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Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria
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Resumen
El sector de la Sanidad es uno de los sectores ms importantes del sistema socioeconmico, dado que es el sector que vela por la salud de los ciudadanos y dada la gran proporcin de los recursos econmicos globales que absorbe. Es por ello que una de las finalidades fundamentales que hoy da se persigue en la generalidad de los pases es mejorar el sistema sanitario, tanto en la calidad de sus prestaciones, como en la eficiencia y el grado de aprovechamiento de sus recursos. Es precisamente en el contexto de este ltimo objetivo de eficiencia y aprovechamiento de los recursos en el que se sita el presente Proyecto Final de Carrera intentndose a travs del mismo disear un sistema contable interno que permite llegar a conocer con rigurosidad los datos ms significativos sobre los costes que se originan en el servicio de Sistema de Informacin (SI) del Instituto de Oncologa de Catalua. Esta evaluacin econmica fue realizada analizando primero la construccin del Sistema de Informacin Hospitalario. Esta primera parte permitir entender los enlaces de las Tecnologas de Informacin y de Comunicaciones (TIC) en la organizacin del hospital y poner en relieve las variables, restricciones y criterios a los cuales debe responder el SI. Adems permitir subrayar unas caractersticas que afectan a los costes del SI. Posteriormente, el estudio se enfocar en establecer el estado del arte de los mtodos de facturacin actuales lo que conducir a la eleccin del modelo de Total Cost of Ownership como modelo de base para la evaluacin econmica del SI. Este modelo es un p roceso diseado para identificar y medir los componentes de gastos de tecnologa de la informacin y que permitir entonces elaborar una divisin y clasificacin de los costes . Finalmente, se h ar la imputacin de estos costes del departamento de SI a los otros centros mediante unas unidades de reparto que permitirn localizar de manera lo ms ajustada los costes. Para concluir se obtendr un model de facturacin interna del SI sistematizando los diferentes indicadores de servicio y estableciendo criterios para la evaluacin de sus costes a los diferentes departamentos. Se evaluar el modelo presentando los resultados del ao 2005 en paralelo con las medias internacionales lo que permitir destacar la idea de que los costes del SI van mucho ms all que sus gastos iniciales de compra. Por ltimo terminaremos con una discusin sobre las mejoraciones futuras del proyecto.
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Sumario
Resumen__________________________________________________________1 Sumario___________________________________________________________3 1. 2. 3. Glosario _______________________________________________________7 Prefacio ______________________________________________________11 Introduccin __________________________________________________15
4. Modelo de definicin y de facturacin interna de un departamento de informacin hospitalario ____________________________________________19 4.1. Definicin de las caractersticas, variables y restricciones del Sistema de Informacin Hospitalario _____________________________________ 20
4.1.1. Visin global del Sistema de Informacin Hospitalario ___________________ 20 4.1.2. Integracin del Sistema de Informacin_______________________________ 23 4.1.3. Caractersticas del Sistema de Informacin que afectan al coste___________ 25
4.2.
Construccin del modelo __________________________________ 29

Estado del arte sobre la valoracin de las tecnologas de Informacin ______ Estado del arte sobre los sistemas de costes __________________________ Listado y clasificacin de los costes _________________________________ Distribucin de los costes en los centros de responsabilidad ______________ La divisin estructural del Institut Catal dOncologia ____________________ Localizacin de los costes _________________________________________ 30 35 39 42 44 46
4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.
4.3.
Aplicacin del modelo y validacin __________________________ 49

50 55 59 62 69 77
4.3.1. Modificacin del modelo general de facturacin ________________________ 4.3.2. Presentacin de las estadsticas de la organizacin del Institut Catal dOncologia ___________________________________________________________ 4.3.3. Reparticin de los costes totales del servicio de Sistema de Informacin ____ 4.3.4. Presupuesto de los centros finales de costes del Insitut Catal dOncologia __ 4.3.5. Evaluacin del modelo ____________________________________________ 4.3.6. Mejoraciones posibles del estudio ___________________________________
Conclusiones _____________________________________________________83 Agradecimientos __________________________________________________85 Bibliografa _______________________________________________________87
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Capitulo 1: Glosario
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1. Glosario
Bases de datos: Conjunto de datos organizados y relacionados entre s, los cuales son recolectados y explotados por los sistemas de informacin Datos: Flujo de hechos brutos que representan eventos ocurridos en organizaciones o en el medio fsico, antes de que sean organizados de modo que las personas puedan entenderlos. Hardware: Equipo fsico usado para la entrada, procesamiento y salida en un sistema de informacin. Informacin: Datos que se han configurado o moldeado de una forma que tiene sentido y son tiles para los seres humanos. Red de rea extensa (WAN): Red de telecomunicaciones que salva una gran distancia geogrfica. Puede consistir en una variedad de tecnologas de cables, satlites y microondas. Red de rea local (LAN): Red de telecomunicaciones que requiere de sus propios canales especiales y que abarca una distancia limitada, normalmente un edificio o diversos en las cercanas. Sistema de Informacin (SI): Conjunto de componentes interrelacionados que captura, procesa, almacena y disemina informacin para dar soporte a la toma de decisiones, control, anlisis y visin de una organizacin. Software: Conjunto de programas q puede ejecutar el hardware dando instrucciones ue detalladas para la realizacin de las tareas de computacin a las que se destina. Tecnologa de conectividad de redes: Serie de puntos o nodos interconectados por algn medio fsico de comunicacin que permite a los usuarios compartir informacin y recursos. Tecnologas de Informacin y de Comunicaciones (TIC): Dispositivos fsicos de software que enlazan componentes de hardware y transfieren datos de una localidad fsica a otra. Total Cost of Ownership (TCO): Proceso diseado para identificar y medir los componentes de gastos de tecnologa de la informacin ms all del costo inicial de comprar e instalar hardware y software.
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Capitulo 2: Prefacio
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2. Prefacio
Un hospital como cualquier otra organizacin hace un importante uso de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC). El departamento de informtica debe realizar tareas de desarrollo de aplicaciones y asegurar el soporte a la infraestructura de comunicaciones y de estaciones de trabajo. Uno de los problemas habituales es sistematizar los diferentes indicadores de servicio y establecer criterios para la facturacin de los diferentes departamentos. De hecho, se puede notar que el valor y las consecuencias de la implantacin o del desarrollo de un Sistema de Informacin (SI) en un sistema productivo o de servicio son diferentes segn cada caso. En efecto, los SI pueden aadir valor a una empresa o servicio de forma distinta, todo depender de cada caso. Por ejemplo, si el nivel de innovacin tecnolgica que incorpora un SI es alto, suele haber mas probabilidades de obtener un elevado impacto estratgico en el entorno y tambin un impacto interno en la empresa. De esta manera se consiguen ventajas competitivas durables influyendo directamente en el diseo de la organizacin del sistema productivo. En otros casos, nuevos Sistemas o Tecnologas de Informacin (SI/TI) son necesarios para poder competir y subsistir en un sector dado. Por fin, se pueden encontrar casos donde la inversin en SI/TI es de obligado cumplimiento como, por ejemplo, dictado por una autoridad o administracin competente. Pues, nos enfrentamos a problemas para valorar el proyecto de SI/TI en cada caso particular y debemos encontrar mtodos para evaluar correctamente los sistemas. En consecuencia, frente a la escasez de medios para evaluar correctamente el uso de los SI/TI se hace imprescindible disponer de criterios normalizados de valoracin de los costes. La motivacin viene igualmente de la necesidad de disponer de una herramienta eficaz y rpida para asegurarse de que estos sistemas restituyen los beneficios que prometen. En conclusin, el proyecto se inscribe en una lnea de mejora de la toma de decisiones implantando una herramienta informtica que da una respuesta a la revisin del proyecto para decidir si mantener un sistema actual o rechazarlo o modificarlo y tambin una herramienta de aprendizaje que da resultados para extraer las desviaciones entre lo que ha sido previsto y lo que realmente ha ocurrido.
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Capitulo 3: Introduccin
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3. Introduccin
Uno de los principales retos planteados por los Sistemas de Informacin en un grupo de organizaciones como el del Institut Catal dOncologia (ICO), una red de tres centros sanitarios situados en Barcelona, Girona y Badalona, es asegurarse que pueden distribuir las inversiones en los Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) de manera equilibrada y eficaz entre los diferentes departamentos y centros sanitarios segn el uso de los sistemas. As que el departamento de sistemas de informacin necesita encontrar maneras de medir los costos de negocios de sus servicios. Muchos costos de los SI son difciles de cuantificar. Las TIC estn tan profundamente integradas en la mayora de los procesos de negocios que no pueden aislarse como unas variables. Puede ser difcil determinar el impacto de una inversin de tecnologa si sta se ve afectada por otros sistemas interrelacionados y por mltiples capas de hardware, software, bases de datos y tecnologa de redes en la infraestructura de TI de la empresa. Para valorar la inversin, se puede apoyar en los flujos financieros involucrados por los SI y plantear una evaluacin desde un punto de vista econmica basada en los beneficios tangibles e evaluables, en los flujos financieros relacionados al proyecto, en los pagos y los cobros de la inversin que son fcilmente identificables. El problema es que se aplica slo si se pueden cuantificar claramente los flujos financieros alrededor del proyecto. En otros proyectos, como en el caso de un sistema de informacin por la gestin o por ejecutivos, los flujos financieros suelen ser difciles de cuantificar correctamente. As que hay que encontrar una manera de modelar a travs de diferentes criterios y calcular los costes y beneficios intangibles de esos SI/TI. En un hospital, todos los beneficios van directamente al consumidor en forma de servicios. Por lo tanto evaluremos la inversin del Sistema de Informacin poniendo en relieve la distribucin de los costes y no el valor del SI/TI que exiga interesarse en los beneficios del sistema y en el rendimiento del capital invertido. De hecho, se har la reparticin de los costes de las TIC distribuidas entre los distintos departamentos segn unos indicadores claves de cada actividad del proceso de SI. Al fin, se puede esperar un grado de precisin alto del anlisis ya que esta hecho despus de haber implantado el sistema de informacin y as se dispone de una base de informacin amplia.
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Capitulo 4: Modelo de definicin y de facturacin interna de un departamento de informacin hospitalario
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4. Modelo de definicin y de facturacin interna de un departamento de informacin hospitalario

Los estudios de evaluacin econmica se realizan en un determinado contexto, es decir que tienen una causa ltima que los motiva. As, el contexto de toma de decisiones puede ir desde la fijacin de precios por parte del departamento de Sistema de Informacin a la elaboracin de informes para ser utilizados en la gestin del sistema de informacin entre los departamentos. Por tanto, el primer paso en el proceso de diseo del estudio d evaluacin econmica e consiste en la definicin de los objetivos que se persiguen as como el destino final del estudio, es decir, a qu audiencia se dirige la evaluacin de forma prioritaria. En nuestro caso, el objetivo del estudio es obtener un seguimiento de los gastos del servicio de Sistema de Informacin repartiendo los costes del SI entre los diferentes servicios del Hospital Duran i Reynalds y del Instituto de Oncologa de Catalua. Por consecuencia, el anlisis est motivado por la necesidad de informar la adopcin de decisiones concretas sobre la gestin del SI como la de distribucin del presupuesto de los TI, o sea que esta orientado hacia la gerencia del hospital en audiencia prioritaria. Tambin el proyecto puede interesar a las asociaciones de pacientes o las asociaciones de profesionales sanitarios para comprobar la buena reparticin de los recursos a travs de este incremento de la informacin en relacin con las tecnologas sanitarias y de informacin. La cuestin de la audiencia a la que se dirige el estudio est directamente relacionada con una decisin de importancia desde un punto de vista metodolgico en cualquier ejercicio de evaluacin econmica ya que influye sobre la perspectiva adoptada del anlisis. La importancia de esta decisin radica entonces en las consecuencias que tiene sobre el tipo de costes, la naturaleza del anlisis y de resultados que se incluirn en el estudio. Una vez delimitado el mbito y establecidos los objetivos, podemos destacar la informacin y visin global suficientes para estimar los recursos necesarios en la elaboracin del estudio de costes.
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4.1. Definicin de las caractersticas, variables y restricciones del Sistema de Informacin Hospitalario
4.1.1. Visin global del Sistema de Informacin Hospitalario
De acuerdo con la adaptacin sectorial del plan general de contabilidad a las empresas de asistencia sanitaria [1], las actividades hospitalarias son definidas como servicios de hospitalizacin prestados principalmente a pacientes internos bajo la supervisin del equipo profesional sanitario. Incluye tanto actividades que son propias, como diagnostico, tratamiento, intervenciones quirrgicas, anlisis, servicios de emergencia, etc., as como otras que no son tan propias como alojamiento, comedores, etc. En definitiva se trata de un abanico de posibilidades relacionadas directa o indirectamente con el restablecimiento y mantenimiento de la salud. Por esta razn, un centro sanitario puede ser identificado como un proceso compuesto de diferentes operaciones que entregan un producto cada una, es decir ver el hospital como una empresa multiproducto. Adems la actividad sanitaria se centra en dos aspectos trascendentes [2]. En primer lugar, hay la condicin o necesidad del paciente, en relacin al que se tendrn en cuenta aspectos tales como la edad, enfermedad, estado anmico, etc. Estos aspectos condicionaran el tipo de vnculo que se establecer entre el paciente y el centro sanitario en cuanto a tiempo de estancia necesario, medicacin, intervenciones, etc. El segundo aspecto hace referencia a la propia estructura hospitalaria, sobre la que tiene un papel predominante el propio medico, como profesional que toma una serie de decisiones sobre el tratamiento ms conveniente a aplicar al paciente para llegar al punto final de hospitalizacin como producto final lo cual es el fruto de la combinacin de diferentes productos intermedios. Una descripcin ms completa del proceso productivo de los centros sanitarios se puede encontrar en el Anexo D donde se pueden diferenciar sus niveles diferentes de integracin. En la ilustracin 4.1 se pone en relieve el proceso productivo de los centros sanitarios donde se pueden diferenciar cuatro niveles diferentes de integracin.
1 nivel
Estructura sanitario _ Camas _ Quirofano _
2 nivel
Procesos productivos de apoyo _ Radiografia _ Menu _ Limpieza _
3 nivel
Procesos productivos primarios _ Intervencin quirrgica _ Consulta mdica _...
4 nivel
Resultado
_ Alta mdica
Ilustracin 4.1 Etapas del proceso productivo
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A travs de este proceso, se genera un gran nmero de datos e informacin de distintas naturalezas y, por consecuencia, la gestin y la comunicacin de estos datos por el personal mdico o enfermero resultan cada vez ms complejas. La actividad mdica por otra parte se modific gracias a la mejora de las tcnicas y tambin bajo la presin de los enfermos que desean beneficiarse de hospitalizaciones ms cortas. Adems, la multiplicacin de nuevas modalidades de hospitalizacin refuerza este movimiento. Tales cambios modifican el mtodo de asuncin de pacientes e implican una gestin rigurosa de los recursos (en personal y en material), un mximo aprovechamiento del trmite de las solicitudes/resultados de actos y una mejora de la gestin del expediente mdico. En este sentido, las funciones del Sistema de Informacin pueden agruparse en nueve subconjuntos, y algunas pueden estar vinculadas a responsabilidades precisas en la unidad de cuidados (mdicos, supervisando, enfermeras, ayudas-ocupar) o fuera de sta (servicio de las admisiones, servicio de los archivos) [2]: la gestin administrativa del paciente la gestin mdica del paciente la gestin paramdica del paciente, la organizacin del trabajo la comunicacin la gestin local del personal la gestin local de los archivos la gestin de las nomenclaturas la explotacin general.
Estas funciones, en particular, las vinculadas al paciente, pueden basarse en un expediente existente en el hospital, e implicando por ejemplo los datos necesarios en caso de urgencia (como el grupo sanguneo). Por otra parte, deben cumplir dificultades vinculadas a la calidad, a la seguridad y a la confidencialidad de los datos del sistema. Pues, para garantizar la cohesin y la calidad del proceso productivo de los centros sanitarios, el SI deber responder a algunos objetivos destinados a los siguientes colectivos, con la finalidad que en cada caso se indica [3]:
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Autoridades sanitarias: la informacin favorecer el desarrollo de polticas y la toma de decisiones, dndoles informacin actualizada y comparativa de la situacin y evolucin del Sistema Nacional de Salud.
Profesionales: la informacin ir dirigida a mejorar sus conocimientos y aptitudes clnicas. Incluir directorios, resultados de estudios, evaluaciones de medicamentos, productos sanitarios y tecnologas, anlisis de buenas prcticas, guas clnicas, recomendaciones y recogida de sugerencias.
Ciudadanos: contendr informacin sobre sus derechos y deberes y los riesgos para la salud, facilitar la toma de decisiones sobre su estilo de vida, prcticas de auto cuidado y utilizacin de los servicios sanitarios y ofrecer la posibilidad de formular sugerencias de los aspectos mencionados.
Organizaciones y asociaciones en el mbito sanitario: contendr informacin sobre las asociaciones de pacientes y familiares, de organizaciones no gubernamentales que acten en el mbito sanitario y de sociedades cientficas, con la finalidad de promover la participacin de la sociedad civil en el Sistema Nacional de Salud.
Precisamente, las direcciones hospitalarias desean disponer de indicadores de actividad mdica con el objetivo de orientar su estrategia. Esta es la razn por la cual la informatizacin y la gestin electrnica de estos documentos es actualmente objeto de desarrollo de los Sistemas de Informacin Hospitalarios. As, la necesidad de informacin de la direccin, en relacin a la contabilidad de gestin, supone crear instrumentos y mecanismos que permiten medir el servicio sanitario prestado a diferentes niveles y de esta manera acercar la gestin y la responsabilidad, respecto a la aplicacin de los recursos, a los agentes que deben tomar decisiones, permitiendo evaluar la eficacia (grado de cumplimiento de los objetivos fijados) y la eficiencia (cumplimiento mximo de los objetivos fijados con el consumo mnimo de inputs) en todo momento. La finalidad de la medicin es garantizar que los niveles de produccin de todos los recursos disponibles son correctos, desde un punto de vista cuantitativo, sin olvidar que la calidad en la atencin sanitaria viene definida tanto por los resultados obtenidos, como por la adecuacin de los recursos aplicados segn las necesidades planteadas.
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4.1.2. Integracin del Sistema de Informacin

Una organizacin hospitalaria es una organizacin a la vez burocrtica y tecncrata. Dos mundos se codean con: el mundo mdico que pone en marcha su saber, sus competencias y su tecnologa a seno de pequeas unidades de produccin ( los servicios); el mundo administrativo que organiza y da los medios de funcionamiento a las unidades mdicas efectuando los controles presupuestarios y asignando los recursos (personal, finanzas). Un sistema informtico no puede chaparse sobre tal organizacin sin inmediatamente ser rechazado por una o la otra parte. El objetivo de un Sistema de Informacin Hospitalario es al menos triple [2]: Optimizar la asuncin de la actividad de cuidados mejorando la gestin de la informacin dentro de la unidad mdica. Contribuir a una mejor coordinacin de las tareas mdicas, administrativas y logsticas efectuadas a seno de la estructura hospitalaria. Cumplir los objetivos estratgicos decididos por los mdicos y las direcciones del establecimiento. Por consecuencia, el sistema de informacin debe integrar una multitud de subconjuntos que corresponden a todos los servicios presentes en el centro. Para eso, cada subconjunto debe abrirse a los intercambios con otros subsistemas. Sin embargo, el ejemplo de una informatizacin global, integrando el conjunto de los servicios de un hospital, es raro debido a la necesidad de movilizar en plazos relativamente cortos (de 3 hasta 4 aos) un conjunto de medios financieros y humanos importantes. La realidad tiende ms bien a una informatizacin descentralizada de los servicios, interconectados con los sistemas administrativos y medico tcnicos en una misma red de comunicacin. Como se puede observar en la Ilustracin 4.2, es posible, hasta un determinado punto, armonizar informaciones heterogneas conectndolas por un sistema de comunicacin.
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Ilustracin 4.2 Arquitectura del SI de un hospital
La visin del tratamiento de la informacin en los sistemas de informacin de hoy no se limite a la informacin producida por el hospital. Debe tomar en cuenta la informacin producida fuera del hospital y permitir, para la continuidad de los cuidados y la mejora de las tomas en carga, la comunicacin de la informacin mdica en red con otras estructuras de cuidados externos al establecimiento. La problemtica de las necesidades de intercambios en los sistemas de informacin se complic con las arquitecturas distribuidas en varios materiales o servidores que funcionan con sistemas de explotacin diferentes. Los sistemas deben permitir el paso de datos de un programa informtico a otro, cualquiera que sea el proveedor del programa informtico. Se habla entonces de "interoperatividad". Esta problemtica conduce entonces a unas condiciones que debe cumplir el sistema de informacin. En este ejemplo, mediante esta problemtica se destacan dos condiciones que debe cumplir un SI: adaptabilidad y apertura que son su capacidad para hacer cohabitar, compartir y trabajar sobre informacin resultante de aplicaciones histricamente desarrolladas en contextos diferentes.
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4.1.3. Caractersticas del Sistema de Informacin que afectan al coste

Como acabamos de ver en el apartado anterior, el SI debe cumplir unas condiciones para responder a las problemticas de su buena integracin. Luego, que sean al nivel humano, organizativo o tcnico, estas caractersticas se pueden traducir en trmino de costes. En efecto, cada condicin implica unas dificultades que, si se tienen mal en cuenta, pueden constituir obstculos al buen resultado de proyectos y, por consecuencia generar costes. As, en este apartado, se trata de desarrollar las dificultades de distintas naturalezas a las cuales el SI debe responder para luego traducirlas en trminos de caractersticas que afectan principalmente los costes de un SI hospitalario [2]. Las dificultades humanas Residen esencialmente en la aceptabilidad por los protagonistas de salud de las soluciones adoptadas. Su instauracin y su explotacin deben pues buscar amplios consensos en torno a las opciones elegidas y eso con el fin de facilitar las tareas de los usuarios. Debe instaurar una concertacin eficaz entre todas las partes pegajosas, mdicos, supervisores, enfermeras, etc. con el fin de garantizar la coexistencia en el sistema final de las aspiraciones individuales de cada uno y del proyecto global del hospital, sin poner en entredicho su coherencia y su adaptabilidad. Al fin y al cabo, ya que la preocupacin es mejorar la calidad de los cuidados al paciente y el servicio prestado a usuarios, es indispensable que estos aspectos aparezcan claramente a travs de las caractersticas del sistema informtico y los mtodos de explotacin que los acompaan: posibilidad de personalizacin del sistema, facilidad de uso del dilogo hombre-sistema, modalidades de definicin de los expedientes, modalidades de seleccin de los expedientes, gestin de los expedientes, simultaneidad de las funciones, divisin de la informacin, confidencialidad y seguridad de los datos.
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Las dificultades vinculadas a la organizacin Las dificultades estn esencialmente vinculadas a la distribucin de los papeles y responsabilidades en el SI del hospital. La reestructuracin de los papeles por el sistema informatizado debe pues tener en cuenta las relaciones existentes entre los protagonistas: relaciones jerrquicas, relaciones de poder, delegacin de las tareas y decisiones, autonoma de los individuos, y de sus aspiraciones y sus motivaciones.
Adems, se puede notar un cierto nmero de usuarios potenciales de la base de datos que implica una buena coordinacin del flujo de informacin: Los servicios del Ministerio encargado de la salud Las autoridades locales de la Salud Pblica. Los establecimientos de Salud Pblica. Los profesionales de salud. Los equipos de investigacin en medicina y Salud. Las colectividades locales. Las dificultades de arquitectura general de los sistemas La informatizacin debe operarse en armona con la poltica general de informatizacin del hospital. En particular, unos arbitrajes presupuestarios pueden ser necesarios en el establecimiento para distribuir recursos limitados entre la satisfaccin de objetivos complementarios. Las dificultades tcnicas Todas las informaciones de la base de datos deben cumplir las caractersticas siguientes: Mltiples criterios: se define y personaliza por el usuario. Descendentes: a cada nivel, el usuario puede consultar la informacin de su nivel y toda la informacin consultable a un nivel inferior. Mltiples salidas: las informaciones sacadas del sistema pueden ser en forma de estados, informes o grficos y ser consultadas sobre pantalla, impresas/papel o exportadas hacia otros formatos (Word, Excel, HTML, correo electrnico, fax).
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As que las dificultades tcnicas que el sistema informatizado debe respetar cubren distintos aspectos, incluidos: la seguridad del sistema. la facilidad de uso del sistema. las capacidades y los resultados requeridos para el sistema. las modalidades y compatibilidad de intercambio de informacin entre sistemas. la apertura a la evolucin tecnolgica.
Luego, a partir de estas dificultades, podemos destacar las caractersticas que afectan principalmente los costes [4]: Contenido de la base de datos El coste relacionado con el contenido de la base de datos se descompone en tres factores: de soporte (Hardware y Software) que crece con el tamao de los datos pero menos que proporcionalmente; de almacn que crece proporcionalmente al tamao de los datos; y de bsqueda de la informacin que crece ms que proporcionalmente al tamao. Actualidad de la base de datos La actualidad de la base de datos esta relacionada con la inmediacin con la que se introducen los datos. Por ejemplo, si se trata de una informacin al nivel de la coordinacin de operaciones, es necesaria una mxima actualidad, mientras que si la informacin es precisa por la toma de decisiones de alto nivel, probablemente no es necesaria una gran actualidad. El coste de actualizacin de la base de datos es proporcional a su nivel de actualidad. Precisin de la informacin Por precisin se entiende la ausencia de errores en la informacin. Es un objetivo indiscutible en cualquier caso, pero se podran distinguir tambin dos niveles: el nivel operativo con un grado elevado de precisin, y la toma de decisiones de alto nivel donde el nivel de precisin puede no ser tan necesario. El coste de la precisin va relacionado con la seleccin de los datos y su tratamiento.
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Tiempo de repuesta Se entiende por tiempo de repuesta, el tiempo que pasa entre el momento que se hace una consulta de la base de datos y su respuesta. Hay casos que precisan una alta interactividad con el sistema, como por ejemplo en las simulaciones para la programacin de las actividades, o tambin en el caso donde hay que tomar una decisin inmediata, como para la toma en cargo de un infierno en urgencia. El coste es inversamente proporcional al tiempo de respuesta. Tiempos de respuesta cortos exigen accesos a bases de datos especficas lo que tiene un coste elevado. Flexibilidad La flexibilidad es la facilidad con la cual se introducen cambios en la base de datos. As que para obtenerlo exige predefinir y transformar los datos en parmetros, los clculos, las salidas... y tambin requiere obtener una independencia entre los programas. Por consecuencia, un nivel alto de flexibilidad implica normalmente costes de desarrollo del sistema mas elevados.
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4.2.
Construccin del modelo
El hecho de que el centro sanitario pueda tener la consideracin de empresa de servicios, y que sus procesos productivos disten mucho de los que se identifican en una empresa industrial, son motivos que dificultan la descripcin de los costes. La intangibilidad en las empresas de servicios acarrea un problema de medicin, de cuantificacin del servicio prestado. En este tipo de organizacin el producto se identifica de forma totalmente directa con el servicio mismo que se esta prestando en cada momento. Pues la dificultad de identificacin del propio servicio muchas veces conlleva limitaciones o restricciones para poder evaluar los costes de la empresa en trminos de resultados. Por eso, la economa de los sistemas de informacin se conoce mal. Las empresas conocen los costes inmediatamente imputables a la informtica: compras de material y p rograma informtico, mercados de realizacin, mercados de mantenimiento. Por el contrario, se miden menos bien (o en absoluto) los gastos necesarios para la aplicacin del sistema de informacin, pero no directamente imputables a la informtica: mercados de asesoramiento, trabajo consagrado por el control de obra a las especificaciones generales y a su validacin, seguida del proyecto, formacin, despliegue, conducida del cambio y soporte al usuario final.
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4.2.1. Estado del arte sobre la valoracin de las tecnologas de Informacin

En una primera parte, si miramos el historial de la evaluacin econmica del SI, "hay dos grandes etapas en la reciente evolucin de los indicadores, explica Herv Payan [5], presidente de EDS, empresa de consultora en SI: hace 30 aos aproximadamente, los Directores de compras de la industria comenzaron a comprender que el coste total de una mquina dista mucho de resumirse a su precio de adquisicin". En efecto, una mquina A puede costar ms cara a la compra que una mquina B, pero costar mucho ms cara despus de cinco aos de utilizacin. Esta observacin viene del hecho de que al precio de adquisicin es necesario aadir: El precio de la mano de obra que va a hacer funcionar la mquina, El coste causado por los perodos de avera, Los costes vinculados a su mantenimiento, Los que corresponden al espacio inmobiliario que ocupa, Y finalmente la suma que ser necesaria gastar para deshacerse de esta mquina y substituirla por otra. Esto se explica por el hecho de que el sistema de informacin es para la empresa un factor de produccin. Cuando se habla de un factor de produccin, debemos considerar los elementos siguientes: el coste del factor, su contribucin a la funcin de produccin de la empresa, la forma en que se administra. As, para incluir la economa del sistema de informacin, es necesario estudiar en primer lugar su funcin de produccin. Implica varias capas como la plataforma fsica, la plataforma informtica y los programas que son unas existencias que se acumulan en primer lugar, se utilizan a continuacin y que se vuelven anticuadas cada ao. De hecho, todo sistema de informacin se basa fsicamente en una plataforma de explotacin que implica a los servidores centrales (ordenadores centrales) con sus recursos de potencia (procesadores) y memoria (discos), luego la red de datos con los circuitos y combinadores de redes, finalmente las redes locales de PC con los servidores locales y los puestos de trabajo. Esta plataforma fsica se asocia a una plataforma informtica (sistemas de explotacin, lenguas de programacin, talleres de ingeniera informtica, programas e interfaces) que la vuelve capaz de utilizar programas informticos. Sobre esta plataforma fsica e informtica,
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se aplican los programas que fue necesario desarrollar y que es necesario a continuacin mantener y hacer evolucionar. La funcin de coste del SI cubre estos distintos elementos a los cuales es necesario aadir los costes del control de obra (concepcin funcional, ingreso, formacin de los usuarios etc.). Adems, la importancia de los presupuestos que deben consagrarse a la infraestructura informtica requiere incluir bien los impactos presentes y futuros, directos e indirectos, sobre la produccin y/o servicio y los mtodos de funcionamiento interno. Pues, la evaluacin econmica de la infraestructura existente o a establecer que engloba los trminos de coste, beneficio, perpetuidad, carcter evolutivo y riesgo es una operacin compleja que requiere metodologa de anlisis conveniente. Existen varios mtodos probados que son los pilares del anlisis tcnico y econmico y que implican cada uno una visin diferente de anlisis [6]: El ROI (Return On Investment) El clculo de la balanza pasivo/activo permitir hacer un simple clculo de vuelta sobre inversin: se trata de determinar la duracin de vida de la solucin, y de dividir las ganancias previstas por los costes generados. El NPV (Valor Neto Presente) Permite construir aqu una situacin ms precisa, con las ganancias y los beneficios ao por ao. Se tiene pues en cuenta el valor del dinero en funcin del tiempo: si los beneficios llegan mucho ms lentamente que los gastos, eso se traducir en costes de tesorera. El TEI (Total Economic Impact) Tiene tambin en cuenta los beneficios, la flexibilidad y los riesgos del proyecto de SI. La razn costo-beneficio (Cost/Benefit Analysis) Suele ser utilizado con el objetivo de toma de decisiones calificando todos los costes y beneficios desprendido de la inversin en una tecnologa. El problema de esas herramientas es que evalan el pasivo y el activo de la solucin que se desea aplicar y estas se piensan desde otro punto de vista centrado en las ganancias posibles por tal inversin. Es decir que se basan en medidas de flujos de efectivo que entran y salen de la empresa.
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El costo de inversin es un flujo negativo inmediato causado por la compra de equipo de capital. Los flujos positivos de efectivo se aprecian en forma del incremento en venta de productos (por razones como nuevos productos, calidad superior o incremento en la participacin en el mercado) o de costos reducidos en produccin y operaciones. Es verdad que, de un cierto punto de vista, hubiera sido ms inteligente mirar la inversin hecha en un SI y no su coste. En efecto, las ltimas tecnologas permiten administrar transacciones enteramente automatizadas con millares de clientes, lo que hace la infraestructura informtica una de las herramientas principales del crecimiento. Pues es de una inversin que hay que hablar y no de un coste. Sin embargo, puesto que en nuestro caso, la empresa es un hospital donde todos los beneficios son incluidos totalmente en la mejora del servicio de salud pblica, no se podrn cuantificar los beneficios de la implantacin del SI. Por supuesto, varios indicadores son siempre preferibles a uno ya que de esta manera disminuimos los inconvenientes de cada indicador y sacamos realmente la pertinencia de un presupuesto a travs de la encrucijada de las calidades de cada indicador. Pero la presencia nica de beneficios intangibles en el caso estudiado no nos permite combinar los indicadores citados antes. As nos queda la ltima herramienta presente en el mercado que consiste en comparar la relacin entre el precio directo de los equipamientos, sus resultados y el coste de explotacin: el Total Cost of Ownership o tambin Coste Total de Propiedad [7]. El TCO (Total Cost of Ownership du Gartner Group)
En 1986, el Gartner Group se inspira en los trabajos de la industria, y aplica este principio a la informtica introduciendo el TCO. De hecho, el TCO se define como el conjunto total de costes que una organizacin tiene que afrontar cuando migra, implanta una tecnologa en cuestin. Para su primer clculo, el Gartner intenta evaluar el coste real de un terminal informtico. La cifra a la cual llegan los analistas es astronmica: 13 000 dlares. El tiempo pasa y los informticos se dictan a las evidencias: el TCO es no slo un indicador pertinente, sino que constituye una herramienta de anlisis revolucionaria.
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En la actualidad, el mtodo ha pasado a las costumbres y el TCO es la base incluso de todo clculo de rentabilidad. Se ha vuelto la herramienta financiera ms conocida y utilizada para analizar la compra de Tecnologas de Informacin y Comunicacin. Es utilizada tanto por los responsables de las inversiones para la toma de decisiones sobre la inversin en una determinada tecnologa, as como por los propios vendedores como argumento de venta frente a la competencia Sin embargo, el modelo propuesto por el Gartner Group es un TCO genrico, alisado como una media. Se sabe que el TCO de un puesto de trabajo puede variar del simple al quntuplo segn las aplicaciones que se le asignan. Pues es necesario calcular el TCO a medida. Adems, en el objetivo de evitar grandes errores, sern necesarias metodologas puntiagudas y precisas guardando en mente que el TCO no es ms que una evaluacin, no una cifra grabada en el mrmol. En fin, el TCO tiene dos principales defectos. El del coste, en primer lugar: un estudio externo de este tipo cuesta como mnimo 20 000 euros. Lo que reserva el TCO a algunos proyectos solamente. En el caso de un parque de 50 000 mquinas, se pueden con mucha razn hacer estudios sobre todos los aspectos del SI ya que el coste de los estudios ser amortiguado por las economas generadas a esta escala. El ltimo defecto es que los estudios de las consultaras se basan en previsiones y sufren pues de un gran margen de incertidumbre. En efecto, el TCO es una herramienta para la valoracin de las inversiones en TIC que forman parte de un proyecto especfico, ya sea de implantacin de nuevas tecnologas o de actualizacin de las mismas. Sin pretender ser exhaustivos, el clculo del TCO requiere de la consideracin de tres elementos [8]: en primer lugar de un perodo de tiempo sobre el que se va a evaluar la inversin, que normalmente es de tres hasta cinco aos; en segundo lugar hay que definir una unidad de medida para facilitar la comparacin entre soluciones tecnolgicas; y finalmente se deben considerar toda una serie de costos que desarrollamos en la parte siguiente.
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Pero no hay que olvidar que el objetivo fijado al principio del estudio es de obtener la reparticin de los costes actuales del servicio de SIO y no hacer una valoracin de una implantacin de un nuevo proyecto. Por consecuencia, vamos a construir un propio modelo basado en parte en los componentes del clculo del TCO, el modelo ms adaptado para centrarse en la evaluacin de los costes, pero har que encontrar une base terica para repartir esos costes entre los departamentos del Institut Catal dOncologia y poder as obtener el impacto que tiene la implantacin de las tecnologas de Informacin en una empresa. Esta operacin nos permitir ajustar de manera ptima el objetivo fijado por el departamento de SI del Hospital Duran i Reynalds, es decir la reparticin de su servici entre los departamentos.
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4.2.2. Estado del arte sobre los sistemas de costes

De ante mano es necesario definir el concepto de coste: el coste se puede definir como la medida y valoracin del consumo realizado o previsto por la aplicacin racional de los factores productivos para la obtencin de un producto, trabajo o servicio. Tambin podemos precisar la diferencia entre las nociones de gastos y costes para poder entender los posibles errores que pueden surgir en la contabilidad de costes. Se entiende por gasto el equivalente monetario de toda adquisicin de bienes y servicios realizada por la empresa durante un perodo de tiempo determinado. Aun que el coste es la incorporacin del gasto econmico al proceso productivo, es decir, que en la medida en que los bienes y servicios adquiridos son consumidos en el proceso productivo, se convierten en coste. En definitiva, el coste hace referencia al mbito interno de la empresa y el gasto se relaciona con el entorno de la empresa. No todos los costes don gastos ni todos los gastos son costes. Un coste recibe el calificativo de directo cuando puede imputarse de forma inmediata al objeto de coste, o sea, a aquello sobre lo que vamos a calcular el coste. Es posible calcular su medida tcnica (unidad fsica) y econmica (unidad monetaria) con certeza. Los costes indirectos constituyen un consumo de factores que corresponde a varios objetos de coste. No se puede identificar de forma inmediata y sencilla el consumo que corresponde a cada objeto de coste. Es importante precisar que un coste no es directo o indirecto por s mismo, sino que depende del objeto de coste definido (producto o servicio final generador de coste) y tambin depende de la existencia o no de un sistema de medida individualizada del consumo con respecto al objeto de coste que se est considerando. En nuestro estudio, el coste de la Informtica es considerado como un coste indirecto ya que no se puede imputar directamente sus costes a los distintos departamentos o procesos sanitarios. Pues es necesario utilizar las claves de distribucin que permiten imputar estos costes indirectos a los objetos de costes correspondientes. En el caso particular del Institut catal dOncologia los cos tes de SI son repartidos en funcin de los gastos totales de los dems departamentos. Este sistema es un criterio de imputacin pero es una forma no demasiada correcta ya que no transmite una relacin real entre los factores consumidos y el objeto de coste.
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Por lo tanto, es imprescindible buscar una metodologa que imputar los diferentes costes soportados por el SI a los servicios en base a distintos criterios y siguiendo diferentes procesos de tal manera que se pueda conocer de la forma ms exacta posible el coste que ha ocasionado cada uno de los costes por naturaleza en cada actividad presente en los tres centros sanitarios del Institut Catal dOncologia. En realidad, son los sistemas de costes que describen los mtodos a utilizar parar conocer la parte de los costes de la empresa que corresponden a cada uno de los distintos objetivos de coste [9]. Existen dos variantes segn el sistema de coste establecido dentro de la empresa: Los sistemas inorgnicos Esos sistemas no pretenden informar sobre el coste de cada unidad productiva de la empresa. Slo informan del valor de los factores productivos que han intervenido (Materias de obra, materiales, amortizaciones) En efecto, esos sistemas relacionan directamente los factores de produccin con los productos o servicios suprimiendo la fase intermedia de localizacin de costes por secciones o centros de actividad. Un sistema de costes es inorgnico cuando no se tiene en cuenta la estructura orgnica de la empresa. Para resolver la imputacin de los costes indirectos a los productos se utilizan mtodos empricos de costes. Estos mtodos son utilizados todava, pese a su falta de precisin y su arbitrariedad, por algunas empresas, en especial de reducida dimensin por su sencillez operatoria, o, en el caso, que le sea imposible o poco operativo crear un nmero determinado de centros o lugares de coste, para pasar, por ellos, los costes indirectos de produccin. Se pueden distinguir dos formas de operar: El mtodo ms rudimentario: totaliza los costes indirectos del perodo considerado y se reparten en funcin de una determinada base (elementos directos): productos fabricados, horas de mano de obra directa o su importe, materias primas (unidades o importes), etc. Una mejora al mtodo precedente, es el desglose de las cargas indirectas, por ejemplo: costes indirectos de suministros se reparten en funcin de los materiales, costes indirectos de transformacin se imputan en funcin de la mano obra (horas o importes), horas mquinas, etc.
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Los sistemas orgnicos Tratan de reflejar la organizacin de la empresa. Se informa del coste de participacin de las diferentes unidades organizativas que han intervenido en la obtencin del bien o servicio para facilitar una direccin eficaz a la direccin de la empresa. En efecto, con este sistema se imputa directamente o indirectamente el coste a los servicios que presta la organizacin. Con este mtodo se obtiene el coste total de un producto o servicio a travs de la suma de los costes de cada fase de su elaboracin, a los que se aaden los costes de las materias primas. Por lo tanto, su formacin esta en consonancia con la estructura funcional de la empresa y con el diagrama del proceso productivo de la empresa. Pues es este segundo mtodo de clculo que nos interesa ya que en nuestro estudio se trata de distribuir todos los costes generados para ofrecer el servicio del SI. Seguiremos este sistema de coste que pretende ofrecer una informacin completa de los costes generados e intenta vincular todos los costes a los diferentes productos o servicios de la empresa. Por consecuencia, vamos a basar el estudio sobre las fases que constituyen este modelo de costes: Anlisis previos: realizar un estudio de la organizacin, determinar y clasificar los productos, seleccin del sistema y modelo de costes. Seleccin y clasificacin de los costes y centros de costes : consiste en una clasificacin de todos los costes en que se ha incurrido en el perodo, teniendo en cuenta el contenido de los costes, su relacin con el producto, la periodicidad, la relacin de los costes con las funciones. Localizacin de los costes : consiste en asignar costes, ya clasificados, a los distintos lugares de coste en que ha tenido lugar el consumo. Lo ideal sera que cada elemento del coste se corresponda con un centro d responsabilidad (lo e definimos en el apartado 4.2.4) a efectos de un mejor control del coste. Imputacin de los costes. Consiste en la atribucin de los costes clasificados y localizados a los productos o servicios que constituyen el objetivo del proceso productivo, es decir, a los outputs de produccin. Anlisis de rendimientos y resultados.
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En los apartados siguientes, desarrollaremos con precisin las tres primeras fases que permitirn obtener la reparticin de los costes del SI entre los departamentos del Institut Catal dOncologia; la cuarta fase siendo intil en nuestro caso ya que no nos interesa imputar los costes a los productos o servicios que constituyen el objetivo del proceso sanitarios, es decir a los pacientes. En efecto, esta fase no entra en el objetivo del estudio ya que el objetivo del estudio es de obtener un reparto lo ms preciso entre los diferentes centros de costes del Institut Catal dOncologia. Hay que tener en cuenta que todas estas fases lgicas de imputacin vendrn condicionadas por las caractersticas del proceso sanitario. Tambin hay que tener en cuenta el coste de obtencin de la informacin y la relacin con su utilidad. As pues el coste de la obtencin de informacin para fundamentar una determinada decisin est en funcin del esfuerzo necesario para la recogida de los datos y su tratamiento o proceso hasta la obtencin de la informacin requerida. Dicho coste depende principalmente de la precisin o grado de exactitud y de la frecuencia deseada. No existe una relacin lineal entre la eficacia y el coste de un sistema de informacin, pudiendo ocurrir que un pequeo incremento en su eficacia implique un incremento de coste excesivo. Por consecuencia, ser importante plantear un modelo general con siempre esta idea de que un grado de detalle demasiado importante costar demasiado tiempo y dinero y devolver imposible la aplicacin del modelo. Tampoco no har que disminuir demasiado la precisin del estudio porque entonces no podremos sacar conclusiones interesantes que permiten una mejora de la gestin de los recursos del SI.
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4.2.3. Listado y clasificacin de los costes

En esta parte nos centraremos en analizar los componentes del Total Cost of Ownership y de ver cul es el impacto que tiene en la implantacin en una empresa. Como acabamos de ver, el Total Cost of Ownership (TCO) se dedica a analizar el conjunto de costes que una empresa tiene una vez implantada una tecnologa en concreto. Se pueden dividir los costes que conforman el TCO en tres grandes grupos: tecnologa (implantacin), procesos (actualizaciones) y personas (formacin del personal tcnico de la organizacin). Los mismos estn compuestos de diferentes costes que conformarn finalmente el TCO: los costes del anlisis del sistema de informacin, los costes de inversin en materiales y programas informticos, los costes de formacin en la utilizacin por las distintas categoras de personal, los costes de explotacin del sistema, los costes vinculados a la posible reorganizacin de todo el circuito de informacin actual que puede ser inducida por o asociada a la instauracin del sistema. Estos costes sern diferentes para cada organizacin y dependern mucho del alcance de la implantacin que queramos realizar. El porcentaje que en un proyecto se destinar al pago de licencias de software ser muy superior en organizaciones pequeas, que en macroempresas con mltiples procesos envueltos. As, un anlisis TCO jams ser el mismo para una PYME que para una gran empresa. Sin embargo, la base del anlisis ser la misma ya que la organizacin tendr que identificar cules son los costes asociados a los mismos. Si ahora nos interesamos en la lista de todos los costes basndonos en el gua de clculo del TCO dado por Utopia Place [10], en primer lugar podemos hablar de dos tipos de costes, los Directos e Indirectos. Como ya lo hemos definido, los costes directos son aquellos costes normalmente conocidos y que implican una contraprestacin econmica. Por su parte, los costes indirectos incluyen todos los costes que no tienen una identificacin econmica conocida, es decir, que pueden aparecer en mayor o menor medida a lo largo de la vida de la tecnologa, siendo por lo general bastante difciles de identificar y calificar.
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Costes Directos Centrndonos en los costes directos, podemos analizarlos en cinco grandes grupos: software, hardware, costes de soporte, costes de administracin, y desinstalacin del mismo. Todos los costes directos pueden ser asignados de forma inequvoca y directa al objetivo de coste, es decir al servicio prestado por el centro sanitario. Pues son costes cuya asignacin a la unidad de servicio o producto se controla econmicamente de forma individualizada. Tanto en los costes de hardware como de software factorizamos el precio de compra/licencias, as como las actualizaciones que del mismo hagamos durante el periodo del anlisis. En los costes de soporte incluiremos los costes de soporte (instalacin, mantenimiento, resolucin de problemas, herramientas de soporte, etc.) definiendo previamente si son internos (es decir realizados por los tcnicos de la empresa) o externos (contratados a una empresa exterior, outsourcing). Por ltimo, los costes de administracin se componen de gestin del proyecto, desarrollo del sistema, administracin del sistema (externa o interna), as como otros costes (compra de herramientas de desarrollo, etc.). Los costes directos son los costes que componen el mayor porcentaje del coste total de propiedad. En funcin de la tecnologa que estemos implantando, el peso especfico de cada uno de ellos cambiar. Si analizamos el TCO en una instalacin de diez PCs en una PYME, los costes de mantenimiento y administracin sern mnimos, mientras que el mayor coste estar repercutido en los costes de software y hardware. Costes Indirectos Por su parte los costes indirectos estarn compuestos por todos aquellos costes que no estn relacionados con la implantacin de la tecnologa, sino con la aplicacin de esa tecnologa. Aqu incluimos la autoformacin de los usuarios, el downtime que corresponde al tiempo durante el cual una tecnologa no funciona (pantallas azules que obligan a reiniciar el equipo) y el Futz Factor que es el trmino acuado por Gatner que indica el tiempo de prdida en un puesto de trabajo por el uso de las nuevas tecnologas en beneficio propio
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(uso del correo electrnico, Internet, etc.). Exceptuando los costes de formacin impartida, los costes indirectos son extremadamente difciles a calcular. Se componen de costes bastante intangibles como el downtime. Por ejemplo, si quisiramos calcular el downtime, tendramos que asumir el tiempo medio que el sistema no funcionar en los prximos tres a cinco aos y esta evaluacin tiene un coste importante. Tambin el Futz factor es una variable que depende de la permisividad de la empresa y que puede llegar a ser un coste significativo en la produccin de una empresa. Por otra parte, dentro de los costes indirectos, se pueden notar tambin los costes en relacin con el consumo elctrico y de acondicionamiento de aire que exigen las TI. Sin embargo, no haremos casos de esos ltimos costes ya que constituyen un porcentaje relativamente pequeo de los gastos y que adems tendramos que determinar una base terica de distribucin de estos costes que es generalmente arbitrara y que por consecuencia puede conducir a falsos razonamientos. En el Anexo E, se podr identificar de manera ms precisa cada componente citado antes y la manera de valorarlo. Tambin para hacer el anlisis, es necesario obtener algunas estadsticas como el nmero de ordenadores personales, e nmero de usuarios l finales o el sueldo medio del usuario. Estos elementos se pueden encontrar tambin el Anexo E. En segundo lugar, si el lector quiere profundizar en la clasificacin de los costes, se pueden desarrollar otras maneras de ordenar los costes para la adaptacin de decisiones. Este tema es descrito en detalle en el Anexo F.
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4.2.4. Distribucin de los costes en los centros de responsabilidad

Una vez clasificado todos los costes que puede generar el proceso productivo del SI, se puede destacar la estructura organizativa del servicio de Sistema de Informacin con el fin de determinar los distintos departamentos que generan esos costes. En efecto, es necesario proceder a una reclasificacin funcional de los costes, es decir, segn su origen, ya que en la informacin que nos ofrece la contabilidad general, los costes vienen clasificados segn su naturaleza. Esta clasificacin (segn su naturaleza) no es til para la valoracin de la produccin de la empresa ni para la toma de decisiones internas. Por ello es necesaria una clasificacin de los costes segn su origen, es decir, segn la funcin o aplicacin que haya tenido en el ciclo de la explotacin. La ventaja de esta distribucin, o agrupacin en los lugares de origen, consiste en que, adems de facilitar el clculo del coste de los productos, permite conocer los costes consumidos por cada rea funcional o centro de coste, en que se haya dividido la organizacin. De hecho, la estructura organizativa del servicio de SI permite identificar los centros de responsabilidad que, desde un punto de vista de la contabilidad de gestin [11], tienen como finalidad ser las unidades de produccin a las que se imputarn los diferentes costes en que se vayan incurriendo. En la ilustracin 4.3 podemos analizar el organigrama del Departamento de SI del Hospital Duran i Reynalds que recoge la estructura de la organizacin en sus distintos niveles y con sus diversas reas.
Isidre Fbregues Aladren
Director de Organizacin y Sistemas de Informacin
Secretara
Ral Garcia Vega Responsable Sistemas y Explotacin
Oscar Gonzlez Responsable Desarrollo e Integracin
Francisco Garcia Suporte Desarrollo e Integracin
Ilustracin 4.3 Organigrama del departamento de Organizacin y Sistemas de Informacin
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A travs de este organigrama, se destacan los tres centros de costes que componen habitualmente el SI: el centro de direccin, el de soporte de sistemas y explotacin y el de desarrollo. En el Anexo G, ponemos en relieve las funciones y responsabilidades de los centros de actividad relevantes de la organizacin del SI en el caso particular del Hospital Duran y Reynalds. As al definir cada uno de estos centros nos estamos implicando en definir las actividades que dan lugar a los gastos en cada uno de los centros de costes. Es importante definir y aclarar cada una de las actividades [11]. En este sentido podemos llegar a definir actividades hasta donde nos sea posible o hasta el punto en que un nmero muy importante de ellas nos cree problemas administrativos para recuperar los datos sobre los costes. Para ello ser necesario emplear el sentido comn en la definicin de las actividades que realmente influyen en la asignacin de los costes. Luego esta enumeracin de las actividades nos permitir localizar de manera eficiente los costes de cada centro y por consecuencia determinar el responsable de cada coste. Esta distribucin de los costes consiste en la segunda etapa de la asignacin de los costes y define claramente el origen de los costes . De hecho, esta localizacin facilitar la obtencin de los datos sobre los costes ya que permite conocer la fuente de informacin.
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4.2.5. La divisin estructural del Institut Catal dOncologia

La etapa siguiente es la localizacin de los costes a la produccin obtenida o servicio ofrecido. En nuestro caso, el objetivo es de repartir los costes del servicio de Sistema de Informacin a los distintos centros de responsabilidad del centro sanitario. Dicho de otra manera, el objetivo es de garantizar la asignacin de todos los costes citados antes en funcin de la dedicacin real del centro de SI a los otros centros de responsabilidad del Institut Catal dOncologia. La organizacin del Hospital Duran i Reynalds se fundamenta en un sistema de gestin moderno e innovador, caracterizado por una gestin por proceso, es decir visto como la "secuencia de actividades en las que intervienen personas, espacios y medios, que organizados de forma lgica y planificada nos llevan a conseguir el resultado deseado". Esta organizacin se puede apreciar en la ilustracin 4.4 que representa la cadena de valor del proceso:
Ilustracin 4.4 Cadena de valor.
La estructura organizativa del centro sanitario permite identificar los centros de responsabilidad. Precisamente podemos aceptar una divisin comn de los centros de responsabilidad en dos partes [12] de la manera siguiente:
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Por una parte los centros asistenciales, que a su turno se pueden clasificar en centros intermedios y finales, y por otra parte los centros no asistenciales, que luego se pueden clasificar en centros de servicio y de estructura. Es esta clasificacin que se recoge con ms detalles en el Anexo H. De hecho, los procesos asistenciales son el ncleo central de la actividad del Hospital, en torno a ellos giran todos los dems, y el resultado final deseado es la satisfaccin de nuestros usuarios con mximos niveles de calidad y eficiencia. El resto de los procesos estn orientados a la gestin ptima del Hospital y sus recursos . Mediante esta divisin se consigue que los procesos uniformes y las actividades hospitalarias se puedan agrupar, a la vez que se mantienen separados de los otros procesos, circunstancia sta que permite una mayor planificacin, un mejor control y un clculo ms exacto. Adems, no hay que olvidar que el Hospital Duran y Reynalds de Barcelona con los centros sanitarios de Badalona, el Hospital Germans Trias, y de Girona, el Hospital Doctor Trueta, forma parte del Institut de Catal dOncologia. Por eso, el servicio de SI presta sus servicios en esos dos otros hospitales lo que genera tambin costes. Al final, se pueden repartir los costes entre cinco centros de costes finales: Conjunto de centros asistenciales finales del hospital Duran y Reynalds (Barcelona) Conjunto de centros asistenciales finales del hospital Germans Trias (Badalona) Conjunto de centros asistenciales finales del hospital Doctor Trueta (Girona) Conjunto de centros de Investigacin / Epidemiologa / Prevencin Conjunto de centros Estructura del Grupo
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4.2.6. Localizacin de los costes

Una vez establecida la correcta identificacin y clasificacin de los costes respecto al portador de costes es necesario localizar los mismos. Como se ha visto anteriormente uno de los grandes problemas de la Contabilidad de Costes se encuentra en los costes indirectos y ms concretamente en la formula de asignacin de los mismos a los centros finales de costes ya que son de difcil identificacin con un producto o servicio. Por lo tanto, vamos en interesarnos en la ultima etapa de la construccin del modelo de facturacin interna del servicio de SI; la reparticin de los costes generados entre los distintos centros subrayados en los apartados anteriores. Este es un proceso imprescindible para poder llegar al coste total por centros finales de costes. De hecho, si se trata de un coste directo, es decir que puede ser asignado de forma inequvoca y directa al objetivo de coste, no hay problemas en su reparto, ya que se imputar ntegramente al producto o servicio identificado. Sin embargo, si se trata de un coste indirecto, es decir que no est relacionado directamente con el producto y/o servicio, es necesario estimar una medida que sirva de referencia para determinar el consumo que corresponde a cada objeto de coste. Esta clave es la clave de distribucin, y se intentar que sea lo ms representativa posible de la relacin entre los factores consumidos y los objetos de coste. Hay que aclarar que no existe ninguna clave de reparto exacta que permita asignar fielmente estos costes, simplemente intentaremos buscar aquellas claves que nos puedan ayudar a eliminar parte de la carga de subjetividad inherente al proceso de reparto de las cargas indirectas. En todo caso el criterio que se debe seguir para el reparto de los costes, es el criterio de causalidad, que consiste en que los costes debern ser soportados por el objeto de coste que los causa, por ello los costes de fabricacin sern soportados por los productos fabricados, y los costes de aprovisionamiento por los factores comprados, y los costes de distribucin por la produccin vendida, etc. Precisamente, estas unidades de reparto pueden ser definidas como aquellos elementos o acciones que influyen en el volumen de ejecucin de las actividades, siendo, por tanto, la causa del consumo de los recursos utilizados al realizarlas.
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La bsqueda de las unidades ha de ser una tarea colectiva e interfuncional en la que estn implicadas todas aquellas personas relacionadas con las distintas reas o mbitos en los que se desarrollan las distintas actividades. Para construir el modelo, se ha utilizara el nmero de usuarios finales o usuarios potenciales de un proceso o an se podr utilizar el nmero de ordenadores de cada centro de costes. En efecto, estas cifras son una buena imagen del volumen de actividad que debe productor el SI. Una vez se han definido las unidades de obra de cada centro, se dividen los costes totales de cada centro de costes del SI por las unidades de reparto producidas en el periodo considerado. De esta forma se obtiene el coste de cada clave de reparto. En algunos centros de responsabilidad, generalmente cuando la produccin es muy diversa, quizs no es posible encontrar un tipo de unidad de reparto que permita medir realmente la actividad que se realiza. En esta situacin suele ser conveniente repartir directamente los costes si hay suficiente informacin para hacerlo o sino utilizar unas unidades equivalentes [13]. Estas tienen en cuenta el grado de dificultad y de consumo de recursos que se precisa para cada tipo de actividad desarrollada en el centro de responsabilidad correspondiente. Hay que notar que es fundamental la seleccin de una clave de reparto que posibilite visualizar la influencia que ejerce el volumen de actividad sobre el consumo de los factores, y en los costes subsecuentes. Para concluir, la distribucin de los costes en centros de responsabilidad es lo que permitir al final poder calcular y analizar el coste de cada una de las etapas de generacin de valor en cada servicio. De esta manera obtenemos un modelo general de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento informtico. En el Anexo I se puede apreciar la tabla del modelo general que incorpora todas las informaciones descritas en los apartados anteriores.
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En conclusin, a travs del apartado 4.2., se ha construido un modelo general aplicable a todo tipo de empresa y que da una idea general de la base de reparticin de los costes del servicio de Sistema de Informacin. De hecho, se puede resumir de la manera siguiente lo que pone en evidencia este modelo: Estadsticas claves del servicio de SI, Lista de todos los gastos generados por el servicio de SI, Clasificacin y origen de estos gastos, Criterio de reparticin de estos gastos, Tabla de reparto de los gastos, Tabla de costes construido a partir de la tabla de reparto.
Al final, si resumimos los pasos seguidos para construir este modelo, podemos destacar los diferentes puntos siguientes: Definicin de las caractersticas, variables y restricciones del SI, Anlisis del estado del arte sobre la valoracin de las TI, Anlisis del estado del arte sobre los sistemas de costes, Seleccin de un mtodo como base del modelo de facturacin construido, Listado y clasificacin de los costes generados por el servicio de SI, Identificacin de los centros de responsabilidad del departamento de SI (precisin sobre las actividades de cada centro de responsabilidad), Definicin de la estructura de la organizacin poniendo en relieve los centros finales de coste, Definicin de las claves de reparto para cada coste, Construccin de la tabla de reparto con las unidades de reparto, Localizacin de los costes / construccin de la tabla de costes, Calculo del Total Cost of Owner por PC y por usuario gracias a los resultados de la tabla de costes y de las estadsticas de la organizacin.
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4.3.
Aplicacin del modelo y validacin
En esta ultima parte, desarrollamos la im plementacin de la metodologa descrita en los partes anteriores lo que nos permitir obtener de una forma sencilla informacin sobre los costes del proceso de Sistema de Informacin (SI) que tienen lugar en el caso particular del Institut Catal dOncologia (ICO). Tal y como se indicaba antes, se trata de un modelo simplificado de contabilidad analtica a nivel de los distintos departamentos del hospital y luego al nivel de los centros finales de costes , ante la costosa implementacin de un sistema totalmente desarrollado como en el caso del modelo propuesto por Gartner. La precisin de la informacin final obtenida, depender, entre otros, de los siguientes factores: Identificacin de los costes: un apoyo de la gerencia as que de todos los actores generadores de costes permitir referente a cada centro de costes. Calidad de la reparticin: Una reparticin precisa y sin errores, es decir con unidades de obra en correlacin con cada actividad, permitir una correcta distribucin de los costes. Casustica representativa: Cuanto mayor sea la muestra de costes analizados, mayor ser la representatividad de los costes de servicio, en lo referente a su comportamiento estadstico. Los resultados del proyecto se pueden considerar desde dos vertientes distintas. Una, en relacin con los servicios y/o productos resultantes de las diferentes actividades del SIO y otra, en relacin con el anlisis de los costes de los distintos departamentos del hospital. As podremos poner en relieve un primer anlisis de la reparticin de los costes en el seno del departamento de SIO que da la intensidad de recursos consumidos. Y, en una segunda parte, se tratar de una presupuestacin de las distintas actividades/procesos del hospital y al fin de los centros finales de costes del Institut Catal dOncologia. asegurarse del buen acceso a informacin
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4.3.1. Modificacin del modelo general de facturacin

Al recoger los datos necesarios, incluyendo servicios entre departamentos y otra informacin para determinar la base de la distribucin, en algunos puntos, ha aparecido una falta de informacin para seguir perfectamente el modelo general descrito en el Anexo I o algunas dudas sobre la representatividad de unos costes. Pues, al aplicar el modelo general al servicio de SI del hospital, la discusin con el equipo de SI ha conducido a modificar ciertos puntos por esta falta de informacin precisa y a elaborar unas hiptesis de clculo. Modificacin de las unidades de reparto Por ejemplo, en el caso del modelo general, la unidad de reparto utilizada en la reparticin del coste del servidor de correo es el espacio de memoria ocupada por usuario final lo que esta en correlacin perfecta con la funcin y volumen de este proceso. Sin embargo, en la implementacin real del modelo al hospital, nos damos cuenta de que este criterio de reparto ha sido cambiado por el nmero de usuarios finales lo que conduce a una reparticin ms general y menos justa. La causa de este cambio proviene del hecho de que no tenamos la informacin suficiente sobre el espacio de memoria de cada usuario. Adems, aparte de raras excepciones, cada usuario del hospital tiene el mismo espacio de memoria. Por tanto darse como unidad de reparto el nmero de usuarios o escoger una reparticin segn el espacio de memoria da casi el mismo resultado en este caso. En conclusin, en este tipo de situacin, hemos elegido de globalizar el servicio, utilizando como unidad de obra el nmero de usuarios finales, con el fin de no gastar tiempo y entonces dinero para encontrar una informacin detallada. El ejemplo citado antes e un s ejemplo entre otros de esta globalizacin que hemos debido hacer para estar en correlacin con la informacin disponible del servicio. Tambin ha sido necesario para algunos gastos de compras que han sido repartidos segn el nmero de usuarios finales totales y no el nmero de usuarios potenciales del material como previsto. Definicin de actividades menos detallada Como ha sido subrayado en el apartado 4.2.2., para construir el modelo de facturacin, podemos llegar a definir las actividades generadoras de costes hasta donde nos sea posible o hasta el punto en que un nmero muy importante de ellas nos cree problemas
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administrativos para recuperar los datos sobre los costes. De hecho, entre el modelo en un caso general y el en el caso particular del ICO se puede notar que algunos costes han sido agrupados con la misma idea de estar en correlacin con la gestin del conocimiento o seguimiento de informacin disponible en el servicio. Por ejemplo, es el caso de los gastos de compra de servidores o an los de la actividad de soporte de sistemas, las caractersticas detalladas de los servidores y de las actividades han sido agrupadas para simplificar la bsqueda de informacin sobre los costes. En efecto, no interesaba el detallo del uso de tal servidor o de tal actividad de soporte sino que el objetivo era de proponer un seguimiento de los costes sin gastar mucho tiempo o recursos . Por consecuencia, hemos simplificado el detalle de los costes para estar en correlacin con los datos de costes disponibles. Modificacin de los costes indirectos Desde un cierto punto de vista, los costes indirectos son los gastos relacionados con los TIC que no se presupuestan y que no son contados por la mayora de los departamentos del SI. El rea ms grande dentro de esta categora es tpicamente el propio suporte y ayuda del usuario final. Las actividades realizadas por los usuarios finales incluyan resolver errores de sus propios sistemas cuando ocurren los errores, back up (copias de seguridad) y restauracin de los ficheros de datos, mantenimiento del directorio del archivo, aprendizaje ocasional durante el da del trabajo y programacin de pequeas aplicaciones en algunos casos . El problema es que no hay realmente una manera exacta de medir cunto tiempo pasan los usuarios finales en tareas relacionadas con el suporte del SI sin haber un calendario detallado o encuestas estadsticamente validas lo que cuesta tiempo, recursos y dinero. Por eso, una solucin sera de basarse en algunos estndares de la industria como las cifras propuestas por Utopia Place. Sin embargo, cada organizacin tiene sus propias caracteristicas y an ms si comparamos una empresa industrial con una de servicios. Pues, despus de haber intercambiado los puntos de vista en el departamento de SI del hospital, se ha credo ms en conformidad con la realidad de no hacer caso a las cifras estndares sino de basarse en los informes de actividad de los servidores y de incidencias de los usuarios que ya existen en el sistema de gestin del SI y que por consecuencia no
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implica un incremento de los gastos. En efecto, esta solucin permite no alejarse de la realidad ya que se base en cifras concretas del servicio. Adems si se miran los valores de diferentes estudios, se puede notar que los costes indirectos pueden variar de 5% a 30% (depende del tipo de empresas, de su nivel tecnolgico, de la metodologa empleada). En un presupuesto global del servicio de SI del ICO de unos 800 000, se traduce por una variacin entre 40 000 y 240 000! Esta variacin tan grande no tiene mucho sentido y sera difcil de escoger una cifra razonable. Al final, en el clculo de los costes indirectos, tomaremos en cuenta los costes de disfuncionaminento del ordenador del usuario final y los costes de tiempo muerto de los servidores. Entonces se consideran como nulos los costes asociados al mantenimiento de archivos y los asociados al aprendizaje del buen funcionamiento del ordenador. En el caso particular del hospital Duran y Reynalds, encontramos 449 incidencias que impiden al usuario final de trabajar con su ordenador. Escogemos entonces una media de 4 horas como tiempo muerto debido a la reparacin del ordenador. Estas cifras provienen del responsable de soporte del SI y pues se puede dar un grado de confianza bastante alto. Al final obtenemos unas 1996 horas perdidas por el conjunto de usuarios de Barcelona. Si multiplicamos este nmero por el coste horario medio del usuario final obtenemos el coste anual debido a las incidencias que luego repartimos entre todos los usuarios finales de Barcelona. Adems para obtener las cifras de los centros sanitarios de Badalona y Girona, hacemos una extrapolacin segn el nmero de usuarios de cada centro. Al final obtenemos las cifras descritos en el apartado de evaluacin del modelo. En relacin con los tiempos muertos de los 17 servidores del SI del ICO, el informe de seguimiento de la actividad del conjunto de servidores da una media de tiempo muerto anual de 0,055%. Si multiplicamos este porcentaje por el coste del sueldo total anual del conjunto de usuarios de cada centro final de costes, obtenemos el coste anual de tiempo muerto debido a la parada de servidores en cada centro final. Diferencia de punto de vista sobre las estadsticas de organizacin Al fin y al cabo, despus de haber llevado las modificaciones descritas antes, se ha rellenado el modelo con los datos proporcionados por los equipos de SI, de compras o an de contabilidad. As que se ha necesitado tres fuentes de informacin distintas con cada una su punto de vista.
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Sin embargo, cada fuente tiene su propia manera de dividir el centro sanitario y de agrupar algunos departamentos segn sus necesidades de gestin de informacin. En efecto, un usuario de un departamento puede intervenir en varios departamentos y eso puede llegar a agregar este usuario en diferentes departamentos. Este hecho conduce a establecer distintas estadsticas de organizacin ya que la descomposicin de la organizacin influye en el nmero de usuarios u ordenadores de cada departamento. Por consecuencia, a agrupar la informacin de diferentes orgenes, surge un problema de cohesin en los datos recogidos. No se puede decir que hay informacin errnea sino que hay distintos puntos de vista que conducen a distintas informaciones. Esta diferencia se encuentra principalmente en la estadstica de nmero de usuarios finales que sirve de base en el reparto de los costes. As que cambiar las cifras de nmero de usuarios es equivalente a cambiar la reparticin de los costes pues a cambiar el clculo del coste total de propiedad (TCO). Para resolver este problema hemos decidido analizar los costes totales del SI con distintas hiptesis: La primera que corresponde a un clculo del TCO hecho segn el nmero de usuarios dado por la contabilidad, La segunda que corresponde a un clculo segn el punto de vista del departamento de SI con su propia estadstica del nmero de usuarios finales. Se puede aadir que el nmero de ordenadores es conocido de manera exacta y por tanto no es necesario hacer unas hiptesis sobre esta unidad de reparto. Incertidumbres sobre la representatividad del inventario de los gastos de compras Por otro parte nos hemos debido enfrentar a unas dudas sobre la representatividad del inventario de los gastos de compras. De hecho, existe un informe de estos gastos por el departamento de compras del centro sanitario que identifica los gastos anuales de cada departamento. El problema es que a veces el orden de compra del material es dado por el departamento del SI y no por el departamento que va utilizar este material. Esto implica que la compra es
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registrada en el inventario como gasto del servicio de SI y no como gasto del departamento usuario del material comprado. Este hecho se traduce entonces en una mala reparticin de los gastos de compra y pues en un malo presupuesto de los gastos. Debido a esto, hemos analizado el TCO de tres maneras diferentes: La primera que calcule el TCO con el inventario de los gastos de compras, La segunda que calcule el TCO con una reparticin del coste total de compras del ICO segn el nmero de ordenadores La tercera que calcula el TCO tomando en cuenta las cifras del inventario de gastos de compras en todos los departamentos excepto en el de SI cuyos gastos totales han sido repartidos entre todos los departamentos segn el nmero de ordenadores. En conclusin, las modificaciones o precisiones explicadas antes han conducido a elaborar seis escenarios de trabajo: Caso 1-a: clculo hecho con el nmero de usuarios finales dado por el departamento de contabilidad y segn el inventario de los gastos de compras, Caso 1-b: clculo hecho con el nmero de usuarios finales dado por el departamento de contabilidad y con un reparto de los gastos de compras segn el nmero de ordenadores, Caso 1-c: clculo hecho con el nmero de usuarios finales dado por el departamento de contabilidad y tomando en cuenta las cifras del inventario de gastos de compras en todos los departamentos excepto en el de SI cuyos gastos totales han sido repartidos entre todos los departamentos segn el nmero de ordenadores, Caso 2-a: clculo hecho con el nmero de usuarios finales dado por el departamento de SI y segn el inventario de los gastos de compras, Caso 2-b: clculo hecho con el nmero de usuarios finales dado por el departamento de SI y con un reparto de los gastos de compras segn el nmero de ordenadores, Caso 2-c: clculo hecho con el nmero de usuarios finales dado por el departamento de SI y tomando en cuenta las cifras del inventario de gastos de compras en todos los departamentos excepto en el de SI cuyos gastos totales han sido repartidos entre todos los departamentos segn el nmero de ordenadores.
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4.3.2. Presentacin de las estadsticas de la organizacin del Institut Catal dOncologia

Son sobre las seis hiptesis seleccionadas anteriormente que vamos a analizar el Total Cost of Ownership de los 3 centros sanitarios que forman el Institut Catal dOncologia. Precisamente, vamos a comparar las cifras de los seis casos lo que permitir obtener una banda de valor del TCO por actividad y tambin por centros finales de costes. Pues es esta margen del TCO sobre la cual reflexionaremos y valoraremos el estudio. Esta decisin esta motivada por el hecho de que el TCO no es una cifra exacta debido a las incertidumbres en los valores de estadsticas o de asignacin de costes. As que miraremos ms el margen que tiene el TCO que un valor fijo por una hiptesis. En efecto, coger un valor fijo del TCO por unas hiptesis podra conducir a una mala interpretacin ya que una pequea modificacin de unos parmetros podra tener una repercusin grande en el valor del TCO. En primer lugar se podr observar las estadsticas por actividades de la organizacin en las tablas 4.1 y 4.2. Estas tablas reflejan el nmero de usuarios y de ordenadores de los tres centros sanitarios de Barcelona, Girona y Badalona. Como ha sido notado antes se podr notar la diferencia del nmero de usuarios finales de los centros de costes cuando se escoge el punto de vista del departamento de SI y cuando la informacin viene del departamento de contabilidad. Adems podemos aadir que los centros de costes finales son descriptos con el cdigo utilizado en el ICO a saber: 11-DIR corresponde al conjunto de centros asistenciales finales del hospital Duran y Reynalds (Barcelona) 12-BAD corresponde al conjunto de centros asistenciales finales del hospital Germans Trias (Badalona) 13-GIR corresponde al Conjunto de centros asistenciales finales del hospital Doctor Trueta (Girona) 12-Rep.EP.Pr corresponde al Conjunto Epidemiologa / Prevencin 7-Est.GRUP corresponde al Conjunto de centros Estructura del Grupo de centros de Investigacin /
A continuacin, en la tabla 4.3 se podrn analizar las estadsticas por centros finales que representan la suma de las estadsticas por actividades de la organizacin del ICO.
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Estadstica de Organizacin Nmero de Nmero de centros usuarios finales usuarios finales finales de segn las cifras Nmero de PC segn las cifras coste de la del SI contabilidad 11-DIR 37 71 10 12-BAD 13-GIR Hematologa Clnica 11-DIR 12-BAD 13-GIR Oncologa Radioterpica 11-DIR 12-BAD 13-GIR Unitat de Cures Pal.liatives Unitats Funcionals- Coordinaci Hospital de dia 11-DIR 12-BAD 11-DIR 11-DIR 12-BAD 13-GIR Psico oncologa
Servei de Prevenci i Control del Cncer- Prevenci
actividades
Oncologia Mdica
22 22 21 34 13 54 37 23 16 3 11 18 12 7 4 22 33 6 7 2 2 1 26 7 2 1 1 1 1 1 14 24 16 36
6 28 73 20 10 70 4 20 39 0 0 39 12 9 6 30 46 8 4 0 4 0 50 12 0 0 0 4 0 2 1 0 0 0
13 7 6 12 3 21 12 6 11 1 18 10 2 4 4 16 0 0 5 1 2 1 30 12 1 1 5 0 1 1 6 0 3 0
11-DIR
2-Rec.Ep.Pr. 2-Rec.Ep.Pr.
Ser.Epidemiolog. i Registre del Cncer Pla Director d'Oncologia de Catalunya PDO- Psicooncologa Direcci Investigaci i Formaci Beques
LRT-Laboratori Recerca Translacional- Estructura
13-GIR
7-Est.GRUP
13-GIR
7-Est.GRUP
2-Rec.Ep.Pr. 2-Rec.Ep.Pr.
Unitat de Recerca Clnica (Asatjos) Grup de Recerca d'Infermeria Unitat de Formaci

Unitat enfermeria (Corretorns DIR, plantes GIR i BAD)
11-DIR 13-GIR 11-DIR

2-Rec.Ep.Pr.
11-DIR 12-BAD 13-GIR
Unitat enfermeria --braquiterapia Unitat enfermeria --cures pal.liatives Unitat enfermeria -- UTP Unitat enfermeria --Oncologia
11-DIR 11-DIR 11-DIR 11-DIR
Tabla 4.1 Estadsticas de la organizacin por activ idades / Primera parte
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Estadstica de Organizacin Nmero de Nmero de centros usuarios finales usuarios finales finales de segn las cifras Nmero de PC segn las cifras coste de la del SI contabilidad 11-DIR 43 0 10 11-DIR 12-BAD 13-GIR Fisica i Protecci Radiolgica Farmcia 11-DIR 13-GIR 11-DIR 12-BAD 13-GIR Treballadora Social Admissions 11-DIR 11-DIR 12-BAD 13-GIR Coordinaci Atenci al Client Consergeria/Zeladors 11-DIR 11-DIR 12-BAD 13-GIR Direcci de Centre 11-DIR 12-BAD 13-GIR Direcci Econmico-Administrativa Comit d'Empresa del ICO Metge Vigilncia de la Salut Serveis Generals Centre 12-BAD 13-GIR
7-Est.GRUP
actividades
Unitat enfermeria -- Hematologia Consultes Externes
21 2 2 19 6 15 2 3 2 4 1 1 2 16 1 1 4 4 4 5 4 1 1 10 1 3 7 5 6 9 5 6 3 20
53 4 2 17 6 17 1 4 0 0 0 0 4 11 0 0 0 6 7 0 0 0 0 0 0 0 13 6 10 12 6 8 0 25
28 8 7 6 1 10 0 1 4 2 0 0 2 1 0 0 1 2 1 1 2 3 1 0 1 5 3 0 5 7 10 7 1 0
11-DIR 11-DIR 12-BAD 13-GIR
Direcci General Gerncia Direcci de Recursos Humans Direcci Econmico-Administrativa Direcci de Serveis Generals Auditoria Interna-Intervenci Delegada UCEU- Unitat E351
7-Est.GRUP 7-Est.GRUP 7-Est.GRUP 7-Est.GRUP 7-Est.GRUP
Direcci d'Organitzaci i Sistemes d'Informaci 7-Est.GRUP

7-Est.GRUP
11-DIR
Tabla 4.2 Estadsticas de la organizacin por actividades_ultima parte
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Estadstica de Organizacin Nmero de usuarios finales segn las cifras de la contabilidad 417 125 100 83 51 776
centros finales de coste
Nmero de Porcentaje de usuarios finales diferencia del nmero Nmero de PC segn las cifras de usuarios entre la del SI contabilidad y del SI 442 53 96 126 63 780 167 53 40 52 43 355 6,0% -57,6% -4,0% 51,8% 23,5% 0,5%
Act. Asistenciales en Barcelona (Duran i Reynalds) Act. Asistenciales en Badalona (Germans Trias) Act. Asistenciales en Girona (Doctor Trueta) Investigacin / Epidemiologa / Prevencin Estructura del Grupo Total
Tabla 4.3 Estadsticas de la organizacin por centros finales
Se puede observar que las mayores diferencias entre los puntos de vista de la contabilidad y la del SI residen en el nmero de usuarios afectados al centro final de Badalona y al centro de Investigacin/Epidemiologa/prevencin. Como se ha sido subrayado antes, esta diferencia tendr unas consecuencias en el reparto de los costes. Adems esta diferencia tendr un efecto en el clculo del TCO por usuarios. En efecto, vamos a dividir los costes totales de cada centro de costes por el nmero de usuarios del centro para obtener una valoracin unitaria por cada trabajador. De hecho, para valorizar el TCO de manera independiente con el tamao del servicio y/o actividad, es necesario obtener un coste unitario. Este se puede obtener dividiendo el coste total de la actividad por el nmero de usuarios o de PC utilizados en la actividad. Sin embargo, nos atardeceremos ms en el coste total por PC porque el nmero de PC por actividades o servicio es conocido precisamente y as evitaremos un error debido al punto de vista escogido para la divisin de los usuarios finales entre los departamentos. Al fin y al cabo, detallaremos ms las cifras obtenidas al nivel de los centros finales del ICO que las obtenidas en cada actividad sanitaria y eso por dos razones: primero, porque hay que responder a las principales expectativas que han impulsado este estudio, es decir conocer la distribucin de sus costes al nivel de los cinco centros finales de costes y en segundo lugar, porque al mirar el TCO a gran escala evitamos algunas errores que seran debidos al grado de detalle demasiado importante de la investigacin. Por informacin, el lector podr encontrar la tabla de reparto y de costes por actividad en el Anexo J en el caso de la hiptesis 1 los otros casos son representados de la misma -a, manera aparte que las cifras difieren ligeramente.
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4.3.3. Reparticin de los costes totales del servicio de Sistema de Informacin

En primer lugar, si nos interesamos a los costes totales del servicio de Sistema de Informacin obtenemos el reparto descrito en el grafico circular de la ilustracin 4.5. Se puede precisar que todos los costes directos tienen un valor fijo ya que provienen de la cuenta de resultado hecha en 2005 por el Institut Catal dOncologia y no son influidos por ninguno criterio de reparto o hiptesis. En cuanto a los costes indirectos, como se ha sido subrayado antes, son el reflejo de las incidencias de los ordenadores y de los tiempos muertos de los servidores. En el caso particular del estudio, hemos hecho una hiptesis sobre el nmero de horas de parada por incidencia que permite fijar este valor sobre la condicin de 4 horas perdidas por parada. En relacin con los gastos debido a las paradas de los servidores, se ha subrayado antes que su valor es proporcional al nmero de usuarios finales. Por consecuencia, no tendremos el mismo valor si cogemos las estadsticas dadas por el SI o por la contabilidad. Sin embargo, esta diferencia no es relevante ya que los costes totales se incrementan de 0,5 % a escoger un nmero de usuarios mayor (caso de los datos de la contabilidad). En el apartado siguiente, discutiremos de nuevo sobre los costes indirectos y de las variaciones posibles segn las hiptesis hechas.
Reparticin de los costes totales del ICO
Costes indirectos 8% Costes totales de desarrollo 9%
Costes totales de comunicacin 4%
Costes totales de la gerencia y del personal 57% Costes totales anuales del Hardware y Software 22%
Ilustracin 4.5 Reparticin de las grandes categoras de costes del SI en el ICO _ ao 2005
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A travs de este diagrama de sectores, se pueden apreciar las cinco grandes categoras con las cuales se ha hecho la descomposicin de los costes totales y su porcentaje de participacin en la elaboracin de los costes en el servicio dado al conjunto del ICO. En primer lugar, el anlisis demuestra que el coste total del SI es mucho ms que el coste de adquisicin del hardware y software. Este coste tiene slo un porcentaje igual a 22% de participacin en el clculo de los costes totales de propiedad del SI. En segundo lugar, los mayores costes generados por el servicio de SI son debidos a la gerencia y del personal (excluyendo el personal de la actividad de desarrollo que es incluido en los costes de desarrollo) con un 57% de participacin en el TCO. Segn la descripcin hecha en el Anexo E, se componen de los sueldos de la gerencia y del personal encargado al soporte de sistemas y explotacin, de los costes de desplazamientos anuales, de los costes de los servicios profesionales y/o consultas contratadas Luego, encontramos los costes de hardware y software que representan slo un poco ms que el quinto de los costes totales del SI. Se componen de los gastos anuales asociado a todas las compras relacionadas con el servidor, la red y dispositivos perifricos y cual quieres productos de software relacionados pero no incluyen los honorarios de trabajo. Al fin, observamos que los costes de menor contribucin son compuestos por los costes de desarrollo con un 9%, los costes indirectos con un 8% y los costes de comunicacin con un 4%. Los costes de desarrollo se componen de los sueldos del equipo encargado del desarrollo de aplicaciones informticas y de los gastos de las consultas y servicios profesionales relacionados con el esfuerzo de desarrollo. En cuanto a los costes de comunicacin representan todos los gastos involucrados en la comunicacin oral y de datos entre los servicios y entre los tres centros sanitarios.
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Si ahora nos interesamos en la descomposicin de las grandes categoras de coste en cada centro final, obtenemos el histograma de la ilustracin 4.6 que permite visualizar y comparar los valores de costes. De esta manera, observamos el proceso a travs del cual el servicio prestado por el SI en el ICO alcanza un coste total de unos 860 000 para el ao 2005.
Participacin al TCO
900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0

al es rollo re nto re es son s sar es cion per l mie I idor ftwa ore dwa nto de de cion fina s serv har nica el S laza l So nad ia y sp era rio nc de mie stes ad mu rde del o r a s o re de op ua s co el pra Ge los uctu de de pra quip Co l us de od de tes estr el e com tes r de muert com cin de to d Cos de istro infra ado liza Cos o in la ien en na stos mp stos de sum ord nim xter Ga Tie Ga en nal nte del la e rso tos ma de nto e pe ie tes Gas am del os d Cos trat cion cin fun con ma is for los el d s de s de te d oste oste Cos C C
Ilustracin 4.6 Contribucin de los diferentes costes en el TCO del hospital Duran i Reynalds para el ao 2005
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4.3.4. Presupuesto de los centros finales de costes del Insitut Catal dOncologia
Despus de haber puesto en relieve la reparticin de los costes totales de propiedad, un otro aspecto fundamental que se ha de tener en cuenta es la diferencia entre el TCO por PC y/o por usuario obtenido en cada centro final de coste y el tamao del centro.
Total Cost of Ownership por PC
4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
Act. Act. Act. Asistenciales en Asistenciales en Asistenciales en Barcelona (Duran Badalona Girona (Doctor i Reynalds) (Germans Trias) Trueta)
Escenario 1.a Escenario 1.b Escenario 1.c Escenario 2.a Escenario 2.b Escenario 2.c Estructura del Grupo Investigacin / Epidemiologa / Prevencin
Ilustracin 4.7 Perfil del TCO por PC en cada centro final segn las hiptesis escogidas
El grfico de barras del TCO por PC hecho en la ilustracin 4.7 permite observar que el perfil de los valores de coste total de propiedad es sensiblemente el mismo con la hiptesis de escoger un nmero de usuarios segn los datos de la contabilidad (escenarios 1.a, 1.b y 1.c) o con la hiptesis de escoger un nmero de usuarios segn los datos del departamento de SI (escenarios 2.a, 2.b y 2.c). Por consecuencia, se puede apreciar que el hecho de ampliar o disminuir la escala del nmero de usuario finales del centro final de coste no tiene mucho impacto en el clc ulo de los costes totales por PC. Sin embargo, el reparto de gastos de compras tiene un impacto ms importante. En efecto, si respectamos el inventario de compras del ICO (escenario 1.a y 2.a), el TCO por
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PC del usuario del centro final de estructura del g rupo vale ms que el doble del valor obtenido al imputar un reparto a los gastos de compras (otros escenarios); pasamos de un poco ms de 3000 por PC a unos 1500 por PC. En cuanto a los otros centros finales de costes , el TCO tiene tendencia a disminuir al respectar este inventario. Esta observacin encuentra su lgica en el hecho de que se han imputado muchos gastos de compras a las actividades de Sistemas de Informacin y de Organizacin en el inventario que en la realidad hubieran debido ser imputados a otros departamentos como ya lo hemos destacado. Adems en 2004 se ha puesto en marcha un nuevo sistema de gestin cuyo coste ha sido imputado totalmente a la direccin econmica y administrativa. Estos dos hechos implican un coste de unos 80 000 a la estructura del grupo ya que estas dos actividades forman parte de este centro final. Por consecuencia, observamos una diferencia tan grande al respectar o no este inventario de gastos de compra. Si ahorra nos centramos en el TCO por usuario que es descrito en la ilustracin 4.8 podemos observar de la misma manera la influencia de basarse o no en el inventario de las compras para distribuir los gastos de compras en la organizacin.
Total Cost of Ownership por usuario
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
Act. Act. Act. Estructura del Investigacin / Asistenciales Asistenciales Asistenciales Grupo Epidemiologa / en Barcelona en Badalona en Girona Prevencin (Duran i (Germans Trias)(Doctor Trueta) Reynalds)
Escenario 1.a Escenario 1.b Escenario 1.c Escenario 2.a Escenario 2.b Escenario 2.c
Ilustracin 4.8 Perfil del TCO por usuario por centros finales de coste segn las hiptesis escogidas
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Pero esta vez se nota ms la diferencia entre los perfiles del TCO segn la hiptesis de escoger un nmero de usuarios dado por la contabilidad (escenarios 1.a, 1.b y 1.c) o de escoger un nmero de usuarios segn los datos del departamento de SI (escenarios 2.a, 2.b y 2.c). Sin embargo, la variacin del TCO no es proporcional a la del nmero de usuarios. Por ejemplo, en el centro de Investigacin-Epidemiologa-Prevencin, hay una diferencia de 51,8% en el nmero de usuarios (ver ilustracin 4.7) an que al final represente una disminucin de 19% del TCO. Esto se explica por el hecho de que la variacin del nmero de usuarios afecta no slo el clculo del TCO (es decir la divisin de los costes totales del centro final por su nmero de usuarios finales) sino tambin que hace variar el valor de los costes totales ya que el nmero de usuario es una unidad de reparto de los costes. En conclusin, a travs de las dos ltimas ilustraciones, hemos podido analizar diferentes puntos de vista y poner en relieve unas caractersticas claves en el clculo del TCO: Observacin de la influencia del nmero de usuarios de los centros finales de costes en el clculo del TCO (gracias a los resultados dados con los escenarios 1.a, 1.b y 1.c contra los escenarios 2.a, 2.b y 2.c). Puesta en relieve del impacto de la metodologa elegida en el reparto de los costes (gracias a los escenarios 1.a y 2.a contra los escenarios 1.b, 1.c y 2.b, 2.c). Focalizacin sobre la diferencia de interpretacin entre el TCO por PC y el TCO por usuario (a travs de la confrontacin de las ilustraciones 4.9 y 4.10). Al final, en relacin con este ltimo punto, parece que el TCO por PC es ms conveniente en nuestro estudio por las razones siguientes: Primero porque es este que se suele utilizar en los estudios de consultora y que por consecuencia nos permitir comparar nuestros resultados con los habitualmente calculados. Segundo, porque con el TCO por PC no obtenemos una margen tan grande del valor del TCO y esto es un signo de estabilidad del estudio y pues se puede apoyarse en su valor con ms certeza. Tercero, porque permite valorar el SI sin dar importancia en el tamao del centro final y focalizndose ms en la prestacin del servicio de SI ya que se trata de valorar el equipamiento y el servicio dado.
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Al fin y al cabo, en el grfico de barras comparativas de la ilustracin 4.9 se representa el margen del TCO as que su valor medio en cada centro final de costes.
Total Cost of Ownership por PC

4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Act. Asistenciales en Act. Asistenciales en Act. Asistenciales en Estructura del Grupo Barcelona (Duran i Badalona (Germans Girona (Doctor Reynalds) Trias) Trueta) Investigacin / Epidemiologa / Prevencin ICO
Max TCO por PC
Min TCO por PC
Valor media del TCO por PC
Ilustracin 4.9 Margen del TCO por PC por centros de costes finales en el grupo sanitario del Institut Catal dOncologia
En primar lugar, lo que llama la atencin es el TCO de las actividades asistenciales en Badalona ya que su valor supera de al menos 50% el TCO del resto de los centros finales de coste. Se puede explicar por dos principales razones: La primera es que la contratacin de la actividad de soporte Help Desk (soporte tcnico a distancia) de Badalona tiene un coste muy elevado en comparacin con la de Barcelona y Girona (108 000 en Badalona contra 60 000 en Barcelona y 12 000 en Girona) La segunda es que se consagran muchas ms recursos (material o humanos) en Badalona relativamente a su tamao que en los otros centros sanitarios.
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En segundo lugar, se puede notar la banda de valor mucho ms ancha del TCO de la estructura del grupo que lo de los otros centros sanitarios. La importancia de este margen proviene en gran parte del hecho de tener en cuenta o no el inventario de compras y/o de hacer un reparto de estos gastos entre las distintas actividades de los centros. Por consecuencia, vista la diferencia de valor entre el mximo (igual a 3182 por PC) y el mnimo (igual a 1441 por PC), har que tener cuidado en la interpretacin de estos valores. En conclusin, lo que podemos destacar con certitud de este ltimo histograma se puede resumir de la manera siguiente: Aparece un coste total de propiedad por PC mucho ms elevado en las actividades asistenciales de Badalona (Hospital Germans y Trias); su valor medio supera de al menos 50% todos los dems. Los TCO por PC de las a ctividades asistenciales de Barcelona y Girona son sensiblemente iguales y estn al mismo nivel que el TCO del Institut Catal dOncologia (calculado a partir de los costes de todas las actividades de los 3 centros del ICO). La investigacin-Epidemiologa-Prevencin tiene el TCO lo ms bajo de los cinco centros finales de costes (entre 10% y ms de 100% inferior a los dems). La estructura del grupo tiene un TCO medio ligeramente inferior al valor en el ICO pero hay que estar muy prudente con su interpretacin ya que su valor mximo se acerca de los valores ms altas encontrado en el estudio (TCO de las actividades asistenciales de Badalona) mientras que su valor mnimo representa el valor ms bajo encontrado en el estudio. Para poder avanzar una tendencia real habra que confirmarlo con un estudio conducido durante un periodo ms largo lo que no podemos hacer en nuestro estudio (no hay suficientes datos para hacerlo). Sin embargo y con toda la prudencia que lo exige, como se podr ver en el Anexo K, se puede avanzar la idea de que el TCO de la estructura del grupo esta encima de los valores media del ICO.
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Para concluir, en la ilustracin 4.10, el grafico apilado cien por cien permite analizar la reparticin de las grandes categoras de costes en los cinco centros finales de costes del ICO y su variacin segn el escenario escogido.
Escenario 1.a Escenario 1.b Escenario 1.c Escenario 2.a Escenario 2.b Escenario 2.c Escenario 1.a Escenario 1.b Escenario 1.c Escenario 2.a Escenario 2.b Escenario 2.c Escenario 1.a Escenario 1.b Escenario 1.c Escenario 2.a Escenario 2.b Escenario 2.c Escenario 1.a Escenario 1.b Escenario 1.c Escenario 2.a Escenario 2.b Escenario 2.c Escenario 1.a Escenario 1.b Escenario 1.c Escenario 2.a Escenario 2.b Escenario 2.c 0% 20% 40% 60% 80% 100% Estructura del Grupo Costes indirectos Costes totales de la gerencia y del personal Act. Asist. en Act. Asist. en Barcelona (DIR) Badalona (BAD) Act. Asist. en Girona (GIR) Investigacin Epidemiologa Prevencin
Costes totales de desarrollo Costes totales anuales del Hardware y Software
Costes totales de comunicacin
Ilustracin 4.10 Reparticin de las grandes categoras de costes en los centros finales del ICO segn el escenario escogido en el clculo
Este grfico permite apreciar de otra manera el peso de los costes en el presupuesto de los centros finales de costes . Podr servir de herramienta a la toma de decisin para los directivos que queran obtener una inversin regular de los gastos entre los centros. En este caso particular, se pueden apreciar las grandes lneas de reparticin siguientes: La importancia de los gastos de gerencia y personal en el centro de Badalona El peso ms importante de los gastos de hardware y software en la estructura del grupo Unos gastos en la actividad de desarrollo ms relevantes en el centro de Girona Una inversin ms grande en comunicacin en el centro de investigacinprevencin-epidemiologa.
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Para ir an ms lejos en el estudio, el lector podr encontrar en el Anexo K un grfico de barras comparativas que representa el margen del TCO por usuario por centros de costes finales del ICO. Este histograma no aade mucho ms cosas que la interpretacin anterior pero se podr notar una diferencia an ms importante entre el TCO del centro de Badalona y los dems. Adems, en la ilustracin J.2 del Anexo J, se podr observar el TCO por PC en cada actividad de los centros finales del ICO segn el escenario 1.a (los otros escenarios dan ms o menos la misma configuracin y no aaden mucho inters). Con este grafico observamos una diferencia muy grande entre los valores del TCO por PC (variacin de ms de 11 000 por PC hasta un poco menos de 600). Esta variacin tan grande proviene de la heterogeneidad muy importante en los nmeros de usuarios y PC as que en los valores de costes al nivel de las actividades. Antes ya se haba subrayado este posible problema debido al grado de detalle demasiado importante del estudio y es lo que ocurre en este caso. Al final vemos que los valores del TCO por actividad no son muy relevantes para hacer una buena interpretacin de la inversin en TIC y permitir una mejora de la gestin del SI. Sin embargo, permiten darse cuenta de la dispersin de los costes entre las actividades y, en otro sentido, poner en relieve la importancia de la seleccin de los centros finales de costes del estudio.
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4.3.5. Evaluacin del modelo

Como lo hemos subrayado el modelo de facturacin construido es un modelo de clculo basado en el modelo propuesto por la consultora Gartner Group y en unas reglas de clculo propuesto en la contabilidad de gestin. Pues es necesario asegurarse que la reparticin de los costes corresponde realmente a lo que ocurre en la realidad. Por eso vamos a poner en paralele los resultados obtenidos en nuestro estudio con las valores que obtienen generalmente los diferentes estudios hechos por empresas reconocidas en el sector de la gestin de los SI. Validacin econmica de los resultados Si miramos los valores del TCO de las diferentes consultoras implantadas en el sector de la gestin de SI, se puede ver que cada uno ha desarrollado su propia metodologa de medida lo que se traduce por unas cifras muy distintas segn el origen del estudio. Por esta diferencia tan grande, se puede darse cuenta de la inmadurez de este sector de anlisis econmico; los TCO variando de 3000$ por PC y por ao, cifra obtenida por la consultara IDC, hasta 12 000$ anunciado en algunos casos por el Gartner Group [14]. Segn un estudio realizado por la consultora Gartner Group [15], el 20 por ciento del coste de un activo informtico recae en el precio de compra, en tanto que el 80 por ciento restante corresponde a los procesos de gestin, soporte, mantenimiento, actualizacin o resolucin de incidencias que atraviesa dicho activo informtico. Adems se puede leer que el coste de inversin del SI puede estimarse en 1,5 veces el coste de inversin informtico, y estimarse el coste total (que tiene en cuenta los gastos posteriores de explotacin y mantenimiento actualizados) puede en tres veces el coste de inversin del SI, lo que representa 5 veces el coste de inversin informtico [16]. En algunos casos, los menores costos de software y hardware se ven contrarrestados por el mayor gasto en personal. Debe tenerse en cuenta que el costo en personal especializado en sistemas informticos es el principal componente de costos del TCO y representa entre un 40% y un 50% del costo total [17]. En cuanto al coste de no disponibilidad de un sistema informtico, presenta una incidencia entre un 10 y un 30 por ciento del total del TCO, segn el estudio que se consulte.
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Las cifras presentadas, evaluadas sobre el conjunto de las empresas, cubren distintas situaciones muy diversas. Por consecuencia, estas cifras difieran tanto y sirven slo para dar una banda de valores. En nuestro estudio, hemos visto que el TCO oscilaba entre unos 1800 y 3800 por PC lo que esta un poco debajo de lo que se puede encontrar en otros estudios. Sin embargo, no hemos dado tanta importancia a los costes indirectos (representan 8% del TCO mientras que se habla de unos 20% en otros estudios) y al disminuir estos costes se disminuye tambin el TCO. En efecto, se ha credo ms oportuno de no seguir los estndares de la industria como los dictados por el Gartner Group: es decir considerar 40 horas perdidas anualmente en el aprendizaje por usuario ms 40 horas perdidas anualmente en el mantenimiento de archivos locales o en el auto suporte hecho por el usuario final y ms 24 horas perdidas anualmente debido a la parada de la red. Estos valores hubieran dado un coste de 1.330.000 en termino de coste salarial! Frente a los 788.000 de costes directos asignables al SI, vemos que este resultado es an ms espectacular. Por informacin, con nuestro estudio, los costes indirectos alcanzan un poco menos de 69.000. Pues el hecho de seguir los estndares propuestos por el Gartner Group multiplica por casi veinte la parte de los costes ocultos en el presupuesto del SI y eso no hace ms que reforzar la idea que el coste de un PC va mucho ms all que sus costes de adquisicin Sin embargo, estos valores son estndares y como estndares pueden variar segn la empresa evaluada y la filosofa escogida. Adems no han sido confirmados por el quipo experimentado de SI del ICO. Por otra parte podemos aadir que estos costes favorecen el efecto de volumen, es decir que mayor es el nmero de usuarios en un centro mayor sern sus costes indirectos ya que para calcularlos multiplicamos las horas perdidas por el sueldo horario del equipo del centro. Al final, coger estos valores no responde al objetivo del estudio. No se trata de demostrar la importancia de la magnitud del presupuesto del servicio de SI sino de evaluar la reparticin de los costes directos e indirectos con el fin de mejorar la gestin. Este ltimo objetivo no se podra alcanzar si obtenemos 80% de costes indirectos y el resto de los costes incluidos en los 20% que quedan: los primeros no se pueden comprobar ni modificar y los dems tendran valores tan pequeas que su control y modificacin no seran relevantes.
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Adems, para dar una otra explicacin sobre el escaso valor de los resultados es importante recordar que nos hemos basado sobre los costes generados en un ao slo y que por consecuencia puede ocurrir una variacin ( principalmente de los gastos de compras que representan la mayor parte de los gastos). Por otra parte, algunas consultoras consideran la amortizacin de los programas informticos sobre 5 aos frente a los 3 aos escogidos normalmente (como en nuestro estudio) y calculan el TCO sobre un periodo de 3 a 5 aos lo que influye tambin en los resultados. En conclusin con la disminucin deliberada del efecto de los costes indirectos, encontramos de nuevo los valores medias del mercado, es decir el margen del TCO por PC as que los porcentajes de las grandes categoras de costes. Por lo tanto, el resultado obtenido del estudio parece en relacin con los resultados del mercado. Ya que el valor del TCO corresponde al valor promedio actual podemos seguir ms adelante en el anlisis para darse cuenta del potencial del modelo. Primero, basndonos en una utilizacin media del PC de 600 horas al ao por el usuario, obtenemos un coste horario de puesta a disposicin de un PC por trabajador tal y como aparece en la tabla 4.4.
Act. Asistenciales Act. Asistenciales Act. Asistenciales Investigacin / en Barcelona en Badalona en Girona Epidemiologa / (Duran i (Germans Trias) (Doctor Trueta) Prevencin Reynalds) Valor media del TCO anual por usuario coste horario de puesta a disposicin de un PC por trabajador
Estructura del Grupo
ICO
2.249
3.794
2.510
1.801
2.061
2.420
3,7
6,3
4,2
3,0
3,4
4,0
Tabla 4.4 Coste de puesta a disposicin de un PC por usuario en cada centro final de costes y en el ICO
Si ahora cogemos el hiptesis que el coste horario de un salario es igual a 20, un rpido calculo muestra que la puesta a disposicin de un PC sube entre 15 y 30 por ciento el coste de este trabajador, lo que no es en absoluto marginal. Siguiendo este razonamiento, hay que decidir si un PC permite a un trabajador de ser entre 15% y 30% mas productivo o, ms en correlacin con nuestro caso de estudio, si permite
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aumentar de al menos 15% la calidad del servicio oferto a los pacientes! Si ahora nos interesamos en el coste salarial anual de los incidentes cogiendo la misma base de sueldo horario medio podemos obtener un resultado impresionante. Con diferentes valores de horas prdidas anuales por culpa de los disfuncionamientos del SI, igual a 3 horas, 6 horas y 9 horas, llegamos a una valoracin de estos incidentes en la totalidad del ICO (alrededor de 800 usuarios) igual recprocamente a 48.000, 96.000 y 144.000. Delante de lo que esta en juego financieramente no es intil de reflexionar sobre estos costes de no calidad. Por otra parte, podemos comparar el precio de compra de un PC con su TCO. Si miramos las mejoraciones de prestaciones tcnicas de las maquinas hechas cada ao y, en el mismo tiempo, la evolucin rpida de los SI modernos hacia los estndares Internet, llegamos a la conclusin que la demanda de potencia en los PC se reduce, la mayora del trabajo siendo ahora situado en las redes y servidores. Pues podemos escoger un media de 800 por la compra de un PC de oficina con bastante potencia para la mayora de los trabajadores. Tambin un otro factor juega positivamente en los costes directos de los PC: la duracin de vida til tiende a aumentar. El periodo de amortizacin del coste de un PC era de unos 3 aos en los aos 90 mientras que al da de hoy puede alcanzar 4 o 5 aos. Podemos escoger un valor de 4 aos. Con esta base de hiptesis, podemos calcular el coste anual directo de la compra de un PC tal y como se puede ver en la ecuacin (Ec. 4.1):
Coste = 800 0.2
1.24 = 309 / ao 1.2 4 1
(Ec. 4.1)
Con esta base de clculo, podemos destacar un resultado interesante en el caso particular del ICO. El coste anual de los incidentes ( coste anual de las horas perdidas debido al disfuncionamiento del ordenador del usuario final ms el tiempo muerto del sistema de red en la tabla de costes del modelo) que tiene un valor igual a unos 69 000 repartidos entre unos 800 usuarios da un coste igual a 85 por usuario lo que representa un poco ms de 27% del coste anual de compra de un ordenador. Esta cifra permite subrayar la importancia sobre el presupuesto de la calidad de una tecnologa y la eficiencia de su gestin. As, disminuir el precio de compra de una tecnologa puede ser menos interesante que optar por una solucin ms cara pero con un nmero de incidente menor.
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Beneficios de gestin Como acabamos de ver el precio de compra de un PC no tiene muchas cosas que ver con su precio de coste total. El calculo descrito antes muestra la importancia de no detenerse nicamente en el precio de compra de una tecnologa en la toma de decisiones corporativas. En efecto, si se quiere mejorar la gestin de los costes, se debe usar no slo herramientas de evaluacin econmica sino que tambin debe considerar otros factores como el valor competitivo intrnseco que la aplicacin puede brindar al alinearse con los objetivos del negocio. Pues, se destaca el primer inters de este estudio que trata de poner en relieve la contribucin menor del precio de compra y, por consecuencia, la contribucin mayor de otros variables que son olvidados en la mayora de los casos por las empresas. As, este resultado subraya el hecho de que los directivos del SI deben vigilar un conjunto de costes y no un nico gasto de compra en el objetivo de obtener un mayor impacto por la implantacin de las TIC y reducir sus costes. Pero el clculo no slo sirve confortar esta idea sino permite realizar una clasificacin de los costes de modo que sean tiles en la toma de decisiones del Hospital. En efecto, un sencillo, pero exhaustivo control de los costes totales de un Sistema de Informacin no slo redunda en dicho sistema, sino que favorece la organizacin de la compaa. En consecuencia, la productividad por empleado se ve incrementada gracias a una racionalizacin de los recursos disponibles y a una mejora de su uso, por lo que se pueden obtener ahorros. Las organizaciones que llevan a cabo una completa y regular gestin de activos se benefician, adems, de una serie de ahorros derivados de su completa administracin: consolidacin de recursos comunes, acuerdos de compras por volumen, mejora de la capacidad de negociacin, descubrimiento de nuevos activos, recuperacin de garantas, reduccin de prdidas y robos, optimizacin del soporte y mantenimiento o an eliminacin de auditorias anuales y reinventarios. Podemos aadir que es neces ario conocer bien sus costes [18], es decir repartir las cargas por naturaleza, conocer el coste directo de cada recurso, su coste completo para obtener un
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instrumento de facturacin de referencia. La facturacin es una palanca parar regular la consumacin informtica y, por consecuencia, reducir los presupuestos. Adems, la longevidad media de un jefe informtico en una empresa es de unos tres aos lo que significa que hay que poner en marcha herramientas para hacer un seguimiento ajustado de los costes. Luego, una vez que se ha tomado en cuenta la situacin actual y que se conoce las existencias propias, se puede decidir de las acciones futuras a escoger. As se puede hacer comparaciones entre dos soluciones tecnolgicas y ver la cual conducir a costes menores. Por otra parte, en el caso de parcos informticos grandes, los puestos de trabajo son numerosos lo que puede conducir a una heterogeneidad. Por lo tanto un buen conocimiento del parque permite ajustar y homogeneizar su gestin global. Por fin, es necesario medir las especifidades de su situacin, los niveles de utilizacin, las tasas de averas, los costes de impresin, los usos dominantes para ser capaz de escoger las acciones las ms eficiencias en su propia organizacin. En efecto, el conocimiento de las existencias del SI permite optimizar su utilizacin lo que puede generar beneficios entre 10% hasta 25% [14]. Un buen ejemplo sera de aumentar de un ao el ciclo de vida de un PC si su tasa de utilizacin lo permite. Un otro ejemplo sera de guardar una versin de un sistema operativo en lugar de instalar una nueva versin que tendra hacia una tasa de avera ms importante y, en consecuencia, hacia unos costes suplementarios lo que permitira mantener un nivel de servicio razonable y no obligara a hacer inversiones nuevas en programas o en formacin de los usuarios. De esta manera, se trata de buscar acciones correctivas que optimizan la gestin del ciclo de vida de todo activo a travs de un buen conocimiento de los costes del SI. Al fin y al cabo, permite transmitir la confianza a los usuarios finales del servicio, a la gerencia del hospital y a los pacientes, ltimos usuarios del servicio prestado, de que solamente pagan en funcin de la buena utilizacin de los recursos. Adems permite que las diferentes unidades que se ofertan servicios entre si, dentro del hospital, tengan un conocimiento claro del coste real de los mismos. De esta manera, proporciona informacin que contribuya a reforzar la transferencia de la distribucin de los presupuestos informticos entre los departamentos del hospital.
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Beneficios ecolgicos Acabamos de ver como la implantacin de herramientas de gestin de activos informticos puede optimizar la gestin del ciclo de vida de todo activo, desde que es incorporado a la empresa, hasta que se prescinde de l, y que aportan un sustancial incremento en la eficacia de los sistemas. Por consecuencia, gracias a la implantacin del TCO, obtenemos al nivel del medio ambiental un cierto ahorro de energa ya que la mejora de gestin del parque informtico implica una reduccin de la consumacin de energa. Es muy importante en pases desarrollados donde todas las empresas en mayor o menor medida disponen de un sistema de informacin, con muchos equipos y muchas horas encendidos. Resulta entonces una ventaja que se puede apreciar en dos vertientes: Econmica: al gestionar de manera ptima el SI optimizamos la gestin de los equipos lo que implica una reduccin del material y por lo tanto un consumo menor y una reduccin de la facturacin elctrica. Ecolgica: A la reduccin de residuos electrnicos, hay que sumar la de electricidad consumida. Lo cual es muy importante en pases desarrollados donde todas las empresas en mayor o menor medida disponen de un sistema de informacin, con muchos equipos encendidos. Sin embargo, como otras herramientas de anlisis financiero, este clculo no resuelve todos los problemas y no podemos asegurar de la certeza implacable de la evaluacin. Sin embargo, hay algunos factores en su clculo que pueden conducir a errores y que por lo tanto tendrn que ser vigilado por los usuarios del TCO Confusiones posibles en la evaluacin de los costes Por una parte, la diversidad de las fuentes de financiacin es una fuente de confusin. Los proyectos que toman a menudo un retraso, se prorrogan algunos presupuestos de un ao a otro. Las consignaciones se hacen segn distintos mtodos que a veces se mezclan: flujo de tesorera (fecha de pago de las facturas); registro contable (fecha de recepcin de las facturas); servicio hecho (fecha de aprobacin de las facturas); hecho generador (estimacin a prorrata de el avance de los trabajos). Adems, la evolucin tcnica vuelve rpidamente anticuados y los responsables deben revisar peridicamente sus prcticas: el coste de los materiales tiene una reduccin
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del 30% al 40% al ao (a resultado igual) y una solucin razonable por un ao no lo es ya algunos aos ms tarde. La oferta de tecnologas tambin se desprende lo que puede conducir a volver anticuadas las elecciones de arquitectura pasadas. En conclusin, cuando se considera la economa de un sistema de informacin, es importante tener en cuenta la duracin de vida de los programas informticos y del hardware: tiene una incidencia sobre su coste si se consideran no slo su coste de realizacin, sino tambin su coste de mantenimiento y de explotacin. Por otra parte, ya que calculamos los costes que se dirigen a distintos departamentos, es siempre difcil de obtener una reparticin exacta de la contribucin de las actividades desarrolladas. Por consecuencia, como se ha dicho antes, en algunos casos, hemos decidido globalizar unas actividades en el objetivo de obtener una informacin valida. Por ejemplo, es el caso de la parte administracin de sistemas en la funcin de suporte de sistemas y explotacin que se dirige a todos los departamentos. El problema en este caso es que nos encontramos delante la imposibilidad de saber exactamente cuanto tiempo se ha gastado en la actividad de administracin de sistemas para cada uno de los departamentos del hospital. Entonces consideramos que la actividad se ha hecho de manera igual para cada usuario y no repartimos directamente el coste de la actividad en cada uno de los departamentos sino que los repartimos segn el nmero de usuarios. En cuanto a los costes indirectos, no hay duda que estos costes existen pero an hace falta medirlos correctamente. Una mala aproximacin de estos puede hacer surgir un coste demasiado importante o demasiado bajo segn si consideramos un tiempo perdido demasiado grande o en oposicin demasiado bajo. Para poder dar una cifra en relacin con la realidad habra que poner en marcha todo un sistema de registro de los parmetros del uso de cada ordenador y por supuesto esta solucin no se puede aplicar por culpa de sus costes demasiado altos. De hecho, es necesario razonar siempre en trminos de banda ya que probablemente al hacer variar muy ligeramente uno de los parmetros del clculo, el TCO cambia completamente. Pues hay que rehacer siempre los clculos evaluando la estabilidad del TCO, su resistencia a los cambios. Al final, se har su eleccin sobre una banda, con una alta hiptesis (un ajuste de los parmetros favorable) y una hiptesis baja (un ajuste de los parmetros especialmente desfavorable). Slo de esta manera alcanzaremos una buena proyeccin de los costes del SI.
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4.3.6. Mejoraciones posibles del estudio

A travs de los resultados presentados antes ya se puede decir que los objetivos del proyecto han sido alcanzados, se ha obtenido el listado de los costes del servicio de SIO as como su distribucin a los centros de costes del hospital. Sin embargo, para ir ms lejos en el estudio, podemos reflexionar sobre las diferentes vas posibles futuras del estudio. Tiempo de vida til Como hemos visto en el apartado 4.2.1, la medida diseada por el Total Cost o f Owner permite evaluar el coste total en que se incurre al adquirir una tecnologa. El principio bsico del TCO es que los costos de propiedad de cualquier bien que se adquiera tienen componentes ms all de los estipulados en el precio de compra del mismo, costos en los cuales se debe incurrir para garantizar el funcionamiento correcto del bien o conjunto de bienes, durante la vida til del mismo. El TCO mide tanto costos nicos como costos recurrentes. En este sentido, en el caso de los equipos de SI se considera tanto el valor inicial de las mquinas, como los valores de mantenimiento de las mismas. Por consecuencia, hay que seleccionar un perodo apropiado para la proyeccin de los gastos recurrentes. Se recomienda utilizar los que legalmente permitan manejar la depreciacin de la inversin o la amortizacin del gasto. En Espaa, el plazo de la depreciacin mnima de las inversiones en soluciones informticas es de tres aos. Pues, para la proyeccin, ser interesante tomar este valor hasta un par de aos ms para incluir todos los gastos como valor de referencia del periodo de estudio de los costes generados por el SI. En efecto, hay que tener en cuenta que por lo general los primeros 18 meses del proyecto de implementacin de la nueva tecnologa no incluyen gastos recurrentes. De todos modos, se podr seguir el estudio en diferentes plazos con el fin de comprobar la acumulacin de la amortizacin y la desvaloracin del equipamiento as como su integracin. Adems, no hay que olvidar que la economa del SI no es madura y la evolucin rpida de las tcnicas impide estabilizar sus costes. Los costes de los materiales y programas informticos estn en evolucin rpida. Como ha sido subrayado antes, u de las ms na espectaculares es la del coste de los PC cuyo precio, a calidad constante, disminuye al ao
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un 35%. Esta disminucin, as como la reduccin del coste de las telecomunicaciones, tiene una gran importancia para el presupuesto del sistema de informacin. En el clculo dado en el apartado anterior, no se han podido seguir los gastos sobre un perodo ms largo de un ao ya que se puso en marcha un seguimiento real de la informacin de gestin durante el ao 2004. As, por la falta de informacin sobre la gestin del SI, no nos permite obtener unas cifras en adecuacin con el perodo de vida til de los TIC. En conclusin, deberemos por tanto encuadrar el TCO en un periodo de tiempo concreto, ms all de un nico ao contable, que coincida con el tiempo por el cual la empresa tendr esa tecnologa funcionando. Esta recomendacin es an ms valuable en el caso particular del hospital Duran i Reynalds ya que una gran parte del equipamiento de Hardware fue cambiado en el ao 2004 lo que conforta la idea de seguir el estudio ms adelante en el tiempo. Control del T otal Cost of Ownership Para concluir, podemos enfocar el punto de vista de la empresa estadounidense Compaq que ha agrupando el anlisis de reduccin del TCO en tres grandes reas: tecnologa, procesos y eficiencia del personal [19]. Segn Compaq, la reduccin en el TCO de una determinada tecnologa se maximiza cuando se atacan las tres reas conjuntamente como se puede ver en la ilustracin 4.11.
MEJORA DE PROCESOS Gestin de Usuarios Estandarizacin
MEJORA DE TECNOLOGA Gestin de Activos Gestin de Sistemas Control y Gestin de usuarios Distribucin automtica de software Escalabilidad
EFICIENCIA PERSONAL Formacin Usuarios Formacin Administrador Motivacin Administrador Estabilidad Depart. Tecnologa
Ilustracin 4.11 Areas de reduccin del TCO
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A nivel tecnolgico, la mejora viene determinada por la eficacia de la nueva aplicacin al cumplir con su misin. En efecto, la implantacin tecnolgica debe tender a ofrecer un conjunto integrado e interrelacionado de funciones que permiten resolver los problemas de gestin de usuarios. As se debe implantar en funcin de la facilidad de su uso, de la gestin de los activos, de sistemas, de los usuarios, de la distribucin y de la escalabilidad. Al fin, esta mejora permitir adaptarse a un nmero de usuarios cada vez mayor sin perder calidad de servicios y aumentando la capacidad del sistema informtico de cambiar su tamao o configuracin para adaptarse a las circunstancias cambiantes lo que se traducir por una disminucin de los costes.
Gracias a la introduccin de la nueva tecnologa, determinados procesos pueden ser racionalizados constituyendo un aumento en la eficiencia por parte del usuario de la aplicacin. As, los usuarios podrn centrarse ms tiempo en las tareas propias de su organizacin. Gracias a la estandarizacin de la tecnologa a usar por medio de toda la organizacin, los procesos se ven beneficiados.
La eficiencia del personal en el uso de la nueva tecnologa es clave para que los costes totales se vean reducidos. Cuanta mayor sea la formacin del personal en el uso de la tecnologa en s y el del administrador de la misma, menor ser el coste de propiedad de la misma. Este aspecto es frecuentemente obviado por parte de las empresas, por lo que repercute enormemente en el TCO.
Pues, por esta visin ofertada por Compaq, se puede apreciar que la reduccin de los costes del SI es un proceso global donde muchas variables entran en juego. Los resultados de este enfoque global son t ngibles: reducciones en las existencias y por tanto de los a costes totales, mejoras en el servicio al usuario y en la capacidad para adaptarse rpidamente a las interrupciones y a un nmero mayor de usuarios. Al fin y al cabo, se ve que los directores del SI no deben hacer slo un buen diagnstico que analice todos los costes de implantacin y mantenimiento de los TIC con el objetivo de adecuarse a la situacin general de la empresa y plantear las herramientas adaptadas a las necesidades y al crecimiento del negocio. Sino que deben permitir tambin un crecimiento flexible y organizado donde los conocimientos de los usuarios finales son tomados en cuenta en la toma de decisiones de implantacin. As los costes son slo una parte de la ecuacin final que se analiza cuando
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se ha de tomar una decisin de inversin y los responsables deben observar otras variables involucradas, tales como la eficiencia, la seguridad y la capacidad de apoyar al usuario en sus necesidades. Al fin, no deben pensar slo en el peso de hoy sino en el futuro a travs de los costes de recambio tecnolgico y del crecimiento del negocio. Por eso, se puede considerar el conjunto de proyectos del SI como una cartera de aplicaciones potenciales, donde cada una implica riesgos y beneficios [20]. Entonces la cartera permite determinar el impacto de los actuales TIC en el logro de los objetivos propuestos, identificando los puntos fuertes an sin explotar y puntos dbiles que pueden constituir una amenaza. Por fin, la cartera de aplicaciones permite encontrar las aplicaciones carentes de valor que deben abandonarse y aplicaciones que ofrecen un potencial positivo y que aun no se aprovechan. En conclusin, esta tcnica ofrece a la direccin otro punto de vista en la seleccin de tecnologas que podr tambin permitir optimizar la implantacin de nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin.
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Conclusiones
Actualmente, los Sistemas de Informacin afectan a todos los procesos de negocio y empleados y dichos sistemas se vuelven vitales para la competitividad y la calidad de cualquier servicio. Sin embargo, su organizacin se vuelve tan complexa que aparecen dificultades para controlar y gestionar las Tecnologas de Informacin. As, para una cuestin de simplificacin, la mayora de las empresas consideran no el coste de su Sistema de Informacin, pero si el de su informtica. Por lo tanto, los gastos del control de obra que son realmente la clave en la evaluacin de un proyecto de SI a menudo se descuidan por los responsables. De hecho, la direccin debe mirar la economa del SI como la economa de un recurso en capital que se almacena, que se mantiene y que se renueva. Por consecuencia, para obtener una buena evaluacin econmica, es importante considerar todos los costes generados basndose por ejemplo en la lista de los gastos involucrados en el clculo del TCO. Entre stos se incluyen los costes de seleccin, instalacin, mantenimiento, actualizacin y soporte del sistema de informacin. A travs del conocimiento de estas existencias, este estudio permite destacar la estructura de los costes asociados a la propiedad de las TIC y, por consecuencia, una posible mejora dentro distintos mbitos como en el control de proyecciones de impacto y administracin del cambio, en la administracin y control del presupuesto, en los procesos de ayuda y soporte o en la administracin de adquisicin y desarrollo de aplicaciones. Precisamente, en el caso del Hospital Duran i Reynalds de Barcelona, la implantacin del modelo construido lleva una novedad en la gestin del servicio prestado y permite poner en relieve el impacto econmico de las actividades del servicio. La herramienta desarrollada en este proyecto transmite un anlisis que podr ayudar a la toma de decisiones gerenciales al proporcionar una visualizacin panormica de la problemtica de los costes subrayando la idea de que el coste de compra representa slo una menor parte de los costes. En conclusin, esto permitir justificar las necesidades de cambio en la gestin del Sistema de Informacin poniendo en valor un conjunto de costes que debern tomar en cuenta para obtener el mayor impacto del SI.
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Agradecimientos
En primer lugar, le doy las gracias al Sr. Ramn Salvador, director de este proyecto, por haberme permitido llevar este estudio ofreciendo sus conocimientos y su experiencia de los Sistemas y Tecnologas de Informacin. Deseo tambin expresar mi gratitud que siento por los responsables del servicio de Sistema de Informacin y de Organizacin del Hospital Duran y Reynalds, por su confianza, su disponibilidad, sus consejos y su paciencia. En particular, me gustara expresar mi reconocimiento al director del servicio, el Sr. Isidre Fabregues, y al responsable de Sistemas y Comunicaciones, el Sr. Ral Garca. Agradezco tambin a los que, de una manera u otra, ayudaron a la realizacin de este estudio. En particular, gracias a Tania y a Samuel por sus servicios prestados en la redaccin de esta memoria. Finalmente, un pensamiento para mi familia y mis amigos en Barcelona o de otras partes del mundo que me apoyaron a lo largo de mi carrera a pesar de la distancia.
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Bibliografa
Referencias bibliogrficas
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Memoria
[11] Asociacin Espaola de contabilidad y Administracin de empresa. Los costes conjuntos y comunes en la empresa, documento 8 de principios de contabilidad de gestin, Madrid, Comisin de principios de contabilidad de gestin, 1995. [12] ERRASTI, F. Principios de gestin sanitaria, Edicin Daz de Santos, 1997, p. 81-101. 13] Asociacin Espaola de contabilidad y Administracin de empresa. La Contabilidad de Gestin en los Centros Sanitarios, documento 14 de principios de contabilidad de gestin, Madrid, Comisin de principios de contabilidad de gestin, 1999, p. 51-56. [14] NAUGS, L. Realidad de los usos de los PC en empresa, estudio Microcost, 14 septiembre 2004, p. 24-33. [http://www.traitdunioncm.com/Microcost/Etude_Microcost.pdf]*. [15] VILLALVA, F. La gestin de activos informticos en beneficio de la productividad, IDG (Revista de tecnologa y estrategia de negocio en Internet), n 52, 2002. [http://www.idg.es/iworld/articulo.asp?id=141099]*. [16] PEAUCELLE, J. L. Informtica rentable y medida de las ganancias, Edicin Hermes, 1997. [17] ARMELINI, G. Acerca de linux, sus debilidades y fortaleza, articulo escrito por un profesor en el IESE BUSINESS SCHOOL, Universidad de Navarra, Barcelona. [http://www.lafogata.org/tecnologia/med_linux.htm]*. [18] Club 01 DSI, El mtodo del Gartner Group: 10 ejes para optimizar sus costes informticos, articulo basado en una entrevista de Norbert Miconnet, vicepresidente del Garter Group, 3 abril 2003. [http://www.01net.com/article/205952.html]*. [19] ROMEO, A. y GARCA, J.T., La pastilla roja. Edicin Lin Editorial, S.L., 2003. Capitulo 7, Otra manera de mirar al Total Cost of Ownership. http://www.programacion.com/tutorial/joa_softwarelibre/4/#joa_softwarelibre3]*. [20] LAUDON, K. y LAUDON, J. Administracin de los Sistemas de Informacin. Organizacin y Tecnologa. Tercera edicin, Prentice Hall, Mxico, 2000, p- 409.
*[URL, data de consulta].

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Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Construccin del modelo __________________________________ 29

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.

Aplicacin del modelo y validacin __________________________ 49

Conclusiones _____________________________________________________83 Agradecimientos __________________________________________________85 Bibliografa _______________________________________________________87

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

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Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Capitulo 4: Modelo de definicin y de facturacin interna de un departamento de informacin hospitalario

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4. Modelo de definicin y de facturacin interna de un departamento de informacin hospitalario

Ilustracin 4.1 Etapas del proceso productivo

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4.1.2. Integracin del Sistema de Informacin

Ilustracin 4.2 Arquitectura del SI de un hospital

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4.1.3. Caractersticas del Sistema de Informacin que afectan al coste

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Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Construccin del modelo

4.2.1. Estado del arte sobre la valoracin de las tecnologas de Informacin

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4.2.2. Estado del arte sobre los sistemas de costes

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4.2.3. Listado y clasificacin de los costes

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4.2.4. Distribucin de los costes en los centros de responsabilidad

Ral Garcia Vega Responsable Sistemas y Explotacin

Oscar Gonzlez Responsable Desarrollo e Integracin

Francisco Garcia Suporte Desarrollo e Integracin

Ilustracin 4.3 Organigrama del departamento de Organizacin y Sistemas de Informacin

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4.2.5. La divisin estructural del Institut Catal dOncologia

Ilustracin 4.4 Cadena de valor.

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4.2.6. Localizacin de los costes

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Aplicacin del modelo y validacin

4.3.1. Modificacin del modelo general de facturacin

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

4.3.2. Presentacin de las estadsticas de la organizacin del Institut Catal dOncologia

Unitat de Recerca Clnica (Asatjos) Grup de Recerca d'Infermeria Unitat de Formaci

11-DIR 13-GIR 11-DIR

11-DIR 12-BAD 13-GIR

11-DIR 11-DIR 11-DIR 11-DIR

Tabla 4.1 Estadsticas de la organizacin por activ idades / Primera parte

Modelo de definicin de indicadores y de facturacin interna de un departamento de informtica hospitalaria

Unitat enfermeria -- Hematologia Consultes Externes

11-DIR 11-DIR 12-BAD 13-GIR

7-Est.GRUP 7-Est.GRUP 7-Est.GRUP 7-Est.GRUP 7-Est.GRUP

Direcci d'Organitzaci i Sistemes d'Informaci 7-Est.GRUP

Conclusiones _83 Agradecimientos 85 Bibliografa _____87