Está en la página 1de 42

UNA CULTURA DE SEGURIDAD 1. Los accidentes ocurren y algunos temas son comunes en la mayoría de estas desgracias.

Estos temas comunes son: a. Fallas en las comunicaciones. b. Tripulantes con poca experiencia. c. Fatiga. d. Estrés. 2. Por lo que debe haber un compromiso total con la seguridad en todo el ámbito de la empresa. Debe existir: a. Trabajo en equipo. b. Entrenamiento. c. Receptividad a las ideas y opiniones ajenas. d. Profesionalismo. 3. Para tener una correcta cultura de seguridad la organización debe ser: a. Una organización que aprende. b. Los miembros realizan esfuerzos para hacer las cosas mejor. c. Lograr un ambiente donde uno esté motivado para realizar sugerencias y las mismas sean escuchadas. d. El compromiso de la organización con la seguridad debe ser tal que todos sus miembros tengan en mente la misma. e. Se debe ser capaz de lograr un equilibrio entre los intereses comerciales y la seguridad. f. Lo anterior somete a los Capitanes a enormes presiones cuando debe tomar decisiones. 4. La industria aeronáutica ha tomado la posición de corregir errores antes que se produzca un accidente, lo que le trajo notables mejoras en la seguridad. 5. La opinión pública conociendo lo ocurrido en la industria aeronáutica ya no es tolerante con los errores de una persona ocurridos en otras compañías.

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO 1. El riesgo de cometer un error se puede reducir al contar con una tripulación, entrenada, experimentada y motivada, pero esto no quita que un tripulante experimentado cometa un error. 2. La administración debe construir protecciones en los “Procedimientos Estándares de Operación” para evitar la ocurrencia de accidentes como resultado de un error individual. 3. Un error honesto es aceptable, pero no cumplir con los Procedimientos Operacionales es una negligencia inaceptable. 4. Los POE deben estar desarrollados para que un error sea detectado en una etapa preliminar de modo de reducir las consecuencias. 5. Una buena cultura de seguridad se ha logrado cuando los POE son cumplidos no porque debemos hacerlo sino porque queremos hacerlo.

CÓDIGO ISM Y LOS ERRORES 1. El código ISM no ayuda a disminuir los errores. 1

2. El objeto del ISM es el de minimizar los efectos de pobres decisiones de las personas, que eventualmente puedan contribuir directa o indirectamente a accidentes o incidentes de contaminación, al aplicar mejores técnicas de administración. 3. La toma de decisiones es un proceso humano y el código ISM no cubre factores humanos. 4. La prevención de accidentes no es un tema fácil y el ISM por si solo no hace gran diferencia. De no ser así los accidentes hubieran desaparecido. 5. Si el compromiso con la seguridad es alto, el ISM será correctamente seguido e implementado, pero habrá realimentaciones de las tripulaciones que nos conduzcan a una mejora en la seguridad.

¿ES UNA CULTURA DE SEGURIDAD CARA? 1. Una cultura de seguridad tiene sus costos, pero una baja inversión en seguridad puede ser muy costosa. 2. Los tripulantes deben estar conscientes de los costos y consecuencias de un accidente. Deben ser destacados y premiados por mantener una estadística libre de accidentes. 3. Todo indica que una buena cultura de seguridad puede ser un buen negocio. 4. La inversión en entrenamiento y mejores condiciones de trabajo que motiven a las personas son buenas inversiones para la compañía.

CONTENIDO DEL CURSO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Actitudes y manejo de destrezas. Conciencia cultural. Comunicación y briefings (briefing : reunión informativa – debriefing: informe). Desafío y respuesta. Estrategia de corto plazo. Autoridad y asertividad (asertividad: La asertividad es una estrategia de comunicación que se ubica como punto medio entre dos conductas opuestas: la agresividad y la pasividad (o no-asertividad). Los especialistas la definen como un comportamiento comunicacional maduro en el que el sujeto no agrede pero tampoco se somete a la voluntad de otras personas; en cambio, expresa sus convicciones y defiende sus derechos). 7. Estilos de administración. 8. Carga de trabajo. 9. Estado de la nave. 10. Conciencia situacional. 11. Participación humana en los errores. 12. Evaluación y toma de decisiones. 13. Liderazgo ante emergencias. 14. Crisis y manejo de multitudes. 15. Precaución ante la automatización.

2

ACTITUDES Y MANEJO DE DESTREZAS Al término de la unidad 1 podremos indicar las tres verdades o principios básicos de la actividad marítima. Reconocer los pensamientos peligrosos más comunes e indicar los pensamientos seguros. Reconocer el rol de la administración de recursos marítimos.

Como marinos, gracias a nuestro conocimiento técnico y a largos períodos de entrenamiento somos buenos para navegar y maniobrar naves, pero hay evidencias de que no prestamos la suficiente atención al elemento humano. El propósito de este curso es el de asegurar que los recursos disponibles sean utilizados de la mejor manera posible en el cumplimiento de las tareas de la forma más segura y eficiente. Este curso no contiene nada que podamos decir “es nuevo”, probablemente las ideas que se verán son conocidas y se han usado. El objeto del curso es mostrar una nueva terminología que nos ayude a recordar los conceptos y nos permita hablar el mismo lenguaje a las personas de abordo. Análisis de problemas Estrategia de corto plazo Resolución de conflictos

REALIDADES DE LA ACTIVIDAD MARÍTIMA VERDAD N° 1: EL MAR ES PELIGROSO, navegar en aguas restringidas ante la presencia de alto tráfico y con baja visibilidad puede significar un alto riesgo.

VERDAD N° 2: LOS HUMANOS NO PODEMOS CAMBIAR LAS LEYES DE LA NATURALEZA.

VERDAD N° 3: LOS HUMANOS COMETEMOS ERRORES: en el momento en que tomemos conciencia de que aún el mejor de nosotros también puede cometer errores, hemos dado el primer paso y quizá el más importante en pos de mejorar la seguridad

Origen de los errores: existen algunos pensamientos que calificaremos de peligrosos pues pueden ser el origen de errores, estos pensamientos no necesariamente vienen a la mente en forma consciente y normalmente se presentan en condiciones de estrés. Pensamientos peligrosos: Siempre se ha hecho así. Yo puedo hacerlo. No vale la pena intentarlo. Haga algo… rápido. Esto a mi no me sucede. No es mi trabajo. 3

-

No me diga que hacer. Yo puedo hacerlo mejor.

Estos pensamientos deben ser reemplazados por pensamientos seguros. Pensamientos seguros: Siempre se ha hecho así. Esta quizá es la oportunidad de cambiar. Yo puedo hacerlo. ¿Porqué correr riesgos? ¿Qué quiero probar? No vale la pena intentarlo. No voy a entregarme, puedo hacer la diferencia. Haga algo… rápido. No tan rápido, tengo que pensar. Esto a mi no me sucede. Me puede suceder. No es mi trabajo. Estamos todos a bordo del mismo barco. No me diga que hacer. Yo puedo hacerlo mejor. Siga los procedimientos. Ellos son normalmente correctos.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MARÍTIMOS: usa las mejores ideas en uso en la aviación y las aplica a las labores marítimas. Está basado en experiencia, una extensa investigación y en el estudio de las causas de cientos de accidentes.

¿Por qué necesitamos destrezas en la administración? Las estadísticas muestran que en casi todos los accidentes en el mar un factor importante es el ser humano el cual demuestra en estos casos incapacidad de manejar adecuadamente la situación

¿Cuáles son estas destrezas? Planificación. Organización. Liderazgo. Delegación. Control.

CONCIENCIA CULTURAL Al término de la unidad 2 podremos explicar la necesidad de una conciencia cultural, explicar cómo pueden variar las personas, explicar 5 formas de clasificar la cultura de una nación, explicar lo que puedo hacer, la rueda cultural. Diferentes culturas: la diferencia cultural puede provocar malentendidos entre los tripulantes de una nave y entre estos y la compañía. Un buque necesita comunicarse con distintas personas de variadas organizaciones: Aduana Prácticos Operadores Lanchas Equipo del puente Pasajeros 4

Corto o largo plazo. 2. pertenece a sociedades en las que el vínculo entre los individuos es bajo. Femenino o masculino. el significado dado por los individuos a los pronombres personales yo y nosotros. 5. Cuestionando las distintas actitudes. 2. 4. Grupal o individual. 3. la dependencia que el individuo tiene del grupo y en definitiva. Tomando conciencia de las diferencias culturales. Encontrando soluciones flexibles a nuestras diferencias. donde abiertamente se selecciona. 3. Grupal. + El individualismo en cambio.- Tripulación Armador Charteadores Autoridades del puerto Sociedades clasificadoras Aseguradoras ¿Cómo enfrentamos las diferencias? 1. Tratando a las personas como individuos. Grupal o Individual Esta dimensión establece la relación entre lo individual y lo colectivo. 5 . que a lo largo de la vida de sus miembros continúan protegiéndose como intercambio a una lealtad incuestionable. se espera que cada persona desarrolle su vida por sí misma y a lo más con su familia inmediata + Un reflejo directo de una cultura colectivista se encuentra en los criterios fijados para la contratación y para la promoción. Aversión a la incertidumbre. Distancia al poder. en primer lugar a los familiares y parientes del decidor y posteriormente a los familiares y parientes de otros empleados y conocidos. Asiáticos Individual: Estados Unidos Colectivismo o individualismo + El colectivismo caracteriza a sociedades en las que las personas desde su nacimiento están integradas en grupos fuertes y cohesionados. Diferencias culturales entre naciones Hofstede diferenció las culturas en cinco dimensiones: 1. 4.

Existe más control sobre el trabajo y las condiciones de trabajo. Los errores implican una pérdida de la reputación tanto del individuo como del grupo. la tendencia del jefe a mantener o incrementar dicha distancia y la del subordinado a reducirla. Los errores implican culpa y pérdida del auto respeto. las tareas y la compañía prevalecen sobre las relaciones personales. por el carácter familiar y personal de los entornos y. La supervisión no es directa y los privilegios y signos de status son rechazados. Distancia al poder La desigualdad humana ocurre en áreas tales como el prestigio. Existe menos control sobre el trabajo y las condiciones de trabajo. las características físicas y mentales. Dicho nivel toma valores diversos. Los individuos tienden a hablar libremente y ser honestos. asumiendo que los límites del mismo – baja distancia al poder versus alta distancia al poder – son los extremos de un continuo en el que se encuentra todo el espectro de naciones. Así pues. en un extremo. El objetivo es mantener la armonía y evitar confrontaciones. los derechos y las reglas. INDIVIDUAL     Los negocios. Es inevitable y funcional en las organizaciones. el poder. Pueden esconder errores para lograrlo. la distancia al poder es una medida del poder interpersonal o influencia entre el jefe y el subordinado. Tienen como característica enfrentar el conflicto. representada principalmente en la relación subordinado-jefe. Pequeña distancia al poder (características):    El subordinado espera ser consultado. en otro polo por un nivel alto de individualismo GRUPAL     Las relaciones personales prevalecen sobre las tareas y la compañía. El trabajo en equipo es eficaz para lograr los resultados. La cultura nacional fija el nivel de distancia al poder en el que se equilibra. el subordinado. 6 .+ La relación que se establece entre el subordinado y sus superiores estará marcada. tal y como es percibida por el menos poderoso de los dos. la riqueza. las leyes.

describe a una persona con iniciativa. los individuos abordan los cambios con niveles bajos de ansiedad. clarificar los niveles jerárquicos. Menor resistencia a los cambios. El trabajo en equipo no es eficaz para lograr resultados. Aversión a la incertidumbre La aversión a la incertidumbre es la medida en que los miembros de una cultura se sienten atemorizados por situaciones inciertas o desconocidas. Lo diferente es curioso. Las sociedades humanas han desarrollado diferentes recursos que les permiten enfrentarse a ella:    Tecnología: artefactos Leyes: reglas formales e informales que guían el comportamiento de los otros. lo que se refleja en la alta rotación y al mismo tiempo explica la inoperatividad del criterio de la antigüedad en la promoción. Este perfil de subordinado en definitiva. fijar los procedimientos para la toma de decisiones. y por ende de estrés. La supervisión es directa y los privilegios y signos de status son esperados. Ante bajos niveles. existen reglas internas y regulaciones para controlar el proceso de trabajo. con seguridad en sí misma como para no dejarse influir por las fuerzas externas.Alta distancia al poder (características):    El subordinado espera que se le indique que hacer. Confortable con la ambigüedad y el caos. pues la mayoría de la gente es de confianza.  Características de la alta aversión a la incertidumbre 7 . Se ambiciona ascender rápidamente. Religión: conocimiento revelado de lo desconocido. existen muchas leyes formales y/o reglas informales que controlan los derechos y obligaciones de los jefes y subordinados. Ante niveles relativamente altos. se anhelan riesgos desconocidos. Generación de ideas. Un nivel alto de aversión a la incertidumbre en las organizaciones conduce a una toma de decisiones en grupo. de tal forma que la responsabilidad asociada a dichas decisiones sea compartida entre todos los integrantes del mismo. Es capaz de contradecir las reglas. Las personas identificadas con un bajo nivel asumen que el trabajo es solamente lo que les permite vivir y ante eso trabajan duro sólo si existe necesidad para ello. Características de la poca aversión a la incertidumbre   Supervisión informal y relativamente escasa. El conflicto y la competencia pueden ser mantenidos a raya por medio del juego justo si son usados constructivamente.

nos encontramos con directivos superhombres que tienen potestad para inmiscuirse en la vida privada del subordinado si lo consideran oportuno. duros y orientados al éxito material. se aceptan solo riesgos conocidos. destacan variables como la planificación de la carrera profesional que es muy ambiciosa y por lo tanto sitúa a la familia en un segundo plano. Los subordinados se guardan de mostrar disconformidad con el superior y la lealtad a la empresa se considera una virtud. por lo que la carrera tendrá que adaptarse a ella. mientras que las mujeres se supone que son más modestas. Resistencia a los cambios. La socialización del rol del género comienza en la familia.     Toma de decisiones en grupo. concretamente las mujeres tienen muy claro que primero es su familia. En el perfil del directivo. continúa en los grupos de amigos. estaremos ante una relación de iguales. El conflicto y la competencia pueden desatar agresión y por lo tanto deben ser evitados. Al contrario. La relación jefe – subordinado se encuentra condicionada por el perfil de los mismos: Si los valores dominantes son los de una sociedad femenina. cuando los valores prevalecientes son los masculinos. ¿Femenino o masculino? Femenino: 8 . Los estándares de masculinidad destacan en una sociedad en la que los roles de género social están claros: los hombres se supone que son asertivos. uno no puede confiar en nadie. en la escuela y se promueve a través de los medios de comunicación. es mas modesta y se le da prioridad a la vida privada en sociedades donde predominan los valores femeninos. además se mantiene la privacidad y se considera apropiado apoyar a las mujeres para que ocupen puestos directivos. sensibles y preocupados por la calidad de vida. sensibles y preocupadas por la calidad de vida. SI los valores que destacan son aquellos de una sociedad masculina. Lo diferente es peligroso. Los estándares de feminidad por otra parte destacan en una sociedad en la que los roles de género social se solapan: tanto los hombres como las mujeres se supone que son modestos. puesto que no se institucionaliza la diferencia de rango en función del género. Femenino o masculino La dualidad de los sexos es un hecho fundamental con el que las sociedades se enfrentan de diferente manera. Supervisión formal y elevada. Necesidad de claridad y estructura.

respeto por la tradición.    Los superiores intuitivos. menor ausentismo laboral. en particular. 9 . la solidaridad y la calidad de vida del trabajo. los directivos asumen la responsabilidad absoluta sobre las decisiones que toman y. en particular. La orientación al largo plazo refuerza las virtudes hacia las recompensas futuras. los subordinados se caracterizan por un pensamiento sintético. agresivos. sino orientados hacia el futuro. Los individuos con orientación al corto plazo. No se encuentran anclados en el pasado o en el presente. ya que viven el presente. Con orientación al corto plazo. la competencia mutua y los resultados. El superior puede invadir la vida privada del subordinado. El desafío y el reconocimiento en el trabajo son importantes. competitivos y justos. La cooperación en el trabajo es importante. sus aspiraciones de carrera son ambiciosas. preservar la “cara” y cumplir con las obligaciones sociales. si se vive para el futuro o de cara al presente y al pasado. contrariamente a lo que ocurre con los directivos en organizaciones orientadas al largo plazo. perseverancia y economía. . resuelven los problemas de una manera estructurada. es decir. Su polo opuesto. Masculino:     los superiores son decisivos. son individuos con pensamiento analítico. que disponen de tiempo y recursos para realizar sus propias contribuciones y no se encuentran fiscalizados por sus subordinados. Cundo la orientación es a largo plazo. asertivos. valora la igualdad. etc. dinero. sus aspiraciones de carrera son modestas.. Corto o largo plazo – La concepción del tiempo Esta dimensión se refiere a la orientación que se le da a la vida en el tiempo – corto o largo plazo-. resuelven los problemas de manera muy confusa. se posiciona para reforzar las virtudes relacionadas con el pasado y el presente. Los subordinados protegen su vida privada ante el superior. por lo que se plantean muy seriamente la economía con vistas al ahorro y la disponibilidad futura de capitales. son constantemente juzgados por sus subordinados. tiempo. valora la equidad. El subordinado trabaja para vivir y está orientado a las relaciones. al mismo tiempo son personas centradas en el consumo inmediato de todo. El subordinado vive para trabajar y está orientado al ego. mayor ausentismo laboral. tratan con los sentimientos y buscan el consenso.

Asumir que las personas tienen los mismos valores que uno. Ofender a las personas. Que si se debe hacer:        Trabajar para acrecentar el conocimiento de otras culturas. por lo que debemos estar permanentemente concientes de los mensajes que estamos enviando y los que recibimos. Listas de chequeo por ejemplo. Explicar las acciones propias para asegurar que sean comprendidas COMUNICACIONES Y BRIEFINGS Al término de la unidad 3 podremos enumerar los principios de una buena comunicación:    Establecer el ambiente Interactividad Lazo cerrado Además podremos reconocer la importancia de los briefings. Establecer procedimientos que superen las diferencias. 10 .  Nuestros sentidos son nuestros canales de comunicación. esto siempre ayuda a la comunicación.¿Cómo mejorar nuestra conciencia cultural? Sabiendo que no hay reglas fijas y haciendo caso a ciertas guías de acción: Que no se debe hacer:    Estereotipar a las personas. el rango de variación de los individuos es muy grande.  El cerebro es el que procesa la información. concientes que la comunicación cultural tiene doble sentido. religiosas y de expresión corporal que pueden ofender a ciertas culturas. hay reglas culturales. Tratar a las personas por su nombre. en particular los correspondientes al intercambio de información Capitán/Práctico y la correspondiente a las entregas de guardia y también la importancia de los debriefings. Comunicarse no es simple. la que es coloreada por nuestra opinión y nuestras experiencias. Puede ser necesario un intérprete cultural. Aprender que motiva a las personas y que las irrita.  Estamos concientes que eventualmente nuestros sentidos pueden confundirnos. Mantener una actitud y aproximación a los problemas.

El anticiparse puede ayudar a acelerar las comunicaciones. ya sea por la interferencia del ruido ambiente o porque sencillamente esperábamos escuchar algo distinto.  Podemos procesar de diferente manera lo que vemos en períodos de cansancio o estrés. Al expresarnos podemos cometer errores.  El entender y aceptar una comunicación es un problema mental y no físico.  Debemos siempre verificar que decimos lo que realmente queremos decir. OIR MIRAR HABLAR escuchar ver decir   Comunicarse usando procedimientos estándares puede ser fácil.  De igual manera nuestros ojos pueden ser confundidos ya sea por refracción o poca luz. TRANSMISOR el transmisor envía el mensaje RECEPTOR Ejemplo de LAZO CERRADO: Transmisor: “reunión con el Jefe de Máquinas en la cubierta C en 5 minutos” 11 . Podemos escuchar algo en forma incorrecta. pero puede ser peligroso si el mensaje ha sido mal recibido. Hacerlo en asuntos no estándares o transmitir ideas puede ser difícil Un método práctico para ayudar a que dos mentes se encuentren se denomina: LAZO CERRADO. por ejemplo con la palabra inglesa “right” que significa correcto y también derecha.

Receptor: “cubierta C en 5 minutos” Transmisor: “Ok” Ejemplo de LAZO CERRADO con corrección: Transmisor: “reunión con el Jefe de Máquinas en la cubierta C en 5 minutos” Receptor: “cubierta B en 5 minutos” Transmisor: “no. Mantener una conversación abierta y distendida. cubierta C” Receptor: “reunión con el Jefe de Máquinas en la cubierta C en 5 minutos” Receptor: “cubierta C en 5 minutos” Transmisor: “correcto. pedir sugerencias y comentarios. de modo que cada uno sepa lo que debe hacer. Guía para un buen briefing       Disponer del tiempo necesario para realizarlo. un briefing es el documento o la sesión informativa que proporciona información para que genere una comunicación o anuncio. Mantener las comunicaciones en lazo cerrado. Mantener una conversación interactiva. en el sector publicitario y de comunicación pública en general.  Dar la posibilidad de preguntar al final.  Permite además definir responsabilidades.  Es una forma productiva de difundir información entre los miembros del equipo.  Un buen briefing establece el clima para comunicaciones abiertas e interactivas durante el viaje. 12 . Lo conduce quién tenga la mejor información.  No permitir que se pierda el objetivo. ahora si” Briefings Definición de briefing: se puede traducir briefing por «informe» o instructivo que se realiza antes del comienzo de una misión militar o de realizar una inmersión de buceo. Sirve tener una lista de chequeo para los briefings más comunes:  Esta lista los hace más efectivos ya que podemos cubrir todos los aspectos necesarios.  Mejora el trabajo en equipo.  Los hace más eficientes ya que ahorra tiempo. Definir responsabilidades.

 En los briefings y las comunicaciones con el equipo de puente. Ejemplo: 13 .  Es una reunión que se realiza al terminar un viaje o un incidente.  Comentar primero sus experiencias y que se puede mejorar. vigilándonos. Además podremos reconocer que todo el equipo de trabajo debe estar involucrado en el desafío y respuesta. no son bien recibidos.  Luego dar tiempo al resto del equipo.   Para incrementar la seguridad debemos operar en equipo. DESAFÍO Y RESPUESTA Al final de la unidad 4 podremos definir desafío y respuesta.  Es una inversión en entrenamiento y el futuro dado que los eventos ya sucedieron. cuestionándonos y apoyándonos mutuamente.Debriefings Definición de debriefing: sesión en la cual se informa sobre una misión que se ha llevado a cabo.  Mantener el interés del equipo en la reunión. Puede también ser una reunión de avance. Sus sensaciones son casi tan importantes que los hechos.  No olvidar mencionar los aspectos positivos como los negativos. reconocer la importancia que reviste para la seguridad el establecer un ambiente de desafío y respuesta. Debemos establecer un ambiente abierto de comunicaciones en el cual nos podamos desafiar y responder a esos desafíos.  Elaborar planes de acción basados en el debriefing.  Si lo anterior no sucede. Las personas tienen temor de plantear desafíos y cuando estos son planteados. Si bien una persona puede cometer un error es responsabilidad del equipo detectarlo. de modo que no se olviden los hechos. Un análisis de accidentes nos indica que la realización de desafíos y responder a los mismos en forma abierta (sin cuestionamiento al creerlo oportuno) es una gran debilidad en nuestras comunicaciones. hablar de todo el equipo. es responsabilidad del Capitán establecer un ambiente propicio para que se desarrollen los desafíos y respuestas.  No hacer cargos personales. Guía para un buen debriefing  Se lo debe realizar lo antes posible. será responsabilidad de los otros miembros del equipo persuadirlo en forma diplomática para que promueva el ambiente esperado. Un ambiente en el cual las respuestas positivas sean normales A este ambiente lo denominaremos “ambiente de desafío y respuesta”.

Y en cuanto a la “respuesta”: Si hay tiempo. tomemos precauciones para no realizar acciones inseguras. De un pasajero. sea diplomático al presentar un desafío. El desafío: cuando la situación cambia o nos movemos fuera de los límites del concepto se debe producir un desafío. a veces es necesario actuar por instinto. Y que lo más importante es desafiar nuestros conceptos permanentemente. Usemos otra fuente de información. De haber tiempo. De la oficina del armador.Desafío: “¿le parece que deberíamos tesar más esa amarra?” Respuesta: “si. Si no hay tiempo. No entiende el sistema. por ejemplo: Del buque. correcto” Es muy probable que sin pensarlo usemos este método. Es lo que debe orientarnos a una decisión que todos debemos ser capaces de entender. 14 . La respuesta: al existir un desafío debe producirse una respuesta. Definiciones de términos usados: El concepto: es la idea que tenemos de una situación. verifiquemos o neguemos el reto. Promovamos un ambiente propicio para los desafíos. por lo que el equipo en caso de que aparezcan deberá destruirlos. En un buen ambiente de desafío y respuesta todos somos libres de cuestionar supuestos y acciones. De una autoridad portuaria. Al mismo tiempo respuestas positivas son normales. Falto de confianza. De un vigía. La muralla puede estar en la mente del desafiador. No acepta responsabilidades. Debemos estar atentos a la aparición de murallas o bloqueos que impidan el trabajo de desafío y respuesta. el cual podrá tener estas características: Persona muy tranquila. Gran distancia al poder. Tengamos en cuenta que tanto los conceptos y los desafíos pueden provenir de cualquier origen. Tengamos en cuenta respecto a los “desafíos”: Siempre desafiemos cuando haya una diferencia de concepto.

Es posible que el práctico o el Capitán sean los causantes del bloqueo debido a que: Puede sentir que su autoridad se ve amenazada. ESTRATEGIA DE CORTO PLAZO Al final de la unidad 5 enumerar los 5 pasos de una estrategia de corto plazo: Identificar el problema. Llamaremos a esta estructura LA ESTRATEGIA DE CORTO PLAZO. Elaborar un resumen ejecutivo. el líder del equipo establece el ambiente. pues refuerza la acción del equipo en apoyar las tareas de administración. información. Piratería. Si actuamos solos 15 . Elaborar los planes individuales. Como individuos debemos desafiar nuestros conceptos. incorporaremos una estructura que permitirá incorporar a todo el equipo de trabajo al proceso de resolución de problemas. En resumen. Ante una presión de tiempo en algunas oportunidades no trabajamos como equipo. Monitorear. Elaborar el plan definitivo. El desafío y respuesta aumenta la autoridad del líder del equipo.Malas experiencias. Fallas de la máquina. Incendios. ¿Por qué necesitamos usar la estrategia de corto plazo? Supongamos que para resolver un problema necesitamos un cierto conocimiento relevante como podría ser: experiencia. Polizones a bordo. Pasajeros enfermos. Colisiones. Puede ser un mal comunicador. el equipo debe apoyar este ambiente y realizar desafíos. Falla de instrumentos. Varadas. El sentirse falto de confianza puede hacerlo reaccionar emocionalmente. ¿En qué situaciones emplearemos la estrategia de corto plazo? Problemas con la carga. Puede ser un mal administrador. habilidad. lo que obtiene no usar todos los recursos disponibles. Para corregir esto.

En cambio. 3.1 Nuevamente el Capitán emplea todos los recursos disponibles.3 Al hacer un plan. Monitorear el plan durante su ejecución. 1. El ambiente debe ser de desafío y respuesta. 5.3 Escuche y considere cada comentario. ¿Cuáles son las etapas de la estrategia de corto plazo? 1. Toda objeción debe ser escuchada ahora. Construcción de los planes individuales: 2. Verificar los planes individuales y producir un plan combinado que tome lo mejor de cada plan individual. Si es necesario y posible debemos producir más tiempo. de cubierta con el control de la navegación quedando libre para manejar el problema. 2. Esto asegurará que ha cubierto todos los ángulos del problema y de que todos estén concientes de su contribución al plan final. Etapas de la estrategia de corto plazo 1. Identificación del problema: 1.2 El Capitán estableció un buen ambiente de comunicaciones. El plan combinado con las mejores ideas será mejor después de este examen cruzado. 3. Identificar el problema. 2. ¿Dónde funciona la estrategia de corto plazo? Esta funciona en un buque donde exista buena comunicación interpersonal. No temer el cambiarlo si las condiciones cambian. 4. ideas y comentarios. Si cada uno elabora un plan es poco probable que una persona domine. 1. Construir los planes individuales. 16 . la cual comprende una comunicación interactiva y emplea el lazo cerrado.1 pida sugerencias. Solicite desafíos. 2. evite acciones reflejas y decisiones viscerales. 3. 2. 2. Verificación de los planes: 3.2 Emplea todo el tiempo disponible. si trabajamos en equipo esa área de riesgo se verá reducida y nuestro margen de seguridad será mayor. Debemos ser flexibles.tendremos un área de riesgo en donde podremos cometer un error ya que no tenemos un 100% de ese conocimiento relevante en nuestra mente. Verifique que todos entiendan el problema. Hacer un briefing que resuma el plan.2 Compare los planes individuales. y además obtiene más tiempo. Esta aproximación mejora el entrenamiento del grupo.4 Si es necesario. 3.1 el Capitán dejó al 2° Of.3 El Capitán usó todo el tiempo disponible para investigar el problema y obtener mayor información. fije como prioridades a aquellos hechos que constituyan una amenaza real a la seguridad.

si la personal es débil entonces la formal deberá ser fuerte. Monitoreo 5.3 Finalmente logre que cada uno esté comprometido con el plan. ayuda a actualizar y verificar que todos entiendan el problema y el plan. Una persona puede tener autoridad formal y autoridad personal. de modo de asegurarse y que aún está resolviendo el mismo problema. entonces no será tan necesaria la autoridad formal.1 Siempre responda en forma positiva a los desafíos y corrija las fallas del monitoreo. por lo que un resumen ejecutivo. Briefing Los briefings se suceden durante todo el proceso. 4.1 Durante el proceso de investigación y planificación. Si es necesario genere tiempo.2 Cuando la situación este superada. reconocer la necesidad de que exista un balance entre autoridad y asertividad. Para involucrar a todos. Pero si la autoridad personal es fuerte. pero el briefing ejecutivo solo sucede al final del análisis y antes de ejecutar el plan. establecer puntos de monitoreo y lograr el compromiso del equipo. 4. Verifique los planes y construya el plan combinado solicitando sugerencias y considerando cuidadosamente cada comentario. 5. 4. Realice un briefing ejecutivo.5 Trate de alejarse un poco de la situación por un momento. la situación puede haber cambiado. Construir los planes individuales.4 Haga una última verificación de que todo está correcto. 5. 17 . puede ser el momento adecuado para un debriefing. producir su propio plan. Clarifica la situación y compromete a todos. ¿Hay algo que no haya sido considerado? ¿Qué puede fallar? ¿Cuál es el aspecto débil? ¿Qué plan alternativo tenemos listo?. 4. Realice una última verificación de modo de asegurarse que nada ha quedado en el tintero y de que el plan alternativo está listo. La autoridad formal y la autoridad personal están relacionadas. Ellas serán la base de los desafíos cuando el plan se esté ejecutando. Use todos los recursos y el tiempo disponible. Verifique supuestos y consideraciones al plan por última vez. Establezca prioridades para lidiar con problemas urgentes y que represente un alto riesgo. Estrategia de corto plazo Identifique el problema. para verificar que el problema y plan hayan sido entendidos. AUTORIDAD Y ASERTIVIDAD Al final de la unidad podremos definir autoridad y asertividad. Además podremos establecer los motivos para la existencia de extremos y los peligros de las cuatro combinaciones extremas. Monitoree la ejecución del plan. Ayuda a la motivación el hecho de que cada uno pueda ver su contribución. 3.3.2 Defina y acuerde las líneas de monitoreo y responsabilidad. cada uno debe. usando todos los recursos y tiempo disponible.

4. Quizá no ha sido bien informado de la situación que se vive. 18 . Personalidad. Quizá no sienta la necesidad de esas destrezas. Porque le faltan destrezas de comunicación o no está conciente de la necesidad de comunicarse efectivamente. Porque no ha sido entrenado en comunicación y administración de destrezas. Porque no sabe que se espera de él. 2. 4. En un cuasi accidente un alto nivel de autoridad y de asertividad es importante. 3. aceptando que la postura de los demás no tiene porqué coincidir con la propia. Destreza. Porque está recién nombrado y se siente inseguro.Esta unidad tratará de la autoridad personal. Se piensa que un balance entre autoridad y asertividad entre dos miembros cualquiera de una dotación produce una situación segura. El balance puede cambiar en situaciones distintas. 5. Porque está más orientado a los resultados que a las personas. La opinión propia puede ser correcta o errada. Porque se siente silenciado por la autoridad del Capitán. evitando los conflictos de forma directa y hablando abierta y honestamente. Da órdenes y solo espera una ayuda física y no intelectual de sus oficiales. se genera la tendencia a no presentar desafíos. dándoles la misma importancia que a las propias. ¿Por qué un Capitán puede mostrar un muy alto nivel de autoridad? 1. 3. Si sus desafíos han sido negados violentamente con anterioridad. La asertividad puede provenir de: Confianza. Asertividad Es aquel estilo de comunicación abierta a las opiniones ajenas. Porque estima que lo que se espera de él es que ejerza el mando total en el mar. permite plantear con seguridad y confianza lo que se quiere. 2. Todos debemos ser lo suficientemente asertivos para poder contribuir y si es necesario desafiar decisiones. ¿Por qué un oficial puede mostrar un muy bajo nivel de asertividad? 1. Experiencia. Conocimiento. Porque no siente la necesidad o no sabe cómo delegar. por lo que requiere probarse a si mismo. Porque hay un choque de personalidades. Parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo.

PREOCUPACIÓN POR EL RENDIMIENTO: el lograr las metas. Combinación de estilos 19 . Si un oficial demuestra poca asertividad. ¿Cómo lograr el balance? 1. Si un oficial es muy asertivo.La combinación más peligrosa es baja autoridad y baja asertividad ya que los interlocutores no comprenden la situación. No importa qué tipo de administración use un Capitán o un Oficial. quizás es porque no hemos creado el ambiente propicio. Conocer estos estilos es importante para la tripulación ya que al conocerlos estará conciente y será capaz de adaptarse a estos estilos. el Capitán tendrá siempre la autoridad formal y final sobre la nave. identificándolos y apoyando de la mejor manera la acción del Capitán. cómo identificarlos y cómo responder a cada uno de ellos. ¿Le hemos dado la oportunidad de participar o lo hacemos callar al responderle de mala manera?. PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS: las personas son lo más importante. es a la que tiene como prioridad a las personas. Nosotros siempre nos consideramos como normales y son los otros los que nos parecen fuera de la norma. 3. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN Al final de la unidad podremos enumerar los 5 estilos de administración. motivándolas ellas se harán cargo de los resultados. rendimiento y resultados y la otra. Debemos siempre ser capaces de cuestionar nuestras propias acciones antes de calificar a otros. Nos referiremos a los estilos de administración desde el punto de vista del Capitán. deberemos ser capaces de cambiar de estilo de administración de acuerdo a las circunstancias y al nivel de experiencia del equipo. Pero como líder. Existen 2 corrientes para analizar los estilos de administración: una es la que analiza metas. 2. el mejor rendimiento y los resultados son los aspectos más importantes. ¿Estaremos usando muy poca autoridad y el oficial está compensando esto llenando el espacio? Conclusión: debemos estar concientes de nuestro nivel de autoridad y asertividad y del efecto que estos tienen en los otros.

Características y efectos de éstas:  Estilo autoritario. se lleva bien con todos. o Es una buena persona con quién navegar.    BAJO RENDIMIENTO – BAJA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS o Corresponde a una persona a la que no le interesa su trabajo. o Puede ser un líder duro y autoritario. o Son personas acomodadizas. o Es leal a su equipo. listo para tomar decisiones y ser responsable de sus actos. o Normalmente tiene mucho respeto por sí mismo y poco por los demás. El efecto es no usar todos los recursos del equipo lo que logrará una reducción en el rendimiento y una baja de la moral de grupo. pero sus palabras no necesariamente son relevantes para la situación Efectos:  Lo más probables que este estilo genere una reducción de los niveles de profesionalismo. o No logra resultados fácilmente. o Trata de hacer todo y no delega. 20 . Bueno en situaciones de crisis.  Trata de hacer todo solo y no delega. Dado que este estilo acepta los errores con facilidad y evita desafíos. las oportunidades de entrenamiento se pierden. posiblemente generando además una falsa sensación de confianza que lo satisface con casi todo. La moral de los tripulantes con orientación a las personas puede ser alta. El efecto es evitar una participación activa. El efecto es evitar una participación activa. pero la de los tripulantes orientados al rendimiento puede estar desmotivada. Puede producirse un bajo respeto por el líder ante la falta de análisis técnico y desafíos. de trato fácil y relajado.ALTO RENDIMIENTO – BAJA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS: o Cree fuertemente en los resultados.  Usa comunicaciones y evita las discusiones. o Posee poca preocupación por las personas y el trabajo en equipo. Es bueno para escuchar.  No le gusta y no aceptan los desafíos. BAJO RENDIMIENTO – ALTA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS o Piensa que las personas son más importantes que los resultados. Los efectos son miembros del equipo callados que actuarán defensivamente. crea un ambiente amistoso. o Normalmente es un líder fuerte.

o Pese a lograr buenos resultados. en los estándares del equipo y en el entrenamiento. Personas de este estilo son difíciles de identificar. pues han aprendido a esconder sus debilidades. Efectos:  Este estilo no se da habitualmente. o Es lo suficientemente flexible para modificar su estilo cuando sea necesario.  Estrategia de corto plazo se realiza pero no siempre.   MEDIO RENDIMIENTO – MEDIA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS o El individuo se adapta al sistema. Cuándo estamos enfrentando un estilo de administración que no es el ideal. Este estilo es peligroso.  Los conflictos se evitan por compromiso y ajustes. Todos sienten que algo falta. ¿Cómo deberíamos reaccionar? Utilizando siempre las mismas herramientas: 21 . ALTO RENDIMIENTO – ALTA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS o Corresponde a la persona ideal. Características y efectos de éstas:  El administrador está comprometido tanto con los resultados como con las personas. o Acepta los desafíos. Rehúye los conflictos. Su efecto es muy negativo en la moral. o Compromete el rendimiento y las relaciones de equipo por una vida fácil. o Tiene una alta preocupación por el rendimiento y se preocupa fuertemente por las personas.o o Hace lo mínimo necesario para cumplir las tareas.  Las comunicaciones son normalmente buenas pero no excelentes. pero no lo suficiente para cambiar su comportamiento. o Las comunicaciones y briefings se realizan correctamente.  Muestra preocupación por las personas. nunca está satisfecho y tratará de mejorar cada viaje.  Se realizan desafíos y las respuestas son casi siempre sí.  No se fijan metas altas. o Combina las mejores cualidades de los dos extremos. Hay espacio para mejoras en eficiencia y seguridad. Las señales de peligro pueden pasar desapercibidas y las estrategias de corto plazo pueden ser pobres en una crisis.

Llevar las comunicaciones al tema del rendimiento. Si navegamos con una tripulación con bajo nivel de entrenamiento es mejor utilizar un estilo de alta preocupación por el personal. teniendo presente que debemos estar alerta y mantener el control. ya que sin variar nuestra personalidad podemos cambiar el estilo de administración. ¿Frente a un estilo bajo – bajo?    Debemos esforzarnos por mover el estilo hacia arriba. Estrategia de corto plazo. Mostrar que podemos manejar situaciones y que el Jefe no pierde autoridad al delegar. Tener buen humor ayudará. ¿Frente a un estilo alto – bajo?      Debemos ser asertivos. Poseer mucha diplomacia.   Comunicaciones y briefings. Plantear desafíos siempre. Usar un nivel alto – alto puede hacernos lentos para períodos de gran actividad. Moverse al centro será un excelente logro y es preferible dar una paso a la vez. no hay tiempo para consultas. hagamos contribuciones positivas para mejorar el rendimiento. Demos buenos ejemplos. ¿Qué estilo es el mejor? Nuestro primer pensamiento es que el estilo de administración es parte de nuestra personalidad y no puede ser cambiado. por lo que se debe utilizar un estilo autoritario. Hay momentos en los que debemos mantenernos alejados de los ideales de alto rendimiento y otros de la alta preocupación por el personal.alto?    Debemos esforzarnos por mover el estilo en la escala. Esto no es verdad. Desafío y respuesta. Demostrar que no nos ofenderemos por estándares más altos de rendimiento o por demostraciones de autoridad. ¿Frente a un estilo medio – medio?   Debemos movernos hacia arriba. ¿Frente a un estilo bajo . Intentar construir en las relaciones interpersonales. Por ejemplo ante la posibilidad inminente de accidente. En períodos de baja actividad podemos relajar el estilo. 22 .

determinaremos los problemas al momento de delegar y los que pueden suceder durante la ejecución del trabajo delegado por lo que estableceremos como delegar correctamente. Carga normal. Es por eso que no existe un solo método para medir la carga de trabajo. Sobrecarga. Todos somos distintos y respondemos en forma diferente a una misma carga de trabajo.CARGA DE TRABAJO Al final de la unidad podremos reconocer el rango de carga de trabajo:     Baja carga.  Determinar cuándo hay poca carga de trabajo o una carga normal puede ser fácil.  Planificación. deberemos tomar acción cuando observemos que la carga de trabajo es alta. Declinará la atención en las tareas importantes:  Briefings. pero determinar cuando la carga es alta es difícil pero muy importante. Podremos aumentar el tiempo disponible: o Posponiendo la zarpada hasta que parte de las tareas estén cumplidas. Pospondremos tareas. Nuestros sentimientos y actitudes son una gran influencia para determinar nuestra reacción. A considerar:   Cada uno es responsable de su propia carga de trabajo y debe compartir la responsabilidad de la totalidad del trabajo. y nos daremos cuenta a través de los siguientes síntomas: Se duplicarán los esfuerzos. Pre-planificaremos. Se notará cambio en los caracteres. Lo importante es cómo nos sentimos frente a esta carga de trabajo en un momento determinado. Alta carga. 23 . Dejaremos de hacer ciertas tareas. Las conversaciones amistosas se suspenderán. Por lo tanto. qué hacemos? Delegaremos tareas. Aumentarán los errores. Controlar la carga de trabajo usando las herramientas de pre-planificación y delegación es una de las tareas más importantes de un jefe. ¿Entonces. Además reconoceremos la importancia de pre-planificar. Observaremos signos de sobre control.  Delegación. Se pondrá el foco en tareas urgentes casi con obsesión.

Podremos reducir el peso de algunas tareas: o Pre-planificando. Mantenimiento. Planificación previa involucra el pensar las tareas de un viaje: Las tareas de un viaje podrán ser tareas esperadas y tareas no esperadas. Relevos de tripulación. Cambios en el plan de ruta. Necesidades logísticas. Operaciones de carga y descarga. Malas condiciones climáticas. Introduciendo nuevas tecnologías. Recursos financieros. existen más tareas. Suspensión de tareas de practicaje. Huelgas. los cuales podrán tener: o Experiencia. o Disposición. Enfocado al Capitán. o Delegando. Zafarranchos. Recursos humanos. recursos y habilidades de personas bajo su control directo e indirecto. Para realizar las tareas dispondremos de: Tiempo. Las tareas esperadas serán: Plan de ruta. Definiendo cargos. o Habilidad técnica.o Reduciendo la velocidad del buque. El primer método para controlar la carga de trabajo es planificación previa. a la cual pensaremos como una estrategia de largo plazo la cual se construirá: Definiendo procedimientos. Bajo control directo tiene: 24 . Las tareas no esperadas serán: Fallas de materiales. Otras.

Tareas de entrenamiento. pero puede recomendar e influir. El que comanda el equipo presenta el problema y sus objetivos y los oficiales sugieren y deciden el plan. 1.1 Si quiero que el trabajo se haga bien lo hago yo.2 En el tiempo que me tardo en explicar el trabajo yo lo hago. A quién delegaremos. Bajo control indirecto:    Apoyo administrativo. Las personas se resienten si se les da una tarea para quitarla posteriormente. La compañía puede dar órdenes generales. Sería conveniente inicialmente definir que tareas no delegaremos para que sea más fácil las tareas a delegar. La planificación previa es un trabajo de grupo. Cuando deleguemos recordar: Hay que dejar hacer y no interferir. Temor: hay pensamientos peligrosos que pueden impedir la delegación. Ahora. 25 . Además el proceso es una oportunidad para resolver los problemas de equipo. Recordar que en algunas oportunidades es necesario permitir que una persona cometa un error. a quién y cuándo las delegamos. personalidad y carga del trabajo. Algunos de estos motivos son: 1. Habiendo superado el temor. pero el Capitán puede especificar el detalle. el cual no puede ser realizado a puertas cerradas y sin consultar. El Capitán no puede cambiar las tareas bajo control indirecto. Otro método para controlar la carga de trabajo es la delegación. tarea y tiempo. Ordenes permanentes de la compañía. 1. A quienes deleguemos expliquemos que se espera al delegar.3 Me gusta hacer el trabajo y lo hago bien. Ejemplos: 1. dependerá de la experiencia. Al definir la tarea a delegar tendremos en cuenta 3 factores: carga. la cual tendrá las tareas delegadas. debemos definir la lista de delegación. Si delego creo que pierdo el control pero en realidad lo aumento ya logro que se haga más en el mismo tiempo. Nuevas tecnologías.     Plan de viaje. Conducción de briefings. Uso de check lists. ¿Cuáles son los motivos por los cuales hay personas que se resisten a delegar?. el tiempo planificado y los recursos disponibles para la tarea. Muchos de ellos pueden ser verdaderos en primera instancia. Definir procedimientos operacionales.

asignando más responsabilidades. la carga de trabajo o el nivel de estrés pueden producir una fuerte sensación de alarma y peligro. En algunas ocasiones es conveniente negarse a apoyar y dejar que la persona obtenga lo necesario por sí sola. El tiempo está bueno y todos se sienten bien. Estimular y dar ideas en vez de criticar. Características de los distintos estados:  +3 ESTADO ALARMADO: es cuando uno siente que la situación se está poniendo seria. celebremos el progreso cuando el trabajo delegado haya sido bien hecho. pero la sensación es real y empieza a afectar el rendimiento. entonces estamos cayendo al nivel -1.Debemos encontrar un balance entre monitorear el progreso y un intenso seguimiento. No hay problemas técnicos o de personal. +1 ESTADO ÓPTIMO: es cuando la persona está alerta. -1 ESTADO ABURRIDO: es cuando uno se siente aburrido y se empiezan a producir pequeños errores. Algunas veces no está claro que problema es. existen otros factores que también afectan al ser humano:    Estrés. Pueden producirse más problemas y la carga de trabajo aumentará. +2 ESTADO PREOCUPADO: es cuando se ha producido un problema que nos hace sentir preocupados. Gradualmente reduciremos el apoyo. Además de la carga de trabajo.    26 . atenta y con un buen desempeño. Finalmente. Respuesta. Experiencia. ESTADO DE LA NAVE Al final de la unidad podremos describir los 6 estado de una nave:       +3 ALARMADA +2 PREOCUPADA +1 ÓPTIMA -1 ABURRIDA -2 DESATENTA -3 DESATENTA EN UNA FASE CRÍTICA Se ha evidenciado la necesidad de contar con un método que nos permita determinar el estado mental del componente humano para saber cómo estamos reaccionando ante diferentes situaciones.

El equipo debe ser capaz de trabajar en conjunto confortablemente. la persona se adormece y se pone desatenta. Salud: el estado de salud es importante ya que una persona si buena salud no reacciona normalmente. Oficiales que han enfrentado un mismo problema con anterioridad o están entrenados para enfrentarlo reaccionarán mejor. Cambios: los cambios pueden producir estrés. Factores que afectan el estado de la nave: Carga de trabajo: al haber una alta carga de trabajo no hay tiempo para otras tareas. preocupaciones familiares. Si sabemos que el resultado del evento fue un accidente definimos la fase anterior como: Actos inseguros ACCIDENTE 27 . Experiencia: educación y experiencia pueden afectar el nivel de tensión. Personalidad: se refiere a la nuestra y las de los otros oficiales. Para entender los accidentes vamos a ver un modelo de análisis. Los errores se hacen más frecuentes y serios. Tecnología: este proceso puede ser traumático ya sea por nueva o vieja tecnología. Iniciamos el análisis con el accidente mismo y miramos hacia atrás. dotaciones multiculturales. Cansancio: ningún equipo puede trabajar bien si los integrantes están cansados. Además podremos explicar los 3 niveles de conciencia situacional y enumerar los factores que afectan a la conciencia situacional. La carga de trabajo ha aumentado por cambios de distinta índole: reglamentos operacionales. -3 ESTADO DESATENTA EN FASE CRÍTICA: es el estado más peligroso. demandas de la compañía. CONCIENCIA DE LA SITUACIÓN Al final de la situación podremos reconocer la importancia de tener conciencia situacional para el proceso de la toma de decisiones.  -2 ESTADO DESATENTO: es cuando la actividad cerebral se reduce. tendrán efectos importantes. Motivación: un equipo con buena relación laboral tendrá una alta motivación para realizar un buen trabajo. Factores externos: como mal tiempo.

Toma de decisión Actos inseguros ACCIDENTE Si el resultado fue un accidente ¿Porqué no fuimos capaces de tomar la decisión correcta? Normalmente cuando investigamos accidentes nos quedamos estancados en esta posición. eventos. gente. estados de los sistemas. Dicho de manera más simple. En algunos casos es posible que no se haya tomado ninguna decisión ya que la persona no se dio cuenta que la situación requería una acción. pero esto no nos llevará a determinar el porqué las cosas fallaron. Cambiaremos la pregunta de porqué no fuimos capaces de tomar la decisión correcta por un concepto que nos permitirá entender mejor los accidentes: „conciencia de la situación‟. el ser humano “sabe lo que ocurre y de esta manera puede imaginarse lo que debe hacer”.Estos actos inseguros son acciones o inacciones. al tener conciencia situacional. interacciones. De forma intuitiva es una de las respuestas al menos de una de las siguientes preguntas:     ¿Qué está ocurriendo? ¿Porqué ocurre? ¿Qué ocurrirá a partir de ahora? ¿Qué puedo hacer ahora? 28 . Conciencia de la situación Es una representación mental y comprensión de los objetos. ya sean complejas o dinámicas. condiciones ambientales y cualquier otro tipo de factores de una situación específica que pueden afectar al desarrollo de las tareas humanas. Es fácil identificar a las personas que tomaron las decisiones y culparlos. Antes de tomar una acción fue necesario tomar una decisión que fue actuar o no hacerlo.

En muchas ocasiones en el mar. 29 . Salud. Podemos anticipar posibles escenarios dependiendo de las acciones que yo u otros podríamos tomar. ejercicio. causas de errores internos y determinando una política para responder y aprender de los errores. Comprensión (¿Qué significa?): este es el nivel en el cual construimos el modelo mental de la situación. 2. 5. Drogas. Enfermedad. Discapacidad. Sueño. 8.La conciencia situacional puede ser dividida en 3 partes: 1. Percepción (¿Qué está sucediendo?): este es el nivel básico en el cual. Mira el futuro. 7. 6. Disposición. Alcohol. Proyección (¿Qué puede suceder a continuación?): es el nivel más alto del modelo. alimentación. Experiencia. 3. causas de errores externos. Nuestro objetivo es elaborar un plan que nos permita aprender directamente de nuestras experiencias e indirectamente de las de otros. Fatiga. Factores personales que afectan la conciencia situacional: 1. 4. 9. Aumento en la frecuencia de reemplazo de las tripulaciones. usando nuestros 5 sentidos recolectamos información referente a lo que está sucediendo. PARTICIPACIÓN HUMANA EN LOS ERRORES Al final de la unidad podremos establecer algunas causas subyacentes de los accidentes. 2. solo será la vista y el oído. Conocimiento. pensamos y tratamos de entender de la mejor manera posible la información que fuimos capaces de recolectar. puede necesitar apoyo de otros miembros del equipo y de sistemas automatizados para recolectar la información relevante. Teniendo una completa conciencia situacional seremos capaces de tomar la decisión y actuar. Incremento en la antigüedad de la flota mundial. Tripulaciones multiculturales. Hay muchos factores subyacentes que producen un incremento en el peligro y en el riesgo: Aumento en la competencia y énfasis en el recorte de gastos. Lo que vemos y escuchamos. 3. 10.

En muchos casos la situación deberá ser enfrentada combinando una respuesta tipo 2 y 3. Falta de entrenamiento. Fallas de componentes. Esfuerzos anormales en el casco.Fuentes externas de errores Nos referimos a las que están fuera de nuestro control. que nos puede llevar a desatención y falta de prolijidad. Procedimientos de la compañía. entonces minimice la probabilidad de que la combinación vuelva a suceder. 30 . entonces entrénese para reconocer y evitar la situación. Fallas de diseño. Respuestas a un incidente o accidente Tipo 1: prevenga que vuelva a ocurrir haciendo que la combinación de acciones sea imposible. Este tipo de solución es técnica y en oportunidades toma tiempo para que se implemente. Tipo 2: si la prevención es imposible. Técnicas      Falla de máquinas. Idioma. Falta de conocimientos. Tipo 3: si la tipo 2 es difícil. De información      Errores en los manuales. Rutina: hacer el mismo trabajo día tras día puede ser un problema para cualquiera pudiéndonos llevar a la fatiga. Cómo ejemplo podemos establecer líneas de separación de tráfico. Por ejemplo para evitar colisiones no autorizar la realización de la navegación por un paso estrecho en ambos sentidos. Errores de mantenimiento. Cartas inexactas. En el peor de los casos entrénese como minimizar las consecuencias de la situación. VTS (dispositivo de gestión de tráfico de buques o VTS (Vessel Traffic Service)) Meteorológicas y otras del medio ambiente Fuentes internas de errores     Aburrimiento. Por ejemplo las Reglas de Choque y Abordaje.

Evaluación: es el procesamiento mental de la información para producir una decisión. Premeditadas    Requieren mucha evaluación. Discutir las reglas. Instantáneas: tienen poco tiempo para evaluar la situación. Son decisiones importantes pero no necesariamente generadas por un problema. por la experiencia. originando así el proceso de toma de decisiones. Seguir las reglas y procedimientos establecidos. Consideremos al proceso de evaluación y decisiones como un todo y establezcamos categorías de decisiones: De rutina: cubiertas usualmente por instrucciones de la compañía. Pero existen factores que tenemos bajo nuestro control:     Podemos tener una política de seguridad. o Rumbo. En tal caso se hace necesario plantearse la situación. Se dice que existe un problema cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Al final de la unidad podremos explicar los factores que afectan los procesos de evaluación y toma de decisiones.Tenemos muchas fuentes de error que nunca podremos garantizar seguridad absoluta: fuentes externas e internas. Decisión: es la conclusión del proceso de evaluación que nos muestra la acción a ser tomada. explicar el proceso de toma de decisiones y las presiones ocultas que pueden afectar ambos procesos.  Elecciones simples: o Velocidad del buque. La orientación a un problema Orientación positiva a un problema: 31 . pero que requieren de un trabajo de planificación de todo el grupo de trabajo. practique las normas de conducta conocidas y las nuevas y comuníquelas. Pueden requerirse de uno o más procesos de estrategia de corto plazo para resolver. Usar técnicas de MRM Trabaje para ser un buen marino: entrénese concientemente.

otras veces será necesario realizar un esfuerzo en la búsqueda. Si es posible volver atrás para tomar la acción correcta. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Esto puede significar que la decisión final no es la ideal. 4. Decisiones más complejas pueden normalmente ser divididas en más pequeñas desarrollándose una cadena de decisiones. Ver los problemas como retos. Toma de decisiones Primero hay que recolectar información. 2. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 3. Ser optimistas en el sentido de que los problemas tienen solución. de no ser posible volver atrás completamente. La evaluación es en realidad una cadena de decisiones que se asemeja a un árbol con muchas ramas. desafíe y cambie de concepto. tomar una decisión de compromiso. Una evaluación pobre normalmente nos lleva a otra e iremos eliminando opciones. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. En ocasiones la evaluación puede estar nublada por 4 factores importantes que nos afectan como humanos: 32 . Para romper la cadena. Esto puede producir una cadena de evaluación pobre que nos puede conducir a un incidente o accidente. Creer que son insolubles. 3. algunas veces es fácil de obtener. Procesemos valorando las opciones y consultando con otras personas durante el proceso. Será necesario definir las opciones y realizar la selección. Verificar que la información es relevante y correcta. Orientación negativa a un problema: 1.1. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

2. Tipos de decisiones 1. Incertidumbre: que puede ser el resultado de falta de información de una o de las opciones en general. La calidad de una evaluación depende de: 1. 33 . Cambio en la decisión 1. costos y utilidades de la compañía. Buena evaluación y mala decisión. como también lo hace el entrenamiento y la práctica. debemos considerar que esta es una decisión conciente y no un punto en el tiempo. Hay que ser cuidadoso de la influencia de personas mal informadas. Su aporte puede estar incompleto. 4. 3. 2. de falta de conocimientos o de falta de habilidad. Otro factor: la presión oculta. porque crece gradualmente. 3. Estrés: causado por el nivel de riesgo o por alta carga de trabajo. Destreza y conocimiento técnico. Entre las presiones ocultas a las que se halla afectado un Capitán podrían ser: razones personales de los oficiales para llegar a casa. La llamamos oculta porque comúnmente se activa sin que nos demos cuenta de ello. La decisión es tan buena como la información en la que se basa. Falta de tiempo. 2. Experiencia colectiva. Un ensayo cerebral lo puede preparar. Habilidad administrativa MRM. Por lo que siempre debemos verificar la calidad y la relevancia de la información. 2. Una vez tomada una decisión el equipo debe comprometerse a ella y hay que ser muy cuidadoso antes de cambiarla. 3. Cambios rápidos no serán realizados tan cuidadosamente. Un buen instinto e imaginación ayudan. Es un factor que habitualmente afecta nuestra capacidad de evaluación. 3.1. Complejidad de la situación. Cuando no tomemos ninguna acción. Algunas decisiones requieren reacciones instantáneas. La combinación ayuda a mejorar las decisiones y refuerza el proceso de toma de decisiones: Destreza y conocimiento técnico + habilidad administrativa MRM + experiencia colectiva = Mejores condiciones. Razones no tan ocultas: meteorología y problemas técnicos. Tomamos una decisión y la debemos comunicar claramente. y presión.

posee un procedimiento previamente diseñado para enfrentarla. explosión. Inestable: hay que basarse en experiencias anteriores. de una correcta evaluación y de fuertes habilidades personales. No anticipada: ejemplo: falla de equipos. ¿Pero como se puede lograr? Esto se puede lograr con un plan de desarrollo personal. Ejemplos: incendio. destrezas y habilidades técnicas para tomar una acción en forma inmediata. Liderazgo El liderazgo positivo es siempre importante. El liderazgo funciona mejor cuando las condiciones son las correctas. La primera responsabilidad del líder es establecer estas condiciones. Ejemplo: témpanos. No preparada: no posee una respuesta planificada. Emergencias difíciles de manejar: no preparada. con metas en el tiempo. no anticipada. Ejemplos. de reacción rápida. Colisión. Emergencias: son situaciones que requieren de una especial atención.EMERGENCIAS Y LIDERAZGO EN ELLAS Al final de la unidad seremos capaces de enumerar diferentes tipos de emergencias. Anticipada: si la estamos esperando o porque tenemos un tiempo de aviso suficiente. 6. Emergencias fáciles de manejar: preparada. Trataremos de transformar las emergencias difíciles en fáciles. 4. Preparada: es decir. 34 . evacuación. Lo que hagamos por nuestro desarrollo personal será lo que seremos capaces de hacer ante emergencias. de reacción lenta. 3. 5. habilidades y experiencia. De reacción lenta: tenemos tiempo para responder. Es por esto que el momento para construir nuestras defensas es siempre antes de la emergencia. explicar la estrategia para lidiar con emergencias y los diferentes tipos de liderazgo para enfrentar las emergencias. Tipos de emergencias 1. De reacción rápida: posiblemente una reacción refleja. hombre al agua. particularmente: Buenas comunicaciones. lo cual no es sencillo. pero es esencial durante emergencias. ¿Qué haría yo si …? Normalmente cuando nos encontramos en una situación de emergencia debemos reaccionar. anticipada. Podremos preparar y anticipar diferentes situaciones mediante ensayos mentales: ¿Qué pasa si esto sucede?. tendiente a incrementar nuestro conocimiento técnico. 2. Situaciones:   Estable: hay que elegir la segura y no reaccionar demasiado rápido.

¿El líder nace o se hace? La opción generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando durante su desarrollo profesional. que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla. que el líder tiene que conocer y dominar. Hay técnicas de liderazgo. pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. el líder no tiene porque ser un especialista en la materia. de comunicación. de toma de decisiones. el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder. ¿Qué es liderazgo? Liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. Estrategia de corto plazo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. haciendo frente a situaciones difíciles. ¿Qué es liderar? Liderar es un arte y no basta para ejercerlo. Estilo de administración. El ir asumiendo responsabilidades. solucionando problemas. No obstante. de conducción de equipos. permitirá ir forjando a un auténtico líder. Control de la carga de trabajo. de motivación. tomando decisiones. haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro 35 . pero si tendrá que tener una formación sólida e integral.Ambiente para desafío y respuesta.

6. mientras que el líder es quién goza de autoridad moral sobre el grupo. promover. Se caracteriza por su visión de futuro. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder. gestionar. pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. sus opiniones. convocar. sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica. Características de Líder para tener en cuenta 1. Hay que dejar muy en claro que el liderazgo no solo es un rol reservado a la cúpula de los más altos mandos de una organización. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la institución como el particular de cada uno de sus miembros. La capacidad del líder de movilizar al equipo. mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica) pero sus indicaciones. se anticipa a los cambios. tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. 36 . que viene determinada por la “autoridad moral” que ejerce sobre el resto del equipo. Tiene gran habilidad para conducir equipos. Liderazgo versus Poder jerárquico Una persona puede ser el jefe de un grupo y ser su líder. La jerarquía puede dar poder. motivar y evaluar a un grupo o equipo. Roles fundamentales en el liderazgo Dirigir el equipo hacia el logro de resultados enfatizando el trabajo en equipo. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa. Puede ocurrir muchas veces que en un grupo humano. incentivar. sin que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. el jefe y el líder sean personas diferentes. 4. Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común. 2. Su opinión es la más valorada. 3. y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. 5.de objetivos comunes. que marca objetivos muy ambiciosos para la institución. En líder en cambio. y al contrario. En una situación como esta el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. sus planteamientos serán aceptados por el resto de la institución. Es una persona que mira a largo plazo. El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado. puede ser el líder sin ser su jefe.

o Los subordinados comparten la visión de la situación y están comprometidos con los objetivos y valores de la empresa y de la tarea. + Delegar tareas. Sin embargo existe una corriente teórica que sostiene que el éxito de un líder radica en su capacidad de adecuar sus acciones a las particularidades de cada caso. o El modelo de liderazgo Situacional de Hersey – Blanchard. o El modelo de Toma de Decisiones de VroomJago.Controlar las actitudes de evitación y falta de compromiso. Algunos expertos sostienen que los mismos rasgos y comportamientos de un líder son universales y funcionales en cualquier situación. + Participativo: la decisión se toma por consenso. o Un líder toma decisiones a través de uno de los siguientes estilos: + Autónomo: la decisión la toma solo. Estos tres modelos situacionales comparten tres factores básicos: o Primero. sugieren un tipo de acción para cada caso. Repertorio de acciones para el líder o Un líder puede variar su estilo en base a la situación que se viva. describen un repertorio de acciones al alcance del líder. Transmitir al equipo las prioridades estratégicas. o Tercero. 37    . o El estilo puede enfocarse a la tarea o a las personas (o combinación de ambas). Elementos críticos para evaluar: algunas preguntas claves que un líder debe contemplar a la hora de evaluar la situación incluyen: o ¿Cuál es el nivel de urgencia para evaluar? o ¿Cuán importante es la calidad técnica de la decisión a tomar? o ¿El desafío es claro y bien estructurado? o ¿Tengo el poder formal o informal necesario para implementar la decisión? Acción para cada caso: ¿Cómo decidir?. o Segundo. A grandes rasgos la centralización de la decisión y la orientación a la tarea son importantes cuando: o El asunto requiere una decisión urgente.  En esta corriente podemos incluir: o El modelo de Contingencia de Fiedler. detallan elementos críticos para evaluar la situación.

Para asegurarse que todos lo siguen. para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones. Enseña cómo hacer. Liderar: es ir adelantado. Diferencias entre liderar y administrar Administrar: es dirigir. Inspira confianza y despierta entusiasmo. estos pueden sentir que nunca lo podrán alcanzar. pero el solo hecho de dar el impulso inicial. Un líder a quién nadie sigue. no es un buen líder. controlar y supervisar. Conducir: guiar y dirigir a los subordinados de forma que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo. Dice “vamos”. doblegar voluntades. pero un buen liderazgo es más que dar un buen ejemplo. Obtiene obediencia voluntaria. Liderar no es. significa que uno está aceptando la responsabilidad de manejar la situación. Instruir: enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos. Señala la infracción. pero no se puede administrar sin liderar.o El líder cuenta con suficiente información para tomar la decisión así como el poder formal e informal para implementarla. 38 . simplemente dar órdenes. Características de un jefe ideal Guía a sus hombres. un buen líder verifica que todos hayan entendido y explica. aunque sea preguntando por ideas. Llega antes de la hora señalada. desarrollen la comprensión y cooperación entre todos. En caso que no se den las características enumeradas arriba. El estilo más común de liderazgo es por primera acción. Liderar es: Educar: lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo. Dar un buen ejemplo es esencial. mostrar el camino Se puede liderar sin administrar. Si el desempeño del líder es muy superior al resto de los oficiales. Uno no necesariamente tiene todas las respuestas. suele ser aconsejable la participación de los subordinados en la toma de decisiones. Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo. Dice “nosotros”.

Esas primitivas partes del cerebro humano siguen operando en concordancia con un estereotipado e instintivo conjunto de programas que proceden tanto de los mamíferos que habitaban en el suelo del bosque como. más atrás aún en el tiempo. Explicar como manejar la crisis durante sus fases principales. de los toscos reptiles que dieron origen a los mamíferos. Dice “yo”. Hace penoso el trabajo. generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas. Nuestro cerebro y el estrés El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que evolucionaron en distintas épocas. la búsqueda de la comida y las respuestas agresivas tipo pelea o huye. Señala la pena para la infracción. Características de un jefe autoritario Los arrea. Reconocer las fases principales de una crisis. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados crecía una nueva zona. el llamado cerebro reptil se encarga de los instintos básicos de la supervivencia. La tripulación está conciente de la importancia de una clara comunicación con la tripulación y con los pasajeros. Se realizan ejercicios en forma regular. Obtiene la obediencia imponiendo su autoridad. Cada tripulante conoce su puesto en los equipos de emergencia. el deseo sexual.Piensa en los hombres y en el objetivo. 39 . en vez de ello. Dice “vaya Ud”. las retenía formándose la sección más reciente encima de ellas. pero debe estar dispuesto a usar todos los recursos disponibles para obtenerlas CRISIS Y MANEJO DE MULTITUDES Al final de la unidad podremos explicar como el estrés puede degradar el rendimiento. Enumerar formas para controlar el comportamiento de los pasajeros y la tripulación como multitud. Dice “preséntese a tiempo”. El líder no necesariamente tiene todas las respuestas. Inspira temor o inquietud. La parte más primitiva de nuestro cerebro. Conocer cómo es un debriefing de crisis personal y como conducirlo. Preparativos normales para emergencias Cada nave tiene procedimientos estándar para emergencias.

puede ser algo inusual. sudor. Para este estudio su función más importante es controlar cerebro reptil. Controla las siguientes funciones: Hablar. Por lo tanto es importante que desarrollemos nuestras: Actitudes. por ejemplo en una crisis de vida o muerte. Cuando esta es sumada a nuestro conocimiento el resultado es nuestro comportamiento. Además deberemos ser capaces de controlar el cerebro reptil de otros miembros de la tripulación y pasajeros Cómo reconocer el estrés Lo primero que se evidencia es un comportamiento extraño. Por ello debemos estar alertas y de vez en cuando cuestionar nuestras actitudes. Si la influencia del cerebro controlador se debilita.La parte más nueva de nuestro cerebro se llama cerebro controlador o neocortex. Experiencia. entonces las emociones fuertes del cerebro reptil pueden quedar fuera de control. que es inconsistente con nuestros sentimientos. Entrenamiento. Si tenemos sentimientos positivos con respecto a una persona o cosa tenderemos a buscar conocimiento positivo y a filtrar el conocimiento negativo. Nosotros buscamos conocimiento para confirmar nuestros sentimientos básicos y opiniones. Si tenemos sentimientos negativos. La combinación de la lógica del cerebro controlador y los instintos del cerebro reptil lo que nos ha llevado a la cúspide del reino animal. movimientos nerviosos o un cambio en el patrón de voz. Lógica. tenderemos a buscar conocimiento negativo y a filtrar entradas positivas. ¿Son aún válidas y apropiadas?. 40 . Conocimiento. Pensar. Bajo demasiado estrés veremos una aceleración de la actividad. emociones e instintos. De modo que en una crisis podamos controlar nuestros temores. Razón. Lógica. Nuestra actitud contiene nuestros sentimientos básicos de una cosa o persona. Anticipación. El cerebro reptil es vital para sobrevivir. pero uno fuera de control puede ser peligroso.

En ocasiones extremas las personas pueden negar realidades al no oír ni ver hechos alarmantes. Estrategia de corto plazo:      Identificar el problema.  Controlar la respiración evitará la hiperventilación: que nos ayudará a mantener la calma en una emergencia de alto estrés. Ya sea nuestro cerebro reptil físicamente restringe nuestra visión. esto nos hará reaccionar más rápido y en forma más profesional. Esta es una estructura lógica que sirve para casi todas las situaciones. En una situación de crisis las emociones se hacen presentes. Ejercicios regulares en hacer planes es un buen entrenamiento. Podemos sobre colocar tres fases sicológicas a los pasos de la estrategia de corto plazo 41 .  Entrenamiento: para desarrollar las habilidades de mando. ansiedad y miedo. o sicológicamente orienta nuestra atención hacia lo que considera importante (visión túnel).  Reducir deliberadamente las acciones propias: reducirá el riesgo de errores “no tengo tiempo para estar apurado”. La percepción normal del tiempo puede verse distorsionada. Construir los planes individuales. Lo que uno cree que puede pasar empieza a verse como verdadero (expectación).La persona salta en forma rápida a diferentes soluciones e ideas sin consideraciones serias. oído o sentido táctil.  Conocimiento de las fases de una crisis. Monitorear. Este es un mecanismo de defensa en contra de la agonía. Combinar los planes individuales.  Aproximación estructurada a la crisis: mejor método para controlar el estrés Para tomar el mando en una crisis se requiere:  Auto conocimiento: correcta comprensión de las fortalezas y debilidades propias. Vimos la estrategia de corto plazo para resolver problemas. Hacer un briefing que resuma el plan. Provoca concentración en detalles irrelevantes. ¿Cómo manejar el estrés?  Anticipación: haciendo un ejercicio mental adelantado y pensar en que podría pasar. ¿Cómo hacemos para tomar el mando?.

 Construir los planes individuales – combinar los planes – hacer un briefing: la segunda fase se denomina “tormenta” y sucede en las 3 fases siguientes de la estrategia de corto plazo. Pueden tener incertidumbre y mostrar estrés. en realidad desean se les diga que hacer. 42 . Esta fase se produce cuando la dotación esta tratando de entender lo que saben y lo que no y tratando de encontrar una salida al problema. se encuentran comúnmente en una fase sicológica denominada tormenta. los prepara mentalmente y los hace llegar a sus puestos de acción. El grupo dependen de un líder que los dirija. ahorra mucho tiempo. Un pre-anuncio codificado de la emergencia a la dotación. Se debe decir al grupo que hacer. Emocionalmente están confundidos. Cuando la crisis está en su más alto nivel y los miembros del equipo están tratando de construir y verificar los planes. Identificar el problema: en esta etapa se produce la primer fase que se denomina “shock y orientación”.