jefe de un grupo y ser su lder, y al contrario, puede ser el lder sin ser su jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. En lder en cambio, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral que ejerce sobre el resto del equipo. La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir muchas veces que en un grupo humano, el jefe y el lder sean personas diferentes. En una situacin como esta el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica) pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos sern aceptados por el resto de la institucin. El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es quin goza de autoridad moral sobre el grupo. Hay que dejar muy en claro que el liderazgo no solo es un rol reservado a la cpula de los ms altos mandos de una organizacin, sin que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. La capacidad del lder de movilizar al equipo.

Roles fundamentales en el liderazgo Dirigir el equipo hacia el logro de resultados enfatizando el trabajo en equipo. 36

Controlar las actitudes de evitacin y falta de compromiso. Transmitir al equipo las prioridades estratgicas. Algunos expertos sostienen que los mismos rasgos y comportamientos de un lder son universales y funcionales en cualquier situacin. Sin embargo existe una corriente terica que sostiene que el xito de un lder radica en su capacidad de adecuar sus acciones a las particularidades de cada caso. En esta corriente podemos incluir: o El modelo de Contingencia de Fiedler. o El modelo de liderazgo Situacional de Hersey Blanchard. o El modelo de Toma de Decisiones de VroomJago. Estos tres modelos situacionales comparten tres factores bsicos: o Primero, describen un repertorio de acciones al alcance del lder. o Segundo, detallan elementos crticos para evaluar la situacin. o Tercero, sugieren un tipo de accin para cada caso. Repertorio de acciones para el lder o Un lder puede variar su estilo en base a la situacin que se viva. o El estilo puede enfocarse a la tarea o a las personas (o combinacin de ambas). o Un lder toma decisiones a travs de uno de los siguientes estilos: + Autnomo: la decisin la toma solo. + Participativo: la decisin se toma por consenso. + Delegar tareas. Elementos crticos para evaluar: algunas preguntas claves que un lder debe contemplar a la hora de evaluar la situacin incluyen: o Cul es el nivel de urgencia para evaluar? o Cun importante es la calidad tcnica de la decisin a tomar? o El desafo es claro y bien estructurado? o Tengo el poder formal o informal necesario para implementar la decisin? Accin para cada caso: Cmo decidir?. A grandes rasgos la centralizacin de la decisin y la orientacin a la tarea son importantes cuando: o El asunto requiere una decisin urgente. o Los subordinados comparten la visin de la situacin y estn comprometidos con los objetivos y valores de la empresa y de la tarea. 37

El lder cuenta con suficiente informacin para tomar la decisin as como el poder formal e informal para implementarla.

En caso que no se den las caractersticas enumeradas arriba, suele ser aconsejable la participacin de los subordinados en la toma de decisiones.

Diferencias entre liderar y administrar Administrar: es dirigir, controlar y supervisar. Liderar: es ir adelantado, mostrar el camino

Se puede liderar sin administrar, pero no se puede administrar sin liderar. El estilo ms comn de liderazgo es por primera accin. Uno no necesariamente tiene todas las respuestas, pero el solo hecho de dar el impulso inicial, aunque sea preguntando por ideas, significa que uno est aceptando la responsabilidad de manejar la situacin. Dar un buen ejemplo es esencial, pero un buen liderazgo es ms que dar un buen ejemplo. Si el desempeo del lder es muy superior al resto de los oficiales, estos pueden sentir que nunca lo podrn alcanzar. Un lder a quin nadie sigue, no es un buen lder. Para asegurarse que todos lo siguen, un buen lder verifica que todos hayan entendido y explica. Liderar no es, simplemente dar rdenes, doblegar voluntades. Liderar es: Educar: lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: guiar y dirigir a los subordinados de forma que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.

Caractersticas de un jefe ideal Gua a sus hombres. Obtiene obediencia voluntaria. Inspira confianza y despierta entusiasmo. Dice nosotros. Llega antes de la hora sealada. Seala la infraccin. Ensea cmo hacer. Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo. Dice vamos. 38

Piensa en los hombres y en el objetivo.

Caractersticas de un jefe autoritario Los arrea. Obtiene la obediencia imponiendo su autoridad. Inspira temor o inquietud. Dice yo. Dice presntese a tiempo. Seala la pena para la infraccin. Hace penoso el trabajo. Dice vaya Ud.

El lder no necesariamente tiene todas las respuestas, pero debe estar dispuesto a usar todos los recursos disponibles para obtenerlas

CRISIS Y MANEJO DE MULTITUDES Al final de la unidad podremos explicar como el estrs puede degradar el rendimiento. Reconocer las fases principales de una crisis. Explicar como manejar la crisis durante sus fases principales. Enumerar formas para controlar el comportamiento de los pasajeros y la tripulacin como multitud. Conocer cmo es un debriefing de crisis personal y como conducirlo.

Preparativos normales para emergencias Cada nave tiene procedimientos estndar para emergencias. Cada tripulante conoce su puesto en los equipos de emergencia. Se realizan ejercicios en forma regular. La tripulacin est conciente de la importancia de una clara comunicacin con la tripulacin y con los pasajeros. Nuestro cerebro y el estrs El cerebro humano est formado por varias zonas diferentes que evolucionaron en distintas pocas. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados creca una nueva zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas, en vez de ello, las retena formndose la seccin ms reciente encima de ellas. Esas primitivas partes del cerebro humano siguen operando en concordancia con un estereotipado e instintivo conjunto de programas que proceden tanto de los mamferos que habitaban en el suelo del bosque como, ms atrs an en el tiempo, de los toscos reptiles que dieron origen a los mamferos. La parte ms primitiva de nuestro cerebro, el llamado cerebro reptil se encarga de los instintos bsicos de la supervivencia, el deseo sexual, la bsqueda de la comida y las respuestas agresivas tipo pelea o huye.

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La parte ms nueva de nuestro cerebro se llama cerebro controlador o neocortex. Controla las siguientes funciones: Hablar. Pensar. Razn. Lgica. Para este estudio su funcin ms importante es controlar cerebro reptil.

Nuestra actitud contiene nuestros sentimientos bsicos de una cosa o persona. Cuando esta es sumada a nuestro conocimiento el resultado es nuestro comportamiento. Nosotros buscamos conocimiento para confirmar nuestros sentimientos bsicos y opiniones. Si tenemos sentimientos positivos con respecto a una persona o cosa tenderemos a buscar conocimiento positivo y a filtrar el conocimiento negativo, que es inconsistente con nuestros sentimientos. Si tenemos sentimientos negativos, tenderemos a buscar conocimiento negativo y a filtrar entradas positivas. Por ello debemos estar alertas y de vez en cuando cuestionar nuestras actitudes. Son an vlidas y apropiadas?. Si la influencia del cerebro controlador se debilita, por ejemplo en una crisis de vida o muerte, entonces las emociones fuertes del cerebro reptil pueden quedar fuera de control. El cerebro reptil es vital para sobrevivir, pero uno fuera de control puede ser peligroso. La combinacin de la lgica del cerebro controlador y los instintos del cerebro reptil lo que nos ha llevado a la cspide del reino animal. Por lo tanto es importante que desarrollemos nuestras: Actitudes. Conocimiento. Experiencia. Entrenamiento. Lgica. Anticipacin. De modo que en una crisis podamos controlar nuestros temores, emociones e instintos. Adems deberemos ser capaces de controlar el cerebro reptil de otros miembros de la tripulacin y pasajeros

Cmo reconocer el estrs Lo primero que se evidencia es un comportamiento extrao, puede ser algo inusual, movimientos nerviosos o un cambio en el patrn de voz, sudor. Bajo demasiado estrs veremos una aceleracin de la actividad.

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La persona salta en forma rpida a diferentes soluciones e ideas sin consideraciones serias. Lo que uno cree que puede pasar empieza a verse como verdadero (expectacin). Ya sea nuestro cerebro reptil fsicamente restringe nuestra visin, odo o sentido tctil, o sicolgicamente orienta nuestra atencin hacia lo que considera importante (visin tnel). Provoca concentracin en detalles irrelevantes. En ocasiones extremas las personas pueden negar realidades al no or ni ver hechos alarmantes. Este es un mecanismo de defensa en contra de la agona, ansiedad y miedo. La percepcin normal del tiempo puede verse distorsionada.

Cmo manejar el estrs? Anticipacin: haciendo un ejercicio mental adelantado y pensar en que podra pasar, esto nos har reaccionar ms rpido y en forma ms profesional. Ejercicios regulares en hacer planes es un buen entrenamiento. Controlar la respiracin evitar la hiperventilacin: que nos ayudar a mantener la calma en una emergencia de alto estrs. Reducir deliberadamente las acciones propias: reducir el riesgo de errores no tengo tiempo para estar apurado. Aproximacin estructurada a la crisis: mejor mtodo para controlar el estrs

Para tomar el mando en una crisis se requiere: Auto conocimiento: correcta comprensin de las fortalezas y debilidades propias. Entrenamiento: para desarrollar las habilidades de mando. Conocimiento de las fases de una crisis.

Vimos la estrategia de corto plazo para resolver problemas. Esta es una estructura lgica que sirve para casi todas las situaciones. Estrategia de corto plazo: Identificar el problema. Construir los planes individuales. Combinar los planes individuales. Hacer un briefing que resuma el plan. Monitorear.

En una situacin de crisis las emociones se hacen presentes. Cmo hacemos para tomar el mando?. Podemos sobre colocar tres fases sicolgicas a los pasos de la estrategia de corto plazo 41

 Identificar el problema: en esta etapa se produce la primer fase que se denomina shock y orientacin. Esta fase se produce cuando la dotacin esta tratando de entender lo que saben y lo que no y tratando de encontrar una salida al problema. Emocionalmente estn confundidos. Pueden tener incertidumbre y mostrar estrs. El grupo dependen de un lder que los dirija. Se debe decir al grupo que hacer, en realidad desean se les diga que hacer. Un pre-anuncio codificado de la emergencia a la dotacin, ahorra mucho tiempo, los prepara mentalmente y los hace llegar a sus puestos de accin. Construir los planes individuales combinar los planes hacer un briefing: la segunda fase se denomina tormenta y sucede en las 3 fases siguientes de la estrategia de corto plazo. Cuando la crisis est en su ms alto nivel y los miembros del equipo estn tratando de construir y verificar los planes, se encuentran comnmente en una fase sicolgica denominada tormenta.

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