Administracin de Sueldos y Salarios.

Semana 7

Introduccin
Para que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de internacionalizacin. general es necesario plantearse polticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes. Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios.

 Existen muchas variables manipulables en

administracin de personal, pero con una combinacin ptima de ellas pueden obtenerse resultados favorables en procura de alcanzar esa visin planteada por la organizacin. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano est la remuneracin, pero no una remuneracin cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empricamente, sino una remuneracin que tcnicamente tenga en cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso.

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS? En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo y repercute en todos sus niveles y sectores.

DEFINICIN: La administracin de sueldos y salarios es la aplicacin de principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a su puesto, eficiencia, necesidades y posibilidades de la empresa. Tiene por objeto disear estructuras de salarios justas, equitativas y competitivas a las empresas, mismas que permitan atraer, retener y motivar a su personal.

SALARIO: Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
"La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."

1. Altas y bajas de personal

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE SUELDOS Y SALARIOS

2. Anlisis de puestos

3. Valuacin de puestos
4. Encuesta salarial 5. Calificacin de mritos 6. Polticas salarial 7. Nmina 8. Incentivos y prestaciones 9. Compensaciones

CLASIFICACIN DE SALARIOS

POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA: Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador). Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial

POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA : Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. Familiar: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.

POR SU LIMITE:
Salario Mnimo: aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: Alimentacin, Habitacin, Vestuario, Transporte, Previsin Cultura y Recreaciones honestas.

Salario Mximo: Es el salario ms alto que permite a las empresas a una produccin costeable.

POR LA FORMA DE PAGO: Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACIN DEL SALARIO Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes: 1. El costo de la vida: Incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el costo de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse. 2. Los niveles de vida: Los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo.

3. La oferta de trabajo: Cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio.

4. La productividad: Los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos.

5. Poder de negociacin:

La organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario.

POLTICAS DE ADMINISTRACIN SALARIAL

Los aspectos que inciden en la fijacin de los salarios son: El puesto: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual.
La

eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a travs de:

1) Incentivos y aumento de salarios. 2) Calificacin de mritos 3) Normas de rendimiento 4) Ascensos y promociones

Necesidades

del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
Posibilidades

de la

Empresa:

1) Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores. 2) Las prestaciones que la empresa ofrece sea: gratificaciones, jubilaciones, habitacin, cafetera.

LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:
Indemnizacin de perdidas o daos en los equipos,

productos, instrumentos, mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador. Cuotas destinadas al seguro social obligatorio. Anticipo de salario hecho por el empleador. Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador. Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

SISTEMAS MODERNOS DE REMUNERACIN DE PERSONAL Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular:

Salario por tiempo fijo: Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo vital y mvil).

 Basado en la produccin: El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene algunas ventajas sobre todo que la produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administracin.

 Destajo Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

 Adquisicin

de personal calificado.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES

Retener

empleados actuales. la igualdad.

Garantizar Alentar

el desempeo adecuado.

Controlar costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa.

Metodologa para la elaboracin de la estructura.

La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin, y deben practicadas los miembros de sta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez econmica de personas altamente eficientes y especializadas, tenindose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin tcnicamente diseada.

El salario tcnicamente asignado cumple con tres principios:

Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que

necesita la organizacin.
Ser retenedor, retiene al personal creativo y

comprometido, es decir, ste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder vivir sin preocupaciones.
Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la

presencia del salario justo no motiva, podra asegurar que al compararse el empleado con la competencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

Tcnicas y metodologa de asignacin salarial.

Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres: Asignacin con base en el valor relativo de los cargos 2. Asignacin combinada 3. Asignacin por mritos
1.

Asignacin con base en el valor relativo de los cargos

Se utilizan dos tipos de tcnicas:

Sistemas de jerarquizacin Sistemas de clasificacin

Tcnicas cualitativas

Sistemas de asignacin de puntos

Tcnicas cuantitativas

Sistemas de matrices y perfiles Sistemas de alineamiento

Sistema de jerarquizacin
Se puede definir como la ordenacin que se hace de los cargos de una organizacin, tomando como criterio de posicin el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.

Sistema de clasificacin
Muchos especialistas lo llaman el Sistema de Categoras Predeterminadas o Sistema de Gradacin Previa. Este sistema parte del establecimiento de categoras y clases dentro de cada categora. A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categoras se hace la jerarquizacin en cada una, aplicando el sistema de jerarquizacin.

Ejemplos
C1: Nivel directivo: Formular polticas y adoptar planes y programas. C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados. C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las unidades de

los organismos de la rama ejecutiva del poder pblico, encargado de ejecutar y desarrollar polticas, planes y programas. C4:Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera profesional reconocida por la ley. C5: Nivel tcnico: Responsable de procedimientos y/o mtodos necesarios en las ciencias y artes. C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles superiores. C7: Nivel operativo: Responsable de funciones rutinarias, manuales o de simple ejecucin.

Sistema de asignacin de puntos

Este sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasos siguientes: Anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilacin de datos de fuentes primarias. La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecucin del cargo. Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de factores, definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra.

 A partir de la tabla maestra se efecta

una prueba estadstica para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin. De los resultados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.

Sistema de matrices y perfiles

Este sistema es una combinacin de la tcnica de asignacin de puntos y la tcnica de comparacin de factores. Est diseado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones:

1.-(Know How) o competencia 2.-Solucin conceptual de problemas (Problem solving). 3.- Responsabilidad por resultados (Accountability).

1. Habilidad (Know How) o competencia

Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la experiencia. Tiene tres dimensiones: Habilidad tcnica, habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).

2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving).

Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Se piensa con lo que se sabe

3. Responsabilidad por resultados (Accountability).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organizacin. Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales.

Sistema de alineamiento
Bajo este procedimiento, se

ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin y con respecto de los puestos bsicos.

Ejemplos:
Valoracin de la dificultad de los puestos

Puesto

N de Miembro

Total

Promedio

Auxiliar contable Secretaria

Vigilante Vendedor

10

3
4 1

1
4 2

3
4 1

2
4 3

3
4 1

12
20 8

2.4
4 1.6

Orden de dificultad y salario

Puesto

Orden de promedio

Promedio

Salario diario

Vendedor

1.6

$150

Auxiliar contable

$110

Secretaria

2.4

$125

Vigilante

$75

ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS

Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.

La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa

Cada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta, algunos ejemplo son:
Pago en efectivo

Pago con cheque (el ms usual)

Pago con transferencia electrnica,

directamente a las cuentas bancarias de cada trabajador

Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realiz el pago. El comprobante puede ser:
Recibo firmado (el ms usual) Cheque firmado Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el perodo de pago en forma distinta. Algunos ejemplos son:
Cada semana (el ms usual) Cada dos semanas Cada quincena (dia 15 y dia ultimo

de mes) Cada mes

El pago de un trabajador esta formado por diferentes conceptos y que se dividen en:
Percepciones (Ingresos que

recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador)

Algunos ejemplos de percepciones son:

Prestaciones de Ley Salario o Sueldo

Sptimo da
Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional Prima dominical

Prestaciones que la empresa puede dar

Premio por puntualidad Permio por asistencia Fondo de ahorro

ENCUESTA SALARIAL

Algunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los siguientes

1.

La naturaleza confidencial de la informacin de pago. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en la escala de salarios.

2.

Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede congelar el salario.
2. 2.

Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL

Polticas administrativas especiales:

Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son de nuevo. 2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto. 3. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: Aqu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia. 4. Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una reduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigedad que tiene en la organizacin.
1.

7. Sueldos excesivos debido a la escasez

de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto.

8. Excepciones a la estructura de sueldo:

El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su trabajo. 6. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles.

5. Sueldos para limitados fsicamente:

Gracias..