DESCRIPCIN GENERAL

Resumen Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y controlar un presupuesto. Tambin te ayudar con la elaboracin de un presupuesto global para una organizacin y para un proyecto especfico. Contiene diversas herramientas para calcular costos y consejos para asegurarte de que tus presupuestos cumplen las necesidades de tu organizacin o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos casos reales de presupuestos y el modo en el que pueden ser controlados. Por qu es necesaria una herramienta sobre la elaboracin del presupuesto? La elaboracin de un presupuesto resulta clave para la administracin financiera. Esta herramienta te ayudar a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en tu organizacin. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboracin de presupuestos, entonces estars bien situado para una firme administracin financiera. Si utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentars la capacidad de tu organizacin a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementars su capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsin y planificacin. Quin debera utilizar esta herramienta? Esta herramienta est dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca o ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quiz no has estado nunca implicado en la direccin de una organizacin, proyecto o departamento; o bien, nunca has participado en la administracin financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un presupuesto, o presupuestos, y no ests muy seguro de cmo empezar. Si te encuentras en esta situacin, esta herramienta te ser de gran utilidad. Cundo ser til esta herramienta?
!

Despus de acabar la planificacin estratgica y de accin de tu organizacin (ver las herramientas sobre planificacin) y necesites saber cunto dinero te har falta para hacer lo que has planificado.
!

Cuando necesites averiguar cunto costar dirigir un proyecto o departamento en particular.

!

Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto especfico de tu trabajo.

PRINCIPIOS BSICOS
ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO
Cuando ests desarrollando un presupuesto,no deberas improvisar a medida que lo realizas. Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propsito, planificacin detallada y pensamiento considerable. stas son algunas de las preguntas que debers responder a lo largo de las distintas fases de preparacin presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto: ! Podramos haber gastado menos el ao pasado y an haber conseguido los mimos o mejores resultados? ! Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as, podemos evitarlo en el futuro? En este apartado de esta herramienta prestamos especial atencin a: ! Qu es un presupuesto, quin debera participar en su elaboracin y por qu presupuestamos?
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! !

Los planes operacionales Clculo de costos

! Fuentes de financiacin Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues constituyen una extensin del proceso de planificacin en el que se basa toda la elaboracin del presupuesto (ver tambin las herramientas Descripcin general de la planificacin, Planificacin estratgicay Planificacin de accin)

QU ES UN PRESUPUESTO? Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costos de finalizacin del trabajo (ingresos). Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar tu trabajo. Un presupuesto no es: ! Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podras comprar menos ordenadores y adquirir el generador. ! Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra aadido para cubrir la inflacin: cada ao es distinto (ver tambin el apartado sobre Diferentes tcnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en prctica sus planes. ! Slo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no debera formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad. ! Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te ayudar a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un poco ms para poder acabar el trabajo. stas son dos de las preguntas clave que deberas ser capaz de contestar sobre la elaboracin de un presupuesto: ! Por qu es necesario un presupuesto? ! Quin debera participar en la elaboracin del presupuesto? Por qu es necesario un presupuesto?
Por qu es importante para una organizacin, proyecto o departamento tener un presupuesto?

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin timn. ! El presupuesto te indica cunto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades. ! El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificacin de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de accin.
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! Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cundo necesitars ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades. ! El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas. ! El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos pueden ver cunto debera haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias. ! No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y est bien planificado.

La elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable. La capacidad de tu organizacin para conseguir lo que haba planificado y para sobrevivir econmicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:
! !

Comprender los valores, estrategia y planes de la organizacin o proyecto; Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (ver Glosario de trminos);

! Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos. Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto slo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a continuacin, es comentado y discutido por todo el equipo. Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad financiera de la organizacin o proyecto, los siguientes participantes deberan participar en el proceso presupuestario: ! E Director financiero y/o contable; ! El Director del proyecto y/o Director de la organizacin o departamento. En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su disposicin un Comit de Finanzas o un Subcomit Presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al personal con la elaboracin del presupuesto. El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organizacin. Al final, el personal de categora superior debe comprender el presupuesto: cmo se ha preparado, por qu es importante y cmo hay que controlarlo.

En caso de que la organizacin tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada sucursal, regin o departamento debera preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en comn) dentro de un presupuesto general para la organizacin. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cmo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Adems tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos ms prximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto LOS PLANES OPERACIONALES Los tambin conocidos planes de accin o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificacin, la organizacin o proyecto empezar con un
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proceso de planificacin estratgica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel especfico de tu organizacin o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que ms tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que ests planificando, pues tan slo se incurrir en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. Tambin se conocen como costos directos.
Podras plantearte la siguiente pregunta: no se podra al menos preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modosalquiler, telfono, material de papeleraantes de iniciar una planificacin estratgica?

La respuesta es no. Tus gastos generales deberan depender de lo que pretendas hacer. As, por ejemplo, si decides poner tu atencin en las reas rurales, puede que decidas que necesitas oficinas mucho ms pequeas en las reas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. As pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tusga stos generales o bsicos. El ciclo de planificacin debera tener el siguiente aspecto: CLCULO DE COSTOS: CATEGORAS El clculo de costos te ayudar a determinar de manera realista lo que te costar poner en prctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitars utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, informacin, equipamiento y destrezas. La mayora de ellas implicarn un coste aadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un clculo meticuloso de estos costos ayuda de la siguiente manera: ! Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y ! Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades. Los costos que necesitas calcular estn clasificados del siguiente modo: ! Costos operacionales: costos directos resultantes de la realizacin del trabajo. Por ejemplo: el
coste del alquiler de instalaciones para la celebracin de actos, la impresin de una publicacin, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; tambin se podran incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios. ! Costos organizativos (tambin llamados costos bsicos): costos de tu base organizativa que incluyen a la direccin, administracin o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organizacin para apoyar tus planes organizativos, incurrirs en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de actividad tan altos como habas esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero slo consigues llevar a cabo dos de ellos, an tendrs que pagar el alquiler de los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrs que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus servicios. ! Costos de empleo de personal: costos de tu personal bsico, como son los participantes en la administracin, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de costos se pueden categorizar dentro de costos organizativos). Estos costos incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia mdica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Puedes cancelar los costos de personal a ciertos proyectos a cargo de la organizacin. As, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costos del proyecto. Si tu Director va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo

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proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambin puede ser cargado a nombre del proyecto. ! Costos de inversin: costos para grandes inversiones que, mientras sean necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecern como capital organizativo incluso despus de que acabe el proyecto. Los vehculos y equipamiento como tambin los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categora. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, slo un proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cmo pretendas utilizar el equipamiento, lo podran presupuestar dentro de los costos operacionales o de los costos organizativos. Por qu es importante saber la categora seleccionada para calcular tus costos?

Porque muchos donantes prefieren financiar costos operacionaleso como a veces dicen, costos directos del proyectoen vez de costos bsicos organizativos o de empleo de personal. Para ms ayuda dirgete al apartado sobre Marco para calcular costos. DE DNDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?
De dnde procede el dinero? En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cmo puede una organizacin generar ingresos. En la herramienta Redaccin de una propuesta financiera, tambin aparecen muchas ideas sobre cmo relacionarse con los donantes y cmo

preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo. En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu presupuesto.
Qu tipo de categoras deberan incluirse en tu presupuesto de ingresos?

Depender de tus fuentes habituales o planificadas de creacin de ingresos. stas son algunas categoras generales:
! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Donaciones prometidas. Donaciones probables. Donaciones posibles. Ingresos generados de las ventas. Ingresos generados de los servicios. S u s c rip c io ne s . Cuota de afiliacin. Acontecimientos especiales. Inversiones.

Ca mp a a s. En tu presupuesto haces clculos razonables de los ingresos que esperas generar a partir de cada una de las categoras especificadas, que servirn de objetivos para tu creacin de ingresos.

DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS
Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tu organizacin, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones. REGLAS PRESUPUESTARIAS Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices que
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te ayudarn a tratar situaciones habituales. ! Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios aos de una misma vez. Aunque los ms frecuente sea que el presupuesto del ao venidero resulte el ms preciso, el pronstico para los prximos aos aporta algn indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteriores y para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres aos debera basarse en un plan de tres aos de duracin. ! Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirse a modo de anotacin aparte dentro del presupuesto (para obtener ms informacin sobre anotaciones dirgete a Presupuestos consolidados, enE je mp lo s). Aunque no forman parte del presupuesto, reducen sus costos, por eso deberan sealarse. Tambin se incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo participativos (ver Glosario de trminos). ! Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:
o

Costos iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto como la bsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organizacin.
o

Investigacin y desarrollo: asesoramiento, evaluacin de las necesidades, procesos de planificacin.

o

Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda de personal, el desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los miembros de voluntariados.
o

Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica.

o

Sustitucin de bienes de capital.

o

Costos de seguimiento y evaluacin para proyectos. ! Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haz tus deberes, obtn presupuestos, utiliza el telfono para llegar a obtener un coste prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de aos anteriores que te puedan aportar informacin de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas odo hablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una pequea cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu presupuesto. Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y tomas decisiones sobre cmo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, de modo que puedas consultarlas y comprobar de dnde proceden las cantidades. Por ejemplo, puede que calcules los costos de tu taller sobre la base de una cierta cuanta para fotocopias, basndote en un gasto aproximado por pgina. Cuando al ao siguiente los costos resulten mayores de lo esperado, deberas retomar tus notas y observar la discrepancia producida. En otro tipo de contexto un donante puede que te pida una explicacin sobre cmo obtienes tales gastos por participante en los talleres. ! Para tus propios propsitos administrativos, divide el presupuesto para el ao siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudar a vigilar tu flujo de dinero (ver el apartado Vigilancia de tu flujo de dinero). Tambin te ayudar a recoger rpidamente
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desviaciones (ver Glosario de trminos). DEFINICIN DE TUS ARTCULOS DE REFERENCIA Los artculos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en la categora costos de formacin, un artculo de referencia podra ser elementos de papelera; en la categora gobierno, un artculo de referencia podra ser formacin para miembros de la Junta. De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categoras y los artculos de referencia dentro de cada una de las categoras. Por ejemplo: una organizacin puede que incluya gobierno dentro de la categora direccin y contacto de donantes dentro de recaudacin de fondos, mientras que otra podra tenerlas como categoras separadas o artculos de referencia.
Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas utilizar en tu presupuesto de gastos?

Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeracin de todos los artculos que van a suponer un gasto para la organizacin o proyecto. Ms tarde, tendrs alguna idea de las categoras y artculos que tendrn sentido para la organizacin o proyecto, de modo que puedas disponer de un mtodo sencillo de enumerar tus artculos de referencia. ! Una vez que tengas la enumeracin, agrupa los elementos en categoras segn el nfasis que pongas en ellas durante tus prcticas administrativas. Por ejemplo, si piensas, como parte de la direccin, que es importante seguir el coste de formacin, entonces costos de formacin constituir una categora. Artculos como material de papelera, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte o honorarios de formadores constituiran artculos de referencia dentro de esa categora. Sin embargo, puede que tu organizacin no lleve a cabo muchas tareas de formacin y tan slo pretenda organizar un curso de formacin como parte del gran proyecto. Entonces, tu categora sera el Proyecto X y curso de formacin el artculo de referencia. ! Piensa en cuanto a centros de costos. Un centro de costos es una agrupacin de actividades que constituye una unidad financiera coherente. As, por ejemplo, cada proyecto dentro de un programa podra ser un centro de costos; entonces, presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costos y guardas tu informe financiero en cuanto a centros de costos. Esto te permite evaluar econmicamente cada proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costos, stos determinarn las principales categoras dentro de las cuales incluirs los artculos de referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el consejo de administracin sera un centro de costos, por ejemplo, al igual que formacin, publicaciones o centro de recursos. ! A veces resulta posible averiguar cunto cuesta una categora de gastos, aunque esta categora no haya sido enumerada como tal y el artculo se refleja como artculo de referencia dentro de un nmero de categoras. Por ejemplo: quiz no tengas una categora transporte, pero si quieres saber cunto est costando el transporte a la organizacin o proyecto; puedes aadir el artculo de referencia transporte enumerado dentro de distintas categoras.
!

Si planificas recaudar fondos para cubrir una categora en particular, entonces esta categora obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si quieres recaudar dinero para creacin de capacidad en comunidades, necesitas una categora en el presupuesto con el encabezamiento creacin de capacidad en comunidades.
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Dentro de esta categora podran incluirse artculos de referencia tales como talleres, salario de trabajadores de campo o transporte. Tus anotaciones sobre el presupuesto explicaran como obtienes la cuanta para los talleres (verRe g las presupuestariasy EjemplosPresupuesto consolidadopara obtener ms informacin).
Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas incluir en tu presupuesto de ingresos? Dirgete al apartado De dnde procede el presupuesto de ingresos? stas son algunas de las

categoras que podras tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categora ventas podras tener artculos de referencia como formacin, publicaciones, trabajo de artesana, segn lo que vendas; dentro de donaciones posibles podras incluir colectas, campaas, peticiones directas por correo, donantes, etc. (ver tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estratgicas de financiacin). DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS Adems de tu presupuesto de trabajo principallo que esperas generar o recaudar de manera realista y cmo se gastartambin puedes tener opciones presupuestarias que tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes te permiten estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos se podran incluir: ! Un presupuesto de supervivencia: el mnimo necesario para que la organizacin o proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento til. ! Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el momento en el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las garantas se encuentran a modo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las situaciones inesperadas, como las donaciones que llegan demasiado tarde, pueden obligar a que retomes tu presupuesto de supervivencia. ! Un presupuesto ptimo: cubre lo que te gustara hacer en caso de que recaudaras dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a formar parte de tu presupuesto de trabajo. DIFERENTES TCNICAS PRESUPUESTARIAS Las dos tcnicas principales son la elaboracin de presupuesto incremental y la elaboracin de presupuesto de base cero ! En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao. ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizaciones en las que los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria. ! En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms detallado y preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va de trabajo para una organizacin dinmica que es muy activa en la aceptacin de nuevos retos. CUESTIONES PRESUPUESTARIAS En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre la
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elaboracin de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los siguientes: Presupuesto para el aumento de precios
Cmo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario?

Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad de que se produzcan aumentos de precios entre el momento de preparacin y el momento en el que la cuanta se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los costos o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos. Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costos, entonces asegrate de que tambin calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos. Necesitas guardar tus clculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden que estn dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar con claridad que tus clculos se basaban en una tasa de inflacin inferior a la que realmente result. Nivel de detalle necesitado
Qu nivel de detalle es necesario incluir en tu presupuesto?

Esta pregunta no es fcil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles des, ms flexible eres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una herramienta de administracin menos til. Esto no quiere decir que cada opinin o detalle deba incluirse en los artculos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podras tener una cuanta global para formacin en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias anotaciones sobre cmo obtuviste esta cuanta; sin embargo, el detalle te proporciona generalmente informacin administrativa de utilidad, aunque tambin pueda limitarte en las negociaciones con los donantes. Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes versiones del presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti mismo. La versin del donante sera ms flexible y menos detallada y la versin de administracin aun menos. En general, la versin del donante debera seguir las directrices que la agencia donante proporciona, para mostrar el modo en el que quiere la presentacin de tu presupuesto. En caso de que esta agencia no dispusiera de directrices escritas, habla con el agente del proyecto o el administrativo, que se encarga de los asuntos relacionados con tu rea de trabajo, y pdele consejo sobre cmo preparar un presupuesto. Tu presupuesto de administracin se traduce en tu sistema de contabilidad, ambos detallados de la misma manera. ste te proporcionar informacin valiosa sobre dnde y cmo ests empleando tu dinero o generando ingresos. Cuantas de contingencia
Qu es una cuanta de contingencia?

Una cuanta de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A pesar de que los presupuestos deberan ser una conjetura hecha sobre cierta base, an contienen cierta parte de prediccin. El futuro es incierto, por los que las organizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas organizaciones tienen en cuenta un artculo de referencia de contingencia en sus presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto anual general). Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan a financiar un artculo de referencia de contingencia, posiblemente debido a que piensan que las organizaciones o proyectos deberan ser ms precisas en la elaboracin de sus presupuestos. Un modo de tratar este problema sera la construccin de una cuanta de contingencia dentro de los artculos de referencia en el presupuesto. De este modo se tendra en cuenta un 10% extra por encima de tus clculos. Presupuesto para proyectos de creacin de ingresos
Cmo presupuestas para un proyecto que no slo gasta dinero sino que tambin genera ingresos para la organizacin?

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Un ejemplo podra ser el de un curso de formacin por el que cobras y del que esperas obtener un beneficio a lo largo del tiempo (ver tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Ingresos percibidos) En tu presupuesto general para la organizacin o proyecto, podras incluir los costos en los artculos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los artculos de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administracin querrs realizar un seguimiento de manera ms detallada para poder establecer el momento en el que se alcanza un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo que se facilite (ver Glosario de trminos) a la administracin el acceso a esta informacin. Distribucin temporal Los presupuestos de organizacin (para toda la organizacin) se calculan normalmente de una sola vez y para todo un ao (basados en el ao financiero de cada organizacin). Esto tambin se aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Una vez que ya tienes un presupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos administrativos. De este modo se facilita el seguimiento (ver los apartados Presupuestos para seguimiento y Vigilancia de tu flujo de dinero). Cuando presentas un presupuesto para varios aos, asegrate de que ste est basado en un plan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin ningn tipo de base. Aquellos presupuestos especficos y temporalmente limitados puede que se calculen para toda la vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quiz conviniese dividir en aos este presupuesto general del proyecto (en caso de que el proyecto acaparase varios aos de vida). Es entonces cuando decides tambin dividirlo en meses.

El presupuesto
A estas alturas deberas haber hecho toda tu planificacin preliminar y deberas estar listo para preparar tu presupuesto. A medida que avanzas por este apartado, puede que quieras consultar el presupuesto ofrecido en elE je mp lo, Presupuesto consolidado. Conviene pensar en el proceso de preparacin de un presupuesto paso por paso. En estos momentos ya tendras que haber completado estos primeros tres pasos, como parte de tu trabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto: 1 Enumerar los artculos en los que gastas el dinero: sabrs cuales son a partir de tu proceso de planificacin de accin (ver la herramienta sobre Planificacin de accin); debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costos (ver el apartado sobre Definicin de tus artculos de referencia). 2 Calcular el coste de unidad de los artculos de referencia, seguido de los costos anuales (ver el apartado Clculo de costos: categoras y Marco para calcular costos). 3 Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y despus categorzalas; esto supone la base de tu presupuesto de ingresos (ver tambin el apartado De dnde procede el presupuesto de ingresos?). Ahora ya ests preparado para agregarle a tu presupuesto un formato presupuestario. stos son los otros pasos a seguir: 4 Preparar tu formato de presupuesto. 5 Realizar la suma de lo presupuestado.
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6 Aadir anotaciones para explicar los artculos que no estn claros. 7 Obtener una respuesta sobre tu presupuesto. 8 Concluir tu presupuesto FORMATO PRESUPUESTARIO Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. Si tienes acceso a un programa de hoja de clculo como Lotus 123 oE xce l y sabes como utilizarlo, tu tarea resultar aun ms sencilla. Sin embargo, tampoco son fundamentales. Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo (dirgete al Ejemplo de un presupuesto consolidado para observar cmo se ha llevado a cabo). Tambin debe reflejar las categoras y los artculos de referencia que has considerado que son significativos para la organizacin o proyecto (ver el apartado Clculo de costos: categoras, Marco para calcular costosy Definicin de tus artculos de referencia). Asimismo, en el caso de un presupuesto para una organizacin, te debera permitir la inclusin de cuantas para proyectos de unos tres aos de duracin, como se muestra en el Ejemplo de un presupuesto consolidado. Este formato tambin ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y una cuanta de ingresos totales. Recuerda que el formato que utilices para un donante puede ser distinto de aquel que utilices para tus propias operaciones administrativas (ver el apartado Nivel de detalle necesitado). En el Ejemplo de un presupuesto consolidado encontrars una versin ms apropiada para administracin que para mostrar a los donantes. Para la mayora de los donantes sers capaz de simplificar de algn modo u otro. As, por ejemplo, podras incluir todas las ventas dentro de los ingresos y a su vez dentro de una cuanta global en el artculo de referencia ventas. Hemos realizado este presupuesto ms detallado porque hemos pensado que la versin para administracin es la ms importante. La diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te muestra tus probabilidades de arrojar un dficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un supervit (ms de lo que necesitas). Si se produce un gran dficit, necesitars recortar los gastos o recaudar o generar ms dinero. Si tienes un gran supervit, probablemente necesitas ajustar la cantidad que ests solicitando por parte de los donantes. A stos pocas veces les gusta financiar un supervit; sin embargo, si ests intentando establecer un fondo de capital para inversiones, entonces necesitas explicrselo a los donantes y preguntarles si se encuentran preparados para contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organizacin (ver tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera,I n ve rsio ne s). SUMA Ahora es el momento de incluir los costos reales dentro de tu presupuesto. Si ya has realizado el trabajo preliminar de clculo, esto no debera resultar una tarea muy complicada (ver el apartado Marco para calcular costos) ! Completa las cuantas que has calculado para cada uno de los artculos de referencia dentro del presupuesto a lo largo de los tres aos; usa tus clculos aproximados y obtn meticulosamente las cantidades correctas; asegrate de que tus anotaciones de trabajo te permitirn justificar cualquier cantidad en el caso de que cualquier donante o miembro de la Junta lo solicitase.

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Suma tus subtotales y comprubalos. Suma tus totales generales y comprubalos.

Calcula si tienes un supervit y decide cmo vas a tratar esta situacin (ver el apartado Formato presupuestario).
!

ANOTACIONES Dentro de tu presupuesto deberas incluir ciertas notas, que explicaran las cuantas o artculos de referencia que podran confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier otro miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que podran plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas cargar tu presupuesto con estas anotaciones, pero all donde exista algn tipo de confusin explica con una anotacin, pues te ahorrar tiempo a la hora de atender las dudas. En el Ejemplo de un presupuesto consolidado observars que las anotaciones se ofrecen aparte pero con una referencia en el presupuesto. Por ejemplo: una anotacin explica por qu el coste de transporte en la categora formacin se reduce en el Ao 2; podras contar con una anotacin que explicara que una compaa o agencia gubernamental estuvo proporcionando una donacin en especie (ver el apartado Reglas presupuestarias), por consiguiente, un artculo de referencia fue menor de lo que caba esperar; del mismo modo, podras disponer de una anotacin sobre los aumentos de salario y la poltica de la organizacin en relacin con este asunto y en ella explicar este aumento de salarios a lo largo de un perodo de tres aos. Las anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el presupuesto, adems de permitirnos adelantarnos a las preguntas. Lee el presupuesto como si fueras un posible donante. Esto te ayudar a identificar aquellas anotaciones que te sern de utilidad.

Al finalizar Una vez que ya has escrito el presupuesto, comprueba tus clculos y agrega las anotaciones explicativas que creas necesarias. Ahora es el momento de obtener una respuesta.
De quin deberas obtener una respuesta?
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De las personas que trabajaron contigo en la preparacin del presupuesto. De otros participantes en el proyecto o departamento. De tu departamento financiero y contable. De tu Director, a no ser que t lo seas. De tu Junta Directiva o del Subcomit financiero o Subcomit presupuestario de la Junta.

Sobre qu necesitas una respuesta?

Sobre las categoras y los artculos de referencia que stas incluyen: se ha incluido todo lo necesario? ! Sobre las anotaciones: explican todo lo que necesita una explicacin especial?
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Sobre la suma: es correcta?

Una vez que has obtenido una respuesta a tu trabajo, haz los ajustes que creas necesarios al presupuesto, comprueba tus clculos una vez ms y concluye el presupuesto. La conclusin de tu presupuesto no quiere decir que se deje a un lado archivado y no se vuelva a examinar, sino que una vez finalizado, hay que ponerlo en marcha en cuanto a creacin de ingresos necesarios y realizacin de actividades que incurren en gastos.

SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la herramienta ms importante que tienes para el seguimiento de las finanzas de tu organizacin, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para:
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Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino. Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas. Pronosticar flujos de dinero. Tomar decisiones financieras

PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizacin est cerca de cumplir sus objetivos en relacin con su situacin financiera. De este modo, es necesario comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones (ver Glosario de trminos y elE je mp lo de un informe de desviaciones) que te muestre mes a mes si ests gastando ms o menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe de desviaciones y pronsticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general en presupuestos mensuales. Esta divisin mensual te da tu herramienta de administracin. Para obtener un ejemplo de una divisin mensual de un presupuesto, dirgete al Ejemplo de una divisin mensual. INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO El propsito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las personas involucradas si ests o no ests desempeando el trabajo estipulado y si vas o no vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que est tu planificacin financiera de tu rendimiento financiero real. El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. Tambin te ofrece una descripcin general de lo que ha ocurrido durante el perodo que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripcin general del rendimiento financiero durante el ao hasta ese momento (ejercicio hasta la fecha). Un informe de desviaciones te muestra la existencia de algn tipo de tendencia que se est desarrollando en el rendimiento financiero. Adems, te da la oportunidad de actuar en caso de tener que corregir problemas. As, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas gastando demasiado dinero de manera repetida en material de papelera cada mes, podras tomar las siguientes medidas: ! Tener un control ms estricto sobre el material de papelera. ! Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelera y pasar algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papelera; o bien, intentar recaudar
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o generar ms dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada. Lo ms importante es que sers consciente de que no todo puede ser correcto y que sers capaz de poner remedio a la situacin antes de que se te vaya de las manos. El gasto excesivo no es el nico problema. A veces, cuando gastas demasiado poco tambin tienes problemas. Por ejemplo: una organizacin, que descubre que gasta menos de lo presupuestado en formacin, puede que identifique el problema como una falta de actividad en el Departamento de formacin; por lo tanto, puede que necesite una nueva planificacin para el resto del ao para asegurar que se cumplen los objetivos. Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo sobre la base de un informe de desviaciones. En la prxima pgina encontrars un formato para realizar un informe de desviaciones (ver tambin el Ejemplo del informe de desviaciones). Siempre que obtengas una variacin del 10% o ms(ya sea en exceso o en defecto), necesitas buscar algn tipo de explicacin y, si fuera necesario, dar solucin al problema. VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO La previsin de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados mensualmente: traza un mapa sobre cmo fluir el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este mapa que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los pronsticos de entrada y salida de fondos netos, adems de tus saldos de apertura y cierre. Estas filas resumen tu probable situacin financiera (el dinero que tienes en el banco) al final de cada mes. La informacin sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el Ejemplo de una divisin mensual). stos son los pasos a seguir para realizar un pronstico de flujo de dinero: 1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e ingresos esperados para cada mes. 2 Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtn una entrada / salida neta de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos. 3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier supervit, o bien, resta cualquier dficit al saldo de apertura. 4 Ahora obtendrs tu saldo bancario de cierre, que te indicar cunto dinero puedes tener en el banco al final de cada mes. 5 Actualzalo cada mes a partir de tus cifras reales. 6 Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final del dinero anterior. 7 Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas compensatorias de manera inmediata.
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Qu forma pueden tomar las medidas compensatorias?

stas son algunas sugerencias:

! ! !

Ajusta tus gastos.

Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.

! Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo es ms conveniente establecer un crdito al descubierto con el banco antes que lo necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que ests seguro de que vas obtener dinero. TOMA DE DECISIONES El seguimiento del presupuesto no es slo algo que haces para saber aun ms de tu rendimiento financiero como organizacin o proyecto. Necesitas la informacin para poder tomar decisiones.

El xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar. stos son los pasos implicados: 1 Preparar tu informacin de lnea de referencia (presupuesto, divisin mensual). 2 Obtener informacin sobre el rendimiento financiero. 3 Analizar la informacin y averiguar lo que sta te indica. 4 Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros. 5 Preparar una lista de opciones para la accin. 6 Obtn consenso y un mandato para actuar. 7 Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizacin y, si fuera necesario, tambin con tus donantes. 8 Poner en prctica. 9 Hacer seguimiento. 10 Aade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios

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