b10 I EL COMERCIO mircoles 15 de febrero del 2012

EL COMERCIO mircoles 15 de febrero del 2012

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Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

Max H. BazeMan Y anne e. TenBrunsel

Colaboradores de Harvard business review

MuchaS veceS loS objetivoS Mal planteados pueden llevar a nueStroS colaboradoreS a coMeter Muchas veces los objetivos planteadoS nuestros colaboradores fallas ticas en el caMino. lo peor es que algunos no Se dan cuenta de loS erroreS haSta Muy tarde. fallaS ticaS eS algunoS se los errores hasta cMo podeMos evitar estos Malos ratos? podeMoS eStoS MaloS ratoS?
mos lidiar con ejecutivos de ventas. El problema ms comn que se les presenta es que sus fuerzas de venta maximizan sus operaciones en lugar de las utilidades. Les preguntamos qu incentivos les dan a sus vendedores y confiesan que, en realidad, premian las ventas ms que las utilidades. La leccin es clara: cuando los empleados se comportan de manera poco deseable, es una buena idea preguntarse qu conductas alentamos con los incentivos que damos. Piense en lo que ocurri en Sears en los 90, cuando la direccin le dio al servicio tcnico para automviles la meta de facturar US$147 por hora, presumiblemente a fin de aumentar la velocidad de las reparaciones. Sin embargo, en lugar de trabajar ms rpido, los empleados cumplieron con la meta cobrando de ms por sus servicios y reparando cosas que no necesitaban reparacin. Los empleados se comprometen con proyectos innecesarios y caros, y usan la contabilidad creativa para alcanzar sus metas. Por cierto, esto requiere una asignacin detallada del tiempo invertido, de modo que algunas firmas han fijado cdigos para cientos de actividades especficas. Cul es el efecto? El tener que decidir dnde cae una actividad dentro de una multitud de categoras y asignar el nmero preciso de minutos que conlleva su ejecucin implica no pocas conjeturas, las cuales se vuelven un componente de la hora facturable. Investigaciones muestran que a medida que aumenta la incertidumbre involucrada en completar una tarea, las conjeturas se tornan in-

Una encuesta a 217 empresas grandes revel que por cada mil millones de dlares de ingresos, una compaa gasta en promedio US$1 milln en iniciativas de cumplimiento de normas.

laS fallaS ticaS de laS eMpreSaS las fallas ticas las eMpresas

Por qu se permite que sucedan cosas malas?

a gran mayora de los ejecutivos intenta dirigir organizaciones ticas, y sin embargo la corrupcin corporativa est por doquier. Parte del problema es que algunos lderes son sinvergenzas consumados y promueven la mala conducta desde la cima. Pero eso no es lo ms comn. Mucho ms frecuente es que los empleados amoldan o violan las normas ticas porque aquellos que estn a cargo son ciegos ante las conductas poco ticas y tal vez incluso las incentiven sin saberlo. Piense en un caso tristemente clebre que tena todas las caractersticas tpicas de la corrupcin deliberadamente dirigida desde arriba. El Ford Pinto, un auto compacto fabricado durante los aos 70, cobr notoriedad porque cuando sufra accidentes, en su parte posterior tenda a generar una filtracin de combustible que derivaba en violentas explosiones. Ms de dos decenas de personas murieron o sufrieron lesiones en incendios con este modelo antes de que la empresa decidiera retirar el auto del mercado para corregir el problema. Un estudio exhaustivo del proceso de decisin tras

El desafo de la gerencia
las empresas estn invirtiendo mucha energa en iniciativas costosas para mejorar su conducta tica. si estos esfuerzos funcionaran, se podra argumentar que el dinero, una suma insignificante para muchas organizaciones, estuvo bien invertido. pero no es seguro que funcionen. a pesar de todo el tiempo y dinero que se han destinado a estas iniciativas, la conducta poco tica observable est en alza. qu puede hacer para prevenir la conducta poco tica en su organizacin? evite forzar la conducta tica a travs de sistemas de control y sanciones. Mejor asegrese de que los ejecutivos y empleados estn conscientes de los sesgos que los pueden conducir a actuar ticamente mal. incentive a su personal para que se pregunte: qu implicancias ticas pueden surgir a raz de esta decisin? sobre todo est consciente de sus propios puntos ciegos, los cuales pueden permitir las conductas poco ticas que est tratando de extinguir.

Fallas. Por adelantarse a la competencia, Ford cometi graves errores ticos con el Pinto.

Una gran cantidad de factores psicolgicos y organizacionales desvi la atencin de los ejecutivos de Ford de las dimensiones ticas del problema

el lanzamiento del modelo revel que debido a una intensa competencia con Volkswagen y otros fabricantes, Ford haba acelerado la produccin del Pinto. Pero al analizar su decisin a travs de una mirada ms moderna, llegamos a una conclusin diferente. Sospechamos que algunos ejecutivos involucrados en la decisin del Pinto creyeron que estaban haciendo

una eleccin poco tica. Por qu? Aparentemente porque pensaron en ella simplemente como una decisin de negocios ms que una de carcter tico. Ellos realizaron un anlisis formal de costo/beneficio con montos en dlares correspondientes a rediseo, potenciales demandas e incluso vidas perdidas y determinaron que sera ms econmico pagar las

demandas judiciales que reparar el desperfecto. Ese proceso metdico influy en cmo vieron y tomaron su decisin. Y qu hay de Lee Iacocca, entonces un vicepresidente ejecutivo de Ford que estaba estrechamente involucrado en el lanzamiento del Pinto? Cuando se descubri la falla de diseo potencialmente peligrosa, alguien le habl al respecto? Caray, no, dijo un alto directivo de la empresa que trabaj en el Pinto, segn un artculo publicado en 1997 en Mother Jones. Esa persona habra sido despedida. La seguridad no era un tema muy apreciado dentro de Ford en esa po-

ca. Cada vez que surga un problema que implicaba una demora en el Pinto, Lee mascaba su cigarro, miraba por la ventana y deca: Lea los objetivos para el producto y vuelva al trabajo, recalc. No creemos que Iacocca ni los ejecutivos a cargo del Pinto fueran conscientemente poco ticos o que aprobaran intencionalmente la conducta poco tica de las personas ms abajo en la cadena de mando. Las dcadas transcurridas desde el Caso Pinto nos han permitido analizar minuciosamente el proceso de toma de decisiones de Ford y aplicarle la ms reciente teora conductual sobre la tica. Creemos que los patrones que se ven en ese caso siguen repitindose hoy en las organizaciones. Una gran cantidad de factores psicolgicos y organizacionales desvi la atencin de los ejecutivos de Ford de las dimensiones ticas del problema y hoy los ejecutivos son influenciados por fuerzas similares.
Metas Mal concebidas

conscientemente ms favorables para quien las realiza. Incluso sin una intencin de inflar las horas, el resultado es una facturacin excesiva. Este sistema diseado para promover la conducta tica termina impulsando lo contrario. Parte del desafo de la gestin es que los empleados y las organizaciones requieren metas a fin de destacarse. De hecho, uno de los hallazgos ms frecuentes en investigaciones sobre la conducta gerencial es que brindar metas especficas y moderadamente difciles es ms eficaz que expresar exhortaciones vagas del tipo hganlo lo mejor posible. Pero los estudios tambin muestran que recompensar a los empleados por alcanzar metas demasiado acotadas puede incentivarlos a descuidar otras reas,

Brindar metas especficas y casi difciles es ms eficaz que expresar exhortaciones vagas del tipo hganlo lo mejor posible

En nuestras clases sole-

Es posible que el ejecutivo ni se percate de esa conducta o que encuentre una explicacin convincente ante cualquier atisbo de problemas

a asumir riesgos no deseados del tipo el fin justifica los medios o participar en conductas poco ticas en las que de otra forma no se hubiesen involucrado. Los lderes que establecen metas deberan tomar la perspectiva de aquellos cuya conducta est tratando de influir y analizar sus posibles respuestas. Esto ayudar a prevenir consecuencias no buscadas y a evitar que los empleados pasen por alto otros objetivos que son tan importantes de premiar. Cuando los lderes no son capaces de cumplir con esta responsabilidad, no solamente estn fomentando una conducta poco tica sino que tambin se ven ciegamente involucrados en ellas.
CEGUERA MOTIVADA

ilustracin: claudia gastaldo

Es bien sabido que las personas ven lo que quieren ver y

muestran facilidad para no percatarse de la informacin contraria a sus creencias cuando les conviene permanecer ignorantes. Este sesgo se aplica fuertemente a la conducta poco tica. En Ford, los ejecutivos de la plana mayor involucrados en la decisin de acelerar la produccin del defectuoso Pinto no solo parecan incapaces de ver claramente las dimensiones ticas de su propia decisin, sino que tampoco fueron capaces de reconocer la conducta poco tica de los subordinados que la ejecutaron. La investigacin revela que la ceguera motivada puede ser igual de perniciosa en otras reas. Por ejemplo, un ejecutivo a cargo de las contrataciones es menos propenso a percatarse de las infracciones a la tica por parte de un empleado nuevo que las personas que no tienen necesidad alguna de justificar la contratacin, en especial cuando las infracciones ayudan al desempeo del empleado. Es posible que el ejecutivo ni se percate de esa conducta o que rpidamente encuentre una explicacin convincente ante cualquier atisbo de problemas. De poco sirve limitarse a notar que existen conflictos de inters en una organizacin. Una dcada de investigacin muestra que tener conocimiento de ellos no reduce necesariamente su impacto perjudicial en la toma de decisiones. La integridad por s sola tampoco evitar que estos conflictos estimulen la conducta poco tica, porque la gente honesta puede sufrir de ceguera motivada. Los ejecutivos deberan ser conscientes de que los conflictos de inters suelen no ser fcilmente visibles y deberan esforzarse para removerlos por completo de la organizacin, buscando particularmente en los sistemas de incentivos existentes.