El Proceso del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional se origina a raz de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras

convencionales a la adecuacin. Sus inicios estn en la teora del comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistmico. Ganando espacio en la teora administrativa. Se enfoca en la cultura, el proceso y la estructura de la organizacin de manera sistemtica y planificada. Tambin se puede decir que trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan. Por lo tanto se puede definir como es un esfuerzo planificado de toda la organizacin, y controlado desde el nivel mas alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, es decir, un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa. El proceso de Desarrollo Organizacional consiste fundamentalmente en la recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de intervencin. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organizacin formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Este presenta a la organizacin un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio aplicado a la administracin. Su proceso est dado por tres etapas y una evaluacin: y Recoleccin y anlisis de datos. Determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del desarrollo organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y temas importantes. Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas. Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de desarrollo organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de desarrollo organizacional que sigue a la fase de diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del desarrollo organizacional, puesto que ste es continuo. La intervencin puede efectuarse mediante diversas tcnicas. Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.

Para que el desarrollo organizacional, se lleve a cabo y logre alcanzar los objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con los trabajadores: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relacin a los cambios. No todas las personas tienen la misma motivacin, ni toman el cambio como algo trascendente, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el rol de la gerencia es informar a sus trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento y aceptacin en los mismos. El Desarrollo Organizacional va desde los cambios estructurales (formales) hasta la alteracin del comportamiento (cultura y clima organizacional). Si bien el Desarrollo Organizacional no esta exento de crticas, no cabe duda que es una alternativa que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, hacindolas cada vez mas adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea. Podramos estructurar un Modelo bsico de accin para aplicar el proceso de Desarrollo Organizacional de la siguiente manera:

Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. De igual forma encontramos que el desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin empresarial como lo es marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional, para as desarrollarse ampliamente en las bases fuertes de la empresa y proporcionar soluciones, La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atencin al Cliente. Referencias: Fases de Desarrollo Organizacional [Documento en linea]. http://www.theodinstitute.org/ebooks/cambio_organizacional_y_desarrollo_organizacional.pdf Definiciones sobre Desarrollo Organizacional [Articulo en linea]. http://www.ucab.edu.ve/tl_files/POSTGRADO/recursos/Pensum_DORG_CE.pdf Desarrollo Organizacional [Articulo en linea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional Actividad asignada en la materia Gestion Empresarial II. DEFINICIN. En toda organizacin existe un ambiente de trabajo donde se desenvuelven e interacta su capital humano, bajo diferentes actitudes y procesos para el desarrollo de las actividades; y cada uno de ellos aporta su identidad y filosofa enmarcadas en las propias de la organizacin para la ejecutar las acciones establecidas. Dentro de un ambiente organizacional se establecen las relaciones y el trato que tienen con sus empleados, la relacin entre el personal hasta con los clientes y proveedores. El clima en la organizacin si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones; un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. De acuerdo a lo antes detallado el Clima Organizacional viene a ser la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. CULTURA ORGANIZACIONAL. Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, detalla en un conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. La cultura esta identificada con los sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Segn Sonnenfeld de la Universidad de Emory, se definen cuatro tipos de cultura organizacional: 1) Academia, define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso humano por varias funciones.

2) Cultura De Experiencia, antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB" 3) Equipo, tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer. 4) Fortaleza, esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al cambio. CAMBIOS ORGANIZACIONALES. Las organizaciones tienden a sufrir cambios y lo importante es mantener el equilibrio y adecuarse a las modificaciones originadas. El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. En cuanto al cambio organizacional es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional, debiendo la organizacin desarrollar la capacidad de adaptacin a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. El cambio organizacional comprende las siguientes premisas: 1) Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. 2) El cambio es un reto tanto humano como tcnico. 3) La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. 4) Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. 5) Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. 6) La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo-beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. 7) Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. 8) La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9) Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. 10) Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. IMPLICACIN PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Para las organizaciones es fundamental contar con un adecuado clima organizacional que influya no solo en beneficio de la productividad de la institucin sino, en el bienestar de su capital humano. como se mencion anteriormente el clima en una organizacin lo conforman elementos el ambiente donde labora el empleado, el trato con su jefe y compaeros de trabajo, adems de la relacin con los proveedores y clientes; dichos elementos pueden llegar a ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

Dichos elementos desestabilizadores podran forzar la eficiencia de un proceso de Desarrollo Organizacional, al existir posibles resistencias a adaptarse a las continuas mejoras o simplemente por no contar con un clima que satisfaga las exigencias, necesidades y la conformidad de los factores involucrados en una organizacin En este caso es donde el Desarrollo Organizacional cumple una funcin importante manejndose respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la inestabilidad el gerente de Desarrollo Organizacional halla establecido un sistema que le permita equilibrar la falta de armona en el conjunto de elementos que conforman el clima organizacional, de manera de implementa un mecanismos, crear conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para el Desarrollo Organizacional a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas se tienen: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.; entre las consecuencias negativas: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.1) El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma .En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas. 2) La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales ( proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua ( anlisis del trabajo y recursos para feedback). 3) El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas. 4) Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos. Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones. En conclusin podemos decir que el clima organizacional es la clave necesaria para conseguir el xito de una organizacin establece las actitudes el comportamiento (clima organizacional) de sus trabajadores. Es por ello que es imprescindible para las empresas contar con herramientas de mediciones peridicas de su clima. El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional, ya que mediante ellas podemos saber cmo es percibida la organizacin por sus pblico interno, si su ideologa es comprendida y compartida por el personal que en el labora, qu problemas de comunicacin existe, cmo es la relacin o como se lleva a cabo la entre el personal y sus jefes. Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin. El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en la recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de intervencin. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organizacin formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Hay tres componentes bsicos en todos los procesos del Desarrollo Organizacional: diagnstico, accin y administracin del programa.

El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de inters. Los resultados del diagnstico son la identificacin de las fortalezas, las oportunidades, y las reas problemas. Entre los instrumentos ms utilizados para realizar el diagnostico se destacan: Los cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas. Entrevistas individuales, para grupos pequeos y homogneos o para muestras. Observaciones de terceras partes, Informacin documental (archivos, estadsticas, organigramas, procedimientos, etc.). Juntas de confrontacin, o de resolucin de problemas, cuando hay dos o ms grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una informacin de mejor calidad. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. En la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminucin de la brecha entre el futuro deseado y la situacin actual. Se deben evaluar los efectos de la intervencin, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o redisearlas. El componente administracin del programa abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, comodesarrollar la estrategia general del Desarrollo Organizacional, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. Esto requiere de una continua generacin de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organizacin de lo que es a lo que debera ser. De la comparacin de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de accin. Aplicacin del proceso del desarrollo organizacional en la Institucin Financiera Bancoro, C.A. Banco Universal Regional, en la Gerencia de Recursos Humanos para mejorar los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal. Para dar un ejemplo podemos mejorar el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal, para esto primero que todo debemos diagnosticar la situacin actual de esos procesos, existen diferentes instrumentos para recolectar la informacin necesaria y hacer el diagnostico, en este ejemplo utilizaremos la encuesta y de ah determinaremos como se ejecutan dichos procesos, comprobando que los procesos actuales no estn acordes con el fuerte crecimiento que se ha experimentado en la organizacin y con las innovaciones que nos exige el mercado laboral, una vez realizado esto, debemos saber que accin tomar para mejorarlos, esta accin debe estar orientada con las innovaciones tecnolgicas, con el crecimiento de la organizacin y con miras a la excelencia del servicio, acordando dejar los procesos actuales y crear nuevos procesos. Para aplicar la accin es decir los nuevos procesos, debemos administrar los programas que desarrollarn la accin presentada, realizando publicaciones que crearn una cultura a las personas involucradas y aspirantes, como tambin dar inducciones al personal que realiza esas funciones, as mismo manejar los costos, materiales a utilizar y el tiempo necesario para la realizacin de los respectivos programas. En conclusin, para que el desarrollo organizacional, se lleve a cabo y logre alcanzar los objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con los trabajadores: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relacin a los cambios. No todas las personas tienen la misma motivacin, ni toman el cambio como algo trascendente, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el rol de la gerencia es informar a sus trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento y aceptacin en los mismos. Lorena Mrquez dice, "El Desarrollo Organizacional es todo cambio planeado, un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyada por la alta gerencia de una organizacin en donde el cambio influye un factor determinante, el cambio es la clave. Es importante sealar la resistencia la cambio hay lo una actitud y una mentalidad abierta a los cambios, siempre y cuando permita acertar buenas iniciativas as como desechar las mala". Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la costumbre, menos a improvisaciones, deben planificarse adecuadamente. por su parte Lucero Pealver asegura que "No podemos hablar de Desarrollo Organizacional sin que la palabra cambio aparezca como parte del proceso. Si bien entendemos que en todo desarrollo lo que se busca es el crecimiento, y, que toda empresa que no crece tiende a estancarse o morir, podemos deducir entonces que este es un concepto de aplicacin necesaria para cualquier organizacin. Todo cambio empresarial amerita una previa planificacin, pues como todo proceso, debe realizarse por etapas que conduzcan al logro de los objetivos trazados, no obstante, se deben tomar en cuenta algunos factores que podran afectar el desarrollo del mismo, como la resistencia que tienen las personas a estos cambios propuestos. Esta resistencia se fundamenta bsicamente en el impacto que causan los cambios en todos los niveles, y si no se tiene claro la ruta a seguir, los procesos que se deben cumplir o, no se toma en cuenta al personal para esta planificacin, el proceso puede fracasar. Una pieza clave para vencer esta resistencia es el liderazgo que se aplique, as como los niveles de comunicacin que se mantengan, esto unido al desarrollo de las etapas

que llevan al cambio, generaran el logro de una mayor eficiencia organizacional y un ambiente de trabajo adecuado para enfrentar los futuros cambios a los que de seguro seguir enfrentndose la organizacin". LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO Y SU RELACIN CON EL D.O. Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e informacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados. Como Influye la Cultura en el D.O. Empezaremos por definir que es cultura organizacional como el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros" (Hill & Jones, 2001). Caractersticas de la Cultura: Una Norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial como lo manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un Hbito, es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un hospital, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un Valor, es una cualidad que posee un individuo que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Existen los anti valores o valores negativos. Que deben hacer las Organizaciones para Sobrevivir, Desarrollarse y Renovar. Segn Paulo Duran Acevedo si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional. Quiere decir que con el DO modificar la estructura de la organizacin no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es transformando su cultura organizacional. Jos Lus Arteaga de igual manera sostiene que si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. La organizacin debe tener un gerente o un ejecutivo de desarrollo organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El Gerente de D.O., es un eje. En la era industrial, se consideraba que los recursos estratgicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnologa, en esta perspectiva la corporacin se conformaba nicamente con obtener utilidades a travs de la ms eficiente utilizacin de stos. Hoy la visin se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratgicos van mucho ms all y tienen que ver con el manejo de la informacin, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratgicos. Lo cual permitir construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad. (Anah Gallardo Velzquez 1996). Ana Julia Jauregui, describe a la cultura como el conjunto de valores, creencias, prcticas, significados, aspiraciones e ideales. La "cultura" existe e influye positiva o negativamente en los resultados. Las empresas en la actualidad para poder salir adelante deben implementar en su interior una cultura vigorosa, retadora, ambiciosa y fuerte, capaz de despertar ideas creativas y acciones innovadoras que generen sentimientos de orgullo, satisfaccin y lealtad y que permitan resultados sorprendentes.

DEFINICIN, NATURALEZA Y ORIGEN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El Desarrollo Organizacional (D. O), se enfoca en la cultura, el proceso y la estructura de la organizacin de manera sistemtica y planificada. Tambin se puede decir que trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan; En conclusin, El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organizacin, y controlado desde el nivel mas alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, es decir, un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa; La Naturaleza y El Origen, surge durante los aos 50 y 60 donde naci un nuevo integrador tipo decapacitacin, conocido como desarrollo organizacional (DO). ste consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo de cambio. Apartir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Este origen pueden ser atribuidos a una serie de factores y autores entre los que se encuentran: La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo, a travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group. La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico, E inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. Modelos del Desarrollo Organizacional. Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima utoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Modelo de Grid Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imgen y la realidad. b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial. c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un cultural drag. El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Modelo de Lawrence y Lorsch Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la

organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca. c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados. Modelo de de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz.