UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

ESCUELA DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE PEDAGOGA Y HUMANIDADES

MENCIN GESTIN EDUCATIVA

CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS INSTITUTOS TECNOLGICOS DE LA PROVINCIA DE CHANCHAMAYO

TESIS
PRESENTADA POR: ANGLICA SNCHEZ CASTRO
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN EDUCACIN

MENCIN GESTIN EDUCATIVA

HUANCAYO - PER 2008

TESIS: Cultura Organizacional y Gestin de Recursos Humanos en los IST de la Provincia de TESIS Chanchamayo, 2007

HUANCAYO PER 2008

ASESOR: Mg. ANBAL CRDENAS AYALA

A los jvenes estudiantes, quines confan su formacin profesional y son la razn de ser de las Instituciones Educativas de Educacin Superior.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS INSTITUTOS TECNOLGICOS DE LA PROVINCIA DE CHANCHAMAYO

Anglica Snchez Castro RESUMEN El inters de crear estrategias para liderar nuestras instituciones educativas fue el eje principal que motiv la investigacin. Se busc determinar si existe relacin entre la cultura organizacional y la gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Se tuvo como muestra 102 sujetos de dichos tecnolgicos. El mtodo empleado fue el descriptivo correlacional. El anlisis cuantitativo se realiz en base a los datos obtenidos a travs de dos test a escala Likert. Los resultados se presentan mediante tablas cruzadas de frecuencias, grficos de perfiles y medidas de resumen. Para la comprobacin de hiptesis se emplearon la prueba Z de Gauss para una proporcin, para la diferencia de medias de dos muestras independientes y para el coeficiente de correlacin de Pearson, la prueba T de Student, el anlisis de varianza (ANOVA) y la prueba de comparaciones mltiples de Duncan, al 95% de confianza estadstica. Dichas correlaciones son directas, medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre la mayora de las reas de

cultura organizacional y las dimensiones de gestin de recursos humanos (67,5%). Concluyendo que la relacin es significativa.
Palabras claves: Cultura organizacional, recursos humanos, gestin,

institutos tecnolgicos.

ORGANIZATIONAL CULTURE AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN TECHNOLOGICAL INSTITUTES IN THE PROVINCE OF CHANCHAMAYO

Anglica Snchez Castro Abstract

The interest of creating strategies to lead our educational institutions was the main shaft that prompted the investigation. We sought to determine whether there is relationship between organizational culture and human resources management in Institutes of Higher Technological Chanchamayo province. It was sample of 102 subjects such technology. The method was used for descriptive correlation. The quantitative analysis was conducted based on data obtained through two test a Liker scale. The results are presented through cross-frequency tables, graphs and profiling measures summary. For testing hypotheses were used proof Z Gauss for a share, for the mean difference of two independent samples and for the Pearson correlation coefficient, t test, analysis of variance (Anova) and the test Duncan multiple comparisons, 95% of statistical confidence. These are direct 0.01) < 0.05) or highly

significant (p <correlations, average, significant (p among most areas of organizational culture and dimensions of human resource management (67.5%). Concluding that the relationship is significant. Keywords: organizational culture, human resources, management, technological institutes.

INTRODUCCIN
Son muchos los estudios centrados en la cultura de la organizacin y recursos humanos referidos principalmente en organizaciones empresariales, pero muy pocos orientados en el mbito educativo que atraviesa por una situacin crtica en relacin a la organizacin y calidad educativa; el desarrollo de estos conocimientos son tericas y metodolgicas desee plantear un estudio sobre este tema. En los ltimos aos se encuentra muy pocas investigaciones sobre cultura organizacional, gestin de recursos humanos en instituciones educativas en sus diferentes niveles y estratos; y a nivel de Selva aportaciones que resulta esencial para cualquiera que

Central no se ha realizado estudio alguno por lo que se considera trascendental esta investigacin; ya que permitir orientar la gestin de la cultura organizacional en base a la gestin de los recursos humanos en las instituciones de educacin superior, as lograr una ptima gestin administrativa, pedaggica y por ende brindar una educacin de calidad. Estas consideraciones junto con el inters profesional fueron los motores para realizar esta investigacin y resolver tres incgnitas: Qu relacin existe entre cultura organizacional y gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo? Cmo es la cultura organizacional de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo? Qu papel cumple la gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo? El fin es estudiar la cultura organizacional y la gestin de recursos

humanos en los institutos, desendose: determinar si existe relacin entre la cultura organizacional y la gestin de los recursos humanos; caracterizar la cultura organizacional y determinar el papel que cumple la gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Para la realizacin de este estudio se han establecido tres hiptesis: La cultura organizacional correlaciona significativamente con la gestin de recursos humanos. gestin de La cultura organizacional es burocrtica en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. La los recursos humanos cumple un papel esencial en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Nuestro sustento terico se centra en los aportes de Llopis (1992) sobre la cultura de la organizacin es: el conjunto de valores, smbolos y

rituales compartidos por los miembros de una determinada empresa, que describen la forma como se hacen las cosas en una organizacin , para la solucin de los problemas gerenciales internos y los relacionados con cliente, proveedores y entorno y el aporte de Garmendia J.A. (Garmendia y Parra Luna, 1993) quien nos describe la cultura como un sistema de valores, transmitido por smbolos, ms o menos compartidos por las partes, histricamente determinado y determinante relacionado con el entorno .Por lo que se concibe como Un sistema de valores, nacido, desarrollado y consolidado en un entorno determinado, que se expresa y transmite a travs de una red de smbolos (ritos, mitos, pautas de conducta, artefactos etc.) histricamente determinado que es posible gestionar ya que es posible tener acceso al control tanto ideolgico como de los medios con que cuenta la organizacin para la consecucin de sus fines. Y Gestin de Recursos Humanos implica: disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, seguridad, clasificacin, relaciones y remuneracin, promocin, desarrollo,

comunicacin. (Pez, 1993).

El planteamiento inicial, sostenido a lo largo de todo el trabajo descriptivo correlacional, fue considerar como muestra sujeta a estudio a los docentes, administrativos, jerrquicos, directivos y consejo de estudiantes de los institutos tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo, en este caso se trabaj con 102 personas: 49 docentes, 14 jerrquicos, 10 administrativos, 7 directivos y 22 alumnos. Teniendo en cuenta sexo, condicin y cargo, todos ellos pertenecientes al Instituto Superior Tecnolgico Pblico La Merced, Puerto Libre y Pichanaqui. La seleccin de la muestra es no probabilstica de tipo criterial.

El estudio emprico est basado en una metodologa que se centra en la percepcin de la cultura organizacional de parte de la comunidad educativa de los institutos superiores de la provincia de Chanchamayo. Se necesit de un planteamiento metodolgico que combinara tcnicas dndose nfasis a las cuantitativas. En este sentido la tcnica utilizada en la investigacin ha sido la encuesta, especficamente dos test en base a la escala de Likert e indicadores de las dos variables. A continuacin describiremos brevemente esta tcnica, as como su realizacin concreta y el papel desempeado por ella en el estudio. La encuesta sobre cultura organizacional, est estructurada en un total de 74 tems y gestin de recursos humanos con 20 tems; para el trabajo estadstico consideramos un puntaje de 1 a 5, teniendo como extremos la alternativa nunca, casi nunca, a veces, casi siempre y siempre. Esta tcnica ha sido diseada y utilizada reiteradamente con mucha aceptacin para medir actitudes en general y particularmente las laborales; considerando su adecuacin a los objetivos planteados en la investigacin y el tipo de variables que se trata de medir. Se han utilizado preguntas que buscan medir los valores que componen la cultura organizacional tal y como son percibidos por sus miembros, es este caso son: estilo directivo, comunicacin, identificacin y toma de decisiones. Y en gestin de recursos humanos trabajamos organizacin, seleccin de personal, formacin profesional, evaluacin, promocin y desarrollo. Los datos de la investigacin se resumen y presentan mediante tablas cruzadas de frecuencias, grficos de perfiles y medidas de resumen (media, desviacin tpica (DT) y coeficientes de correlacin de Spearman). Para la comprobacin de hiptesis se emplearon la prueba Z de Gauss para una proporcin, para la diferencia de medias de dos muestras independientes y para el coeficiente de correlacin de Pearson, la prueba T de Student para el coeficiente de correlacin de Pearson, el anlisis de varianza (ANOVA) y la prueba de comparaciones

mltiples de Duncan, al 95% de confianza estadstica. Los datos fueron procesados con la ayuda de los programas estadsticos SPSS v_15 y Minitab v_14 y la hoja de clculo Microsoft Excel 2003. Se ha estructurado en cuatro captulos. En el captulo I se aborda el planteamiento del problema, los objetivos, la justificacin y las limitaciones del estudio. En el captulo II se presentan los antecedentes de la investigacin y se discute detenidamente las bases tericas, conceptualizacin relacionada a cultura organizacional y gestin de recursos humanos y sistema de hiptesis. En el captulo III se detalla la metodologa, la poblacin, la muestra, determinacin y tratamiento de las variables, la determinacin de instrumentos de recoleccin y tratamiento de resultados. En el captulo IV se presentan los resultados obtenidos, se explica el tratamiento estadstico de verificacin de hiptesis; en seguida se hace la discusin para luego plantear las conclusiones y recomendaciones. Es oportuno destacar el agradecimiento a las diversas personas que colaboraron en la ejecucin del estudio, entre ellos al Mg. Anbal Crdenas Ayala, asesor de la tesis, Mg. Gaspar Orellana Mndez quien en aulas orient cabalmente el proceso de la investigacin; y otros profesionales que directa o indirectamente hicieron valiosos aporte y criticas que ayudaron en la realizacin del trabajo. De manera especial mi efusivo y sincero agradecimiento al personal directivo, jerrquico, administrativo, docente y consejo de estudiantes de los ISTPs La Merced, Puerto Libre y Pichanaqui, sin cuya entusiasta participacin honesta y creativa colaboracin hubiese sido imposible la investigacin. Espero que el presente trabajo, adems de ser germen de nuevas certezas, motive la profundizacin y avance de las discusiones e investigaciones sobre los temas tratados. La autora

NDICE
PORTADA ASESOR DEDICATORIA RESUMEN ABSTRACT

INTRODUCCIN NDICE DE TABLAS NDICE DE GRFICOS CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. 1.2. 1.3. Delimitacin y definicin del problema . 18 Sistema de objetivos . 20 Justificacin, importancia y limitacin . 20

CAPTULO II MARCO TERICO 2.1. Antecedentes 25 2.2. Bases Tericas 34 2.2.1. Nocin de la cultura de la organizacin 34 2.2.2. Perspectivas de estudio de la cultura . 42 2.2.3. La cultura como variable externa . 47 2.2.4. Formas organizacionales y culturas . 49 2.2.5. Visin de la cultura como variable interna 50 2.2.6. Mantenimiento de la cultura a travs del tiempo. 52 2.2.7. Funciones de la cultura organizacional 53 2.2.8. Elementos de la cultura organizacional 55 2.2.9. Tipologas de la cultura organizacional 61 2.2.10. Clima y cultura organizacional 65 2.2.11. Gestin Educativa 66 2.2.12. Enfoques de la gestin de recursos humanos 69 2.2.13. La cultura organizacional en la gestin de recursos humanos.. . 72 2.2.14. Elementos de la gestin de recursos humanos . 75

organizacin escolar :una organizacin peculiar . 77 2.2.16. La escuela una organizacin peculiar . 79 2.3. Hiptesis, Variables e Indicadores . 82 2.3.1. Sistema de hiptesis especificas . 82 2.3.2. Hiptesis operativas . 82 2.3.2.1. Caracterizacin de la cultura organizacional . 82 2.3.2.2. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos 83. 2.3.2.3. Correlacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos . 84 2.3.3. Operacionalizacin de variables ... 86 CAPTULO III ASPECTOS METODOLGICOS 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. a. b. c. Hiptesis . 87 Tipo de investigacin . 87 Mtodo de la Investigacin . 87 Diseo de investigacin 88 Poblacin y muestra 89 Identificacin y control de las variables 90 Tcnicas e instrumentos de recogida de datos. .. 90 Elaboracin del test. .. 91 Evaluacin de la validez y confiabilidad .. 91 Validez del cuestionario de cultura organizacional 92 Validez del test de gestin de recursos humanos 92 Evaluacin de la confiabilidad .. 92

2.2.15. La

3.10. 3.11.

Procedimiento para la recoleccin de datos .. 93 Tratamiento de datos: .. 96 CAPTULO IV ANLISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS

Caracterizacin de la cultura organizacional ..99 4.1.1. Caracterizacin de la cultura organizacional segn sexo 116 4.1.2. Caracterizacin de la cultura organizacional segn condicin 122 4.1.3. Caracterizacin de la cultura organizacional segn cargo.. 131 4.2. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos 131 4.2.1. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn sexo ....147 4.2.2. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn condicin 149 4.2.3. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn cargo 154 4.3. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos.159 4.3.1. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos, segn sexo . 167 4.3.2. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos, segn condicin 174. 4.3.3. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos, segn cargo 183 4.4. Discusin .. 197 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS ANEXOS 4.1.

NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Estadsticos de resumen de los reactivos de cultura organizacional 101 Tabla 1.1 Estadsticos de resumen de las dimensiones de cultura organizacional 109 Tabla 1.2 Estadsticos de resumen de las reas de cultura organizacional 111 Tabla 1.3 Niveles y significacin estadstica de los reactivos de cultura organizacional . 113 Tabla 1.4 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de cultura organizacional 115. Tabla 1.5 Niveles y significacin estadstica de las reas de cultura organizacional . 116 Tabla 2 Estadsticos de las dimensiones de la cultura organizacional, segn sexo .. 117 Tabla 2.1 Estadsticos de las reas de la cultura organizacional, segn sexo . 120 Tabla 2.2 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la cultura organizacional, segn sexo (%) 121 Tabla 2.3 Niveles y significacin estadstica de las reas de la cultura organizacional, segn sexo (%) 122 Tabla 3.a Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de las dimensiones estilo directivo y justicia participativa 123 Tabla 3 Estadsticos de las dimensiones de la cultura organizacional, segn condicin124 Tabla 3.1 Estadsticos de las reas de la cultura organizacional, segn condicin 126 Tabla 3.2 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la cultura organizacional, segn condicin (%) 129. Tabla 3.3 Niveles y significacin estadstica de las reas de la cultura organizacional, segn condicin (%) . 130 Tabla 4.a Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de las dimensiones .. 131 Tabla 4 Estadsticos de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo.132 Tabla 4.1 Estadsticos de las reas de la cultura organizacional, segn cargo 134 Tabla 4.2 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo (%) . 137 Tabla 4.3 Niveles y significacin estadstica de las reas de la cultura organizacional, segn cargo (%) 138

Tabla 5

Estadsticos de resumen de los tems de la gestin de recursos humanos, por indicadores y dimensiones 141 Tabla 5.1 Estadsticos de resumen de las dimensiones de la gestin de recursos humanos 144 Tabla 5.2 Niveles y significacin estadstica de los reactivos de la gestin de recursos humanos 145. Tabla 5.3 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos 146 Tabla 6 Estadsticos de las dimensiones de la gestin organizacional, segn sexo 147 Tabla 6.1 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn sexo (%) 149 Tabla 7 Estadsticos de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn condicin. . 150. Tabla 7.1 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn condicin (%). .. 152 Tabla 7.a Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de la gestin de recursos humanos y de las dimensiones. . 153 Tabla 8.a Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de la gestin de recursos humanos y de las dimensiones. 154. Tabla 8 Estadsticos de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn cargo. . 156 Tabla 8.1 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn cargo (%) 158. Tabla 9 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones) 161. Tabla 9.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones) 166.. Tabla 10 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn sexo 170 Tabla 10.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn sexo 173 Tabla 11 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn condicin .. 176 Tabla 11.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn condicin . 182.

Tabla 12 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo 185. Tabla 12.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo 194

TABLA DE GRFICOS
Grfico 1 Medias de los reactivos de la cultura organizacional 108. Grfico 1.1 Medias de las dimensiones de la cultura organizacional 110.

Grfico 1.2 Medias de las reas de la cultura organizacional 111 Grfico 2 Medias de las dimensiones de La cultura organizacional segn sexo.... 119. Grfico 2.1 Medias de las reas de la cultura organizacional, segn sexo .... 120 Grfico 3 Medias de las dimensiones de la cultura organizacional, segn condicin 125 Grfico 3.1 Medias de las reas de la cultura organizacional, segn condicin ...... 127 Grfico 4 Medias de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo 133 Grfico 4.1 Medias de las reas de la cultura organizacional, segn cargo ................ 135 Grfico 5 Medias de los reactivos de gestin de recursos humanos ..143 Grfico 5.1 Medias de las dimensiones de la gestin de recursos humanos ..144 Grfico 6 Medias de ls dimensiones de la gestin organizacional, segn sexo.148 Grfico 7 Medias de las dimensiones de la gestin de recursos humanos,
segn condicin. 151 Grfico 8 Medias de las dimensiones de la gestin de recursos humanos,

segn cargo 157 Grfico 9 Cultura organizacional y gestin de recursos humanos 159

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Delimitacin y definicin del problema
Las instituciones educativas de los diferentes niveles educativos son organizaciones que estn compuestas por un grupo de personas que participan dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta comn. Estas organizaciones no son entidades educativas estticas, sino que se desarrollan, crecen, actan y cambian de acuerdo a su entorno y al avance de la ciencia y la tecnologa.

Al observar las diferentes instituciones educativas, incluso aquellas que operan en el mismo nivel, vemos que son tan diferentes. Pero, esta diferencia va ms all de las simples apariencias ya que inciden en ella los valores, las normas, las creencias, las expectativas y las conductas fundamentales de los miembros de la comunidad educativa: es decir cada institucin se caracteriza por tener una determinada cultura organizacional. Entendemos por cultura al conjunto de valores, creencias,

conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten los miembros de una organizacin y que son transmitidos

de

generacin

en

generacin.

Cultura

organizacional

es

un

constructo constituido por dos niveles que incluyen tanto las caractersticas observables como inobservables de la organizacin, que reflejan la vida de una organizacin. Las caractersticas observables son la forma de vestir, los patrones de comportamiento, las reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias. Y las no observables son las creencias, los valores. Cuando se habla de Gestin personal, de Recursos facilitando Humanos las implica disear, establecer y funciones: seleccin, controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de siguientes entrenamiento, clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Pez, 1993). Cada institucin educativa tiene su propia cultura, distinta de la dems, aqulla que le da su propia identidad, consolidado y compartido durante la vida educativa. El estilo de liderazgo a nivel de la direccin, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los la miembros estructura de la comunidad dentro educativa de un complementan organizacional

determinado clima. El clima organizacional como base de una cultura organizacional en las instituciones educativas est determinado por el ambiente que se vive en l, a partir de las relaciones interpersonales cotidianas entre sus miembros. Se habla de una cultura organizacional y clima favorable cuando se observa la identificacin de los integrantes de la comunidad educativa con la institucin y los objetivos estratgicos; el trabajo es frecuentemente en equipo, coordinan y articulan actividades operativas, predomina la tolerancia frente al conflicto, se fomenta la innovacin y creatividad, se establece criterios de reconocimiento y estmulos que orientan a la institucin hacia los resultados o metas institucionales y lo elemental, que stas respondan a las demandas y cambios del entorno.

En el contexto educativo de la provincia

de Chanchamayo

se

viene observando que en las instituciones educativas se establece relaciones en base al autoritarismo o la anarqua, en la que se fomenta el control y la carencia de iniciativa, incrementndose la tensin que se produce en las relaciones interpersonales; se fomenta el individualismo y la competencia desleal, lo que genera un clima organizacional agresivo e insolidario, que separa directivos, docentes, alumnos y crea en ellos recelos e inseguridad; as tambin se fomenta la pasividad y la dependencia, predomina en muchos casos relaciones desequilibradas y discriminatorias contribuyendo a crear un clima de desconfianza, recelo y hostilidad, se enfatiza la relacin vertical director profesor, profesor alumno. Si hablamos del clima en el aula se viene empleando metodologas pasivas basadas en la mera transmisin de contenidos conceptuales, priorizando la transmisin verbal y acadmica de conocimientos. En sntesis se favorece la formacin de individuos dirigidos y fcilmente manipulables. Por otro lado, la interaccin entre los iguales muchas veces se da en base a relaciones de enfrentamiento, como se ve dentro del equipo docente directivo, en reuniones o en la convivencia diaria se observa choque de caracteres, se faltan el respeto, se lanzan vituperios, generando una mala imagen en los alumnos. Se vive un clima de aparente normalidad, pero la realidad no es esa. A todo esto, se suma el conflicto interno que existe a nivel de comunidad educativa, distrayendo muchas veces la verdadera misin de una institucin educativa. Por todo lo planteado nuestras incgnitas son: Problema General: Qu relacin existe entre cultura organizacional y gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo?

Problemas Especficos: Cmo es la cultura organizacional de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo? Qu papel cumple la gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo?

1.2. Sistema de objetivos

Objetivo General: Determinar si existe relacin entre la cultura organizacional y la gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Objetivos especficos: Caracterizar la cultura organizacional en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Determinar el papel que cumple la gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo.

1.3. Justificacin, importancia y limitacin La investigacin realizada tiene justificacin legal, institucional, profesional y cientfica. En relacin al aspecto legal las IIEE se rigen por el D.S. N 009-2005-ED Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo, el cual tiene como finalidad normar la Gestin del Sistema educativo, de conformidad con lo dispuesto en el Ttulo V de la Ley N 28044, Ley General de Educacin. En sta, caracteriza la gestin educativa como formativa porque contribuye al desarrollo de los integrantes de la comunidad educativa y se basa en la comunicacin y transparencia. As tambin, nos dice: la gestin educativa es integral porque comprende las dimensiones

pedaggica, institucional y administrativa. Y dentro de este sistema educativo tenemos las instancias de gestin educativa descentralizada, es decir, las instituciones educativas de educacin superior. En la cual sta es considerada por ley, la primera y principal instancia de gestin del sistema educativo, es una comunidad de aprendizaje y enseanza, que presta servicio educativo; en ella se toman decisiones orientadas a mejorar los aprendizajes de todos los estudiantes, siguiendo los lineamientos de poltica y normas nacionales, regionales y locales incorporados en su Proyecto Educativo Institucional. El objetivo principal de las IIEE es formar ciudadanos capaces de ejercer sus deberes y derechos, de convivir en armona con su entorno de integrarse crticamente a la sociedad y de contribuir en la construccin de una sociedad democrtica, justa e inclusiva, y en el desarrollo educativo y cultural de la comunidad. Asimismo, sta, debe propiciar el clima institucional que coadyuve al logro de los objetivos, facilitando la interaccin de los actores en un escenario de gestin democrtica, armnica, tica, eficaz y creativa, respetando el principio de autoridad. Por ello es fundamental conocer la relacin y las caractersticas de la cultura organizacional y la gestin de los recursos humanos para as plantear nuevas formas y estrategias de gestin. Por otro lado, en el aspecto profesional, dentro de la misma norma nos dicen que el Director es la mxima autoridad de la Institucin Educativa y responsable de la gestin integral. Asume la representacin legal. Ejerce su liderazgo basndose en los valores ticos, morales y democrticos. Y dentro de sus principales funciones est planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio educativo; estimular el buen desempeo docente estableciendo en la institucin educativa, prcticas y estrategias de reconocimiento pblico a las innovaciones educativas y experiencias

exitosas. Todo ello en base al uso adecuado de los instrumentos de gestin. Y al finalizar cada semestre acadmico debe realizar la evaluacin de la gestin en la que involucra aspectos pedaggicos, institucionales y administrativos. Entonces, es clave que los directivos y jerrquicos identifiquen las caractersticas de la cultura organizacional y propongan nuevas formas de gestin. Se entiende bien ahora, luego de muchos aos de dudarlo, que toda organizacin, en este caso una institucin educativa que viene funcionando diez, quince, veinticinco aos llega a tener una cultura propia. Esto significa que los integrantes de stas, llegan a tener un sistema de significados comunes. Las instituciones sean grandes o pequeas, al igual que que los individuos, y llegan a de tener otras. una Los personalidad les caracteriza diferencia

estudiosos de la organizacin han concluido que es determinante la influencia que la cultura de la organizacin ejerce en los miembros de la misma. Cuando una institucin consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia, independiente de sus componentes; ejemplo de ello vemos que tan diferente es una institucin regentada por religiosas y/o laicos. La consolidacin de una cultura organizacional, crea una aceptacin y entendimiento de los integrantes sobre los elementos importantes y sobre los comportamientos que debe seguirse como grupo. Dentro de las culturas se dan subculturas, estos son unidades organizacionales de menor tamao que desarrollan una cultura propia dentro de otra, en el caso de los tecnolgicos se observa que los miembros de una carrera tecnolgica como es enfermera, secretariado, agropecuaria, contabilidad, computacin e informtica y/o mecnica automotriz se diferencian sustancialmente. Muchas de stas llegan a tener enorme influencia en la misma institucin y son fciles de identificar muy bien algunos elementos comunes en los

integrantes del grupo cultural, como son los valores, costumbres, ritos, smbolos, historias y lenguaje. El estudio de la cultura organizacional tiene como finalidad describir una situacin que se produce. Es un hecho concreto y positivo. Las culturas que dan caractersticas particulares a una organizacin, como todo, no son ni buenas ni malas. Simplemente son como son. La cultura cumple numerosas funciones en cualquier organizacin; fundamentalmente, en el campo educativo pues se trabaja directamente con grupos humanos. Una de esas funciones es que transmite un sentido de cohesin a los miembros. A mayor xito de la institucin, mayor ser la cohesin y el anhelo por ingresar y permanecer en ella. Hay un dicho que dice que "todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y exitosas". Se conoce personas que esperaban aos, pacientemente, para ingresar solo a una entidad de formacin profesional. Otra razn, que motiva el presente estudio, es que la cultura

organizacional modela, gua, determina el comportamiento de los componentes del grupo organizado, por ello es necesario que cada institucin desarrolle una cultura propia, particular y diferenciada, la cual se afianza con el transcurso del tiempo. La cultura organizacional de una institucin es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera y funciona. La mayora de los estudiosos opinan que es posible cambiar la cultura de una organizacin. Al igual concuerdan que es un proceso lento que puede durar muchos aos, pero, no imposible de hacerlo; y en nuestras instituciones educativas de nuestro pas y regin se hace necesario si se quiere mejorar la educacin y la formacin de los profesionales tcnicos.

Por todo lo manifestado, identificar las caractersticas de la cultura organizacional de una institucin educativa es relevante ya que permite comprender el comportamiento del personal directivo, jerrquico, administrativo y docente que labora en ella. saber cmo se interrelacionan; en el primer caso los principales aspectos como el de la eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin; as tambin se ha observado comportamientos que reflejan la falta de adaptacin al medio laboral de parte de un grupo del personal nombrado y/o contratado, quienes se encuentran insatisfechos; lo que lgicamente repercute en el clima de trabajo de la institucin y de cada una de las carreras profesionales que forman parte de los tecnolgicos, generando dificultades en el avance institucional y al personal Directivo y jerrquico encargado de liderar la institucin. A travs del anlisis se pretende despertar la reflexin de la Direccin, de la organizacin, sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal nombrado y contratado, considerando que la cultura y el clima organizacional son factores determinantes en la eficacia pedaggica y administrativa tomando en cuenta adems que el comportamiento del grupo est condicionado por la percepcin que tenga ste de la organizacin, por lo que la cultura deber ser desarrollada para lograr un equilibrio entre los que laboran y as mejorar el clima de trabajo. Es necesario finalmente, hacer notar que la apreciacin que se tenga sobre la presente investigacin beneficiar al personal de este nivel educativo, ya que se encuentran en una ubicacin clave dentro de la institucin; ser un aporte para el desarrollo de las Instituciones de Educacin Superior no Universitario y ayudar a los docentes a comprender que la cultura da a las instituciones educativas un sentido de misin y diferenciacin, que es la clave

para motivar a los miembros de la comunidad educativa y constituye un arte integral del xito de una organizacin.

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1. Antecedentes
Hablar de Cultura Organizacional hoy en da no es novedad, pues es un tema clave en el desarrollo de toda empresa o institucin, ya que implica comunicacin, creencias, valores, toma de decisiones, motivacin, direccin, objetivos y metas que toda empresa o institucin educativa maneja y gerencia. Tenemos varias investigaciones como: la de lvarez (2001), ella realiz una investigacin en el Instituto de Oftalmologa sobre Cultura y clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del personal, plante tres problemas bsicos: la importancia del anlisis de la cultura y clima organizacional para el personal del Instituto de Oftalmologa; la influencia que ejerce el clima organizacional en la atencin que se brinda a los pacientes y los dems beneficiarios y la vinculacin que existe entre la satisfaccin laboral (motivacin) con al productividad en el Instituto Nacional de Oftalmologa. El estudio fue aplicado a 137 trabajadores del INO (nivel interno) y 303 pacientes (nivel externo). De los 137 son 80 damas (58.4%) y 52 En relacin a los

hombres (38%) y 5 no se identificaron (3.6%).

resultados obtenidos lvarez concluy que existe una Cultura Institucional que se halla debilitada por la falta de un sistema de comunicacin adecuada y por la desatencin que se ha tenido en los ltimos aos con los recursos humanos que forman parte de la institucin. En cuanto a los elementos de la cultura institucional; como es la identidad, encontr que el 54% de sujetos se hallan

identificados

de

forma

natural

con

la

institucin;

el

28%

manifiestaron estar muy identificado y un 24% se abstuvo o simplemente no se identifican con la institucin. Referente al conocimiento y la prctica de la misin institucional hall que el 50% conoce y un 50% desconoce y por lo tanto no se involucran en el desarrollo institucional. En cuanto a los resultados sobre valores el

22.6% manifestaron que si reflexionan previamente, podran precisarlo; el 18.2% es muy difcil precisar y el 14.6% no podran precisar. Y los que posteriormente precisaron afirman que los valores oficiales son la unin, el compaerismo, la calidad de
servicio, el deseo de superacin, el esfuerzo y la perseverancia; pero que ms ha quedado en el plano terico. Referente al clima institucional, la falta de estabilidad laboral es una causante de su falta de involucramiento e identificacin pues segn los resultados las necesidades bsicas de seguridad an no estn satisfechas, por lo tanto produce una baja en el nivel de dedicacin laboral. En relacin a la comunicacin concluy que no es muy ptima ya que la mayor cantidad de informacin recibida es producto del rumor. Llegando a determinar que la cultura y el clima organizacional son de relevada importancia en todas las organizaciones, de ello depende la eficacia y productividad de las mismas; as tambin concluy que la cultura del INO es desequilibrada, puesto que el rea operativa o explicita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes identificadas conformistas, a travs del impulsivas respeto y por auto-proteccionistas las reglas internas,

culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a las represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo, control, entre muchos otros. Finalmente, afirm que si las personas se comprometen y son

responsables con sus actividades laborales se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente hay un clima favorable, en el que la conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; es decir, la cultura y clima organizacional perfilan las caractersticas positivas o negativas del personal. As tambin, Rivera (2000), investig sobre Clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa obteniendo indicios descriptivos del comportamiento especfico de dichas variables en las Unidades Educativas Liceo Jos Santos Ossa y Colegio Antonio Rendic. El Clima Organizacional del Liceo Jos Santos Ossa obtuvo una puntuacin de 5.6 y se clasifica en la teora de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. As tambin la correlacin entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.98, correlacin muy alta. Este coeficiente de correlacin entre Clima Organizacional y Reforma Educativa le permiti comprobar su hiptesis de trabajo en el Liceo Jos Santos Ossa ya que determin que existe correlacin entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificacin de 4,0 y la clasific en la teora de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente. En esta categora organizacional, las decisiones son adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el

poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en lmites de cierta flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cspide jerrquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. En el Colegio Antonio Rendic la correlacin entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.31, correlacin baja. Esto no indica una relacin de causa-efecto. Este coeficiente de correlacin entre Clima Organizacional y Reforma Educativa le permiti comprobar su hiptesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic, ya que determin que existe correlacin entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Otra de las investigaciones sobre Cultura de la Organizacin y Centro Educativo es la de Fernndez (2002), quien plante como objetivo general aplicar un modelo metodolgico determinado para estudiar la cultura organizacional en un centro educativo de educacin secundaria, situado en la zona noroeste de la Comunidad de Madrid; concretndose en objetivos especficos como son: concretar el marco terico y metodolgico en el que se basa el presente estudio; describir el perfil axiolgico de la cultura de la organizacin en el de centro las educativo que objeto se del estudio; en la establecimiento subculturas aprecian

organizacin estudiada y realizar un anlisis de la relacin existente entre el ajuste o desajuste de la persona y la cultura de la organizacin por un lado con algunas variables laborales por otro. Para la realizacin de este anlisis estableci tres hiptesis: primero: el desajuste persona organizacin correlaciona negativamente con el ndice de satisfaccin con el trabajo

realizado; tercero: el

segundo: desajuste

el

desajuste

persona

organizacin correlaciona

correlaciona positivamente con el ndice de deseo de abandonar; persona organizacin positivamente con el ndice de identificacin con la Reforma educativa. Present los resultados segn reas y dimensiones. Concluy que el concepto de cultura organizacional es un concepto vlido y fructfero para el estudio sociolgico de las organizaciones escolares. En relacin al perfil de la cultura organizacional en el centro escolar estudiado indica una percepcin de cada una de las dimensiones del modelo que se sita entorno al valor medio de la escala (tres), con dos de los valores seguridad y prestigio ligeramente por encima de ese valor y los cuatro restantes participacin, autorrealizacin, conocimiento y eficacia, ligeramente por debajo del mismo. Estos datos le permitieron concluir que no existe en la organizacin estudiada lo que se ha denominado en la literatura sobre el tema una cultura fuerte, que vendra dada por unas puntuaciones altas en las dimensiones que componen la cultura de la organizacin. En cuanto al perfil general de la cultura, hall que las puntuaciones medias de la escala es 2,5 y 3,5. En relacin a identificacin con la organizacin, cuya percepcin por parte de los miembros de la organizacin est por debajo de esos valores medios de la escala observ que las puntuaciones de todos los items estn por debajo de la puntuacin media, y que dos de ellas son excepcionalmente bajas, lo que indica que existe una percepcin negativa generaliza en el conjunto del grupo en lo concerniente a este aspecto. Fernndez (2002) concluy que los profesores de este centro se sienten poco o muy poco identificados con la organizacin escolar.

Ahora para comprender mejor los datos de la distribucin del poder en la organizacin concluy que el poder se concentra en el director y su equipo, producindose en este caso una de las pocas puntuaciones de todo el cuestionario donde se supera la puntuacin del 4, mientras que en los otros niveles de gestin del centro (Claustro de Profesores, Consejo Escolar, Comisin de Coordinacin pedaggica, Junta de tutores) se punta en todos ellos por debajo del 2,5, es decir una puntuacin baja y, en el caso de la junta de tutores, por debajo de 2. Especial relevancia tiene el caso del Consejo Escolar formado por profesores, padres y alumnos, y que segn la legislacin vigente es el rgano supremo de la gestin del centro; los miembros de la organizacin manifiestaron percibir que el Consejo Escolar del centro tiene poco poder y por ello no responde a lo que est establecido legalmente. Hall que la percepcin general del centro es de una cultura con una fuerte concentracin del poder en el equipo directivo. Sobre la dimensin autorrealizacin afirma que no hay grandes sorpresas en los datos, ya que se sitan entre los valores medios de la escala, el 2,5 y el 3,5, con la excepcin muy significativa de la subdimensin expectativas de promocin, encontr que esta dimensin recibe la puntuacin ms baja de las seis categoras que componen el modelo, concluy que los miembros de la organizacin, encuentran que la autorrealizacin es lo menos apreciado dentro de los componentes de la cultura en esa organizacin. Mindreau (2000) investig Cul es el significado y la relevancia

de la direccin estratgica, la estructura organizativa y la cultura organizacional dentro la institucin universitaria? Es posible realizar una direccin estratgica dentro de la institucin universitaria? Tiene lugar la reflexin sobre la cultura organizacional dentro de la gestin universitaria? Plante como hiptesis general: las universidades, como cualquier organizacin contempornea, sufren

el impacto de los cambios del entorno que le exige un mayor nivel de competitividad en su gestin; como hiptesis especfica afirm que la universidad es una organizacin atpica, con unas caractersticas peculiares en cuanto a la estructura, la direccin y la cultura organizacional, que es preciso conocer para realizar una gestin coherente y consistente que le permita lograr mejoras en su comportamiento y ser competitiva. La otra hiptesis a demostrar fue: el sistema de evaluacin comparativa es un instrumento potente que puede ser aplicado a la gestin de las universidades permitindoles la mejora del desempeo a travs del aprendizaje organizacional va la adaptacin innovativa. Concluy que las universidades son complejos sistemas adaptativos que interactan con sus entornos y que esta interaccin es esencial para que tengan un desarrollo sostenido y cumplan con su misin en la sociedad; los entornos de las instituciones de educacin superior han cambiado rpidamente, vive una serie de cambios dinmicos inesperados- en lo econmico, social y tecnolgico, frente a ellos la gestin eficiente y eficaz implica involucrarse en el cambio y slo as lograr el xito, la competitividad y la reputacin. As en relacin a la segunda hiptesis concluy que la organizacin universitaria puede ser considerada como una organizacin atpica por la complejidad de sus procesos, por su quehacer polivalente, por ofrecer un servicio de largo plazo a sus mltiples beneficiarios, por contar con grupos con intereses divergentes y por la existencia de estructuras y esquemas de gestin diferenciados, cuando no antagnicos; la clave para realizar una gestin que busca coherencia interna, la sinergia organizacional y la adecuacin con las nuevas demandas es la capacidad organizativa de la universidad. Finalmente, en relacin a la ltima hiptesis concluy que el benchmarking es un instrumento que se sustenta, por as decirlo, en aquello que es de sentido comn y con frecuencia lo aplican las personas, las organizaciones, los pases y los bloques regionales:imitar para superar: Finalmente,

coligi que la evaluacin comparativa es un proceso continuo, sistemtico que permite el aprendizaje de las organizaciones y la mejora de su desempeo. Moreno y Alabart (2002) investigaron el papel de las Universidades en la transformacin de la Cultura Organizacional, en el entorno en que stas se desenvuelvan. Realizaron un anlisis de la Disciplina Calidad, la cual se imparta en el cuarto y quinto ao de la carrera de Ingeniera Industrial, el cual tuvo un peso significativo en el futuro actuar del profesional, con el consecuente aporte al desarrollo empresarial. Para el desarrollo de su investigacin, utilizaron mtodos tericos como empricos, estos ltimos aplicados fundamentalmente en las Universidades de la regin Oriental de Cuba, pudindose constatar que con la evolucin de los programas de estudios y el correcto diseo de los componentes del Proceso Docente Educativo se va logrando mayor precisin en los objetivos y con ello la definicin de las habilidades, las evaluaciones han transitado de lo reproductivo a un nivel productivo, ha crecido el peso de la disciplina en el currculo y ha aumentado la vinculacin teora- prctica, sin embargo hall que persisten problemas como son: la insuficiente utilizacin del enfoque sistmico, en los mtodos de enseanza ha prevalecido lo expositivo y no han quedado siempre precisos los procedimientos que seguirn estudiantes y profesores para desarrollar la dinmica del proceso docente educativo en las asignaturas de la disciplina, todo lo cual ha incidido en que el comportamiento del egresado no est siempre acorde a las demandas del entorno empresarial cubano. Alabart (2001) en su investigacin Propuesta metodolgica para el Diagnstico de la Cultura Organizacional Principales aplicaciones en el sector empresarial cubano analiz el funcionamiento de una organizacin desde el punto de vista global y en un entorno dado. En

este sentido la definicin que da la empresa a su entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misin bsica, el objetivo principal, la funciones centrales de esa organizacin; as tambin analiz como: las relaciones grupales permitiendo detectar el estado de variables tales clima organizacional, valores, actitudes, presunciones, creencias, as como el lenguaje comn, categoras conceptuales, lmites grupales y criterios para la inclusin y la exclusin, cmo se distribuye el poder y la jerarqua, las recompensas y los castigos; finalmente analiz al individuo desde el punto de vista de su productividad y la satisfaccin con el trabajo. Utiliz mtodos tericos y empricos, cuantitativos y cualitativos en la construccin del conocimiento, sobre la base de una concepcin sistmica de las organizaciones. Para la realizacin del mtodo Delphi seleccionaron 28 expertos internacionales de los cuales 23 (82%) fueron Doctores, 5 (18%) Magsteres, de ellos 14 (50%) fueron Profesores Titulares, 13 (46%) Profesores Auxiliares y 1 (3.5%) es Profesor Instructor, en cuanto a los aos de experiencia 14 (50%) tienen ms de 15 aos, 11 (39.2%) estn entre 10 y 15 y 3 (10.7%) tienen menos de 10. Para la seleccin de los mismos se determin el coeficiente de competencia de cada uno, seleccionndose aquellos que poseen un coeficiente de competencia alto (mayor o igual que 0.8). Evalu el resultado de las respuestas de los expertos a travs de la moda y en cuanto a la concordancia de los mismos, aplic Friedman y Kendall para los indicadores de los Sistemas Culturales, los valores fueron de 109.559*** y 0.312,*** respectivamente; para los indicadores de los Sistemas de Gestin los valores fueron de 83.566*** y 0.310*** y para los indicadores de los Sistemas Humanos fueron de 59.404*** y 0.367*** demostrndose en todos los casos total concordancia entre los expertos. La totalidad de los expertos consider que el nivel de interrelacin y adaptabilidad entre los indicadores de los

sistemas culturales y los de los sistemas de gestin influyen en el funcionamiento orgnico de la organizacin.

Finalmente, en

relacin

la

variable

Cultura

Organizacional

Gutirrez (1998) determina las principales causas por la que la visin estratgica de la Universidad Nacional del Centro del Per no es una visin compartida y las razones por las que no tiene soporte en su sistema cultural, identificando relaciones con su sistema socio estructural vigente. La visin estratgica de "Universidad Emprendedora", no es una visin compartida por los miembros de esta organizacin, por ser considerada como una visin de su cumbre estratgica, manifestndose actitudes de acatamiento y apata. Afirm que esta visin debe ser rediseada manteniendo sus elementos estructurales vigentes con la incorporacin de valores y metas en un trabajo orientado a la bsqueda del consenso y el compromiso. As tambin se ha analizado investigaciones en relacin a gestin de Recursos Humano. Tito (2005) realiz una investigacin en el cual busca identificar la jerarqua y orden de prioridades de los estmulos en trabajadores del sector salud que se caracterizan por una alta formacin acadmica, Instituto Especializado Materno Perinatal (IEMP). Los resultados de la investigacin revelaron que las estrategias que se debe utilizar para motivar ascensos al trabajador (33%) y promedio estn relacionados al con la satisfaccin de necesidades de capacitacin (69%), promocin y reconocimiento institucional trabajo desarrollado (28%). Los estmulos ligados a los aspectos econmicos y pecuniarios (16%) ocupan el dcimo lugar de preferencias. El investigador encontr que tales resultados son inversos a lo propuesto por Abraham Maslow, en su famosa teora de la jerarqua

de necesidades. Por otro lado los resultados tambin revelaron que los trabajadores del sector salud demandan una direccin institucional democrtica y participativa (86%), que les permite

tomar decisiones en actividades inherentes a su funcin y aportar constructivamente en el desarrollo institucional. Bedoya (2003) realiz un estudio para demostrar que la llamada Funcin de recursos Humanos est viviendo cambios radicales en su concepto y aplicacin, convirtindose en factor esencial para el logro de las ventajas competitivas de la empresa, tanto como son los recursos financieros, tecnolgicos y de otro tipo. Es decir, que el desarrollo humano, su capacidad, su desempeo estn viviendo esos cambios. Servat (2000) postul la existencia de una estrecha vinculacin entre cada uno de los elementos del sistema de gestin de los recursos humanos. Se plante como objetivo principal abordar el tema de la gestin del personal docente en los centros escolares, enfocando la atencin, principalmente, en el proceso de participacin de los profesores y su vinculacin, tanto con la calidad de los procesos psicosociolgicos de comunicacin y de motivacin y de las funciones administrativas y operativas del sistema de gestin de los recursos humanos, como con el logro de los objetivos de la organizacin y de los profesionales de la educacin que en ella trabajan. En esta investigacin fundament tericamente la relacin recproca existente entre las distintas partes del sistema de gestin de los recursos humanos y su efecto tanto en el sistema escuela, en cuanto a los niveles de calidad y de equidad de la educacin impartida como en la modernizacin y modernidad de la sociedad y, por tanto, en el logro del desarrollo de un pas.

Respecto a los centros escolares estudiados empricamente procur responder a preguntas tales como: De qu naturaleza es la participacin de los docentes y a qu procesos afecta? En qu estado se encuentra la motivacin de los profesores? Cmo se presenta el proceso de comunicacin en la organizacin? De qu forma se asocian estos procesos entre s? Qu grado de logro de objetivos organizativos e individuales existe en los colegios? Cmo se relaciona el nivel de logro de objetivos con el estado de los procesos del sistema de gestin del personal? Cmo es la calidad del sistema de gestin de recursos humanos en los centros escolares? Logr determinar que la correlacin es significativa entre la gestin de los recursos humanos, el sistema educativo y la calidad educativa. Finalmente, se hall una investigacin documental en la que el

autor concluy que la cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central, alrededor del cual gir el trabajo terico, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva. Adems analiz el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se bas en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Tambin analizaron artculos de revistas especializadas, tal es el caso de Anri, Topicos (Maraven), Calidad y productividad, Calidad empresarial, Asuntos (Cied), Lesa, Gerente, Ave (Gerencia 95), adems de trabajos de

algunas investigaciones realizadas en el pas, en educacin superior sobre la cultura organizacional. La metodologa que utiliz se bas en una Investigacin Documental, la cual fue sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo del tema y, consider relevante lo siguiente: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido, recientemente, en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Concluy que las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin, y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad, ni vigencia, en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.

2.2. Bases Tericas 2.2.1. Nocin de la cultura de la organizacin

Desde el ngulo de la literatura cientfica entendemos por cultura desde dos sentidos bsicos: primero, cultura es el conjunto de las mejores realizaciones de la humanidad, tales como el lenguaje, el arte, la ciencia, la religin etc.; de este modo la mayor o menor adquisicin de estas realizaciones supremas proporciona mayor o

menor grado de cultura; para esta concepcin el saber y la educacin estn estrechamente ligados a la cultura. Segundo sentido, cultura es todo aquello creado y aprendido por el hombre, el conjunto de conocimientos, smbolos, experiencias, costumbres, formas de comportamiento, etc. creadas y aprendidas en un grupo social; desde este sentido todas las personas y ms exactamente todos los grupos sociales tienen cultura y su propia cultura, diferente al resto; para esta acepcin la cultura tiene un carcter comunitario. Centrndonos en el estudio cientfico de la cultura nos encontramos que son varias las ciencias sociales que utilizan el concepto de cultura, as como la antropologa social, la psicologa, la sociologa, la historia, geografa humana, etc. A nosotros nos interesa bsicamente desde la perspectiva antropolgica, psicolgica y sociolgica, por ser esas tres las que ms influencia han tenido en la elaboracin y desarrollo del concepto "Cultura organizacional La Antropologa es la ciencia donde se acua, difunde y se presta el concepto y donde se da una gran variedad de interpretaciones del mismo atendiendo a las diversas corrientes y concepciones filosficas, podemos decir que el enfoque aportado por esta ciencia para la cultura es el modo de ser y de comportarse propio de una comunidad humana y transmisible de una generacin a otra. Esta visin insiste, pues, en lo que podamos denominar contenido de la cultura, en ese "modo de ser y comportarse" comn. Encontramos el aporte clsico dentro de la Antropologa de Bronislaw Malinowski (1984) nos define la cultura como el conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los consumidores, por el cuerpo de normas que rige los diversos grupos sociales, por las ideas y artesanas, creencias y costumbres. Ya consideremos una muy simple y primitiva cultura o una extremadamente compleja y desarrollada, estaremos en presencia de un vasto aparato, en parte

material, en parte humano y en parte espiritual con el que el hombre es capaz de superar los concretos, especficos problemas que lo enfrentan. Como vemos esta nocin se basa en una teora de los hechos biolgicos, que representan la satisfaccin de las necesidades orgnicas y bsicas individuales y sociales, que constituye la creacin de nuevas necesidades cada vez en nuevos contextos y por ende en nuevas culturas, que van a satisfacer y permitir el desarrollo de la sociedad. Si llevamos este concepto a una empresa o especficamente a una institucin educativa vemos que efectivamente es un grupo humano que educa a generaciones bajo ciertas normas, principios y se relaciona directamente con sujetos que tienen tambin sus propios principios que tienen que aprender a desarrollarse como una organizacin social y no individual; que es algo material, humano y espiritual La perspectiva sociolgica, muy cercana a la antropolgica, nos aporta el carcter de interaccin social de la cultura, poniendo el acento en lo grupal, en lo compartido por el conjunto de personas que forman el grupo social. G. Rocher (1979), recogiendo esta visin sociolgica, define la cultura como un conjunto trabado de maneras de pensar, de sentir y de obrar ms o menos formalizadas que aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas sirven de un modo objetivo y simblico a la vez para constituir a esas personas en una colectividad particular y distinta Podemos decir entonces que muchas actitudes y comportamientos responden no slo a la experiencia individual (necesidades y expectativas) sino a los valores del medio social en el que est inmerso la persona. Conforme a esto entonces, el medio social responde a las necesidades y expectativas bsicas del sujeto satisfacindolas en una determinada direccin y con ello prefijando los mecanismos ms probables de adaptacin del sujeto a la realidad. De este modo las actitudes seran una sntesis selectiva y simplificada del contexto

social,

producidas por la interrelacin de experiencias y valores

sociales con las experiencias y valores personales. Para la Psicologa se centra ms en el individuo, sin dejar la dimensin colectiva que tiene la cultura, definiendo a la cultura como el conjunto de conocimientos, valores, creencias, etc., que el individuo interioriza y que moldean su personalidad para adaptarse al medio tanto grupal como ambiental en general. Schein E. (1988), nos define la cultura desde una vertiente psicolgica como modelo de presunciones bsicas, inventadas, "un o descubiertas

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados como vlidos y en consecuencia ser enseados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar, y sentir esos problemas. Es decir, se refiere a que la organizacin ya sea empresarial o institucional, no es algo neutro para las personas que la conforman, por el contrario, en toda organizacin se establecen vnculos no slo de carcter contractual sino psicolgico, adems existe pues un aspecto afectivo que condiciona y est presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en toda organizacin. As tambin encontramos una gran variedad de definiciones, que por lo general, enfatizan algn aspecto destacado tanto por la disciplina como por la corriente terica a la que pertenecen. I. Rojo (1993) pretende una integracin de los diferentes matices al definir la cultura "como el conjunto de conocimientos que el hombre aprende, una serie de valores, creencias e ideas que interioriza para poder enfrentarse a su mundo externo y sobrevivir en una sociedad en la medida en que stas sean compartidas con el resto de los miembros

del grupo. Es una forma de sentir, pensar actuar y vivir una visin compartida, un conjunto de experiencias comunes". Luego de tener clara la idea de cultura nos centraremos en describir sus orgenes, aparicin y desarrollo del concepto "Cultura de la organizacin"; son varios autores los que hablan de los orgenes del concepto de Cultura de la Organizacin, remontndonos a la literatura sociolgica clsica (Weber, 1904, Lloyd Warner, 1941) vemos que ya se afirmaba sobre la influencia que ejerce el entorno cultural en la empresa dentro del contexto en el que se mueve. As mismo en los aos veinte y como reaccin al planteamiento cientfico de Taylor, Elton Mayo y sus colaboradores inician una lnea de trabajo quienes concluyen con la visin actual de la cultura, al insistir en que adems y frente a las dimensiones meramente cuantitativas tayloristas, estn, las normas, los valores, los sentimientos de las personas, las relaciones de grupo, etc., es decir, toda una serie de elementos cualitativos que estn presentes en la vida de la organizacin y son esenciales para su funcionamiento. Desde ese momento los estudios sobre la organizacin van aportando toda una serie de elementos tales como las relaciones humanas, la direccin por objetivos, los grupos de trabajo, etc., que van enriqueciendo el estudio de las organizaciones y en los que en algunos casos podemos ir reconociendo el concepto de cultura organizacional, aunque no se le nombre como tal. En la dcada de los setenta cuando el tema y los conceptos de "cultura de la organizacin" y sus derivados "cultura de la empresa", "cultura corporativa", "cultura como imagen " etc. se consolidan y se multiplican. Es en este contexto de "Management empresarial" donde la literatura sobre el tema se multiplica y se va consolidando. En este ao la perspectiva cultural para analizar las organizaciones, sobre todo empresariales, se abre camino. Se comienza a hablar de los aspectos simblicos, de las historias culturales de la

organizacin, de los ritos, de las ceremonias etc. (Turner 1973, Pettigrew 1979, Peters 1978). En este sentido se ha destacado la importancia, por su difusin entre los cientficos de la organizacin, del artculo de Pettigrew "On Studying Organizational Cultures" en el ao 1979 y con el que podemos dar por consagrado el concepto. La cultura organizacional es un tema que ha generado un boom desde la dcada de los ochenta. Sin embargo, este trmino tiene una amplia gama de perspectivas de estudio que explicamos en este primer apartado como una forma de acercamiento a este concepto. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Es decir, en este captulo analizamos a la cultura organizacional desde la cultura como variable externa, en la cual los actores organizaciones llevan sus culturas de origen a la organizacin y ah tienen lugar una serie de interrelaciones que hacen nica esa cultura organizacional en ese contexto, el cual a su vez est influido por la cultura social y la cultura corporativa de la organizacin. Tambin presentamos un anlisis de cuando la cultura

organizacional puede ser construida y usada como una herramienta por los administrativos. Es decir, analizamos modelos de cultura corporativa, como instrumento para elevar la productividad. En este trabajo no desedeamos ninguna de las dos posturas, ya que simplemete ofrecemos una visin clara de ambas visiones. La primera, como sabemos, es ms utilizada en el mbito acadmico y parte de la premisa de que la cultura puede ser modificada, pero a

largo plazo; en tanto, que la segunda visin, compartida por empresarios y consultores enfatiza que la cultura puede ser creada de acuerdo a la filosofa del fundador de la organizacin. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden que la cultura es un Constructo del ser humano. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Otro elemento relevante detectado en estas investigaciones, es que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. En suma, hablar de cultura organizacional significa un gran reto por la gran fragmentacin de trminos y enfoques de estudio. En este primer apartado presentamos algunas definiciones en el nimo de dar mayor claridad al concepto. En primer lugar tenemos a (Garca y Dolan, 1997) que definen a la cultura como: la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa; hay definiciones presentadas por varios autores y la mayora coinciden en que la cultura es todo aquello que identifica a una organizacin. Posteriormente Granell (1997) que la define como: es aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa esta determinado por valores, creencias, actitudes y conductas.

Del mismo modo Chiavenato (1989) presenta la cultura como: un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. Asimismo Peterson y Spencer (1990) sealan que la cultura de las instituciones acadmicas representan los patrones incrustados del comportamiento con respecto al trabajo. En cambio Tierney (1988) al discutir el tema en relacin con instituciones de educacin superior indica que la cultura se refleja en lo qu se hace, en cmo se realiza y en quin est involucrado en hacerlo; agrega que la de una institucin esta ceida a los supuestos compartidos que se toman como un hecho y que pueden ser identificados mediante historias, el lenguaje, las normas y las actitudes de los participantes. Cabe mencionar que la cultura no aparece en el escenario en la dcada de los ochenta, como tal, sino que ha sido objeto de estudio de la antropologa desde antes del Siglo XIX, y este concepto ha pasado por tres fases importantes a lo largo del tiempo: lingstica, sociopoltica y cientfica (Edgar Morin, 1974.) En esta revisin nos enfocaremos, bsicamente, desde mediados del Siglo XX cuando se inician los primeros trabajos aplicados a las organizaciones, en donde primero se analiza como clima organizacional y posteriormente como cultura en la empresa, dando lugar a un gran nmero de investigaciones de trascendencia en esta temtica. El elemento central que se analizar es el inters por las diferencias culturales nacionales y su impacto en las organizaciones, cuyo tpico cobra mayor fuerza por el nuevo paradigma que se vive en la administracin, por el nuevo modelo de globalizacin y regionalizacin. Estos dos fenmenos lejos de ser excluyentes entre organizacional y los valores, supuestos, creencias o ideologas compartidas entre los miembros

s resultan complementarios y obligan a la teora de la organizacin a replantearse la necesidad de entender estos hechos empricos. La variable cultural externa ser el enfoque que aqu se utilice, pero tenemos claro que el estudio de la cultura presente diversos ngulos y distintos autores abordan este tema desde diferentes enfoques. Su estudio se antoja complejo, pero a la vez fascinante por la diversidad de puntos de vista existentes y quizs una fragmentacin de este tipo de investigaciones. Esto no desmerita a la existencia de riqueza intelectual. Entre los autores relevantes que en los ltimos aos se han orientado por esta temtica, podemos mencionar a Hofstede (1980), Smircich (1983), Smircich y Calas (1987), Shultz (1992) y Alvensson (1993), Joana Martn (1992), entre otros. Los investigadores aqu mencionados ofrecen diversas conceptos del trmino de cultura organizacional, lo cual nos hace deducir que no existe consenso pleno respecto a lo que podremos entender como cultura organizacional, de tal manera que Dodd y Vvelo afirman que existen alrededor de 200 conceptos de cultura, iniciando desde el enfoque antropolgico hasta el de la organizacin. El trmino cultura en su uso antropolgico se puede aplicar a: 1).- la totalidad de conductas aprendidas en cualquier poca por toda la humanidad, 2).- formas de vivir compartidas por varias sociedades entre las que hay alguna interaccin, 3).- patrones de conducta especficos en una sociedad en particular y 4).- formas especiales de comportamiento, caractersticas de los segmentos de una sociedad grande y organizada de una manera compleja (Beals y Hoijer, 1971:106). Para buscar un acercamiento ms a este concepto, diremos que la cultura se puede definir como el conjunto de conductas aprendidas o la programacin colectiva de la mente, que distingue a un grupo humano de otro y que se transmite de una generacin a otra, cambiando de forma gradual y continua (Beals y Hoijer, 1971: 102-

121; Hofstede, 1984:21 en Mead, 1994:6). La cultura constituye un sistema de valores que es la base sobre la cual se construye. A su vez la cultura se puede reflejar en formas materiales (artefactos) y no materiales (conducta), (Beals y Hoijer, 114). Como elementos materiales: identificamos al alimento, herramientas (tecnologa), vivienda, vestimenta, medios de transporte y como elementos no materiales sistema organizacin social, parentesco, lenguaje, sistemas polticos, valores y econmico, religin, creencias,

prejuicios. Este trabajo de tesis se orienta hacia los elementos no materiales de la cultura, especialmente al anlisis de los valores. La cultura, segn Hofstede (1980) es como: una programacin o software mental. Este autor cree que las culturas nacionales y organizacionales se superponen. Asimismo, afirma que la mayora de las personas pertenecen a distintos niveles culturales: nacional, regional, tnico, religioso o lingstico, as como de gnero, generacin, clase social y organizacin. Para buscar un acercamiento sobre la cultura, nos orientaremos a revisar las diferentes conceptualizaciones y corrientes tericas que existen, poniendo especial nfasis en aquellas que consideramos servirn de base para la investigacin realizada y que presentamos en los ensayos que se muestran posteriormente. Sin embargo, es relevante tener presente que este trmino no es algo totalmente innovador en los estudios organizacionales, sino que ha estado presente desde hace mucho tiempo y en la dcada de los ochenta, registr una especie de boom, debido a la competencia internacional y la apertura de mercados que obligaron al mundo entero a buscar nuevos enfoques que internacional. permitieran ser ms competitivos ante los cambios que se daban en el contexto

Desde mediados de los 80s esta especie de moda ha generado la aparicin de un gran nmero de estudios sobre el tema de cultura por parte de acadmicos y consultores. Barley, Meyer y Gash (1988, citados por Peffer) al investigar seis bases de datos bibliogrficas, observaron que la cantidad total de ensayos publicados anualmente sobre cultura organizacional de menos de 20 en 1979 creci a casi 50 en 1984 y a cerca de 130 en 1985. Esto refleja que ha existido un crecimiento exponencial en este tipo de investigaciones, motivadas por la idea de que las culturas fuertes se relacionan positivamente con el desempeo econmico (por ejemplo, Kotter y Hestket, 1992; Dennison, 1990), que administrar la cultura es posible (S. Davis, 1984; Oreilly, 1989), y que la cultura es un mtodo eficaz de la gerencia que se emplea en organizaciones ejemplares como HP (Deal y Kennedy, 1982). A su vez, Sols y Barba (1999) consideran que este boom puede ser explicado por la internacionalizacin de la economa, apertura comercial y alianzas que dieron lugar a nuevas formas organizacionales. Adems, que se registraron en la sociedad estadounidense una especie de desencanto o prdida de identidad como individuos que los llev a buscar su identidad en la organizacin. En tanto, Anabela Dvila adiciona a esos elementos el hecho de que el rol de la mujer cambi y empez a ser considerada como un ente econmico, as como a grandes movimientos migratorios que se dieron en el mundo entero. El estudiar la cultura relacionada con el desempeo se convirti en una moda, tal como lo sealan Barley (1988) y sus colegas se dio un renovado inters por la cultura organizacional, debido a que significaba un xito editorial y tena influencia sobre la comunidad ejecutiva, lo cual adquiri la condicin de una idea dominante en un lapso relativamente breve (Barley, 1988, p. 32). No obstante, los antecedentes histricos de cultura no se empezaron hace 20 aos. Los primeros estudios sobre esta temtica pueden ser ubicados

desde los tiempos en que Roethlisberger y Dickson y Mayo (en Perrow, 1986) fundadores de la escuela de las Relaciones Humanas en la Administracin, realizaron sus estudios en la planta Hawtorne, subrayaron el papel clave de los valores y normas de los grupos de trabajo en el desempeo de sus actividades. Posteriormente, Selznick (1948) de nuevo destac la importancia de la estructura informal, argumentando la existencia de leyes no escritas y asociaciones informales de las organizaciones. En cierto modo, estos trabajos pueden ser considerados como las bases para los estudios de cultura en las organizaciones. Pero, la poca de mayor despegue para la realizacin de estudios de este tipo se ubica en 1980, cuando se dan en el mundo econmico cambios acelerados a nivel mundial y por otra parte, en el mbito acadmico se da un rompimiento de paradigmas; la necesidad de encontrar nuevos enfoques y explicaciones ms completas a los distintos fenmenos que en esa poca se registran. En ese momento histrico se trato de dar a la cultura una orientacin hacia la competitividad, ya que se estudiaba a la cultura como una variable ms en la direccin de las organizaciones (Deal y Kennedy, 1982; Peter y Waterman, 1982). Esto permiti que los gerentes y consultores igualaran la cultura, a variables tales como efectividad, productividad, calidad e internacionalizacin. En consecuencia (Dvila, 1999) manej desde un principio que la cultura organizacional podra estar dirigida hacia objetivos especficos, previamente planeados. Es decir, que la cultura organizacional se convirti en algo que las organizaciones tenan (Smircich, 1983) y podan utilizar. De allbasado en el pensamiento administrativo clsico de que la direccin y el control de las organizaciones estn impregnados de racionalidad y que la cultura como una variable administrable explica el comportamiento social de la organizacinse busc utilizarla como un mecanismo de

control, asociado con aspectos relativos a la lealtad, compromiso y cohesin, tanto individual como grupal (Wilkins y Ouchi, 1983). Sin embargo, no todos los estudios empricos han descubierto una relacin entre culturas fuertes y el desempeo (por ejemplo Siehl y Martn, 1990), e incluso los que revelaron efectos han advertido que la relacin puede ser compleja. As, por ejemplo Kotter y Heskett encontraron que para fortalecer el desempeo la cultura necesitaba coincidir con la estrategia de la compaa e incluso entonces, las culturas estratgicamente adecuadas no promueven el desempeo excelente a travs de periodos largos, a menos de que contengan normas y valores que ayuden a las compaas a adaptarse a un entorno cambiante (Pfeffer, 1990). En suma, existe una profusin de textos sobre cultura organizacional y la investigacin emprica aborda una amplia variedad de contenidos temticos y materiales de investigacin.

2.2.2. Perspectivas de estudio de la cultura

Para estudiar la cultura organizacional existe una gran cantidad de enfoques y perspectivas, pero existen tres que han sido las ms aceptadas por la comunidad internacional acadmica. De acuerdo con Antonio Barba (1999), la cultura puede ser estudiada desde tres perspectivas a partir de la dcada de los ochenta. a. El management comparativo, considera a la cultura como variable externa e importada a la organizacin por sus propios miembros. La investigacin en esta rea ve a la cultura desde la perspectiva de la residencia geogrfica, lingstica o grupos tnicos; b. La cultura como una organizacin informal. Trata a la cultura como algo que se desarrolla en la organizacin y es equivalente a la organizacin informal, conceptualizada como expresiva y no

relacionada con los aspectos del trabajo de la vida organizacional y c. La cultura como una organizacin formal e informal. Incluye el trabajo en s mismo, la tecnologa, la estructura formal de la organizacin, el lenguaje cotidiano adems de los mitos, las historias o el lenguaje especializado. En medio de esta, encontramos elementos que estn relacionados con aspectos ontolgicos (del ser de las organizaciones). Existen cientficos sociales que sostienen que la cultura organizacional es un elemento que la organizacin tiene y por otro lado, hay quienes piensan que la organizacin es una cultura. Linda Smircich (1983) sugiere que el concepto de cultura se usa en dos sentidos: como una variable y una metfora fundamental. Al ser tomado como variable significa que la cultura es algo que la organizacin posee. En este sentido, la cultura puede ser vista como una variable externa (cultura nacional) o como interna (cultura organizacional) y desde este ltimo enfoque se argumenta que es posible manejar la cultura de una organizacin. Bajo esta perspectiva, los estudiosos se adhieren a la visin de la realidad social desde caractersticas objetivas tradicionales y funcionalistas, en la que los subsistemas socioculturales son abordados para mejorar los modelos organizacionales. En este tipo de estudios la cultura es vista como algo que la organizacin posee y puede manejar con fines prcticos. A esta perspectiva Linda Smircich (1983), la llam orgnica o mecnica. En tanto, como metfora fundamental entenderemos lo que la organizacin es; por lo que el acercamiento hacia el estudio de la cultura se hace considerando a las organizaciones como culturas. En esta perspectiva, el inters est en entender la realidad social de la organizacin con el fin de llevarla a una reflexin. Smircich (1983)

denomin a esta perspectiva como simblica o cognitiva. Es precisamente, dentro de esta perspectiva que inscribimos el trabajo de investigacin de tesis que se pretende llevar a cabo. Al respecto, Hofstede (1990) seala que al utilizar la metfora cultural, la cultura es concebida holsticamente relacionada con aspectos antropolgicos, considerada intangible y difcil de cambiar. A su vez, Alvesson (1993) en forma coincidente con Smircich propuso una clasificacin para distinguir entre el ser o tener del concepto de cultura organizacional. Este autor considera que la cultura puede ser conceptualizada desde dos vertientes: En primer orden, la conceptualiza como una herramienta, lo cual significa que la cultura es vista como el mecanismo para promover acciones administrativas ms efectivas y representa una formulacin ofensiva del concepto que sugiere que la cultura es una herramienta para obtener efectividad; por lo tanto la tarea de los estudios que se ubican en esta perspectiva es la de establecer relaciones causales entre cultura y efectividad, para producir el conocimiento, que aumente las oportunidades de influir en los fenmenos culturales (artefactos, valores y supuestos). La autora asimismo distingue que la cultura puede ser vista como una trampa, lo cual significa que la cultura es vista como una puerta de entrada hacia un entendimiento ms comprensivo y una reflexin ms crtica de la vida organizacional y del trabajo. Para los estudios que se adhieren a esta perspectiva, su tarea es la de fomentar la reflexin crtica sobre las creencias, valores y entendimientos sociales, presentes en la organizacin. La perspectiva de Alvesson reflexiona acerca de ver a las organizaciones, bajo un enfoque metafrico. En ese sentido, la

autora explica que una metfora es creada cuando un trmino es transferido desde un nivel de significados a otro, iluminando algunos aspectos centrales, pero sombreando otros. La metfora es vista entonces como un elemento crucial de cmo la gente relata la realidad. Esto tiene una implicacin para nuestro entendimiento en la vida diaria, y tambin para el entendimiento de la ciencia. De acuerdo con Alvensson en trminos de marco terico podemos hablar acerca de las races de la metfora, la cual es una imagen fundamental del mundo sobre el cual uno est enfocado, y una metfora organizacional (Mangham & Overington), cuyo marco y estructura son una parte limitada de la realidad. Las dos teoras podran ser vistas como opuestas; sin embargo Shultz (1992) sostiene que estn basadas en los mismos supuestos. Por ejemplo: ambas perspectivas comparten el supuesto de que la cultura es un patrn de significados, que es inventada e invisible, que se toma por hecho y est profundamente arraigada en la organizacin. Las dos posturas adems tienen el supuesto de que la cultura es la nica identidad comn en la organizacin. Ambas perspectivas tambin se basan en el mismo supuesto de que la cultura dirige la conducta de los miembros de la organizacin, ya sea a travs de guas generales o dndole forma a las interpretaciones de los hechos. Coincidiendo con Anabela Dvila y Nora Martnez (1999), afirmamos que la diferencia entre ambas perspectivas puede estar dada por el tiempo en que se busca establecer el control y asegurar la efectividad. En el caso de que las prcticas administrativas consideran que la organizacin tiene cultura es una visin a corto plazo y aquellas que consideran a la organizacin como una cultura es una visin a largo plazo. La postura de tener cultura es usualmente compartida por los directivos y consultores; mientras que la postura de que la

organizacin es una cultura es usualmente compartida por los acadmicos (Shultz, 1992). Es posible resumir los efectos de la cultura organizacional sobre el comportamiento y el desempeo del empleado en cuatro ideas bsicas: Primero, conocer la cultura de una organizacin permite a los empleados comprender la trayectoria de la empresa y su enfoque actual. Este conocimiento, brinda asesora sobre los comportamientos esperados para el futuro. Segundo, la cultura organizacional fomenta el compromiso con la filosofa y los valores empresariales. Este comportamiento produce sentimientos compartidos con el objeto de trabajar por metas comunes. Tercero, la cultura organizacional a travs de las normas, representa un mecanismo de control, para canalizar hacia los comportamientos deseables y alejar los indeseables. Por ltimo, ciertos tipos de culturas, se relacionan en forma directa con mayor efectividad y productividad que otros (Hellriegel, 1998). Segn Ouchi y Wilkins (1983), la percepcin utilitaria de las organizaciones promueve la mediacin de actividades en trminos de costo-beneficio, lo cual obliga a que se desarrollen sistemas de control organizacional que permiten la formacin de un pensamiento colectivo, dirigido a alcanzar ciertas metas. A su vez, Ouchi (1980) identific tres sistemas de control organizacional destinados a mejorar la efectividad en la organizacin: mercado, burocracia y clan. Los dos primeros mecanismos de control estn regidos por la racionalidad, emanada del mercado y de las reglas formales de la organizacin; en contraste con el clan que se rige por aspectos sociales. Segn Wilkins y Ouchi (1983) para que se desarrolle el clan como mecanismo de control organizacional se requiere de una larga historia y afiliacin entre los miembros de la organizacin, que los miembros reconozcan la formacin del clan como la nica y la mejor

alternativa de organizacin para su trabajo, y que los grupos o miembros tengan contacto con el mayor nmero de grupos de la organizacin. Para que el pensamiento colectivo del clan impacte es necesario que todos compartan la creencia de que el clan ayudar en el bienestar grupal y el esfuerzo en conjunto se traducir en inters individual. Las propuestas de Wilkins y Ouchi (1983) sugieren que la organizacin; por lo tanto, debera de abocarse hacia la formacin de clanes, pero considerando las caractersticas que la organizacin posee y dando tiempo a que se forme el grupo con las caractersticas de control social. Dentro de esta misma lnea se ubican, O Reilly y Chatman, quienes definen a la cultura como un sistema de valores compartidos (que establecen que es importante) y normas que precisan las actitudes y comportamientos apropiados para los miembros de la organizacin (como sentir y como comportarse). Esta definicin se presta mucho a mediciones cuantitativas empricas y adems relaciona la cultura con otros constructos socio psicolgicos, como las normas y los valores. A diferencia de la perspectiva anterior, la postura de la cultura como metfora fundamental, establece la poca posibilidad de trabajos en pro de la administracin, al menos como resultado de estudios de cultura organizacional, que estn subordinados exclusivamente a apoyar la administracin. Sin embargo, este enfoque es el que ms elementos podra proporcionar a la administracin, debido a la profundidad que lo caracteriza, siempre y cuando las organizaciones se mantengan por mucho tiempo y las manifestaciones culturales as lo proyecten.

Otro de los grandes enfoques se refiere a la postura ante la segmentacin, en donde se han llevado a cabo trabajos relevantes, por ejemplo, Morgan (1991) asegur que la cultura de una organizacin puede estar altamente fragmentada, dividida en grupos que ven al mundo de muchas y variadas formas y que tienen distintas aspiraciones de lo que una organizacin podra ser. El autor hace referencia a que las culturas estn formadas por subculturas, es decir subgrupos que la integran. Otro estudio que se cita con frecuencia cuando se hace referencia a la postura de la segmentacin es el realizado por Van Mannen en la dcada de los 70s (1975, 1978). Este autor sugiri en sus primeras investigaciones que tanto los procesos de socializacin organizacional como la cultura de la profesin a la que perteneca eran entre otros factores, los que determinaban la formacin de subculturas en las organizaciones. En ese mismo sentido, Sackman (1992) encontr en su estudio de tres organizaciones que pertenecan a un mismo grupo industrialque no era la estructura organizacional (pertenecer a un departamento o direccin) lo que contribua a la formacin de subgrupos, sino las percepciones de que los miembros tenan con respecto a la funcin profesional que desarrollaban y a la responsabilidad de dicha funcin. Posteriormente, Shein (1996) en sus escritos plantea la existencia de tres subculturas en las organizaciones, a las que denomin operadores, relacion con ingenieros la capacidad y ejecutivos, de las cuya clasificacin hacia el organizaciones

aprendizaje, Al igual que Van Mannen (1975, 1978) y Sackman (1992), Shein manifest que estas subculturas se rigen por supuestos culturales diferentes, que han sido aprendidos de los contextos en que se desenvuelven sus integrantes.

Tal como dice, Anbela Dvila, estos hallazgos sugieren que la atencin que recibe el diseo organizacional por influir en la formacin de subgrupos requiere fundamentarse no solamente en esfuerzos racionales por estructurar actividades, sino tambin en las percepciones de la funcin y la responsabilidad profesional. Sugieren adems que si las organizaciones estn compuestas por subculturas, los mecanismos de transmisin cultural adquieren un papel unificador. De nueva cuenta, los hallazgos de las investigaciones nos recomiendan que se deba poner especial nfasis hacia el estudio de los procesos culturales, ms que hacia el de los elementos, como se ha realizado de manera tradicional.

2.2.3. La cultura como variable externa

De entre la amplia variedad de tendencias que resaltan en el anlisis de la cultura, sta puede ser estudiada como una variable externa o independiente (management comparativo) o como variable interna o dependiente (cultura corporativa). Los estudios en est rea son extensos, pero resaltan principalmente aquellos que nos muestran las variaciones en las creencias del lder (Harbison y Myers, 1959); otro ejemplo de investigacin examina las distintas concepciones de la estructura organizacional, surge ante la que sustentan y los la managers necesidad franceses de un y los norteamericanos (Inzerilli y Laurent, 1979), entre otros. Este enfoque globalizacin anlisis transcultural para entender en que marco se llevan a cabo los negocios internacionales, sobre todo por el crecimiento de las multinacionales. El papel de las diferencias culturales en una economa tan globalizada es relevante, incluso se refleja en aspectos tan intangibles como los estilos de comunicacin. En suma, un management diferencias y internacional las supone la confrontacin En este cultural escenario frecuente y la necesidad de un mejor conocimiento de las especificidades locales.

globalizacin y regionalizacin lejos de ser fenmenos opuestos se complementan, de tal manera que a nivel mundial se presenta una regionalizacin, expresada en bloques econmicos, para dar respuesta a esta mundializacin. El establecimiento de bloques regionales cambio la forma de hacer negocios en el mundo entero y tambin tuvo un impacto en los modelos organizacionales, lo cual canalizaremos posteriormente. El mundo econmico se constituy en forma tridica, en donde resaltan los bloques de la Unin Europea, que tiene el mayor grado de integracin en econmica con el establecimiento de una misma moneda; Amrica del Norte, en donde el Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Estados Unidos y Canad permiti una mayor interrelacin comercial entre estas naciones y los pases de Asia Pacfico, en donde resaltan el modelo coreano y el japons como modelos organizacionales ideales. En tanto, que el modelo organizacional chino es uno de los ms cuestionados en esa regin por caracterizarse por respeto elevado a la jerarqua, silencio absoluto, paciencia, jornadas de trabajo intensivas y bajos salarios. En el caso de la Unin Europea los modelos organizacionales alemn y francs son los ms reconocidos; en tanto, en Amrica del Norte el modelo anglosajn es referencia obligada y tambin destaca el modelo "quebequa", originado en el Canad francfono (Qubec). Vemos que las diferencias entre los pases desarrollados y los pases en vas de desarrollo han ido en aumento, debido a la conformacin de los bloques mundiales, una mayor exclusin de los pases pobres. Bloques que finalmente no operan en su interior de la misma manera y donde las asimetras entre los pases miembros podra convertirse, por medio del discurso legitimizador del libre mercado, en un renovado neocolonialismo de fin de siglo para beneficio de los

ms desarrollados. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) es una muestra de ello. Para ver esta nueva realidad acudimos al anlisis transcultural, cuya rea de estudio cobra relevancia en los ltimos aos ante el paradigma de la globalizacin. Cabe mencionar que el anlisis transcultural de las organizaciones se orienta principalmente al estudio de las formas en que ciertos pases desarrollados dirigen sus organizaciones en funcin de sus rasgos culturales especficos, para mostrar las diferencias de las prcticas manageriales. En ese contexto, el estudio de las diferencias entre sociedades y naciones es una de las reas bajo las cuales el nivel del management transcultural o comparativo ha trado crecientemente la atencin. El inters se centra sobre el fenmeno cultural en el nivel macro (ejemplo, comportamiento, valores y creencias especficas para la manera de hacer negocios o dirigir compaas en el mundo occidental).

2.2.4. Formas Organizacionales y Culturas

Dentro de los estudios del management comparativo encontramos, por ejemplo el realizado por Lammers y Hickson (citado por Scott, 1987), quienes distinguen tres formas organizacionales con base a aspectos culturales de diversos pases: Cada cultura representa una forma organizacional distinta, tomando como elemento determinante en las estrategias empresariales las manifestaciones de la cultura. En ese sentido Lammers y Hickson establecen la siguiente tipologa: 1. Tipo latino: en donde existe una alta centralizacin, estratificacin rgida, desigualdades pronunciadas entre los niveles y conflicto en reas de incertidumbre (Francia, Italia, Espaa).

2.

Tipo

Anglosajn:

caracterizadas

por

un

mayor

grado

de

descentralizacin, menos rigidez en la estratificacin y flexibilidad en la aplicacin de reglas (Estados Unidos, pases escandinavos e Inglaterra). 3. Tipo Tradicional: en las que el liderazgo paternalista, reglas implcitas, desarrollo) Por su parte, Pal Evans, Elizabeth Lank y Alinson Farquar (citados por Lisa Hoecklin, 1995), han identificado y descrito cuatro diferentes modelos organizacionales en cuanto al reclutamiento de personal y la forma de hacer carrera en las organizaciones, basados sobre diferencias culturales nacionales: Anglo, alemn, japons y latino. En el modelo anglosajn es valorado principalmente el individualismo, la competitividad y el cumplimiento de la norma al momento de seleccionar al personal; en tanto en el latino es ms relevante como se adapta e interacta con el grupo y las relaciones positivas con las personas en las ms elevadas posiciones jerrquicas son lo que caracterizan el reclutamiento de personal y el poder hacer carrera en la compaa. En las culturas latinas se pone mayor nfasis en la personalidad, comunicacin y habilidades sociales en el seno de la organizacin, adems que la entrada a las grandes compaas internacionales es tambin muy elitista y se toman en cuenta las cadenas interpersonales (relaciones internas); en contraste con la nocin anglosajona de inteligencia, en donde prevalece la competitividad y para admitir a un nuevo recurso humano se valoran ms los resultados del exmenes de inteligencia que la forma en que interacta con el grupo o el jefe. falta de fronteras que separen los papeles organizacionales y no organizacionales estn presentes (pases en

A su vez, la alemana que incluye a suizos, holandeses y escandinavos--, cuyas organizaciones se enfocan ms sobre la preparacin del individuo para la realizacin de carreras funcionales. Ese tipo de organizaciones se enfocan ms a preparar sus recursos humanos, ya que despus de ser reclutados tendrn un tiempo de dos a tres aos de entrenamiento, lo cual combinarn con su empleo en la compaa y se valora especialmente a aquellos con un intensivo entrenamiento. El grado ms alto de muchas compaas alemanas es que se obtenga el ttulo de doctor por parte de sus empleados (Evans, Lank y Farquar, 1995). Por su parte, el modelo japons el cual emergi despus de la Segunda Guerra Mundiales altamente competitivo y su reclutamiento de personal est basado en una elite, procedente de las universidades de un mayor nivel. Las funciones que les son inicialmente asignadas pueden tener o no relacin con sus estudios profesionales. En Toyota y Nissan los empleados recin llegados podran estar durante unos pocos meses como vendedores de piso, pero en los primeros cuatro o cinco aos el empleado habr desarrollado una gran identidad y compromiso hacia la organizacin. Adems, existe un alto grado de rotacin de personal y las promociones se realizan cada cuatro o cinco aos, de tal manera que los trabajadores que ingresan juntos a la organizacin son promovidos en forma conjunta. Es importante reflexionar sobre la transferencia de modelos organizacionales, porque no es posible pasarlo con facilidad de una sociedad a otras.

2.2.5. Visin de la cultura como variable interna

Creacin de una cultura organizacional, el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las

organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos, b) valores o ideologas, c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) y d) prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. Cabe mencionar que la cultura de una organizacin no surge del aire. Una vez establecida, raramente se desvanece. La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto a su vez influye fuertemente en el criterio que se emplea en la

contratacin. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esas organizaciones. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidas por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita toda va ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin (Robbins, 2000). S egn Kinicki y Kreirner (2004) la cultura inicial de una organizacin resulta de la filosofa de su fundador, por ejemplo, una cultura de logros es probable, cuando el fundador es una persona orientada a los logros y motivada por el xito. Al paso del tiempo, esa cultura original se arraiga o se modifica para ajustarla a la situacin ambiental presente.

2.2.6. Mantenimiento tiempo.

de

la

cultura

travs

del

No basta con la creacin de la cultura, derivada de la visin del fundador para que sta sea exitosa y para que la organizacin subsista en un ambiente rodeado del fenmeno de la globalizacin, dicha visin debe ser sostenida por otros elementos para que la organizacin como menciona Robbins(1999) se institucionalice, lo cual sucede cuando la organizacin toma vida propia o separadamente de la de sus fundadores o miembros, no tan slo por los bienes o servicios que produce adquiere inmortalidad. Es decir, Las organizaciones tambin tienen personalidad como los individuos. Pueden ser rgidas o flexibles, difciles o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. conocimiento La institucionalizacin entre los opera para generar de un su comn miembros acerca

comportamiento apropiado y fundamental dentro de la organizacin. Como ejemplo podemos mencionar a algunos corporativos que se han mantenido siendo organizaciones de xito, como podran ser: Coca Cola, Mc Donalds, Ford, Sony, Disney, Wal-Mart y en Mxico Copel, Bimbo, Cemex, HSBC y Colgate. Algunos autores identifican ciertos elementos a seguir para que una organizacin adopte y arraigue su cultura organizacional para el buen funcionamiento de la misma. Comenzando por: Edgar Schein (1999). Estudioso del

comportamiento organizacional, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente. En otras palabras los miembros de la organizacin se ensean mutuamente los valores, creencias expectativas y comportamientos preferidos en la organizacin. Ello se logra con uno o ms de los mecanismos siguientes: 1. Declaraciones formales de la filosofa, visin, misin y valores y adems de materiales organizacionales de reclutamiento, seleccin y socializacin. 2. Diseo del espacio fsico, ambiente de trabajo y edificios. 3. Slogan, lenguaje, acrnimos y expresiones. 4. Modelado de papeles deliberados, programas de capacitacin y enseanzas y coaching por los administradores y supervisores. 5. Retribuciones, smbolos de estatus y criterios de promocin explcitos. 6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave. 7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atencin, medicin y control por los lderes. 8. Reacciones de los lderes ante incidentes crticos y crisis organizacionales. 9. Flujo del trabajo y estructura organizacional. 10. Sistemas y procedimientos organizacionales.

11.

Objetivos organizacionales y los criterios acompaantes de seleccin, desarrollo, promocin, despido y

reclutamiento,

jubilacin de empleados. Ahora veremos como se pretende aumentar la comprensin de la socializacin con un modelo de tres fases de la socializacin organizacional, en primer lugar se examinar la aplicacin prctica de la investigacin acerca de la socializacin citada por Daniel Felman: a. Socializacin previa: se inicia antes de que la persona se integre a la organizacin. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones suelen aclararse en esta fase. b. El encuentro: esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido en una realidad cuando el recin llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compaas usan una combinacin de programas de orientacin y capacitacin para socializar a los empleados en esta fase. c. Cambio y adquisicin: el dominio de tareas importantes y la resolucin de conflictos de papeles, marca el inicio de la fase final del proceso de socializacin.

2.2.7. Funciones que cumple la cultura para una organizacin.

El primero de estos elementos que encontramos en los estudios sobre la cultura organizacional es el papel que desempea el entorno en el que se desenvuelve la organizacin. Algunas perspectivas, como veremos despus, han pretendido exclusivizar el papel del entorno, como el elemento fundamental en la constitucin de la cultura organizacional. Sin entrar en este momento en la

valoracin de estas posiciones que entienden a las organizaciones como un resultado de la accin del entorno cultural sea nacional, local, de clase, profesional, etc.; lo que resulta evidente es que el entorno constituye un elemento fundamental, sin el que no se puede entender lo que es la cultura organizacional. Las organizaciones se mueven en un/unos entorno/s que, sin que debamos entenderlas como meras respuestas adaptativas, lo cierto es que se establecen entre esos dos polos, (organizaciones y entornos o contextos) unas interacciones que no pueden olvidarse a la hora de establecer un acercamiento a la nocin de cultura organizacional. El segundo de los grandes temas aportados por la investigacin sobre la cultura organizacional, se centra en el papel esencial que cumplen los valores, el sistema de valores de una organizacin. Muchos son los autores que han insistido en el aspecto de que las organizaciones en su constitucin y desarrollo crean y asimilan una serie de valores que constituyen un sistema y del cual se derivan como expresin o significante una serie de normas, de pautas de comportamientos, de instituciones, tales como los ritos, los mitos, lenguaje, etc. Las organizaciones desarrollan una serie de valores que interiorizan hasta hacerlos casi inconscientes y que constituyen el elemento esencial, de los cuales y como expresin de los mismos se van creando y desarrollando esa serie de manifestaciones que constituyen la vida interna de la organizacin como son las normas, las costumbres, las instituciones, etc. El tercero de los materiales que sealbamos como esenciales para construir una definicin era la forma histrica de su constitucin Este sistema de valores se configura histricamente, es decir la organizacin, a lo largo de su proceso de constitucin y consolidacin los ha ido creando, interiorizndolos hasta hacerlos casi inconscientes pero esenciales a la vida de la organizacin.

Dentro de ese proceso histrico, algunos elementos, tales como las circunstancias que dieron origen a la organizacin, el papel desempeado por sus fundadores y lderes, los sistemas de comunicacin y aprendizaje establecidos, etc., son claves para la comprensin de la cultura corporativa as como para la valoracin de la misma en la vida de la organizacin. La historia de la organizacin, desde su nacimiento y constitucin pasando por su consolidacin y su desarrollo constituyen piezas claves para entender la cultura, ya que esta se constituye histricamente a lo largo de ese proceso y el conocimiento del mismo nos aporta datos esenciales para conocer la cultura organizacional. Ahora bien no debemos entender la creacin de este sistema de valores y sus manifestaciones o expresiones nicamente desde el mbito de la organizacin ni valorar el proceso como una mera imposicin de la organizacin sobre el individuo, sino que desde ese carcter simblico que hemos sealado antes, los individuos no permanecen inactivos ante el entorno o ante la misma organizacin. Los individuos, como elementos activos que son, crean su propia red de significados a travs de esa interaccin con el entorno y con la organizacin, red de significados que es compartida con los otros individuos y que constituye lo que denominamos cultura. La cultura es en este sentido una construccin social, constituida por esa interaccin de los individuos entre si y con el entorno y la organizacin en la que conviven. 2.2.8. Elementos de la cultura organizacional Ahora se describir los distintos elementos que hemos situado en cada uno de los niveles mencionados, para as poder descubrir la verdadera relacin y papel que juegan dichos elementos en la articulacin de la cultura organizativa. Atendiendo a esta clasificacin nos encontramos con dos grandes grupos de elementos, uno constituido por los elementos formales o expresivos (artefactos,

lenguaje, mitos, ritos, personajes etc.) y otro formado por los elementos nucleares, de contenido, de significado (valores, creencias, presunciones bsicas). Dentro de cada uno de ellos apreciaremos asimismo su carcter consciente o inconsciente. Veamos ahora los principales elementos formales. A. Elementos formales o expresivos: Nos encontramos aqu con la parte visible de la cultura, la parte ms accesible de la misma, tanto para el observador externo como para la conciencia de los sujetos que forman la organizacin, pero no por ello podemos deducir su fcil interpretacin. Como seala Shein (1988) "si resulta fcil la observacin de los artefactos, difcil es en cambio captar el significado de los mismos, su interrelacin, y los esquemas de fondo que en su caso reflejan. Lo que ha dado en denominarse enfoque "semitico" del anlisis cultural. Del mismo modo su accesibilidad a la observacin y a la conciencia tampoco puede inducir a proporcionar la idea de un papel menor en la creacin, consolidacin y funcionamiento de la organizacin, sino que por el contrario, como veremos a continuacin, su importancia es grande y constituyen elementos esenciales para que la cultura sea operativa. Otra consideracin de carcter general que debemos establecer antes de pasar al anlisis particularizado, se refiere a la interrelacin que se establece entre estos elementos. No debemos suponer que estos elementos funcionan y actan de una manera aislada, sino que por el contrario entre ellos se establecen mutuas relaciones y dependencias, constituyendo una unidad que caracteriza la cultura propia de cada organizacin. As los personajes estn relacionados y son los creadores, transmisores o sustentadores de los ritos, las ceremonias, etc.; estas constituyen sistemas de afianzamiento de normas y valores, etc. Veamos de manera detallada cada uno de estos elementos:

Artefactos materiales: Son innumerables las enumeraciones y clasificaciones que se han hecho de estos artefactos materiales que forman parte de la cultura en las organizaciones y el papel que cumplen dentro stas. Entre las bsicas tenemos el tipo de tecnologa, la distribucin del espacio, la decoracin de los edificios, la higiene, creaciones la forma de vestir, etc. son solo algunas de estas materiales de la cultura corporativa. Todas estas

manifestaciones culturales no son neutras, sino que expresan significados propios de cada organizacin y forman parte de la configuracin de un mundo cultural propio. Su estudio por el investigador constituye una fuente de datos y un modo de acceso a los contenidos o significados de la cultura corporativa. Unas veces de forma manifiesta y otras menos este conjunto de elementos, que hemos agrupado con el trmino artefactos culturales, expresa claros mensajes dirigidos tanto al personal de la organizacin como al mundo exterior. Por ejemplo, el mobiliario de un despacho, intenta expresar poder, autoridad o por el contrario cercana hacia los dems dependiendo de su diseo, de su disposicin, etc. Las formas lingsticas: El lenguaje: En todo grupo humano, y por tanto tambin en las organizaciones, recoge la experiencia acumulada por el grupo a lo largo de su historia. En el lenguaje queda incrustrada las experiencias, las soluciones, las vivencias, los sentimientos que el grupo ha experimentado y que forman parte de la conciencia colectiva. Un estudio del mismo nos acercar a esa experiencia vivida y compartida por la organizacin. Por otra parte el lenguaje constituye el instrumento de comunicacin y de aprendizaje, si no nico, al menos privilegiado. Aunque existen otras formas de comunicacin y de aprendizaje cultural en el grupo, es sin duda el lenguaje su instrumento fundamental. Los nuevos miembros del grupo, que sern socializados a travs de una variedad de procedimientos, reciben a travs del lenguaje propio de la organizacin, la experiencia acumulada por la misma. Entre las

muchas del cual

cosas

que

deber

aprender y

para

integrarse las

en

la

organizacin el nuevo miembro del grupo est el lenguaje a travs captar, memorizar aprender categoras conceptuales, los esquemas de pensamiento, el sistema de valores, las soluciones experimentadas y aceptadas por el grupo, etc. que son propias de la organizacin. Gmez Cabrantes (1987), citando a Berger y Luckmann (1986), resume as la importancia cultural del lenguaje: Dentro de los elementos culturales, el lenguaje ocupa un lugar central, al tipificar y objetivar la experiencia, la vuelve - en cierto modo annima, hacindola as accesible a todos los que pertenecen a la misma comunidad lingstica. El lenguaje se convierte, de este modo, en base e instrumento del acopio colectivo de conocimiento. Los mitos, leyendas e historias. Trice H. y Beyer J. (1984) nos hacen la siguiente diferenciacin de estos tres conceptos: el mito es una narracin dramtica de sucesos imaginarios normalmente usados para explicar los orgenes o transformaciones de algunas cosas. Tambin proporcionan creencias sobre los beneficios prcticos de utilizar ciertas tcnicas o adoptar determinadas conductas que no pueden ser apoyadas por hechos demostrados. La leyenda es una narracin transmitida, de generacin en generacin, de algunos sucesos sorprendentes o asombrosos que estn basados en historias pero que han sido engrandecidos con detalles ficticios. La historia es una narracin basada sobre acontecimientos verdicos (a veces combinacin de realidad y ficcin). culturales con su diferente grado Cada uno de estos elementos de realidad o de ficcin,

constituyen la acumulacin del saber del grupo, de la organizacin, y revela a travs de sus relatos los principios bsicos de la misma. En palabras de A. Pettigrew (1979) "Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas habituales". En los mitos, las leyendas y las historias quedan recogidas las "hazaas de los hroes" y los momentos originarios o

esenciales de la vida de la organizacin, aumentando as el carcter simblico de los mismos. En ellos quedan reflejados los valores de la organizacin as como las experiencias adquiridas por la misma, sirviendo muchas veces de legitimacin de formas de actuar que no encuentran fundamento en el momento presente. Se convierten tambin en medio de comunicacin y aprendizaje para los nuevos miembros de la organizacin del sistema de representaciones y valores que constituyen como veremos el ncleo de la cultura de la organizacin. Como ejemplos de la importancia que cumplen estos relatos en la configuracin y desarrollo de una cultura organizativa y del valor que la direccin de las organizaciones suelen conceder a estos relatos. Los personajes: Son muchos los autores que han realizado estudios sobre el papel que determinados elementos humanos juegan tanto en la configuracin como en el mantenimiento, transmisin y cambio de la cultura. (Deal y Kennedy 1985, Leal Millan 1991). a. Los fundadores: En el origen de la mayora de las organizaciones existen una o varias personas que ponen en marcha la organizacin. Estos personajes cumplen un papel fundamental, que no se limita a dar el primer impulso a la organizacin, sino que su importancia transciende este hecho para constituirse en un elemento cultural importante. La mayora de estos fundadores de las organizaciones dejan su impronta en ella. Son personas que tienen una idea y que tratan de llevarla a cabo a travs de un grupo, de una organizacin. Sus objetivos, las formas de llevarlos a cabo, los propios valores, la propia mentalidad, etc. son, en las soluciones a determinados problemas, muchos casos,

traspasados a la organizacin, de tal manera que sta los va haciendo propios, los va interiorizando. b. Los hroes: Los hroes son personajes significativos en toda organizacin porque encarnan la forma de actuar coherente

con los contenidos culturales de la organizacin, manifiestan en su conducta el sistema de valores de la organizacin y en este sentido sirven de modelo para la actuacin presente de los restantes miembros de la organizacin. Se trata de personajes simblicos, cuya influencia no est muchas veces en las "grandes hazaas", como en su comportamiento diario, (en sus actitudes, en su lenguaje...), que es portador de los valores esenciales de la organizacin. Con su actuacin los hroes acercan, humanizan los valores, los hacen realizables. Leal Milln (1991) resume la funcin de estos personajes dentro de la cultura organizacional sealando que: refuerzan los valores bsicos de la cultura de mltiples formas: logran que el xito sea alcanzable y humano, suministran modelos de los papeles a desempear, conservan lo que hace que la empresa sea especial, ofrecen una norma de desempeo y motivan a los empleados. Con frecuencia los hroes estn relacionados con los mitos, las leyendas y las narraciones propias de la organizacin. No son necesariamente identificables con los lderes aunque en algn caso concreto puedan serlo. Lo que caracteriza a los lderes es su capacidad para dirigir, para movilizar, para aglutinar a los miembros de la organizacin, mientras que los hroes son ms la encarnacin de los valores, lo que es apreciado por el grupo. c. Los lderes. Otro elemento humano clave para la organizacin y que constituye un elemento importante en la cultura de la misma por su capacidad de influencia sobre el grupo, son los lderes. Si lo que caracterizaba a los hroes era su carcter simblico, el ser la encarnacin de los valores de la organizacin, lo que caracteriza a los lderes es su capacidad de influencia sobre el grupo, debido sobre todo a la claridad de sus objetivos, a la fuerza de sus actuaciones, que es capaz de obtener de los miembros de la organizacin un esfuerzo

conjunto en la realizacin de los objetivos propuestos. A este respecto H. Koontz y H. Weihnich (1991) nos dicen que el liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen grado y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Los lderes actan para ayudar al grupo a obtener objetivos mediante la aplicacin mxima de sus capacidades. No se colocan detrs del grupo para empujarlo y aguijonearlo, se colocan al frente del mismo y facilitan el progreso y lo inspiran para que logre las metas organizacionales. Liderazgo y poder formal en la organizacin pueden ir juntos pero no necesariamente es lo mismo. No todos los gestores son lderes a pesar de contar con el poder, o la influencia formal en la organizacin. El liderazgo necesita de unas capacidades personales, tales como la claridad en la determinacin de los objetivos, la capacidad para entusiasmar o mover al grupo en la consecucin de los mismos, el generar entusiasmo al su alrededor, etc. d. Los ritos, rituales y liturgias. Los ritos son comportamientos y acciones programadas de forma rutinaria y que poseen un claro carcter simblico, es decir que tratan de provocar determinadas actitudes, sentimientos e incluso comportamientos que van ms all del significado que tiene para alguien ajeno a la organizacin. Su significado real se alcanza en el marco global de la cultura de esa organizacin transmitiendo a los miembros de la organizacin el tipo de comportamiento que se espera lleven a cabo, as como expresando de una forma visual lo que es importante para la organizacin, los valores que se consideran esenciales. Los ritos estn relacionados ntimamente con los mitos y los hroes. Con frecuencia estos tienen un papel relevante en la representacin de estos ritos, y de esta forma mantienen de

actualidad los mitos ante el conjunto de los miembros de la organizacin y sobre todo ante los nuevos miembros. El conjunto de ritos que una organizacin realiza da lugar al ritual de la organizacin. simblicas de celebraciones, los Dentro de este apartado de las formas nos encontramos realizados con por las las espectculos conducta

organizaciones para festejar los xitos alcanzados, ensalzar a los "hroes", etc. Estas celebraciones van desde puestas en escena sencillas hasta espectculos complejos y muy sofisticados. Nos estamos refiriendo a las ceremonias o en palabras de Lersem (1992) "liturgias". Su funcin fundamental es expresar y representar los mitos y los valores de esa cultura, mantenindolos vivos entre los miembros de la organizacin. Se trata de expresar de una forma intensa, de "meter por los ojos" a los miembros de la organizacin lo que se considera importante, esencial. Mediante estas ceremonias los miembros de la organizacin recordarn de una forma intensa, visual, los mitos y los valores que la organizacin quiere resaltar como fundamentales: iniciativa, constancia, dedicacin, espritu de grupo, xito, etc. B. Elementos nucleares o de contenido Son aquellos elementos que constituyen lo que hemos denominado el significado o contenido de la cultura al que hacen referencia los elementos formales. En la cultura estos elementos que constituyen el significado, el ncleo, fundamentan y dan sentidos a los elementos formales que hemos visto hasta ahora. Constituyen el ncleo de la cultura, la referencia ltima de los distintos elementos culturales de una organizacin. Como ha sido sealado al hablar de los niveles, estos elementos no son directamente observables a diferencia de los elementos formales, sino que solamente podemos acceder a ellos mediante la reflexin y el anlisis de lo observable.

La otra categorizacin que hemos introducido al hablar de los niveles: lo consciente y lo inconsciente, introduce dentro de los elementos nucleares una diferenciacin, ya que el grado de conciencia que los individuos tienen de este contenido, de este nivel nuclear no es igual para todos los elementos. Al asimilar e interiorizar estos contenidos por parte de los miembros de la organizacin, van perdiendo conciencia de los mismos, llegando a actuar de una forma inconsciente aunque no por ello menos eficaz para la vida de la organizacin. E. Shein (1988) siguiendo el criterio anterior distingue entre valores, creencias y presunciones. A este respecto afirma " Si la solucin prospera y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa gradualmente por un proceso de "transformacin cognitiva", hasta volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y "presunciones", para quedar asimismo desgajados de la conciencia..." As pues, segn esta visin, es el nivel de asimilacin por parte de los miembros de la organizacin, que va unido al nivel de sustraccin de la conciencia, lo que distingue esos tres componentes de los que trata Shein y es recogido por una parte de la literatura sobre el tema: valores, creencias y presunciones. Por todo ello al referirnos a los elementos nucleares de la cultura utilizaremos el trmino genrico de valores. Sobre el concepto de valor son muchas las definiciones que hemos encontrado. As de una forma genrica Rocher (1979) dice "Del valor diremos que es una manera de ser o de obrar que una persona o colectividad Refirindose ms especficamente a los valores de la cultura organizacional Koontz y Weihnch (1991) dicen "Un valor se puede definir como una creencia bastante estable sobre lo que es aprobado y lo que no lo es y que gua las acciones y la conducta de los empleados para cumplir con los propsitos de la organizacin". Se trata, pues, de elementos abstractos que fundamentaran la

actuacin de la organizacin, ya que en base a ellos se actuar de una determinada manera. Constituyen el ideal de lo que debe ser importante para la organizacin y sirven de modelos abstractos para la actuacin de las personas, fundamentando en ellos las normas de conducta y dems elementos formales de la cultura organizacional. En relacin al papel que cumplen en la vida de la organizacin Deal y Kennedy (1985) nos dicen:" Los valores son los cimientos de cualquier cultura corporativa. Como esencia de la filosofa que la compaa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario. Estas frmulas para lograr el xito determinan el tipo de hroes corporativos y ocasionalmente surgen de ellos. Determinan tambin los mitos, rituales y ceremonias de la cultura". Nos encontramos en este texto dos de las funciones esenciales de los valores. En primer lugar la orientacin que proporcionan al comportamiento de los miembros de la organizacin y en segundo lugar el papel determinante en la formacin de otros elementos de cultura como son los hroes, los mitos, los rituales, etc. Ms adelante en el mismo texto (1988) nos seala que los valores cumplen tambin el papel de creacin y refuerzo del sentido de identidad en el personal de la organizacin, lo que permite una actuacin armnica y eficaz en los componentes de la organizacin. Es por ello que consideran la labor de moldear y realzar los valores dentro de la organizacin como la ms importante de la gerencia de la organizacin. Para que los valores acten como elementos nucleares de la cultura deben haber sido interiorizados por los miembros de la organizacin. En este sentido hay que distinguir entre los valores que podramos denominar declarados pero no asimilados por la organizacin ,"valores aadidos" en la terminologa de Shein (1988), de los valores realmente asimilados, interiorizados y que actan espontneamente sobre el comportamiento de los miembros de una organizacin. Para el estudio de la cultura

corporativa son estos ltimos, los valores interiorizados, los que constituyen el ncleo de la misma. Con frecuencia las organizaciones hacen una declaracin de ideas, de valores con la finalidad de presentar una determinada imagen externa o para pretender crear una uniformidad interna. Esta declaracin de valores si no est interiorizada, si no han sido asimilados por los miembros de la organizacin no constituyen esos elementos nucleares de los que estamos hablando, sino en el mejor de los casos una declaracin de intenciones de los dirigentes de la organizacin. Solamente cuando los valores estn interiorizados y forman parte de la estructura organizativa, actan sobre los individuos de una forma ordinaria, natural y muchas veces inconsciente. Su descubrimiento y anlisis nos permitir llegar al fundamento, a lo esencial de la cultura organizacional.

2.2.9. Tipologas de la cultura organizacional

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologas de la cultura organizacional, determinar una nos va a servir de base para el anlisis de una organizacin educativa. Existen muchas tipologas de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en funcin de la mitologa griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y dbiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una divisin de tipos de cultura ms completa: cultura fuerte, cultura dbil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseanza en funcin de dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado econmico o tendencia hacia la satisfaccin y el desarrollo de las personas. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su tipologa en funcin de dos factores: el grado de riesgo asociado con las

actividades de la organizacin y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el xito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en funcin de dos criterios: apertura/aislamiento del entorno y apertura al cambio y a la innovacin/sentido del orden y la disciplina. Pero ms recientemente la divisin entre la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz (1990), o las culturas del individualismo, la balcanizacin, la colaboracin o la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Bota, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de formacin, de calidad pedaggica, de resultados, de evaluacin, de reflexin y debate, de comunicacin, de colaboracin o de compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipolgicas No obstante hay que tener en cuenta que: Ninguna organizacin educativa concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayora de las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen alguna de las orientaciones ya mencionadas. Dentro de una organizacin se dan diferentes subculturas, cada una con una orientacin muy diferente, e incluso enfrentada con las otras. Utilizar una tipologa es una forma de agrupar las categoras de algo que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. A pesar de ello, sigue siendo til la presentacin de la cultura de una organizacin utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificacin tipolgica a la hora de establecer cmo se caracteriza la cultura de una organizacin, no de forma acabada, pero s en sus orientaciones

fundamentales. En este sentido, y con este afn, establecemos la siguiente tipologa:

a. Cultura colaborativa o corporativa

Entienden la enseanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboracin espontnea y una participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relacin mutua, auto revisin, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin, como formas asumidas personal y colectivamente. Visin compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Est orientada a la resolucin de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder est basado en la capacidad intelectual y prctica de resolucin de problemas (los expertos) ms que en la posicin o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoracin del mismo se hace en funcin de los resultados. El control global de la organizacin se ejerce mediante asignacin encargados. de Es proyectos, una recursos y miembros en de equipo flexibles, cultura adecuada entornos

cambiantes, competitivos y poco predecibles. El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar las tcnicas de resolucin de conflictos), en la coordinacin (es capaz de conseguir que cada grupo de inters ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de

superar las crisis internas del grupo. La comunicacin que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideolgicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una participacin que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovacin y cambio.

b. Cultura Burocrtica
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues slo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La educacin se entiende como reproduccin de la cultura social y la misin de los educadores es transmitir de la forma ms fiel posible los valores sociales imperantes. Se entiende que la evaluacin no es para mejorar sino para seleccionar y controlar a los individuos ms capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas, organizacin celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lgica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsin son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organizacin son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posicin conseguida, y la influencia se ejerce a travs de procedimientos y normas. el control lo ejercan va normativa,

reglamentacin y en funcin de los resultados que eran lo que en definitiva ms valoraban y ms se les exiga desde la administracin. Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su funcin como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuacin son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administracin y se limitan a aplicarlos de una forma burocrtica y reproductora. El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente a travs de estructuras formales verticales. Inhibe la participacin ya que las decisiones son tomadas

unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen ms en las reuniones, tienen la ltima palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos. Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales. Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrtica-eficientista, un nivel de satisfaccin y de motivacin bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual est generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).

c. Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. La educacin sigue siendo una reproduccin al no haber ningn tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de todo la "libertad de ctedra" y no intromisin en la labor educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. son las personas, los miembros de la organizacin alrededor de los que gira el funcionamiento de la organizacin para que stos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicolgico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organizacin est subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organizacin cuando desee. Es difcil en ella el control y la coordinacin. El rol que desempean estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando mas dar una imagen ms aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarqua organizada" donde se deja actuar a cada uno segn le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicacin ascendente/descendente es de tipo informal, mantenindose una comunicacin horizontal socioafectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicacin. Hay participacin pero no compromiso, muchos claustros pero son ms de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administracin, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del mbito del centro. El clima existente

es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo. 2.2.10. Clima y Cultura: En relacin a estos dos conceptos existe bastante confusin y posturas bastante diferenciadas y opuestas. En primer lugar nos encontramos con autores que como seala Garmendia (1993) realizan estudios que clasifican o son clasificados como estudios sobre el clima, cuando en realidad se refieren mas bien al concepto de cultura. En segundo lugar nos encontramos con autores que consideran a la cultura como un elemento no diferenciado del clima e incluso como una variable que compondra el concepto ms complejo del clima (Anderson 1982 y Zabalza 1989). Finalmente otros autores (Shein 1990 y Owens. 1976) consideran que estamos ante dos conceptos diferentes. Como un paso ms para acercarnos a la definicin de cultura y siguiendo a los autores antes sealados, pasamos a establecer tres caractersticas que pueden establecer una diferenciacin entre estos dos conceptos: clima y cultura, ciertamente cercanos pero diferentes. Mientras el clima hace referencia a las expectativas y demandas que las personas miembros de una organizacin tienen sobre ella y al grado de satisfaccin de las mismas en el funcionamiento de esa organizacin, la cultura se refiere al sistema de valores que est presente y conforma la organizacin y del cual se desprenden una serie de normas, pautas de conducta, artefactos etc. con los que los individuos se sienten ms o menos identificados. Junto a esta primera diferencia podemos sealar otra no menos importante y que resulta una consecuencia de la anterior. As al referirse el clima sobre todo a las expectativas y demandas del personal, el cambio o la alteracin del mismo puede producirse en un espacio de tiempo relativamente corto; por el contrario al ser la

cultura algo referido a los valores y las creencias, el tiempo para que se puedan introducir alteraciones en ese sistema es necesariamente ms largo y complejo. Finalmente los cambios introducidos en el clima de las organizaciones al afectar a las expectativas de las personas tienen un carcter tctico, mientras que los cambios en el sistema de valores, dado su carcter central tienen un carcter estratgico, afectando al diseo mismo de la organizacin.

2.2.11. Gestin Educativa

La educacin desde el ao 1990 se ha venido aplicando el denominado sistema neoliberal, cuya caracterstica fundamental, en el sector educacin, consiste en la preconizada modernizacin de la educacin, para lo cual la transferencia de la conduccin del servicio educativo al sector privado constituye una estrategia hasta ahora no descartada, , no obstante que en casi todos los pases del mundo esta medida no ha merecido discusin ni aplicacin alguna, porque se reconoce el rol protagnico del Estado en la educacin. En el Per hemos asumido, hipotticamente, esta poltica privatizante, porque se considera que el origen de la crisis educativa radica en la deficiente gestin institucional de los directivos. Si bien esta hiptesis puede ser parcialmente vlida, de ninguna manera justifica la transferencia de la responsabilidad del Estado de atender este derecho natural de nuestra colectividad. Por el contrario, creemos que es su obligacin irrenunciable mejorar la capacidad de gestin, sin llegar a la privatizacin, para lograr la excelencia educativa a que todos aspiramos. Deslindemos primero Administracin, Gestin y Gerencia. La Administracin constituye disciplinas profesionales que comprenden un conjunto de elementos tericos (teoras, enfoques, principios, etc.) inherentes al funcionamiento de las entidades.

Gestin es la aplicacin de un conjunto de tcnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales. Gerencia, ms que una funcin o cargo comnmente se la entiende como conjunto de actitudes positivas que diferencia a quien desempea dicha funcin y que posibilita los resultados exitosos en la institucin La gestin educativa en nuestro pas se presenta a partir de 3 enfoques: Enfoque Burocrtico Enfoque sistmico Enfoque gerencial A. Enfoque burocrtico La Burocracia segn Weber (1922), es una forma de organizacin humana basada en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los fines, para garantizar la mxima eficiencia posible en el logro de los objetivos de dicha organizacin. Este cuerpo terico es adoptado con mayor nfasis en las entidades estatales que en las privadas. Algunos de sus fundamentos tericos son: Resaltamos en primer lugar que la burocracia como organizacin se consolida mediante normas escritas, llegndose incluso a su profusin (papeleo = burocracia). Se basa en la divisin sistemtica del trabajo, es decir, fija anticipadamente los mnimos detalles de cmo deben hacerse las tareas. Se establecen los cargos segn el principio de la jerarqua, determinndose con precisin las atribuciones de cada uno de sus integrantes. El manejo de las personas (seleccin/ascenso) se funda en la competencia tcnica y la meritrocracia.

Preconiza, principalmente la especializacin de sus principales directivos en administracin (gerencia), diferencindola o separndola de la propiedad (promotora, en el caso de la educacin). Impersonalidad de las relaciones y de la administracin en general. Si se establecen reglas, normas tcnicas y procedimientos estndar es posible prever plenamente el funcionamiento de la organizacin, tanto en la realizacin de las tareas como en el comportamiento de sus miembros. Por ser la educacin una de las necesidades sociales bsicas de la poblacin, que habita en un territorio determinado, constituye misin primordial del Estado satisfacer adecuadamente dicha necesidad. En este sentido, la gestin educativa tiene una fiel expresin en el contexto de la administracin pblica, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones polticas del gobierno, que en representacin del Estado ejerce el poder poltico para realizar el bien comn en beneficio y desarrollo de la sociedad. B. Enfoque sistmico Esta concepcin terica permite identificar la educacin y su gestin como sistemas que se integran con una serie de elementos o factores, cuyas funciones y relaciones entre s buscan el logro de propsitos especficos y definidos. Precisemos el concepto de sistema como conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar determinados propsitos, constituyendo un ente total concreto o abstracto. Por ejemplo, un colegio o una universidad tienen como elementos a los profesores, alumnos, personal no docente, recursos fsicos, financieros, currculos, etc., los que en armoniosa interaccin permiten lograr los objetivos para los cuales existen. Destaca dos ideas:

Cualquier ente o fenmeno real o abstracto puede y debe ser visualizados como totalidad, en vez de una forma parcial o segmentada de la misma. De esta manera se posible establecer, analizar y comprender mejor las interrelaciones entre sus elementos interactuantes e interdependientes. C. Enfoque gerencial Parte de comprender la definicin de Planeamiento educativo. El reconocimiento de la planificacin educativa nace como consecuencia de los fines asignados a la educacin en el contexto del desarrollo nacional. Es tambin consenso internacional que la planificacin educativa constituye una actividad oficial necesaria y obligada, pese a que hay una gran tendencia de considerar a la educacin como un servicio sujeto a las reglas del mercado y que por tanto es posible desregular su funcionamiento, para que sea el mercado quien decida su desenvolvimiento. Por tanto, se puede definir a la planificacin educativa como el proceso de ordenamiento racional y sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente existentes, para lograr los objetivos educacionales. Los mtodos de la planificacin educativa dependen del enfoque que se da a la educacin con relacin a su influencia o impacto sobre el desarrollo nacional. Los ms utilizados son: De las previsiones de mano de obra (o de recursos humanos). Segn este mtodo la educacin se orienta a la preparacin de la mano de obra necesaria para el proceso productivo. Mediante la planificacin se busca satisfacer los requerimientos de las demandas sectoriales y las necesidades ocupacionales futuras (educacin y empleo). De la demanda social (o mtodo cultural). Trata de precisar la demanda futura de educacin de la sociedad, propiciando la igualdad de oportunidades educacionales. los recursos

De la relacin educacin rendimiento- Tiene en cuenta el nmero de personas instruidas y el nmero de alumnos que terminan los estudios en los diversos grados, relacionndolos directamente con la produccin nacional de bienes y servicios. De las cantidades globales, establece una correlacin entre las necesidades de enseanza individual y social, con criterios extrados de estudios empricos sobre la situacin de la educacin en otros pases (educacin comparada).

2.2.12. Enfoque de gestin de los recursos humanos

Dentro de la gestin educativa se tiene de manera especfica la gestin de recursos humanos, el cual responde a una serie de enfoques o modelos de gestin. En este caso En este caso tendremos de base el enfoque sistmico y gerencial, estos enfoques integran los elementos funcionales, estructurales, tecnolgicos, dinmicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construccin de modelos. En el enfoque propuesto se destaca el carcter sistmico de la gestin de los recursos humanos, en el cual existe una interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se han planteado: el subsistema de organizacin, el subsistema de seleccin y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. En el mismo se reconoce el papel de la planeacin estratgica, mediante la cual, a partir de la determinacin de la misin, se definen los objetivos y la estructura productiva o de servicios y de direccin, lo que lleva implcito el diseo de cargos mediante la realizacin del anlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones, determinando as las exigencias y requerimientos de los mismos y las caractersticas que deben poseer los trabajadores. Todo ello servir de base para definir las fuentes de reclutamiento, los mtodos de seleccin y la

formacin

desarrollo

del

personal,

lo

que

condiciona

las

caractersticas del personal que ingresa en la organizacin y las interrelaciones que se producen. La relacin entre estos subsistemas es recproca interactuando cada uno con el resto. La gestin de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-tcnico, los aspectos tcnico-organizativos y los aspectos sociopsicolgicos que estn orientados al desarrollo de la eficiencia, eficacia y satisfaccin laboral. El subsistema organizativo es la base del sistema de gestin de recursos humanos y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la direccin del sistema, su planificacin, organizacin, ejecucin y control. En dicho subsistema se parte de la planeacin estratgica de la organizacin y derivado de la misin y los objetivos generales, se perfilan los objetivos de la gestin de recursos humanos. Sobre la base de la misin, los objetivos y las funciones se determina la estructura de la organizacin de la cual se derivan las necesidades de personal. Pertenecen por igual a este subsistema los principales mtodos empleados en la organizacin del trabajo, salarios, estimulacin, la seguridad laboral, los sistemas de control y las normativas y regulaciones existentes sobre poltica laboral. El subsistema de seleccin y desarrollo tiene como objetivo bsico lograr que la organizacin cuente con el personal idneo para alcanzar las metas de la organizacin. Se incluye en este subsistema el proceso de seleccin de personal en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de reclutamiento, seleccin, incorporacin y seguimiento, como va inicial de proveer a la

organizacin de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organizacin, estos no permanecen estticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y adems deben existir mecanismos de evaluacin y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema. los sociopsicolgicos, el proceso de reclutamiento, acta Como se seleccin, con un puede apreciar, entre los aspectos de carcter tcnico-organizativo formacin, evaluacin y desarrollo de personal,

carcter de puente, conjugando las caractersticas y exigencias de los cargos y ocupaciones con las caractersticas del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima socio psicolgico en la organizacin. Se ha hecho referencia a que en la mayora de los modelos de gestin de recursos humanos existentes se hace nfasis en las tecnologas, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se puede considerar el ms dinmico y a la vez constituye el centro de la gestin de recursos humanos, y es un producto de la interrelacin entre la organizacin, las polticas, las normativas y los mtodos con las personas. Integran este subsistema el ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organizacin y que crean una determinada dinmica, la comunicacin que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivacin laboral, las actitudes, la satisfaccin de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organizacin. Finalmente, la fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada da ms competitivas. Un reconocido factor de competitividad

son los recursos humanos; as hoy da se habla de capital intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el hombre en la organizacin. No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolucin histrica de la gestin empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de forma explcita o implcita ha sido siempre el elemento fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnolgico alcanzado por la mecanizacin y la automatizacin en los procesos productivos o de servicios, detrs de ellos siempre est el hombre. El hombre es el principal objeto y sujeto por su carcter activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la gestin de recursos humanos se analiza al mismo en la integracin de las esferas cognitiva, afectiva, fsica y social. Como se puede apreciar, en el enfoque presentado se hace nfasis en los procesos, la tecnologa, las funciones, las estructuras y los contenidos, pero se debe sealar que el recurso humano, es decir, el hombre slo aparece proyectado de forma indirecta y no como principal sujeto de los procesos organizacionales, es por ello que tomamos el siguiente enfoque de gestin de los recursos humanos, que hace nfasis en las personas, sin desconocer el resto de los elementos que integran el sistema. La gestin de recursos humanos es un sistema, por lo que eso se hace nfasis integridad y en el modelo que se propone, de cada en debe la reunir las caractersticas de ser holstico, sinergtico y relacional. Por organicidad subsistema y las

interrelaciones intra e nter sistemas, subsistemas y elementos. Es por ello que se destaca la existencia de tres subsistemas fundamentales (el subsistema de organizacin, el subsistema de seleccin y desarrollo de personal y el subsistema formado por el

hombre y las distintas interacciones) de cuya interrelacin surge el efecto sinergtico de los recursos humanos, como principal factor estratgico y ventaja competitiva de una organizacin, expresado en la eficiencia y el nivel de satisfaccin laboral. 2.2.13. La

cultura

organizacional

en

la

gestin

de

recursos humanos
En su mayora, las organizaciones empresariales y educativas, tanto pblicas como privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad - servicio y competitividad mediante la incorporacin de nuevas tecnologas, la modificacin de sus procesos productivos - servicios y formas de organizacin del trabajo, as como en el diseo de nuevas estrategias econmicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organizacin hacen que la administracin y la gestin se reorienten. En cuanto a la actividad especfica de recursos humanos tambin se observan cambios fundamentales, se trata de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones motoras de la organizacin, permitiendo as una visin ms integral de la empresa u organizacin educativa. El planteamiento antes sealado, considera que los cambios estn conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organizacin. Esto significa que la funcin de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto espritu de compromiso con la organizacin, lo cual requiere del diseo de estrategias o formas de accin que da a da refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.

Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizacin, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando stos son impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su xito. En muchas empresas ste ha sido el caso de los programas de calidad total. Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visin diferente acerca de su papel como motores de la organizacin y que sean proactivos en su desempeo. Los gerentes proactivos son aqullos que se sienten comprometidos con la organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de gerencia estratgica para desarrollar el plan de accin con el objeto de alcanzar la visin y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluacin de los objetivos y metas estratgicas con nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente desligados de la visin de la empresa. Cuando hablamos de recursos humanos dentro del nuevo enfoque se requiere de una transformacin profunda del conocimiento y capacidades del recurso humano, en sintona con la revolucin tecnolgica - organizativa. En este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las funciones genricas de la 00 A continuacin se describen cada una de ellas:

Seleccin: Cascio (1993) seleccin es el proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de untrabajador. La informacin obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin

Entrenamiento y desarrollo: Schein (1988) Nos habla del entrenamiento del personal, tiene como propsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la empresa.

Clasificacin: Chiavenato, (1994) se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no slo la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas, etc.

Evaluacin Sherman (1994) dice en este proceso hay que incluir la capacidad de cooperacin, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo.

Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del mercado de trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumulacin de la capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).

Seguridad: educacionales,

Es

el

conjunto y

de

medidas

tcnicas, para

mdicas

psicolgicas

empleadas

prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la y necesidad de implantacin Se debe de prcticas la preventivas (Chiavenato, 1994). Relaciones comunicaciones: estimular participacin de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato (Pez, 1993). Cada uno de los aspectos sealados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de la Gestin y Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos de la organizacin y orientadas hacia un objetivo nico para asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organizacin. En consecuencia, es importante sealar que la gestin y gerencia de recursos humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gestin tendrn que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizacin, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la organizacin.

2.2.14. Elementos de la gestin de recursos humanos

A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacinal. Tales elementos son : Influencia. El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener influencia, dada su relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen. Innovacin. Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribucin para mejorar las cosas. Trabajo en equipo. La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos

predominantes de influencia son aqullos que se basan en una visin de futuro (comn para todos) y en una continua participacin y creacin de confianza. Satisfaccin. La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfaccin de stas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo. Deseo de cambio. Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitada. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustracin. Responsabilidad. La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

Sentido de visin comn.

La gente de una organizacin debe

saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos. En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn direccionados hacia el diseo de sus propias estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua bsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la organizacin. Estas estructuras son un vehculo que le permite al individuo mantenerse actualizado tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la organizacin. Por todo lo planteado, se pretende una gestin de recursos humanos en el cual el trabajador asuma mayor responsabilidad para su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.

2.2.15. La

organizacin

escolar:

una

organizacin

peculiar.

Las instituciones educativas como organizacin. La condicin social del hombre le fuerza a ordenar las actividades de los individuos con el fin de satisfacer de forma adecuada y ms eficiente las necesidades mutuas. As aparece, como una condicin ineludible, la organizacin del trabajo humano, cuya finalidad es distribuir y ordenar las tareas a realizar para mejorar y optimizar los rendimientos y as conseguir la satisfaccin ms adecuada de las necesidades humanas. La propia convivencia humana da lugar a estas formas de organizar la conducta humana que denominamos organizaciones y en las que se produce, como condicin para considerarlas como tales, una cierta independencia de las mismas respecto a los individuos que las crearon y las forman. Como seala Oscar Senz Barrio y M. Lorenzo Delgado (edt.) ,(1995, 14), En la medida en que dentro de los lmites del grupo se pueda predecir el ejercicio de una funcin con independencia de qu persona particular la desarrolla, se puede hablar ya de organizacin social. Dentro de este panorama surge en las sociedades humanas un tipo de organizacin especfica, cuya funcin es la educacin y socializacin de los individuos jvenes. Aparece as la escuela como una de esas formas de organizacin. La escuela, como seala Gairn (1996, 102), cumple con los distintos atributos y componentes con los que normalmente se caracteriza a las organizaciones: a. Fines, objetivos y propsitos , que orientan la actividad. b. Grupo de personas con relaciones interpersonales ordenadas. c. Realizacin de funciones y actuaciones que tiendan a la conclusin de unos fines determinados. d. Bsqueda de eficacia y racionalidad. El cumplimiento de estos componentes organizacionales hace que la escuela aparezca como uno de los ejemplos paradigmticos en alguno de los epgrafes de las distintas clasificaciones que se hacen sobre las organizaciones.

J.A. Litterer (1979, 56,57), comentando a Parsons (1960) atendiendo a las cuatro funciones bsicas que para l cumplen las funciones en la sociedad: la econmica, la poltica, la integrativa y la conservacin de patrones, clasifica las organizaciones segn estas cuatro funciones en organizaciones de produccin econmica, organizaciones polticas, organizaciones integradoras y organizaciones de conservacin de patrones. En estas ltimas, las de conservacin de patrones, coloca como organizacin tpica a las escuelas. El mismo autor siguiendo a Blau y Scott (1960, 42-58), y atendiendo al receptor del producto de las organizaciones, seala la siguiente clasificacin: a. Organizaciones de beneficio propio, en las que los beneficiarios principales de los productos de estas organizaciones son propios miembros o participantes en la organizacin. b. Empresa productiva , donde los propietarios son los beneficiarios principales. c. Organizaciones de servicio, en estas organizaciones los beneficiarios son los clientes, o aquellas personas que reciben directamente el servicio. Aqu, como una de las organizaciones caractersticas, se sealan las escuelas . d. Organizaciones de bienestar pblico en las que los beneficiarios de los productos de estas organizaciones somos todos, es toda la sociedad. En otras muchas tipologas organizacionales (Katz y Kahn, 1976; R. Mayntz, 1982; Mintzberg, 1979, etc.), la escuela aparece siempre como uno de los ejemplos caractersticos en alguna de las clasificaciones aportadas por estas tipologas, lo que nos indica claramente que estamos ante un tipo de organizacin reconocido por todos los estudios, y que esta organizacin constituye un elemento esencial en el complejo mundo de las organizaciones. Del mismo modo que todos los estudios

consideran a la escuela como una organizacin y adems como una de las organizaciones paradigmticas recogida en casi todas las clasificaciones que se hacen sobre las organizaciones, as tambin actualmente casi todos los estudios sobre la escuela coinciden en aceptar que estamos ante una organizacin peculiar, donde se dan unos rasgos especficos, que es necesario conocer, para poder situarnos y no caer en la transposicin mecnica a la escuela de los esquemas y caracterizaciones de otras organizaciones, sobre todo las empresariales.

2.2.16. La escuela una organizacin peculiar.

Son numerosos los estudios que recogen estos rasgos diferenciadores de la escuela : Meyer y Rowan (1983), Weick (1976), March y Olsen (1972), De Miguel (1994), Antnez (1992), Ogawa (1984), Gairin (1996), etc. Entresacamos algunos de los rasgos especficos ms significativos y ms destacados por los diferentes estudios sobre el tema: Indefinicin y peculiaridad de las metas o propsitos de la escuela. La sociedad, a travs de las diversas instancia que inciden sobre la escuela, pretenden dotar a la escuela de una multiplicidad de objetivos no siempre coherentes entre s y muchas veces formulados de manera ambigua. Esta situacin viene dada por una parte por la multiplicidad de instancias sociales que inciden o lo pretenden sobre la escuela y en segundo lugar porque la naturaleza misma de lo que es lo educativo es ambiguo y muy complejo. El proceso educativo carece de una tecnologa definida, precisa y generalizable. Esta situacin se hace ms visible si lo comparamos con los procesos que se producen en otros tipos de organizacin, sobre todo en las organizaciones empresariales. Como consecuencia de las caractersticas anteriores falta una preparacin tcnica tanto en la tarea del profesor como en las tareas de planificacin y gestin (direccin). Ni siquiera existe una

especializacin entre la funcin docente y la de gestin. Esa ambigedad de metas y propsitos, la falta de tecnologa especfica, la misma naturaleza de lo educativo, exige un profesional caracterizado sobre todo por la flexibilidad que pueda actuar en esa situacin tan ambigua. Todo lo anterior conduce tambin de una forma lgica a convertir la escuela en una realidad dbilmente estructurada, caracterizada por el amplio espacio que ocupan las relaciones informales, la indefinicin de funciones, ambigedad y diversidad de roles a que estn sujetos los miembros de la organizacin, etc. Esta debilidad del sistema en la escuela tiene adems de estos factores internos a la propia organizacin otros de ndole externa. Si toda organizacin tiene una dependencia del entorno, en el caso de la escuela esta dependencia es esencial al mismo proceso educativo, de tal manera que ste depende esencialmente de la realidad cultural, social, poltica y econmica. Esta dependencia de los factores externos hace todava ms vulnerable esa debilidad del sistema. En la escuela se produce una ausencia de criterios especficos para controlar y evaluar la eficacia de su funcionamiento, en gran medida provocada por la complejidad del proceso educativo, con mltiples agentes tanto internos como externos. As por ejemplo la asignacin de los recursos depende ms de decisiones externas que de necesidades internas al mismo proceso. La escuela presenta un modelo de direccin peculiar, ya que por una parte es un modelo provisional, mediante eleccin del propio Consejo Eductivo, no profesionalizado y participativo. A este modelo de direccin, ya de por s complejo, se aade una falta de tiempo y de disponibilidad en la organizacin dedicado y previsto para la gestin, condiciones ambas muy necesarias en un modelo participativo. Todo ello hace que el modelo directivo de la

organizacin escolar resulte poco definido, nada profesionalizado y falto de los recursos necesarios para llevar a cabo sus funciones. Como consecuencia de esta enumeracin hay que insistir una vez ms que todas estas caractersticas nos obligan a acercarnos a la escuela con un planteamiento que reconozca y tenga en cuenta estas peculiaridades, sobre todo para evitar el error de intentar transponer de forma mecnica los modelos, esquemas y planteamientos estudiados y experimentados en otras realidades organizativas, como puede ser la empresa. 2.2.2.Teoras organizativas sobre la escuela. Estas y otras caractersticas diferenciadoras de la organizacin

educativa han propiciado que desde hace unos aos las investigaciones sobre la organizacin educativa hayan abandonado esquemas que vienen determinados desde fuera de la escuela, fundamentalmente desde la organizacin empresarial, y se centren en buscar interpretaciones que se refieran ms directamente a la realidad concreta de la escuela. De este modo podemos sealar en las teoras sobre la organizacin escolar un primer tiempo donde los enfoques de esas teoras suponan una transposicin ms o menos mecnica de enfoques pertenecientes a la realidad organizativa empresarial. En este perodo podemos situar desde la teora de la gerencia cientfica de Taylor y sus seguidores, los enfoques burocrticos de Fayol y Weber, las teoras de relaciones humanas de Mayo y McGregor y finalmente teoras estructuralistas de la fusin, sistmicas y decisional. En un segundo momento la constatacin de esas peculiaridades de la organizacin escolar, ha supuesto que las investigaciones abandonen esa tutela empresarial, se cian ms a la realidad escolar, surgiendo as

toda una serie de concepciones centradas en la realidad de la escuela. Estas nuevas concepciones surgidas a partir de los aos 70, nacen de la consideracin de la escuela como una realidad especial a la que hay que acercarse con estudios propios. Estas nuevas concepciones no suponen la negacin de las escuelas como organizaciones, ni que se deban despreciar las aportaciones genricas sobre la organizacin, sino que suponen un intento, sin duda todava no concluido, de conseguir una teora de la organizacin escolar. Gairn (1996), recogiendo todas estas aportaciones realiza un cuadro sinttico de las mismas. CUADRO N 01 Concepciones actuales de la escuela como organizacin
CARACTERIZA CIN DE LA ESCUELA ORGANIZACI N DBILMENTE ESTRUCTURA DA CARACTERSTICAS Existe cierta discontinuidad entre medios y fines. Ningn fallo por s del sistema puede perturbar el orden interno. Los mecanismos de control, supervisin y evaluacin son dbiles. Los profesores poseen amplios mrgenes de actuacin. Las aulas son espacios privados de ejercicios profesional celulismo-. La accin organizativa es el resultado de la interaccin social de los individuos. Para entender esta accin debemos conocer sus bases psicosociales. Los individuos reinterpretan continuamente el mundo social. El simbolismo de los procesos organizativos aparece como un aspecto constitutivo de la dimensin cultural La vida organizativa est sealada por el conflicto. La accin organizativa est cargada de intencionalidad poltica. El concepto central es el poder, en el sentido de tener capacidad de influencia ms que autoridad legitimada. Importancia que las acciones y relaciones entre los miembros juegan en la configuracin organizativa. El poder se construye en la relacin con los AUTORES REPRESENTAT IVOS

Weick (1976)

CONSTRUCCI N SOCIAL Y UN ORDEN NEGOCIADO

GreenField (1986) Smircich (1985) Greertz (1989)

Ball (1990)

ARENA POLTICA

dems miembros. Es importante la interpretacin de los fenmenos organizativos ms all de los hechos evidentes. Cultura = conjunto de smbolos y significados compartidos por los miembros de la organizacin que orientan sus acciones. Importancia de: Anlisis dialctico. Dimensiones psicodinmicas. Destrezas de interpretacin. Interdisciplinariedad. Bates 1992) (1987,

CULTURA o o o o

2.3. HIPTESIS, VARIABLES E INDICADORES 2.3.1. Sistema de hiptesis, respecto al problema planteado en la investigacin se enunci las siguientes hiptesis Hiptesis General La cultura organizacional correlaciona significativamente con la gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo, segn sexo, condicin y cargo. Hiptesis Especficas La cultura organizacional es burocrtica en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo, segn sexo, condicin y cargo.. La gestin de los recursos humanos cumple un papel esencial en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo, segn sexo, condicin y cargo. 2.3.2. Hiptesis operativas Para operativizar las hiptesis de la investigacin

utilizaremos el procedimiento textual inductivo, pues se hace necesario en primera instancia el anlisis de la primera variable, como es, caracterizar la cultura organizacional y

luego la variable gestin de recursos humanos; para concluir con la correlacin existente entre ambas variables. 2.3.2.1. Caracterizacin de la cultura organizacional Ho No existe predominio del nivel medio de la cultura organizacional en los Institutos Superiores Tecnolgicos Pblicos de la provincia de Chanchamayo en las diferentes reas y dimensiones segn sexo, condicin y cargo. H1 Existe predominio del nivel medio de la cultura organizacional en los Institutos Superiores Tecnolgicos Pblicos de la provincia de Chanchamayo en las diferentes reas y dimensiones segn sexo, condicin y cargo.

a. Caracterizacin de la cultura organizacional segn sexo Ho Entre los promedios de las dimensiones de la cultura organizacional en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencia significativa de los varones y mujeres. H1 Entre los promedios de las dimensiones de la cultura organizacional existen mujeres. en los Institutos de los Superiores no y varones Tecnolgicos de la provincia de diferencia significativa Chanchamayo

b. Caracterizacin de la cultura organizacional segn condicin Ho Entre las medias de las dimensiones de la cultura organizacional en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencias significativas en los nombrados contratados y alumnos. H1 Entre las medias de las dimensiones de la cultura organizacional en los Institutos Superiores no Tecnolgicos de la provincia de contratados y alumnos. c. Caracterizacin de la cultura organizacional Chanchamayo

existen diferencias significativas de los nombrados

segn cargo Ho Entre las medias de la cultura organizacional en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencias significativas de los directivos, jerrquicos, administrativos y docentes. H1 Entre las medias de la cultura organizacional en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de no existen diferencias significativas de docentes y Chanchamayo alumnos. 2.3.2.2. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos

los directivos, jerrquicos, administrativo,

Ho

La gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo no cumple un papel esencial.

H1

La gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo cumple un papel esencial.

a. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn sexo Ho Entre varones las y proporciones mujeres de de los los niveles de las dimensiones de la gestin de recursos humanos de Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencias significativas H1 Entre varones las y proporciones mujeres de de los los niveles de las dimensiones de la gestin de recursos humanos de Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo no existen diferencias significativas. b. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn condicin Ho Entre las proporciones de los niveles de la gestin de recursos humanos de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencias significativas segn condicin. H1 Entre las proporciones de los niveles de la gestin de recursos humanos de los Institutos Superiores no Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencias significativas segn condicin.

c. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn cargo Ho Entre las medias de la percepcin de la gestin de recursos humanos, de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencias significativas segn cargo. H1 Entre las medias de la percepcin de la gestin de recursos humanos, de los Institutos Superiores no Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo existen diferencias significativas segn cargo. 2.3.2.3. Correlacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos Correlacin existente entre cultura organizacional y gestin de recursos humanos Ho La cultura organizacional no correlaciona

significativamente con la gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo, segn sexo, condicin y cargo. H1 La cultura organizacional correlaciona significativamente con la gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo, segn sexo, condicin y cargo. a. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos, segn sexo Ho La correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos ser significativamente igual en los varones como en las mujeres de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo.

H1

La correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos ser significativamente diferente en los varones como en las mujeres de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo.

b. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos, segn condicin Ho La correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos ser significativamente igual de los nombrados, contratados y alumnos de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. H1 La correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos ser significativamente diferente de los nombrados, contratados y alumnos de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. c.Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos, segn cargo Ho La correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos ser significativamente igual de los directivos, jerrquicos, administrativos, docentes y alumnos de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Ho La correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos ser significativamente diferente de los directivos, jerrquicos, administrativos, docentes y alumnos de los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo.

2.3.3.

Operacionalizacin de variables (Ver anexo 01 y 02) VI = La Cultura Organizacional. (rea dimensiones)

VD = Gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Cuadro N 2 Operacionalizacin de variables VARIABLES SUBVARIABLES DIMENSIONES
Estilo directivo Comunicacin Identificacin Representacin Delegacin Justicia participativa Realizacin. Autonoma y responsabilidad Reconocimiento y estima ajena Relaciones interpersonales Satisfaccin con la labor realizada Expectativas de promocin Seguridad de empleo Conflictividad Estabilidad y permanencia Flexibilidad organizativa Solidez organizacional Seguridad en el trabajo Valoracin de la formacin Ingresos salariales Valoracin de la eficacia Prestigio personal Prestigio de la organizacin

PARTICIPACIN

AUTORREALIZACIN .

CULTURA ORGANIZACIO NAL

SEGURIDAD

EFICACIA Y RENTA

PRESTIGIO

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Organizacin Seleccin de personal Formacin Evaluacin Promocin y desarrollo Retribucin y estimulacin

Seguridad, salud y condiciones de trabajo: Comunicacin e informacin

CAPTULO III ASPECTOS METODOLGICOS

3.1. Hiptesis
Considrese que el punto de partida de la metodologa fue la necesidad de probar la siguiente hiptesis general: La cultura organizacional correlaciona significativamente con la gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Y las especficas: La cultura organizacional es burocrtica y La gestin de los recursos humanos cumple un papel esencial en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo.

3.2. Tipo de investigacin

Cuando se trata de definir el tipo de investigacin es importante establecer que slo existe dos alternativas de clasificacin: la experimental y la no experimental, el presente se cataloga dentro de la segunda ya que se pretende detectar y analizar resultados que fueron extrados de las opiniones del personal directivo, jerrquico, docente, administrativo y consejo de estudiantes de los tecnolgicos pblicos de la provincia de Chanchamayo en base a indicadores correspondiente a la variable cultura organizacional y gestin de recursos humanos.

3.3. Mtodo de la Investigacin

La metodologa es bsicamente descriptiva, se propone la bsqueda de nuevos conocimientos tericos gestin de recursos humanos recogiendo la informacin de la en los Institutos Superiores realidad as como se presenta acerca de la cultura organizacional y Tecnolgicos Pblicos de la provincia de Chanchamayo.

3.4. Diseo de investigacin

De acuerdo con Sampieri (2001) todo tipo de estudio puede ser definido dentro de cualquiera de las cuatro clasificaciones y establecidas: exploratorios, descriptivos, correlacionales

exploratorios. Esta clasificacin es importante pues del tipo de estudio depende la estrategia de investigacin. En cuatro clases de investigacin. Asimismo en su libro de metodologa de la Investigacin cita a Dankhe para definir que los estudios descriptivos fundamentan las investigaciones correlacionales, las cuales a su vez proporcionan informacin para llevar a cabo estudios exploratorios. Por haberse tratado de estudiar en un contexto determinado la cultura organizacional y la gestin de los recursos humanos y bajo determinado sustento terico la investigacin utiliz el diseo correlacional. Este tipo de estudio tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos o ms o variables. Mide las dos o ms variables que se pretende ver si estn o no relacionadas en los mismos sujetos y despus se analiza la correlacin. Saber como se puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas. La correlacin puede ser positiva o negativa. Si es positiva, significa que sujetos con altos valores de variable tendern a mostrar altos valores en la otra variable. Si no la prctica, cualquier estudio puede incluir elementos de ms de una de estas

hay correlacin indica que las variables varan sin seguir un patrn sistemtico entre si. Diseo correlacional

M1

X1

Oi
V.I.

Y
V.D.

Ox M1

r
Oy

M1 : Muestras 1

(Un solo grupo de estudio personal directivo, jerrquico, administrativo, docente y consejo de estudiantes de los tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo)

Ox: Observacin Oy: Observacin

Resultados a ser medidos respecto a la variable dependiente cultura organizacional Resultados a ser medidos respecto a la variable independiente gestin de recursos humanos.

Diseo comparativo Este diseo se aplic para resolver los problemas especficos de comparaciones entre sexo, condicin y cargo de los sujetos de los tecnolgicos pblicos de la provincia de Chanchamayo en las cuales se ha podido hacer el muestreo que han sido ISTP La Merced, ISTP Puerto Libre e ISTP Pichanaqui

3.5. Poblacin y muestra

La poblacin Superiores objetivo fueron el personal directivo, jerrquico, Pblicos del departamento de Junn, administrativo, docente y consejo de estudiantes de los 21 Institutos Tecnolgicos institutos que cuentan de tres a diez carreras profesionales. Segn informes del rea de personal y educacin superior de la Direccin Regional de Educacin Junn en Educacin Superior No Universitaria Tecnolgica se tiene entre docentes, directivos y jerrquicos 688 sujetos, 146 administrativos y en relacin a los alumnos se Disgregados en las provincias de la Regin Junn. 7 716 varones y 6 877 mujeres, todos ellos entre los 16 y 25 aos promedio.

3.6. La muestra.
Se ha elegido por muestreo no probabilstico y dentro de ella la muestra intencional, clasificacin planteada por Snchez y Reyes (1998). La muestra se encuentra comprendida en la provincia de Chanchamayo, que cuenta con seis distritos: Chanchamayo, Peren, Pichanaqui, San Ramn, San Luis de Shuaro y Vitoc. En tres distritos encontramos Institutos Pblicos, ubicados: en la ciudad de La Merced, Peren y Pichanaqui. En relacin al personal se tuvo en cuenta factores como son: sexo, edad, formacin tecnolgica o pedaggica, situacin o condicin laboral (contratados nombrados) cargo, aos de servicio y capacitacin. Para el anlisis de resultado se trabaj fundamentalmente segn sexo, condicin y cargo por la cantidad de tems de las encuestas de ambas variables. Se aplic el test a 57 mujeres y 45 varones; en relacin a su

condicin se tuvo en la muestra 19 contratados, 61 nombrados y 22

estudiantes del consejo de estudiantes; en funcin al cargo 7 directivos (directores y secretarios docentes), 14 jerrquicos (jefes de formacin general, jefes de las diferentes carreras profesionales), 49 docentes (profesionales liberales como ingenieros agrnomos, zootecnistas, mecnicos, de sistemas, etc., licenciados en educacin, enfermera, contadores, administradores, economistas, etc. Y 10 administrativos (personal administrativo II III, secretarias, bibliotecarios, etc)

3.7. Identificacin y control de las variables

Partiendo de la hiptesis La cultura organizacional correlaciona significativamente con la gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo, se extrae: Variable independiente: Institutos Superiores La cultura organizacional en los de la provincia de Tecnolgicos

Chanchamayo. Se pronostic para su aplicacin un instrumento especfico con 74 tems, ms adelante detallados. Variable dependiente: : La gestin de los recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo. Su observacin se realiz con un test especfico de 20 tems, ms adelante detallados. 3.8. Tcnicas e instrumentos de recogida de datos. De acuerdo a las caractersticas de la investigacin las tcnicas e instrumentos que se emplearon en el trabajo son la encuesta y su instrumento el test. Esta tcnica se utiliz para medir las reas y dimensiones de la variable cultura organizacional y gestin de recursos humanos en los institutos tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo.

3.9. Elaboracin del test. Con todos los datos aportados por la lectura de la literatura cientfica sobre el tema se elabor dos test que nos permitieron recolectar informacin. Las reas y dimensiones en el cual se clasific los tems tuvieron de base el instrumento aplicado y validado por Fernndez (2002). Los reactivos fueron formulados teniendo en cuenta nuestro contexto social y educativo. El test de cultura organizacional con 74 tems cuenta con las subvariables: participacin en la que medimos estilo directivo, comunicacin, identificacin, toma de decisiones, representacin, delegacin dimensiones y justicia de y participativa; ajena, autorrealizacin y relaciones con las realizacin, estima autonoma responsabilidad, interpersonales,

reconocimiento

satisfaccin con la labor realizada y expectativas de promocin; la otra subvariable fue seguridad all medimos seguridad de empleo, conflictividad, estabilidad y permanencia, seguridad en el trabajo y valoracin de la formacin; as tambin eficacia y renta: ingresos salariales y valoracin de la eficacia; prestigio personal y de la organizacin. En la variable gestin de recursos humanos tuvimos 20 tems en ella medimos personal, formacin, evaluacin, organizacin, seleccin de promocin y desarrollo,

retribucin y estimulacin, seguridad, salud y condiciones de trabajo y comunicacin e informacin En un primer momento se aplic el instrumento a 20 sujetos que trabajan en educacin de manera indistinta; luego se aplic a 150 sujetos que laboran en las instituciones educativas Sagrado Corazn de Jess y Joaqun Capelo, de stas se dieron como validas 100 y en base a ellas se realiz la validez y confiabilidad

estadstica. Posteriormente se realiz la validez y confiabilidad cuando se aplic a los 102 sujetos de la muestra. 3.10. Evaluacin de la validez y confiabilidad a. Validez del cuestionario de cultura organizacional

La validez de los instrumentos de medicin se realiz con el coeficiente de correlacin corregida de Pearson, en tres niveles, en forma consecutiva, condicionado a la verificacin de la anterior: 1) 2) 3) Validez itemtest. Validez itemsub test. Validez sub testtest.

El coeficiente de correlacin corregida para la validez itemtest fue: ri ,x i = donde: ri,x-i es el coeficiente de correlacin temtest corregido, rix es el coeficiente de correlacin temtest, Sx es la desviacin estndar de los puntajes totales de los sujetos examinados, Si es la desviacin estndar de los puntajes del tem. Este coeficiente tom valores entre 1 y 1, y los tems cuyas correlaciones temtotal arrojaron valores menores a 0,20 fueron desechados o reformulados. Dado que todos los tems son vlidos (r 0,2), el test de cultura organizacional presenta validez itemtest, y, por tanto, este instrumento se consider vlido. b. Validez del test de gestin de recursos humanos Se observ despus del anlisis estadstico que todos los tems son vlidos (r 0,2), el test de gestin de recursos humanos present validez itemtest, y, por tanto, este instrumento tambin se consider vlido. c. Evaluacin de la confiabilidad La confiabilidad de los instrumentos de medicin se realiz con el coeficiente alfa de Cronbach, cuya expresin es: rix Sx Si S + Si2 2rix SxSi
2 x

2 k Si 1 2 k 1 S

donde: es el coeficiente alfa de Cronbach, Si2 es la varianza de los resultados del tem, S2 es la varianza del resultado total de la escala, k es el nmero de tems Este coeficiente toma valores entre 0 y 1, y un valor mayor a 0,7 indica que el cuestionario es confiable. Los coeficientes alfa de Cronbach de los instrumentos de medicin, calculados con el SPSS v_15, son: Instrumento alfa de Cronbach 0,943 0,796

Test de cultura organizacional Test de gestin de recursos humanos

Dado que los dos coeficientes son mayores a 0,7, entonces los instrumentos de medicin se consideraron confiables.

3.11. Procedimiento para la recoleccin de datos La recoleccin de datos se realiz en los institutos de la provincia de Chanchamayo. Una de ellas es el Instituto Superior Tecnolgico Pblico La Merced
DATOS DE UBICACIN Direccin LOS PIONEROS S/N Centro poblado PAMPA DEL CARMEN Regin / Provincia / Distrito JUNIN / CHANCHAMAYO / CHANCHAMAYO rea Rural Telfono 064-532046 Correo electrnico istp_lamerced@hotmail.com SOBRE EL SERVICIO EDUCATIVO Nivel / Modalidad Educacin Superior Tecnolgica - IST Cdigo modular 0814723 Estado Funciona Forma Escolarizado Caracterstica Polidocente completo Turno Continuo tarde y noche Gnero Mixto Servicios recibidos No cuenta con servicio alguno SOBRE EL LOCAL ESCOLAR Gestin Pblico

Direccin Regional de Educacin / UGEL Resolucin CREACION Director (e ) Condicin de tenencia del local Propiedad y situacin del local Cdigo Local

DRE DE JUNIN / DRE DE JUNIN Resolucin Ministerial (RM) | 216 | 19/04/1989 GUERRA TURIN PLACENTINO (2006) INGA PIZARRO REYNA (2007) Propio Estatal saneado antes los RR.PP. 647090

MATRCULA POR GNERO SEGN CICLO / SEMESTRE, 2004 - 2006 2005 2006 2007 Ciclo / (Funciona) (Funciona) (Funciona) Semestr e Total H M Total H M Total H M Total 303 113 190 301 115 186 305 111 194

DOCENTES, 2005 - 2007 2005 2006 2007 Total 19 19 21 docentes

La otra institucin es el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Puerto Libre DATOS DE UBICACIN
Direccin Centro poblado Regin / Provincia / Distrito rea Tlefono ASOCIACION S/N PERENE JUNIN / CHANCHAMAYO / PEREN? Urbano marginal 544078

SOBRE EL SERVICIO EDUCATIVO

Nivel / Modalidad Cdigo modular Estado Forma Caracterstica Turno Gnero Servicios recibidos Educacin Superior Tecnolgica - IST 0937318 Funciona Escolarizado Polidocente completo Continuo slo en la maana Mixto No cuenta con servicio alguno

GESTIN INSTITUCIONAL
Gestin / Dependencia Pblico - Ministerio de Educacin

Direccin Regional de Educacin Resolucin CREACION Director

DRE DE JUNIN Resolucin Ministerial (RM) | 630 | 04/10/2000 CARBAJAL VERDE CARMEN ROSA (2006) CASTRO RUNACHAGUA (2007)

SOBRE EL LOCAL ESCOLAR

Condicin de tenencia del local Propiedad y situacin del local Cdigo Local Otros Estatal no saneado ante los RR.PP. 231920

MATRCULA POR GNERO SEGN CICLO / SEMESTRE, 2004 2006

Semestre Total

2005 (Funciona) Total H M 232 143 89

2006 (Funciona) Total H M 247 169 78

2007 (Funciona) Total H M 247 167 80

DOCENTES, 2005 - 2007 2005 2006 2007 Total docentes 19 19 20

Y el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Pichanaqui Direccin Centro poblado Regin / Provincia / Distrito rea Tlefono DATOS DE UBICACIN JOSE GALVEZ 102 PICHANAKI JUNIN / CHANCHAMAYO / PICHANAQUI Urbano residencial 347680

SOBRE EL SERVICIO EDUCATIVO Nivel / Modalidad Cdigo modular Estado Forma Caracterstica Educacin Superior Tecnolgica - IST 0937417 Funciona Escolarizado Polidocente completo

Turno Gnero Servicios recibidos

Continuo maana y tarde Mixto No cuenta con servicio alguno

SOBRE EL LOCAL ESCOLAR Condicin de tenencia del local Propio Propiedad y situacin del local Estatal saneado antes los RR.PP. Cdigo Local 233702 GESTION INSTITUCIONAL Gestin / Dependencia Pblico - Ministerio de Educacin Direccin Regional de Educacin DRE DE JUNIN Resolucin Ministerial (RM) | 1499 | 29/03/1995 Resolucin CREACION Director ARAUJO CHUCO PATRICIA LIDNIA MATRCULA POR GNERO SEGN CICLO / SEMESTRE
Ciclo / Semestr e Total 2005 (Funciona) Total H 457 223 2006 (Funciona) M Total H M 23 25 468 210 4 8 2007 (Funciona) Total H 469 250

M 219

DOCENTES, 2005 - 2007 2005 Total docentes 29 2006 34 200 7 35

La aplicacin de los instrumentos de investigacin se llev a cabo en las siguientes fechas:

En el Instituto Superior Tecnolgico Pblico La Merced se aplic el test de la variable cultura organizacional el 15 de setiembre a las 12:45pm, despus de una reunin del personal que labora en

la institucin. Y el test de Gestin de recursos humanos se aplic el 25 de octubre a horas 1:30pm. En el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Puerto Libre con

ayuda del Director de aquel entonces se aplic el test de la variable cultura organizacional el 22 de agosto a las 11:00am y el test de gestin de recursos humanos se aplic12 de setiembre a la misma hora. Y en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Pichanaqui el

primer test se aplic el 21 de noviembre a las 12:00m y el segundo test se aplic el 4 de diciembre a las 11:00am. La aplicacin fue en forma individual buscando la honestidad y sinceridad en sus respuestas. En las seis ocasiones que se aplicaron los test se subray las instrucciones, pidindoles que marquen con una ( X ) en una de las alternativas: nunca, casi nunca, a veces, casi siempre y siempre; asimismo se le solicit que llenarn todos los datos como son: edad, cargo, condicin, sexo, tiempo de servicio, capacitacin, etc.

3.12. Tratamiento de datos: Los datos de la investigacin se resumen y presentan mediante tablas cruzadas de frecuencias, grficos de perfiles y medidas de resumen (media, desviacin tpica (DT) y coeficientes de correlacin de Spearman). Para la comprobacin de hiptesis se emplearon la prueba Z de Gauss para una proporcin, para la diferencia de medias de dos muestras independientes y para el coeficiente de correlacin de Pearson, la prueba T de Student para el coeficiente de correlacin de Pearson, el anlisis de varianza (ANOVA) y la prueba de comparaciones mltiples de Duncan, al

95% de confianza estadstica. Los datos fueron procesados con la ayuda de los programas estadsticos SPSS v_15 y Minitab v_14 y la hoja de clculo Microsoft Excel 2003.

Para

facilitar

el

procesamiento

de

la

variable

cultura

organizacional se asign en cada rea y dimensin un cdigo: Estilo directivo (ED01, ED02, ED03); Comunicacin (CM04, CM05, CM06, CM07, CM08); Identificacin (ID09, ID10, ID11, ID12); Toma de decisiones del equipo directivo (TE13, TE14, E15, TE16); Toma de decisiones del consejo estudiantil (TC17, TC18, TC19, TC20); Toma de decisiones de la jefatura departamento (TJ21, TJ22, TJ23, TJ24); Toma de decisiones del personal administrativo (TA25, TA26, TA27, TA28); Toma de decisiones del personal docente (TD29, TD30, TD31, TD32); Representacin y delegacin (RD33, RD34, RD35); Justicia participativa (JP36, JP37); Realizacin (RZ38, RZ39); Autonoma y responsabilidad RE43); (AR40, AR41); Reconocimiento y estima ajena (RE42, Relaciones

interpersonales (RI44, RI45, RI46); Satisfaccin laboral (SL47, SL48); Expectativas de promocin (EP49, EP50); Seguridad y bienestar (SB51, SB52); Conflictividad (CF53); Estabilidad y permanencia (EP54, EP55, EP56, EP57, EP58); Bienestar en el trabajo (BT59, BT60); Titulacin y formacin (TF61, TF62, TF63); Valoracin de la formacin (VF64, VF65); Ingresos salariales (IS66, IS67, IS68); Valoracin de la eficacia (VE69, VF70); Prestigio personal (PP71, PP72); Prestigio institucional (PI73, PI74) Cada tem tiene cinco alternativas Nunca, Casi Nunca, A Siempre. Para el trabajo estadstico se

veces, Casi Siempre, dio el valor de: Nunca Casi Nunca A veces = = =

1 2 3

Casi Siempre, = Siempre. =

4 5

Para determinar el nivel de la cultura organizacional se considero: Cultura permisiva Cultura burocrtica Cultura Corporativa Nivel bajo Nivel medio Nivel Alto 1 a 2,49 3,5 5

2,5 a 3.51 a

Y para la variable gestin de recursos humanos a Organizacin (OR01, OR02, OR03); Seleccin de personal (SP04, SP05, SP06); Formacin (FO07, FO08, FO09); Evaluacin (EV10, EV11, EV12); Promocin y desarrollo (PD13, Retribucin y estimulacin (RE14, RE15); Seguridad, salud y condiciones de trabajo (SE16, SE17); Comunicacin e informacin (CO18, CO19, CO20). Cada tem tambin tiene cinco alternativas Nunca, Casi Nunca, A veces, Casi Siempre, Siempre. Para el trabajo estadstico se dio el valor de: Nunca Casi Nunca A veces Siempre. = = Casi Siempre, = = = 3 4 5 1 a 2,49 3,5 5 1 2

Para determinar el nivel de la gestin de recursos humanos: Nivel bajo de gestin Nivel medio Nivel Alto de gestin de gestin 2,5 a

3.51 a

Finalmente, cabe sealar que por el nmero de tems de ambos instrumentos se determin analizar los resultados primero la variable cultura organizacional con las subvariables sexo, cargo y condicin; luego gestin de recursos humanos y las subvariables

mencionadas. Se concluye correlacionado ambas variables y teniendo en cuenta sexo, cargo y condicin.

CAPTULO IV ANLISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS

Los datos de la investigacin se resumen y presentan mediante tablas cruzadas de frecuencias, grficos de perfiles y medidas de resumen (media, desviacin tpica (DT) y coeficientes de correlacin de Spearman). Para la comprobacin de hiptesis se emplearon la prueba Z de Gauss para una proporcin, para la diferencia de medias de dos muestras independientes y para el coeficiente de correlacin de Pearson, la prueba T de Student para el coeficiente de correlacin de Pearson, el anlisis de varianza (ANOVA) y la prueba de comparaciones

mltiples de Duncan, al 95% de confianza estadstica. Los datos fueron procesados con la ayuda de los programas estadsticos SPSS v_15 y Minitab v_14 y la hoja de clculo Microsoft Excel 2003. 4.1. CARACTERIZACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL En la tabla 1 se aprecia que los encuestados, en el rea de participacin, manifiestan con mayor frecuencia que casi nunca existe un estilo directivo definido en los institutos superiores tecnolgicos (IST) de la provincia de Chanchamayo (ED01: 43,1%; ED02: 35,3%; ED03: 46,1%). Asimismo, los entrevistados sostienen con mayor frecuencia que casi nunca existe comunicacin eficaz, fluida y uso de medios pertinentes entre los miembros de la comunidad educativa en los IST (CM04: 40,2%; CM05: 42,2%; CM06: 35,3%; CM08: 39,2%). Sin embargo, la mayora de los inquiridos afirman que casi siempre existe identificacin pues se observa que muchos estn interesados en promover el trabajo en equipo, participacin y se sienten identificado con los objetivos del PEI en los IST (ID09: 56,9%; ID10: 60,8%; ID11: 57,8%; ID12: 51%). Respecto a la toma de decisiones sobre la organizacin en la vida institucional, distribucin de recursos materiales y econmicos, en la innovacin de gestin y sobre las condiciones laborales y profesionales del personal los encuestados informan con mayor frecuencia que el equipo directivo casi siempre (TE13: 43,1%; TE14: 43,1%) o a veces son los que deciden (TE15: 38,2%; TE16: 36,3%). Por otra parte, los entrevistados sostienen con mayor frecuencia que el consejo estudiantil nunca participa en la toma de decisiones (TC17: 39,2%; TC18: 50%; TC19:49%; TC20: 60,8%). Adems, los inquiridos afirman con mayor frecuencia que la jefatura de departamento a veces toma decisiones (TJ21:

45,1%; TJ22: 45,1%; TJ23: 45,1%; TJ24: 50%). Asimismo, los encuestados manifiestan con mayor frecuencia que el personal administrativo a veces (TA25: 31,4%; TA27: 38,2%; TA28: 37,3%) o casi nunca toma decisiones (TA26: 32,4%). De igual modo, los entrevistados afirman con mayor frecuencia que el personal docente a veces toma decisiones (TD29: 53,9%; TD30: 38,2%; TD31: 38,2%; TD32: 48%). Respecto a que la comunidad educativa se siente realmente representado por el equipo directivo, jerrquico; se aplica estrategias de gestin y es una prctica habitual delegar funciones y tareas en el personal los entrevistados afirman con mayor frecuencia que casi siempre existe esa representacin y delegacin en los IST (RD33: 50%; RD34: 43,1%; RD35: 48%). Por otra parte, en relacin a la distribucin del trabajo pedaggico, horarios, carga horaria; los encuestados manifiestan con mayor frecuencia que casi siempre (JP37: 39,2%). Pero en relacin a la distribucin justa y equitativa de los recursos disponibles su respuesta es casi nunca, en sntesis no hay justicia participativa en los IST (JP36: 35,3%). En el rea de autorrealizacin, frente a: el personal docente considera el trabajo pedaggico como un campo profesional que satisface sus objetivos profesionales, los encuestados con mayor frecuencia manifiestan que casi siempre (RZ39: 59,8%); pero frente a si se valora y estimula la labor del personal con creatividad e iniciativa, respondieron casi nunca (RZ38: 38,2%), es decir no se promueve la realizacin. En relacin a la interrelacin entre los niveles de gestin y objetivos estratgicos; trabajo autnomo y responsable en la realizacin de estos; los entrevistados con mayor frecuencia sostienen que casi siempre existe autonoma y responsabilidad (AR40: 54,9%; AR41: 44,1%). Pero frente al reconocimiento y estimulo en el quehacer

pedaggico a nivel interno y externo los inquiridos con mayor frecuencia informan casi nunca existe reconocimiento estima ajena (RE42: 48%; RE43: 33,3%). y

Tabla 1 Estadsticos de resumen de los reactivos de cultura organizacional (n = 102)

Nunca f 9 15 9 5 6 11 8 21 12 1 3 3 6 6 6 11 % 8,8 14,7 8,8 4,9 5,9 10,8 7,8 20,6 11,8 1,0 2,9 2,9 5,9 5,9 5,9 10,8 Casi nunca f 44 36 47 41 43 36 44 40 12 15 25 24 9 11 10 11 % 43,1 35,3 46,1 40,2 42,2 35,3 43,1 39,2 11,8 14,7 24,5 23,5 8,8 10,8 9,8 10,8 A veces f 13 14 8 18 13 18 4 15 6 11 8 16 32 36 39 37 % 12,7 13,7 7,8 17,6 12,7 17,6 3,9 14,7 5,9 10,8 7,8 15,7 31,4 35,3 38,2 36,3 Casi siempre f 36 29 35 32 33 32 39 21 58 62 59 52 11 5 10 13 % 35,3 28,4 34,3 31,4 32,4 31,4 38,2 20,6 56,9 60,8 57,8 51,0 10,8 4,9 9,8 12,7 Siempre f 8 3 6 7 5 7 5 14 13 7 7 44 44 37 30 % 7,8 2,9 5,9 6,9 4,9 6,9 4,9 13,7 12,7 6,9 6,9 43,1 43,1 36,3 29,4

Area Participacin

Dimensin

Reacti vo ED01 ED02 ED03 CM04 CM05 CM06 CM07 CM08 ID09 ID10 ID11 ID12 TE13 TE14 TE15 TE16

Medi a 2,75 2,79 2,76 2,93 2,92 2,84 2,93 2,50 3,49 3,70 3,41 3,35 3,76 3,69 3,61 3,39

DT

Estilo directivo

1,041 1,229 1,110 1,074 1,123 1,132 1,188 1,175 1,217 0,910 1,028 1,011 1,260 1,290 1,236 1,306

Comunicacin

Identificacin

Toma de decisiones del equipo directivo

Toma de decisiones del consejo estudiantil

TC17 TC18 TC19 TC20

40 51 50 62

39,2 50,0 49,0 60,8

15 11 13 6

14,7 10,8 12,7 5,9

31 32 32 27

30,4 31,4 31,4 26,5

10 5 3 3

9,8 4,9 2,9 2,9

6 3 4 4

5,9 2,9 3,9 3,9

2,28 2,00 2,00 1,83

1,246 1,135 1,135 1,153

Tabla 1 Estadsticos de resumen de los reactivos de cultura organizacional (n = 102) (Continuacin)

Nunca f 9 22 12 12 18 15 26 31 0 30 4 9 3 6 % 8,8 21,6 11,8 11,8 17,6 14,7 25,5 30,4 0,0 29,4 3,9 8,8 2,9 5,9 Casi nunca f 10 13 11 12 26 33 19 21 7 13 11 8 21 21 % 9,8 12,7 10,8 11,8 25,5 32,4 18,6 20,6 6,9 12,7 10,8 7,8 20,6 20,6 A veces f 46 46 46 51 32 25 39 38 55 39 39 49 17 18 % 45,1 45,1 45,1 50,0 31,4 24,5 38,2 37,3 53,9 38,2 38,2 48,0 16,7 17,6 Casi siempre f 17 14 12 9 12 18 10 5 14 10 22 16 51 44 % 16,7 13,7 11,8 8,8 11,8 17,6 9,8 4,9 13,7 9,8 21,6 15,7 50,0 43,1 Siempre f 20 7 21 18 14 11 8 7 26 10 26 20 10 13 % 19,6 6,9 20,6 17,6 13,7 10,8 7,8 6,9 25,5 9,8 25,5 19,6 9,8 12,7

Area

Dimensin

Reacti vo TJ21 TJ22 TJ23 TJ24 TA25 TA26 TA27 TA28 TD29 TD30 TD31 TD32 RD33 RD34

Medi a 3,28 2,72 3,19 3,09 2,78 2,77 2,56 2,37 3,58 2,58 3,54 3,29

DT

Toma de decisiones de la jefatura departamento Participacin Toma de decisiones del personal administrativo Toma de decisiones del personal docente Representacin

1,155 1,155 1,225 1,178 1,264 1,218 1,199 1,168 0,949 1,278 1,105 1,140

y delegacin Justicia participativa

RD35 JP36 JP37

2 21 8

2,0 20,6 7,8

26 36 39

25,5 35,3 38,2

5 16 8

4,9 15,7 7,8

49 24 40

48,0 23,5 39,2

20 5 7

19,6 4,9 6,9 2,57 2,99 1,198 1,173

Tabla 1 Estadsticos de resumen de los reactivos de cultura organizacional (n = 102) (Continuacin)

Nunca f 20 2 3 0 23 21 7 11 2 2 2 % 19,6 2,0 2,9 0,0 22,5 20,6 6,9 10,8 2,0 2,0 2,0 Casi nunca f 39 15 14 25 49 34 33 24 26 16 12 % 38,2 14,7 13,7 24,5 48,0 33,3 32,4 23,5 25,5 15,7 11,8 A veces f 18 17 24 24 4 17 20 4 16 20 12 % 17,6 16,7 23,5 23,5 3,9 16,7 19,6 3,9 15,7 19,6 11,8 Casi siempre f 22 61 56 45 23 30 37 59 56 53 61 % 21,6 59,8 54,9 44,1 22,5 29,4 36,3 57,8 54,9 52,0 59,8 Siempre f 3 7 5 8 3 0 5 4 2 11 15 % 2,9 6,9 4,9 7,8 2,9 0,0 4,9 3,9 2,0 10,8 14,7

Area Autorrealizacin

Dimensin

Reacti vo RZ38 RZ39 AR40 AR41 RE42 RE43 RI44 RI45 RI46 SL47

Medi a 2,50 3,55 3,45 3,35 2,35 2,55 3,00 3,21 3,29 3,54 3,74

DT

Realizacin Autonoma y responsabilidad Reconocimiento y estima ajena Relaciones interpersonales Satisfaccin

1,124 0,897 0,897 0,940 1,149 1,122 1,081 1,172 0,940 0,951 0,922

laboral Expectativas de promocin

SL48 EP49 EP50 6 16 5,9 15,7 22 27 21,6 26,5 16 25 15,7 24,5 50 31 49,0 30,4 8 3 7,8 2,9 3,31 2,78 1,081 1,131

Tabla 1 Estadsticos de resumen de los reactivos de cultura organizacional, por indicadores y dimensiones (n = 102) (Continuacin)
Nunca f 11 11 7 7 5 2 4 5 5 % 10,8 10,8 6,9 6,9 4,9 2,0 3,9 4,9 4,9 Casi nunca f 15 24 42 9 15 10 13 11 32 % 14,7 23,5 41,2 8,8 14,7 9,8 12,7 10,8 31,4 A veces f 17 5 15 9 8 1 11 12 13 % 16,7 4,9 14,7 8,8 7,8 1,0 10,8 11,8 12,7 Casi siempre f 52 48 34 56 61 58 50 64 44 % 51,0 47,1 33,3 54,9 59,8 56,9 49,0 62,7 43,1 Siempre f 7 14 4 21 13 31 24 10 8 % 6,9 13,7 3,9 20,6 12,7 30,4 23,5 9,8

Area

Dimensin

Reacti vo SB51 SB52 CF53 EP54 EP55 EP56 EP57 EP58 BT59

Medi a 3,28 3,29 2,86 3,74 3,61 4,04 3,75 3,62

DT

Seguridad y bienestar Seguridad Conflictividad

1,138 1,271 1,081 1,098 1,045 0,943 1,076 0,975

Estabilidad y permanencia

Bienestar en

el trabajo Titulacin y formacin Valoracin de la formacin

BT60 TF61 TF62 TF63 VF64 VF65

7 5 8 4 2 2

6,9 4,9 7,8 3,9 2,0 2,0

21 9 24 34 0 6

20,6 8,8 23,5 33,3 0,0 5,9

18 7 9 9 20 3

17,6 6,9 8,8 8,8 19,6 2,9

51 69 47 48 68 74

50,0 67,6 46,1 47,1 66,7 72,5

5 12 14 7 12 17 11,8 13,7 6,9 11,8 16,7 3,73 3,34 3,20 3,86 3,96 0,956 1,206 1,099 0,690 0,783

Tabla 1 Estadsticos de resumen de los reactivos de cultura organizacional, por indicadores y dimensiones (n = 102) (Conclusin)
Nunca f 12 16 14 10 15 % 11,8 15,7 13,7 9,8 14,7 Casi nunca f 42 20 24 29 37 % 41,2 19,6 23,5 28,4 36,3 A veces f 31 17 18 12 14 % 30,4 16,7 17,6 11,8 13,7 Casi siempre f 13 35 32 44 32 % 12,7 34,3 31,4 43,1 31,4 Siempre f 4 14 14 7 4 % 3,9 13,7 13,7 6,9 3,9

Area

Dimensin

Reacti vo IS66 IS67 IS68 VE69 VF70

Medi a 2,56 3,11 3,08 3,09 2,74

DT

Eficacia y renta

Ingresos salariales Valoracin de la eficacia

0,991 1,312 1,287 1,178 1,168

Prestigio

Prestigio personal Prestigio institucional

PP71 PP72 PI73 PI74

1 0 0 0

1,0 0,0 0,0 0,0

7 33 26 35

6,9 32,4 25,5 34,3

5 28 16 10

4,9 27,5 15,7 9,8

61 30 46 48

59,8 29,4 45,1 47,1

28 11 14 9

27,5 10,8 13,7 8,8

4,06 3,19 3,47 3,30

0,830 1,012 1,022 1,042

Por otra parte, los informantes afirman con mayor frecuencia que casi siempre se practica las relaciones interpersonales (RI44: 36,3%; RI45: 57,8%; RI46: 54,9%), es decir, se encuentra colaboracin y ayuda, se promueve el trato amable y cordial. Adems, la mayora de los encuestados manifiestan que casi siempre sienten satisfaccin laboral (SL47: 52%; SL48: 59,8%). De igual modo, los entrevistados con mayor frecuencia informan que casi siempre existen expectativas de promocin (EP49: 49%; EP50: 30,4%). En el rea de seguridad, los encuestados manifiestan que en los IST casi siempre se brinda seguridad y bienestar (SB51: 51%; SB52: 47,1%), es decir, se promueve ptimas condiciones ambientales y de infraestructura para el trabajo pedaggico. Los entrevistados expresan con mayor frecuencia que existe una buena los relacin y no mantienen conflictos significativos pues la sostienen que casi siempre se genera alternativa casi nunca predomina (CF53: 41,2%). La mayora de informantes estabilidad y permanencia (EP54: 54,9%; EP55: 59,8%; EP56: 56,9%; EP57: 49%; EP58: 62,7%). Por otro lado, los informantes con mayor frecuencia dicen que casi siempre existe bienestar en el trabajo (BT59: 43,1%; BT60: 50%). Los encuestados manifiestan con mayor frecuencia que casi siempre se interesan en la titulacin y formacin (TF61: 67,6%; TF62: 46,1%; TF63: 47,1%). La mayora de los entrevistados afirman que casi siempre se realiza la valoracin de la formacin (VF64: 66,7%; VF65: 72,5%). En el rea de eficacia y renta, los encuestados con mayor frecuencia informan que casi nunca (IS66: 41,2%) o casi siempre (IS67: 34,3%; IS68: 31,4%) valoran sus ingresos

salariales. Asimismo, los entrevistados con mayor frecuencia manifiestan que casi siempre (VE69: 43,1%) o casi nunca (VF70: 36,3%) se promueve la valoracin de la eficacia. En el rea de prestigio, los inquiridos con mayor frecuencia afirman que casi siempre (PP71: 59,8%) o casi nunca (PP72: 32,4%) cuidan su prestigio personal. Los encuestados con mayor frecuencia sostiene que casi siempre cuidan el prestigio institucional (PI73: 45,1%; PI74: 47,1%). Por otra parte, la mayora de los reactivos alcanzan promedios entre 3 (a veces) y menos de 4 (casi siempre) (45 reactivos: 60,8%); el 35,1% (26 reactivos) logran promedios entre 2 (casi nunca) y menos de 3 (a veces); el 2,7% (2 reactivos) obtienen promedios entre 4 (casi siempre) y 5 (siempre); el 1,4% (1 reactivo) logran un promedio entre 1 (nunca) y menos de 2 (casi nunca) (grfico 1). El reactivo con la media ms alta es PF71 (4,06) de prestigio personal y el que tiene la media ms baja es TC20 (1,83) de toma de decisiones del consejo estudiantil. En la tabla 1.1 y grfico 1.1 se observa que la mayora de las dimensiones de la cultura organizacional de los IST alcanzan promedios entre 3 (a veces) y menos de 4 (casi siempre) (17: 65,4%). Dichas dimensiones son: identificacin, toma de decisiones del equipo directivo, toma de decisiones de la jefatura de departamento, toma de decisiones del personal docente, representacin y delegacin, realizacin, autonoma y responsabilidad, relaciones interpersonales, satisfaccin laboral, expectativas de promocin, seguridad y bienestar, estabilidad y permanencia, bienestar en el trabajo, titulacin y formacin,

valoracin

de

la

formacin,

prestigio

personal

prestigio

institucional.

Medias 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Medias de los reactiv de la cultura organizacional os

Reactiv os

Grfico 1

PA 01 PA 04 PA 07 PA 10 PA 13 PA 16 PA 19 PA 22 PA 25 PA 28 PA 31 PA 34 PA 37 AU 40 AU 43 AU 46 AU 49 SE 52 SE 55 SE 58 SE 61 SE 64 EF 67 EF 70 PR 73

Tabla 1.1 Estadsticos de resumen de las dimensiones de cultura organizacional (n = 102) Dimensin Estilo directivo (ED) Comunicacin (CM) Identificacin (ID) Toma de decisiones del equipo directivo (TE) Toma de decisiones del consejo estudiantil (TC) Toma de decisiones de la jefatura de departamento (TJ) Toma de decisiones del personal administrativo (TA) Toma de decisiones del personal docente (TD) Representacin y delegacin (RD) Justicia participativa (JP) Realizacin (RZ) Autonoma y responsabilidad (AR) Reconocimiento y estima ajena (RE) Relaciones interpersonales (RI) Satisfaccin laboral (SL) Expectativas de promocin (EP) Seguridad y bienestar (SB) Conflictividad (CF) Estabilidad y permanencia (EP) Bienestar en el trabajo (BT) Titulacin y formacin (TF) Valoracin de la formacin (VF) Ingresos salariales (IS) Valoracin de la eficacia (VE) Prestigio personal (PP) Prestigio institucional (PI) Media 2,77 2,83 3,49 3,61 2,03 3,07 2,62 3,25 3,46 2,78 3,02 3,40 2,45 3,17 3,64 3,05 3,29 2,86 3,75 3,22 3,42 3,91 2,92 2,91 3,62 3,39 DT 0,814 0,884 0,758 1,019 0,945 0,994 0,944 0,912 0,796 0,924 0,800 0,777 1,026 0,847 0,803 0,963 1,028 1,081 0,845 0,902 0,846 0,694 0,913 0,816 0,797 0,946

El 34,6% de las dimensiones (9) logran promedios entre 2 (casi nunca) y menos de 3 (a veces). Ellas son estilo directivo, comunicacin, toma de decisiones del consejo estudiantil, toma de decisiones del personal administrativo, justicia participativa,

reconocimiento y estima ajena, conflictividad, ingresos salariales y valoracin de la eficacia. La dimensin con el mayor promedio es valoracin de la formacin (3,91) y la que tiene el menor promedio es toma de decisiones del consejo estudiantil (2,03).

Grfico 1.1
Medias de las dimensiones de la cultura organizacional
5,0 4,5 4,0 3,5

Medias

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

n in po o es in icia in jo ura ist a nto nes cin ivas dad dad ad star in in sos in pers inst i til se c t nt c n c d t m ci o c c i E s ica ifica equ con jefa dmi oce nta Jus liza no imie laci sfac ctat guri ctiv bili iene ulac lora ngre lora est rest e e ati it I a a B P ea uto noc un ent TD Pr pe Se nfli sta D TD D a D d res R T V V R S m Id T E A co p Ex T T Co Co e Re R

Dimensiones

En la tabla 1.2 y grfico 1.2 se aprecia que las reas de autorrealizacin (3,13), seguridad (3,51) y prestigio (3,5) logran promedios entre 3 (a veces) y menos de 4 (casi siempre). Por otra parte, las reas de participacin (2,99) y eficacia y renta (2,91) alcanzan medias entre 2 (casi nunca) y menos de 3 (a veces). El rea con la media ms alta es seguridad (3,51) y el que logra la media ms baja es eficacia y renta (2,91). Finalmente, la cultura organizacional logra un promedio de 3,14, entre a veces (3) y casi siempre (4). Tabla 1.2 Estadsticos de resumen de las reas de cultura organizacional (n = 102) Area Participacin Autorrealizacin Seguridad Eficacia y renta Prestigio Total Media 2,99 3,13 3,51 2,91 3,50 3,14 DT 0,555 0,594 0,667 0,727 0,790 0,488

Grfico 1.2

Medias de las reas de la cultura organizacional 5,0 4,5 4,0 3,5 Medias 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
Participacin Autorrealizac Seg uridad Eficacia Prestig io

reas

Tabla 1.3 Niveles y significacin estadstica de los reactivos de cultura organizacional (n = 102) Nivel (1) Reacti vo f
PA01 PA02 PA03 PA04 PA05 PA06 PA07 PA08 PA09 PA10 PA11 PA12 PA13 PA14 PA15 PA16 53 51 56 46 49 47 52 61 24 16 28 27 15 17 16 22

Bajo %
51,9 50,0 54,9 45,1 48,1 46,1 50,9 59,8 23,6 15,7 27,4 26,4 14,7 16,7 15,7 21,6

Medio f
13 14 8 18 13 18 4 15 6 11 8 16 32 36 39 37

Alto f
36 37 38 38 40 37 46 26 72 75 66 59 55 49 47 43

Zc %

P valor

%
12,7 13,7 7,8 17,6 12,7 17,6 3,9 14,7 5,9 10,8 7,8 15,7 31,4 35,3 38,2 36,3

35,3 36,2 37,2 37,3 39,3 36,3 45,1 25,5 70,6 73,5 64,7 57,9 53,9 48,0 46,1 42,1

4,07** 3,65** 4,70** 2,60** 3,23** 2,81** 3,86** 5,76** 8,07** 8,71** 6,81** 5,34** 4,49** 3,23** 2,81** 1,97*

0,000 0,000 0,000 0,005 0,001 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,002 0,025

PA17 PA18 PA19 PA20 PA21 PA22 PA23 PA24 PA25 PA26 PA27 PA28 PA29 PA30 PA31 PA32 PA33 PA34 PA35 PA36 PA37 AU38 AU39

55 62 63 68 19 35 23 24 44 48 45 52 7 43 15 17 24 27 28 57 47 59 17

53,9 60,8 61,7 66,7 18,6 34,7 22,6 23,6 43,1 47,1 44,1 51,0 6,9 42,1 14,7 16,6 23,5 26,5 27,5 55,9 46,0 57,8 16,7

31 32 32 27 46 46 46 51 32 25 39 38 55 39 39 49 17 18 5 16 8 18 17

30,4 31,4 31,4 26,5 45,1 45,1 45,1 50,0 31,4 24,5 38,2 37,3 53,9 38,2 38,2 48,0 16,7 17,6 4,9 15,7 7,8 17,6 16,7

16 8 7 7 37 21 33 27 26 29 18 12 40 20 48 36 61 57 69 29 47 25 68

15,7 7,8 6,8 6,8 36,3 20,6 32,4 26,4 25,5 28,4 17,6 11,8 39,2 19,6 47,1 35,3 59,8 55,8 67,6 28,4 46,1 24,5 66,7

4,49** 5,97** 6,18** 7,23** 2,60** 2,60** 2,60** 3,65** 2,18* 3,02** 2,39** 3,86** 4,49** 1,97* 3,02** 3,23** 5,76** 4,91** 7,44** 4,91** 2,81** 5,34** 7,23**

0,000 0,000 0,000 0,000 0,005 0,005 0,005 0,000 0,015 0,001 0,008 0,000 0,000 0,025 0,001 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000

Tabla 1.3 Niveles y significacin estadstica de los reactivos de cultura organizacional (n = 102) (Conclusin) Nivel (1) Reacti vo f
AU40 AU41 AU42 AU43 AU44 AU45 AU46 AU47 AU48 AU49 AU50 SE51 SE52 17 25 72 55 40 35 28 18 14 28 43 26 35

Bajo %
16,6 24,5 70,5 53,9 39,3 34,3 27,5 17,7 13,8 27,5 42,2 25,5 34,3

Medio f
24 24 4 17 20 4 16 20 12 16 25 17 5

Alto f
61 53 26 30 42 63 58 64 76 58 34 59 62

Zc %

P valor

%
23,5 23,5 3,9 16,7 19,6 3,9 15,7 19,6 11,8 15,7 24,5 16,7 4,9

59,8 51,9 25,4 29,4 41,2 61,7 56,9 62,8 74,5 56,8 33,3 57,9 60,8

5,76** 4,07** 8,07** 4,49** 1,76* 6,18** 5,13** 6,39** 8,92** 5,13** 1,97* 5,34** 5,97**

0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,04 0 0,00 0 0,00

SE53 SE54 SE55 SE56 SE57 SE58 SE59 SE60 SE61 SE62 SE63 SE64 SE65 EF66 EF67 EF68 EF69 EF70 PR71 PR72 PR73 PR74

49 16 20 12 17 16 37 28 14 32 38 2 8 54 36 38 39 52 8 33 26 35

48,1 15,7 19,6 11,8 16,6 15,7 36,3 27,5 13,7 31,3 37,2 2,0 7,9 53,0 35,3 37,2 38,2 51,0 7,9 32,4 25,5 34,3

15 9 8 1 11 12 13 18 7 9 9 20 3 31 17 18 12 14 5 28 16 10

14,7 8,8 7,8 1,0 10,8 11,8 12,7 17,6 6,9 8,8 8,8 19,6 2,9 30,4 16,7 17,6 11,8 13,7 4,9 27,5 15,7 9,8

39 77 74 89 74 74 52 56 81 61 55 80 91 17 49 46 51 36 89 41 60 57

37,2 75,5 72,5 87,3 72,5 72,5 50,9 54,9 79,4 59,8 54,0 78,5 89,2 16,6 48,0 45,1 50,0 35,3 87,3 40,2 58,8 55,9

3,23** 9,13** 8,49** 11,65** 8,49** 8,49** 3,86** 4,70** 9,97** 5,76** 4,49** 9,76** 12,97** 4,28** 3,23** 2,60** 3,65** 3,86** 11,65** 1,55 5,55** 4,91**

0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,02 5 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,00 5 0,00 0 0,00 0 0,00 0

0,06 1 0,00 0 0,00 0

(1) La prueba se realiz para el nivel cuyo porcentaje se resalta con rojo Niveles: Alto: 3,51 a 5; medio: 2,5 a 3,5; bajo: 1 a 2,49 (**): Altamente significativa (p < 0,01); (*): significativa (p < 0,05)

En la tabla 1.3 se aprecia que, en la mayora de los reactivos, los encuestados alcanzan niveles altos de cultura organizacional (56,8%), en el 35,1% de los tems niveles bajos y en el 8,1% niveles medios. Por otra parte, superan el 50% de los casos, el 76,2% de los reactivos con niveles altos (32), el 57,7% de los reactivos con niveles bajos (15) y el 16,7% de los items con niveles medios. Casi la totalidad de items con niveles altos, medios o bajos, con excepcin del reactivo PR72 (nivel alto), son significativos (p < 0,05) o altamente significativos (p < 0,01), tal como lo confirma la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica (ver anexo 1). En la tabla 1.4 se observa que en el 42,3% de las dimensiones los entrevistados logran niveles medios de cultura organizacional, en el 38,5% niveles altos y en el 19,2% niveles bajos. Por otro lado, superan el 50% de los casos, el 36,4% de las dimensiones con niveles medios (4), el 40% de las dimensiones con niveles altos (4) o niveles bajos (2). Casi la totalidad de las dimensiones con niveles medios, altos o bajos, con excepcin de las dimensiones estilo directivo (ED) y justicia participativa (JP) con niveles medios, son significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01), tal como lo corrobora la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica. En la tabla 1.5 se constata que las reas de participacin, autorrealizacin, eficacia y renta y, prestigio alcanzan niveles medios de cultura organizacional, mientras que el rea de seguridad logra un nivel alto. Por otra parte, superan el 50% de los casos, el 75% de las dimensiones con niveles medios (4) y la dimensin seguridad. La cultura organizacional alcanza un nivel medio, que supera el 50% de los casos, altamente significativas (p < 0,01), tal como lo confirma la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica. Asimismo, esta prueba revela que

todas las dimensiones, con niveles medios o altos, son altamente significativas (p < 0,01).

Tabla 1.4 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de cultura organizacional (n = 102) Nivel (1) Dimens in f ED CM ID TE TC TJ TA TD RD JP RZ AR RE RI SL EP 40 42 13 12 65 21 49 14 14 38 20 9 54 26 8 25 Bajo % 39,2 41,2 12,7 11,8 63,7 20,6 48,0 13,7 13,7 37,3 19,6 8,8 52,9 25,5 7,8 24,5 f 41 36 38 40 32 52 40 54 32 38 57 51 30 34 38 43 Medio % 40,2 35,3 37,3 39,2 31,4 51,0 39,2 52,9 31,4 37,3 55,9 50,0 29,4 33,3 37,3 42,2 f 21 24 51 50 5 29 13 34 56 26 25 42 18 42 56 34 Alto % 20,6 23,5 50,0 49,0 4,9 28,4 12,7 33,3 54,9 25,5 24,5 41,2 17,6 41,2 54,9 33,3 1,55 1,76* 3,65* * 3,44* * 6,60* * 3,86* * 3,23* * 4,28* * 4,70* * 0,061 0,040 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,180 0,000 0,000 0,000 0,040 0,000 0,025 Zc P valor

SB CF EP BT TF VF IS VE PP PI

17 49 8 18 14 2 33 22 8 20

16,7 48,0 7,8 17,6 13,7 2,0 32,4 21,6 7,8 19,6

40 15 22 45 41 20 43 61 51 31

39,2 14,7 21,6 44,1 40,2 19,6 42,2 59,8 50,0 30,4

45 38 72 39 47 80 26 19 43 51

44,1 37,3 70,6 38,2 46,1 78,4 25,5 18,6 42,2 50,0

0,91 4,91* * 3,65* * 4,28* * 1,76* 4,70* * 1,97* 2,39* * 3,23* * 8,07* * 2,39* * 2,81* * 9,76* * 1,97* 5,76* * 3,65* * 3,65* *

0,008 0,001 0,000 0,008 0,002 0,000 0,025 0,000 0,000 0,000

(1) La prueba se realiz para el nivel cuya frecuencia se resalta con rojo (**): Altamente significativa (p < 0,01); (*): significativa (p < 0,05)

Tabla 1.5 Niveles y significacin estadstica de las reas de cultura organizacional (n = 102)
Area Nivel (1) Zc P

Bajo f Participaci n Autorrealiz acin Seguridad Eficacia y renta Prestigio 16 12 6 24 6 % 15, 7 11, 8 5,9 23, 5 5,9 f

Medio % 61,8 65,7 32,4 57,8 48,0 f 23 23 63 19 47

Alto % 22,5 22,5 61,8 18,6 46,1 6,18** 7,02** 6,18** 5,34** 3,23**

valor

63 67 33 59 49

0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 0,00 0

Total

4,9

74

72,5

23

22,5

8,49**

(1) La prueba se realiz para el nivel cuya frecuencia se resalta con rojo (**): Altamente significativa (p < 0,01)

De los resultados de los niveles de la cultura organizacional (tabla 1.5) se deriva que la cultura organizacional en los IST de la provincia de Chanchamayo es burocrtica (nivel medio) con lo cual se comprueba la primera hiptesis especfica de investigacin que plantea: La cultura organizacional en IST de la provincia de Chanchamayo es burocrtica. 4.1.1. Caracterizacin de la cultura organizacional segn sexo

En la tabla 2 y grfico 2 se aprecia que no hay diferencias significativas entre los promedios de las dimensiones de la cultura organizacional de los varones y mujeres, con excepcin de la dimensin prestigio personal, donde las mujeres (3,78) tienen una media superior a los varones (3,48), tal como lo corrobora la prueba Z de Gauss para la diferencia de medias de dos muestras independientes, al 95% de confianza estadstica (Zc = 2,287; p < 0,05) (ver anexo 2).

En la tabla 2.1 y grafico 2.1 se observa que no existen diferencias significativas entre las medias de la cultura organizacional de los varones y mujeres, tal como lo revela la prueba Z de Gauss para la diferencia de medias de dos muestras independientes, al 95% de confianza estadstica (Zc = 2,169; p > 0,05). Asimismo, esta prueba indica que no hay diferencias significativas entre los promedios de las reas de la cultura organizacional de los varones y mujeres, con excepcin de la dimensin prestigio, donde las mujeres (3,65) tienen una media superior a los varones (3,32) (Zc = 2,169; p < 0,05). En la tabla 2.2 se constata que no existen diferencias

significativas entre las proporciones de los niveles de las dimensiones de la cultura organizacional de los varones y mujeres, con excepcin de las dimensiones estilo directivo (chi2 = 6,905; p < 0,05), valoracin de la eficacia (chi2 = 6,172; p < 0,05) y prestigio personal (chi2 = 6,070; p < 0,05), tal como lo revela la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de probabilidad (ver anexo 3). Se puede establecer que los varones presentan mejores niveles de cultura organizacional que las mujeres en las dimensiones estilo directivo y valoracin de la eficacia, mientras que las mujeres destacan sobre los varones en la dimensin prestigio personal. Tabla 2 Estadsticos de las dimensiones de la cultura organizacional, segn sexo (n = 102)
Dimensin Mujeres (n = 57) Varones (n = 45) Zc P valor

Media Estilo directivo Comunicacin Identificacin TD equipo TD consejo TD jefatura TD administrativ os TD docentes Representaci n Justicia Realizacin Autonoma Reconocimien to Relaciones Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad Estabilidad Bienestar Titulacin V. Formacin Ingresos V. Eficacia Prest personal Prest institucional 2,65 2,72 3,47 3,48 2,06 3,12 2,52 3,20 3,38 2,69 2,98 3,48 2,33 3,15 3,61 3,14 3,18 2,74 3,74 3,27 3,48 3,89 2,97 2,79 3,78 3,53

DT 0,687 0,838 0,792 1,054 0,891 0,950 1,033 0,866 0,827 0,900 0,790 0,785 1,024 0,834 0,906 0,822 1,012 1,142 0,871 0,902 0,919 0,778 0,952 0,713 0,762 0,913

Media 2,91 2,96 3,51 3,78 1,99 3,00 2,76 3,31 3,56 2,89 3,08 3,30 2,60 3,19 3,67 2,93 3,42 3,02 3,77 3,14 3,35 3,93 2,84 3,07 3,42 3,21

DT 0,939 0,931 0,722 0,960 1,020 1,054 0,809 0,973 0,752 0,953 0,819 0,764 1,020 0,872 0,657 1,116 1,044 0,988 0,821 0,908 0,745 0,580 0,866 0,915 0,805 0,968 1,535 1,354 0,212 1,477 0,377 0,610 1,305 0,615 1,119 1,056 0,593 1,183 1,309 0,194 0,340 1,041 1,159 1,351 0,190 0,706 0,797 0,287 0,700 1,671 2,287* 1,674 0,12 9 0,17 9 0,83 2 0,14 3 0,70 7 0,54 3 0,19 5 0,54 0 0,26 6 0,29 4 0,55 5 0,24 0 0,19 4 0,84 6 0,73 5 0,30 1 0,25 0 0,18 0 0,84 9 0,48 2 0,42 7 0,77 5 0,48 6 0,09 8

0,02 4 0,09 8
(*): Significativa (p < 0,05)

Grfico 2
Medias de las dimensiones de la cultura organizacional, segn sexo
5,0 4,5 4,0 3,5

Medias

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

t t s a s s o r s s a o til in in ipo ejo ra nis te in ici in m nt ne in va dad dad dad sta in in so in er ins Es icac icac equ ons fatu mi cen tac J ust izac no imie acio facc tati uri tivi bili ene ulac rac gre rac st p est c je ad do sen ec Seg flic sta Bi T it al uto c el is alo I n alo Pre Pr un ntif TD D E V V Re A ono R Sat Exp T TD T D TD epre on om I de c C C R Re
Muje s re Va rone s

Dimensiones

Tabla 2.1 Estadsticos de las reas de la cultura organizacional, segn sexo (n = 102)
Mujeres (n = 57) Varones (n = 45)

Area

Zc

P valor

Media Participacin Autorrealizac in Seguridad Eficacia y renta Prestigio 2,93 3,12 3,50 2,90 3,65

DT 0,555 0,533 0,672 0,695 0,763

Media 3,06 3,13 3,53 2,93 3,32

DT 0,552 0,669 0,669 0,773 0,791 1,182 0,094 0,174 0,238 2,169* 0,24 0 0,92 5 0,86 2 0,81 3 0,03 3 0,575

Total

3,12

0,445

3,17

0,541

0,562

(*): Significativa (p < 0,05)

Grfico 2.1
Me s de la a de la cultura orga dia s re s niza ciona s gn se l, e xo

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
cin c n ipa i a za rre li Partic Auto

Medias

Muje s re Va rone s

ad n re ta g id Se ur cia y E fica

igio Prest

reas

Tabla 2.2 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la cultura organizacional, segn sexo (%)
(n = 102)

Dimensin Bajo

Mujeres (n = 57)
Medi o 49,1 33,3 35,1 43,9 31,6 49,1 29,8 52,6 26,3 36,8 57,9 43,9 26,3 42,1 35,1 49,1 45,6 12,3 15,8 45,6 31,6 19,3 35,1 68,4 42,1 35,1 Alto Bajo

Varones (n = 45)
Medi o 28,9 37,8 40,0 33,3 31,1 53,3 51,1 53,3 37,8 37,8 53,3 57,8 33,3 22,2 40,0 33,3 31,1 17,8 28,9 42,2 51,1 20,0 51,1 48,9 60,0 24,4 Alto

Chi2

P valor

Estilo directivo Comunicaci n Identificacin TD equipo TD consejo TD jefatura TD administrativ os TD docentes Representaci n Justicia Realizacin Autonoma Reconocimien to Relaciones Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad Estabilidad Bienestar Titulacin V. Formacin Ingresos V. Eficacia Prest personal Prest institucional

38,6 45,6 14,0 15,8 63,2 19,3 54,4 14,0 19,3 40,4 19,3 8,8 57,9 21,1 10,5 15,8 14,0 52,6 10,5 14,0 15,8 3,5 35,1 21,1 5,3 12,3

12,3 21,1 50,9 40,4 5,3 31,6 15,8 33,3 54,4 22,8 22,8 47,4 15,8 36,8 54,4 35,1 40,4 35,1 73,7 40,4 52,6 77,2 29,8 10,5 52,6 52,6

40,0 35,6 11,1 6,7 64,4 22,2 40,0 13,3 6,7 33,3 20,0 8,9 46,7 31,1 4,4 35,6 20,0 42,2 4,4 22,2 11,1 0,0 28,9 22,2 11,1 28,9

31,1 26,7 48,9 60,0 5,3 24,4 8,9 33,3 55,6 28,9 26,7 33,3 20,0 46,7 55,6 31,1 48,9 40,0 66,7 35,6 37,8 80,0 20,0 28,9 28,9 46,7

6,905 * 1,095 0,351 4,470 0,043 0,642 4,929 0,011 3,983 0,703 0,253 2,178 1,273 4,570 1,355 5,615 2,301 1,247 3,362 1,172 3,992 1,611 2,782 6,172 * 6,070 * 4,654

0,03 2 0,57 8 0,83 9 0,10 7 0,97 9 0,72 5 0,08 5 0,99 4 0,13 7 0,70 4 0,88 1 0,33 7 0,52 9 0,10 2 0,50 8 0,06 0 0,31 6 0,53

6 0,18 6 0,55 7 0,13 6 0,44 7 0,24 9 0,04 6 0,04 8 0,09 8

(*): Significativa (p < 0,05)

En la tabla 2.3 se aprecia que tampoco existen diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la cultura organizacional de los varones y mujeres, tal como lo corrobora la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de confianza estadstica (chi2 = 0,186; p > 0,05). De igual modo, esta prueba indica que no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de las reas de la cultura organizacional de los varones y mujeres.

Tabla 2.3 Niveles y significacin estadstica de las reas de la cultura organizacional, segn sexo (%) (n = 102)
Mujeres (n = 57)
Bajo Medi o 56,1 Malo Bajo

Area

Varones (n = 45)
Medi o 68,9 Alto

Chi2

P valor

Participacin

21,1

22,8

8,9

22,2

3,037

0,21

Autorrealizaci n Seguridad Eficacia y renta Prestigio

8,8 7,0 24,6 3,5

71,9 29,8 56,1 42,1

19,3 63,2 19,3 54,4

15,6 4,4 22,2 8,9

57,8 35,6 60,0 55,6

26,7 60,0 17,8 35,6

2,356 0,579 0,154 4,120

9 0,30 8 0,74 9 0,92 6 0,12 7 0,91 1

Total

5,3

73,7

21,1

4,4

71,1

24,4

0,186

4.1.2. Caracterizacin de la cultura organizacional segn condicin En la tabla 3 y grfico 3 se aprecia que no existen diferencias significativas entre las medias de las dimensiones de la cultura organizacional de los encuestados, segn condicin, con excepcin de las dimensiones estilo directivo (Fc = 4,630; p < 0,05) y justicia participativa (Fc = 4,503; p < 0,05), tal como lo indica el anlisis de varianza (ANOVA), al 95% de confianza estadstica (ver anexo 4). La prueba de comparaciones mltiples de Duncan (tabla 3.a) demuestra que, al 95% de probabilidad, los nombrados (subconjunto 2) tienen un mejor estilo directivo que los alumnos y contratados (subconjunto 1). Asimismo, esta prueba revela que los nombrados presentan idntica justicia participativa que los contratados (subconjunto 2) pero mayor que los alumnos (subconjunto 1) (ver anexo 5).

Tabla 3.a

Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de las dimensiones estilo directivo y justicia participativa
Estilo directivo Subconjunto s 1 Contrata do Alumno Nombrad o 19 22 61 2,46 2,50 2,96 2 Alumno Contratad o Nombrad o 22 19 61 Justicia participativa Subconjunto s 1 2,32 2,68 2

Condicin

Condicin

2,68 2,98

Tabla 3 Estadsticos de las dimensiones de la cultura organizacional, segn condicin (n = 102) Nombrados (n = 61) Dimensin Media Estilo directivo Comunicacin Identificacin TD equipo TD consejo TD jefatura TD administrativos TD docentes Representacin Justicia Realizacin Autonoma Reconocimiento Relaciones Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad Estabilidad Bienestar Titulacin Valoracin Ingresos Valoracin Prest personal Prest institucional 2,96 2,98 3,62 3,68 2,03 3,00 2,67 3,17 3,59 2,98 3,05 3,48 2,52 3,28 3,66 3,07 3,43 2,95 3,77 3,34 3,52 3,97 2,96 2,99 3,61 3,44 DT 0,725 0,896 0,679 0,994 1,030 1,059 1,049 0,874 0,785 0,924 0,835 0,710 1,053 0,835 0,728 1,031 1,032 1,087 0,758 0,883 0,804 0,694 0,931 0,814 0,725 0,876 Media 2,46 2,56 3,38 3,64 2,13 3,22 2,68 3,49 3,21 2,68 3,18 3,37 2,50 3,09 3,68 2,97 3,05 3,00 3,77 3,13 3,30 3,76 2,75 2,89 3,82 3,61 DT 0,918 0,741 0,891 1,022 0,774 0,763 0,676 0,988 0,705 0,837 0,785 0,926 1,000 0,845 1,044 0,825 0,970 1,247 1,116 1,039 0,942 0,806 0,874 0,658 0,901 1,137 Media 2,50 2,62 3,22 3,39 1,94 3,14 2,43 3,26 3,30 2,32 2,82 3,23 2,23 2,92 3,55 3,07 3,11 2,50 3,67 2,93 3,24 3,89 2,92 2,70 3,50 3,05 DT 0,828 0,901 0,758 1,101 0,859 1,002 0,835 0,953 0,854 0,853 0,699 0,827 0,985 0,860 0,800 0,917 1,046 0,859 0,850 0,791 0,868 0,596 0,920 0,934 0,900 0,912 Contratados (n = 19) Alumnos (n = 22) Fc (ANOVA) 4,630* 2,525 2,592 0,698 0,199 0,441 0,569 0,887 2,229 4,503* 1,142 0,843 0,665 1,535 0,189 0,070 1,376 1,613 0,118 1,819 1,152 0,640 0,371 1,008 0,827 2,088

P valor

0,012 0,085 0,080 0,500 0,820 0,645 0,568 0,415 0,113 0,013 0,323 0,433 0,517 0,221 0,828 0,932 0,257 0,205 0,889 0,168 0,320 0,530 0,691 0,369 0,440 0,129

(*): Significativa (p< 0,05)

Grfico 3
Medias de las dimensiones de la cultura organizacional, segn condicin
5,0 4,5 4,0 3,5

Medias

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

t t a s s s o r s a o s d til in in ipo ejo ra nis te in ici in m nt ne in va dad dad da sta in in so in er ins Es icac icac equ ons fatu dmi cen tac J ust izac no imie acio facc tati uri tivi bili ene ulac rac gre rac st p est c je a ec Seg flic sta Bi Tit alo I n alo Pre Pr al el do sen is uto c un tif D E V V n Re A ono R Sat Exp m den T TD TD TD TD pre Co ec Co I Re R
Nombra dos Contra dos ta Alumnos

Dimensiones

Tabla 3.1 Estadsticos de las reas de la cultura organizacional, segn condicin (n = 102) Nombrados (n = 61) Media Participacin Autorrealizacin Seguridad Eficacia y renta Prestigio Total 3,06 3,18 3,59 2,97 3,52 3,21 DT 0,576 0,568 0,611 0,751 0,690 0,470 Contratados (n = 19) Media 2,96 3,13 3,44 2,81 3,71 3,12 DT 0,453 0,670 0,864 0,602 0,990 0,504 Alumnos (n = 22) Media 2,83 2,97 3,36 2,84 3,27 2,99 DT 0,560 0,594 0,626 0,772 0,838 0,506

Area

Fc (ANOVA)

P valor

1,464 1,077 1,079 0,519 1,634 1,749

0,236 0,344 0,344 0,597 0,200 0,179

Grfico 3.1
Medias de las reas de la cultura organizacional, segn condicin
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
c n c n ipa i liza i rrea Partic Auto

Me s dia

Nombra dos Contra dos ta Alumnos

ad renta g id Se ur cia y Efica

igio Prest

re s a

En la tabla 3.1 se observa que no existen diferencias significativas entre las medias de la cultura organizacional, segn condicin, tal como lo corrobora el anlisis de varianza, al 95% de confianza estadstica (Fc = 1,749; p > 0,05). Asimismo, esta prueba seala que no hay diferencias significativas entre las medias de las reas de la cultura organizacional, segn condicin (p > 0,05) (grfico 3.1). En la tabla 3.2 se constata que no existen diferencias

significativas entre las proporciones de los niveles de las dimensiones de la cultura organizacional, segn condicin, con excepcin de las dimensiones justicia participativa (chi2 = 10,036; p < 0,05) y seguridad y bienestar (chi2 = 10,703; p < 0,05), tal como lo revela la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de probabilidad.

Se puede establecer que los nombrados presentan mejores niveles de cultura organizacional que los contratados y alumnos en la dimensin justicia participativa, mientras que los nombrados y alumnos tienen iguales niveles pero mayores a los contratados en la dimensin seguridad y bienestar. En la tabla 3.3 se aprecia que tampoco existen diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la cultura organizacional, segn condicin, tal como lo corrobora la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de confianza estadstica (chi2 = 5,37; p > 0,05). De igual modo, esta prueba indica que no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de las reas de la cultura organizacional, segn condicin (p > 0,05).

Tabla 3.2 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la cultura organizacional, segn condicin (%) (n = 102)
Nombrados (n = 61) Dimensin Bajo Estilo directivo Comunicacin Identificacin TD equipo TD consejo TD jefatura TD administrativos TD docentes Representacin Justicia Realizacin Autonoma Reconocimient o Relaciones Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad Estabilidad Bienestar Titulacin V. Formacin Ingresos V. Eficacia Prest personal Prest 31,1 34,4 9,8 9,8 65,6 24,6 50,8 14,8 13,1 31,1 21,3 4,9 50,8 19,7 6,6 23,0 14,8 42,6 4,9 13,1 11,5 1,6 31,1 21,3 6,6 14,8 Medio 45,9 34,4 36,1 42,6 27,9 47,5 31,1 55,7 23,0 34,4 52,5 47,5 27,9 27,9 37,7 39,3 31,1 18,0 24,6 42,6 37,7 18,0 41,0 59,0 50,8 29,5 Alto 23,0 31,1 54,1 47,5 6,6 27,9 18,0 29,5 63,9 34,4 26,2 47,5 21,3 52,5 55,7 37,7 54,1 39,3 70,5 44,3 50,8 80,3 27,9 19,7 42,6 55,7 Bajo 47,4 47,4 15,8 10,5 52,6 5,3 31,6 10,5 10,5 31,6 10,5 15,8 52,6 31,6 10,5 31,6 15,8 47,4 15,8 21,1 15,8 5,3 36,8 10,5 10,5 26,3 Medio 31,6 47,4 31,6 31,6 47,4 68,4 63,2 47,4 52,6 52,6 57,9 47,4 31,6 47,4 26,3 47,4 68,4 0,0 10,5 42,1 42,1 15,8 47,4 73,7 36,8 21,1 Alto 21,1 5,3 52,6 57,9 0,0 26,3 5,3 42,1 36,8 15,8 31,6 36,8 15,8 21,1 63,2 21,1 15,8 52,6 73,7 36,8 42,1 78,9 15,8 15,8 52,6 52,6 Bajo 54,5 54,5 18,2 18,2 68,2 20,6 54,5 13,6 18,2 59,1 22,7 13,6 59,1 36,4 9,1 22,7 22,7 63,6 9,1 27,3 18,2 0,0 31,8 31,8 9,1 27,3 Medio 31,8 27,3 45,5 36,4 27,3 51,0 40,9 50,0 36,4 31,8 63,6 59,1 31,8 36,4 45,5 45,5 36,4 18,2 22,7 50,0 45,5 27,3 40,9 50,0 59,1 40,9 Alto 13,6 18,2 36,4 45,5 4,5 28,4 4,5 36,4 45,5 9,1 13,6 27,3 9,1 27,3 45,5 31,8 40,9 18,2 68,2 22,7 36,4 72,7 27,3 18,2 31,8 31,8 4,556 7,472 2,687 1,886 3,652 4,223 8,503 1,193 7,160 10,036* 2,899 4,860 1,746 8,624 1,959 1,995 10,703* 8,348 3,629 4,184 1,678 2,518 1,162 3,240 2,432 5,072 0,335 0,113 0,611 0,757 0,455 0,377 0,075 0,879 0,128 0,040 0,575 0,302 0,782 0,071 0,743 0,737 0,030 0,080 0,459 0,382 0,795 0,641 0,884 0,519 0,657 0,280 Contratados (n = 19) Alumnos (n = 22) Chi2 P valor

institucional (*): Significativa (p < 0,05)

Tabla 3.3 Niveles y significacin estadstica de las reas de la cultura organizacional, segn condicin (%) (n = 102) Nombrados (n = 61) Bajo Participacin Autorrealizaci n Seguridad Eficacia y renta Prestigio Total 13,1 8,2 3,3 23,0 3,3 Medio 57,4 65,6 31,1 57,4 47,5 Alto 29,5 26,2 65,6 19,7 49,2 Bajo 15,8 15,8 15,8 15,8 10,5 Contratados (n = 19) Medio 73,7 63,2 26,3 73,7 36,8 Alto 10,5 21,1 57,9 10,5 52,6 Bajo 22,7 18,2 4,5 31,8 9,1 Alumnos (n = 22) Medio 63,6 68,2 40,9 45,5 59,1 Alto 13,6 13,6 54,5 22,7 31,8 4,895 2,892 5,054 3,449 4,118 0,298 0,567 0,282 0,486 0,390

Area

Chi2

P valor

1,6

70,5

27,9

10,5

73,7

15,8

9,1

77,3

13,6

5,370

0,251

4.1.3. cargo

Caracterizacin de la cultura organizacional segn

En la tabla 4 y grfico 4 se observa que no hay diferencias significativas entre las medias de las dimensiones de la cultura organizacional de los encuestados, segn cargo, con excepcin de las dimensiones toma de decisiones de la jefatura de departamento (Fc = 2,567; p < 0,05), justicia participativa (Fc = 3,921; p < 0,01), conflictividad (Fc = 2,716; p < 0,05) y bienestar en el trabajo (Fc = 2,552; p < 0,05), tal como lo indica el anlisis de varianza (ANOVA), al 95% de confianza estadstica. La prueba de comparaciones mltiples de Duncan (tabla 4.a) demuestra que, al 95% de confianza estadstica, los directivos tienen idntica percepcin de la toma de decisiones de la jefatura de departamento que los administrativos, docentes y alumnos (subconjunto 2) pero mayor a los jerrquicos (subconjunto 1). Tabla 4.a Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de las dimensiones toma de decisiones de la jefatura de departamento, justicia participativa, conflictividad y bienestar en el trabajo
Toma de decisiones Jefatura Departamento Condici n Jerrquic o Alumno Docente Administr at. Directivo n Subconjuntos 1 2,32 3,14 3,16 3,33 3,36 2 Justicia participativa Subconjuntos 1 2,32 2,69 2

Condici n Alumno Docente Directivo Administr at. Jerrquic o

14 22 49 10 7

22 49 7 10 14

2,69 3,14 3,15 3,36

Conflictividad Condicin n Subconjuntos 1 2

Bienestar en el trabajo Condici n n Subconjuntos 1 2

Alumno Docente Directivo Administr at. Jerrquico

14 22 49 10 7

2,50 2,71 3,14

2,71 3,14 3,40 3,43

Alumno Docente Administ rat. Directivo Jerrquic o

22 49 10 7 14

2,93 3,09 3,45 3,64

3,09 3,45 3,64 3,71

Tabla 4 Estadsticos de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo (n = 102)

Docentes (n = 49) Media Estilo directivo Comunicacin Identificacin TD equipo TD consejo TD jefatura TD administrativos TD docentes Representacin Justicia Realizacin Autonoma Reconocimiento Relaciones Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad Estabilidad Bienestar Titulacin V. Formacin Ingresos V. Eficacia Prest personal Prest institucional 2,68 2,88 3,53 3,61 2,03 3,16 2,74 3,24 3,48 2,69 3,06 3,41 2,49 3,09 3,52 3,16 3,21 2,71 3,71 3,09 3,37 3,79 2,89 3,06 3,64 3,33 DT 0,811 0,924 0,716 0,994 0,914 0,985 0,965 0,952 0,831 0,934 0,761 0,762 1,023 0,871 0,829 0,926 1,123 1,061 0,900 0,911 0,787 0,804 0,800 0,733 0,791 0,998 Administrats (n = 10) Media 3,23 2,74 3,30 3,95 2,20 3,33 2,80 3,68 3,50 3,15 3,05 3,50 2,75 3,13 3,70 2,90 3,35 3,40 3,78 3,45 3,30 3,85 2,93 2,65 3,45 3,70 DT 0,890 0,875 0,904 1,129 1,206 0,874 0,872 0,979 0,741 0,818 0,832 1,054 1,034 0,945 0,823 1,022 0,973 0,966 0,977 0,985 0,936 0,474 1,255 0,815 1,117 0,978 Jerrquicos (n = 14) Media 2,95 2,91 3,68 3,43 1,88 2,32 2,25 2,86 3,43 3,36 3,14 3,43 2,46 3,71 3,93 2,68 3,61 3,43 3,89 3,71 3,71 4,21 2,83 2,96 3,86 3,89 DT 0,504 0,897 0,793 0,958 0,771 0,868 0,866 0,535 0,800 0,719 1,099 0,675 1,046 0,625 0,756 1,120 0,859 1,222 0,730 0,893 0,836 0,508 0,875 0,843 0,535 0,684 Directivos (n = 7) Media 3,19 3,03 3,93 4,21 2,36 3,36 2,86 3,43 3,76 3,14 3,14 3,71 2,43 3,43 4,07 3,14 3,64 3,14 3,97 3,64 3,90 4,36 3,19 2,79 3,64 3,43 DT 0,879 0,582 0,374 0,756 1,435 0,988 1,282 0,898 0,418 0,852 0,748 0,488 1,272 0,418 0,535 1,029 0,556 1,215 0,547 0,627 0,995 0,476 1,345 0,859 0,378 0,732 Alumnos (n = 22) Media 2,50 2,62 3,22 3,39 1,94 3,14 2,43 3,26 3,30 2,32 2,82 3,23 2,23 2,92 3,55 3,07 3,11 2,50 3,67 2,93 3,24 3,89 2,92 2,70 3,50 3,05 DT 0,828 0,901 0,792 1,101 0,859 1,002 0,835 0,953 0,854 0,853 0,699 0,827 0,985 0,860 0,800 0,917 1,046 0,859 0,850 0,791 0,868 0,596 0,920 0,934 0,900 0,912 Fc (ANOV A) 2,325 0,493 1,765 1,283 0,421 2,567 * 1,181 1,277 0,477 3,921 ** 0,499 0,595 0,483 2,305 1,337 0,761 0,769 2,716 * 0,278 2,552 * 1,346 1,878 0,191

Dimensin

P valor

0,062 0,741 0,142 0,282 0,793 0,043 0,324 0,285 0,752 0,005 0,737 0,667 0,748 0,064 0,262 0,553 0,548 0,034 0,891 0,044 0,258 0,120 0,943 0,369 0,700 0,082

1,083 0,549 2,135 (**): Altamente significativa (p < 0,01); (*): Significativa (p < 0,05)

Grfico 4

Medias de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo 5,0 4,5 4,0 3,5 Medias 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
t t a s s o s r s s a o d til in in ipo ejo ra nis te in ici in m nt ne in va dad dad da sta in in so in er ins Es icac icac equ ons fatu dmi cen tac J ust izac no imie acio facc tati uri tivi bili ene ulac rac gre rac st p est e c ec Seg flic sta Bi Tit alo I n alo Pre Pr al do esen el is uto c un ntif TD D D j D a E V V n r Re A ono R Sat Exp T T T om I de TD ep c Co C R Re
Doc nte e s Administra tivos Je quic r os Dire tivos c Alumnos

Dimensiones

Tabla 4.1 Estadsticos de las reas de la cultura organizacional, segn cargo (n = 102) Docentes (n = 49) Area Medi a Participacin Autorrealizacin Seguridad Eficacia y renta Prestigio Total 3,01 3,12 3,44 2,96 3,48 3,14 DT Administrativ os (n = 10) Medi a 3,17 3,17 3,57 2,82 3,58 3,25 DT Jerrquicos (n = 14) Medi a 2,87 3,26 3,80 2,89 3,88 3,18 DT Directivos (n = 7) Medi a 3,32 3,33 3,87 3,03 3,54 3,42 DT Alumnos (n =22) Medi a 2,83 2,97 3,36 2,84 3,27 2,99 DT

Fc (ANOV A)

P valor

0,547 0,593 0,679 0,643 0,816 0,465

0,630 0,733 0,826 0,907 0,993 0,651

0,447 0,602 0,602 0,664 0,478 0,425

0,581 0,325 0,381 1,116 0,466 0,374

0,560 0,594 0,626 0,772 0,838 0,506

1,579 0,807 1,648 0,194 1,289 1,314

0,186 0,524 0,168 0,941 0,280 0,270

En

la

dimensin

justicia

participativa,

los

jerrquicos,

administrativos, directivos y docentes tienen idnticas medias (subconjunto 2) pero mayores a las medias de los alumnos (subconjunto 1). De igual modo, en la dimensin conflictividad, los jerrquicos, administrativos, directivos y docentes muestran idnticos promedios (subconjunto 2) pero mayor a los promedios de los alumnos (subconjunto 1). Adems, en la dimensin bienestar en el trabajo, los jerrquicos, directivos administrativos, y docentes tienen idnticas medias (subconjunto 2) pero superiores a las medias de los alumnos (subconjunto 1). Grfico 4.1
Medias de las reas de la cultura organizacional, segn cargo 5,0 4,5 4,0 3,5 Medias 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
n c n ipa i l aci rrea iz Partic Auto d n re ta u ida Seg r cia y Efica io s ig Pre t
Doc nte e s Administra tivos Je quic r os Dire tivos c Alumnos

reas

En la tabla 4.1 y grfico 4.1 se constata que no hay diferencias significativas entre las medias de la cultura organizacional de los

encuestados, segn cargo, tal como lo seala el anlisis de varianza (ANOVA), al 95% de confianza estadstica (Fc = 13,14; p > 0,05). Asimismo, esta prueba indica que no existen diferencias significativas entre las medias de las reas de la cultura organizacional de los encuestados, segn cargo (p > 0,05). En la tabla 4.2 se aprecia que no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo, con excepcin de las dimensiones estilo directivo (chi2 = 18,989; p < 0,05),

conflictividad (chi2 = 15,856; p < 0,05) y prestigio personal (chi2 = 17,090; p < 0,05), tal como lo ratifica la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de confianza estadstica.

Tabla 4.2 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo (%) (n = 102)
Docentes (n = 49) Dimensin Bajo Med io 36,7 34,7 36,7 40,8 32,7 53,1 38,8 49,0 30,6 34,7 63,3 57,1 30,6 34,7 42,9 40,8 34,7 18,4 22,4 44,9 40,8 24,5 51,0 67,3 51,0 30,6 Alto Bajo Med io 30 40 30 30 40 60 60 40 30 40 50 20 30 30 20 40 30 0 10 20 40 100 30 40 30 10 Alto Bajo Med io 78,6 35,7 42,9 50,0 28,6 50,0 21,4 71,4 35,7 50,0 21,4 42,9 28,6 14,3 21,4 35,7 64,3 7,1 21,4 42,9 42,9 7,1 35,7 64,3 28,6 21,4 Alto Bajo Med io 28,6 57,1 14,3 28,6 28,6 42,9 42,9 71,4 14,3 42,9 57,1 28,6 14,3 57,1 28,6 57,1 42,9 14,3 28,6 57,1 14,3 0,0 14,3 57,1 85,7 42,9 Alto Bajo Med io Alto Administrats (n = 10) Jerrquicos (n = 14) Directivos (n = 7) Alumnos (n =22) Chi2 P valor

Estilo directivo Comunicacin Identificacin TD equipo TD consejo TD jefatura TD administrativos TD docentes Representacin Justicia Realizacin Autonoma Reconocimient o Relaciones Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad Estabilidad Bienestar Titulacin V. Formacin Ingresos V. Eficacia

44,9 40,8 12,2 10,2 63,3 16,3 44,9 14,3 14,3 42,9 14,3 6,1 53,1 28,6 8,2 20,4 20,4 53,1 8,2 20,4 12,2 4,1 28,6 12,2 6,1 22,4

18,4 24,5 51,0 49,0 4,1 30,6 16,3 36,7 55,1 22,4 22,4 36,7 16,3 36,7 49,0 38,8 44,9 28,6 69,4 34,7 46,9 71,4 20,4 20,4 42,9 46,9

20 40 20 10 50 10 30 10 10 20 20 20 40 30 10 30 20 30 10 20 20 0 40 40 30 20

50 20 50 60 10 30 10 50 60 40 30 60 30 40 70 30 50 70 80 60 40 90 30 20 40 70

14,3 35,7 7,1 14,3 71,4 42,9 71,4 21,4 14,3 7,1 35,7 7,1 50,0 7,1 7,1 42,9 0,0 28,6 7,1 0,0 7,1 0,0 35,7 21,4 0,0 0,0

7,1 38,6 50,0 35,7 0,0 7,1 7,1 7,1 50,0 42,9 42,9 50,0 21,4 78,6 71,4 21,4 35,7 64,3 71,4 57,1 50,0 92,9 28,6 14,3 71,4 78,6

28,6 14,3 0,0 0,0 57,1 14,3 28,6 0,0 0,0 14,3 14,3 0,0 57,1 0,0 0,0 14,3 0,0 28,6 0,0 0,0 14,3 0,0 42,9 28,6 0,0 14,3

42,9 28,6 85,7 71,4 14,3 42,9 28,6 28,6 85,7 42,9 28,6 71,4 28,6 42,9 71,4 28,6 57,1 57,1 71,4 42,9 71,4 100 42,9 14,3 14,3 42,9

54,5 54,5 18,2 18,2 68,2 22,7 54,5 13,6 18,2 59,1 22,7 13,6 59,1 36,4 9,1 22,7 22,7 63,6 9,1 27,3 18,2 0,0 31,8 31,8 9,1 27,3

Prest personal Prest institucional (*): Significativa (p < 0,05)

Tabla 4.3 Niveles y significacin estadstica de las reas de la cultura organizacional, segn cargo (%) (n = 102)
Docentes (n = 49) Area Bajo Medi o 59,2 65,3 36,7 65,3 53,1 Alto Bajo Medi o 70 50 10 60 20 Alto Bajo Medi o 64,3 64,3 28,6 64,3 28,6 Alto Medi o 0,0 0,0 0,0 42,9 0,0 Alto Bajo Medi o 22,7 18,2 4,5 31,8 9,1 Alto Bajo Administrativos (n = 10) Jerrquicos (n = 14) Directivos (n = 7) Alumnos (n =22) Chi2

P valor

Participaci n Autorrealiz acin Seguridad Eficacia y renta Prestigio Total

14,3 10,2 8,2 18,4 4,1

26,5 24,5 55,1 16,3 42,9

10 20 10 20 20

20 30 80 20 60

21,4 7,1 0,0 21,4 0,0

14,3 28,6 71,4 14,3 71,4

57,1 85,7 14,3 28,6 57,1

42,9 14,3 85,7 28,6 42,9

63,6 68,2 40,9 45,5 59,1

13,6 13,6 54,5 22,7 31,8

5,421 4,894 7,063 5,450 12,427

0,712 0,769 0,530 0,709 0,133

4,1

71,4

24,5

10

60

30

0,0

78,6

21,4

0,0

71,4

28,6

9,1

77,3

13,6

4,002

0,857

Se

puede

establecer

que

los

administrativos

directivos

presentan mejores niveles de cultura organizacional que los docentes, jerrquicos y alumnos en la dimensin estilo directivo. Por otro lado, los administrativos, jerrquicos y directivos muestra mejores niveles que los docentes y alumnos. Adems, los docentes, administrativos y jerrquicos tienen mejores niveles que los directivos y alumnos en la dimensin prestigio personal. En la tabla 4.3 se observa que no existen diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la cultura organizacional, segn cargo, tal como lo ratifica la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de confianza estadstica (chi2 = 4,002; p > 0,05). Asimismo, esta prueba indica que no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de las reas de la cultura organizacional, segn cargo (p > 0,05). 4.2. CARACTERIZACIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS En la tabla 5 se aprecia que los encuestados manifiestan que la comunidad educativa desconoce los niveles de organizacin de la institucin, pues mayor frecuencia se halla en casi nunca. Casi siempre los miembros de la comunidad participan masivamente en las actividades extracurriculares y Por lo que se colige que institutos superiores tecnolgicos propuestas pedaggicas. de la provincia de existe poca organizacin en los (IST)

Chanchamayo (OR01: 35,3%; OR02: 31,4%; OR03: 30,4%). Asimismo, los entrevistados sostienen con mayor frecuencia que casi nunca existe seleccin de personal en los IST (SP04: 34,3%; SP05: 49%; SP06: 42,2%), es decir, la contratacin del personal depende exclusivamente del ministerio de educacin, no se evala desempeo profesional, experiencia, tampoco se valora las actitudes y aptitudes profesionales. Por otro lado, en relacin

al Plan de capacitacin y las reuniones de interaprendizaje

los

encuestados afirman con mayor frecuencia que a veces o casi siempre se promueve la formacin en los IST (FO07: 36,3%; FO08: 37,3%; FO09: 39,2%). Los evaluados indican con mayor frecuencia monitoreo, que a veces en o casi las nunca hay evaluacin, y supervisin actividades acadmicas

extracurriculares; no se evala peridicamente y no se utiliza instrumentos confiables, (EV10: 50%; EV11: 41,2%; EV12: 57,8%). El 45,1% de los entrevistados afirman que a veces se genera la promocin y desarrollo de los profesionales tomando en cuenta su desempeo profesional(PD13). Adems, los encuestados afirman con mayor frecuencia que a veces existe retribucin y estimulacin econmica moral, (RE14: 38,2%; RE15: 36,3%). Los entrevistados sostienen con mayor frecuencia que a veces o casi nunca existe seguridad, salud y condiciones de trabajo (SE16: 37,3%; SE17: 42,2%). Los encuestados manifiestan con mayor frecuencia que a veces existe comunicacin e informacin 39,2%; CO20: 42,2%). Por otra parte, la mayora de los tems alcanzan promedios entre 2 (casi nunca) y menos de 3 (a veces) (13 items: 65%); el 20% (4 items) logran promedios entre 3 (a veces); el 15% (2 items) obtienen promedios de 2 (casi nunca) (grfico 5). El item con la media ms alta es SP04 (3,25) de seleccin de personal y el que tiene la media ms baja es CO19 (2,43) de comunicacin. En la tabla 5.1 se observa que la gestin de recursos humanos en los IST logra una media de 2,8 (casi nunca con tendencia a veces). (CO18: 44,1%; CO19:

Por otro lado, la mayora de las dimensiones de la gestin de recursos humanos alcanzan promedios entre 2 (casi nunca) y menos de 3 (a veces) (7: 87,5%). Dichas dimensiones son: organizacin, seleccin de personal, formacin, evaluacin, retribucin y estimulacin, seguridad, salud y condiciones de trabajo y, comunicacin e informacin. La dimensin promocin y desarrollo logra una media de 2 (casi nunca) (grfico 5.1).

Tabla 5 Estadsticos de resumen de los tems de la gestin de recursos humanos, por indicadores y dimensiones (n = 102) Nunca f OR01 OR02 OR03 10 8 9 % 9,8 7,8 8,8 Casi nunca f 36 32 31 % 35,3 31,4 30,4 A veces f 12 31 29 % 11,8 30,4 28,4 Casi siempre f 44 27 31 % 43,1 26,5 30,4 Siempre f 0 4 2 % 0,0 3,9 2,0

Dimensin

Item

Medi a

DT 1,08 4 1,02 1 1,01 5 1,18 9 1,12 3 1,03 1 1,10 5 1,21 9 1,16 6

Organizacin

2,88 2,87 2,86

Seleccin de personal

SP04 SP05 SP06

3 11 11

2,9 10,8 10,8

35 50 43

34,3 49,0 42,2

16 10 21

15,7 9,8 20,6

30 26 25

29,4 25,5 24,5

18 5 2

17,6 4,9 2,0

3,25 2,65 2,65

Formacin

FO07 FO08 FO09

11 13 11

10,8 12,7 10,8

10 38 39

9,8 37,3 38,2

37 7 8

36,3 6,9 7,8

34 38 40

33,3 37,3 39,2

10 6 4

9,8 5,9 3,9

3,22 2,86 2,87

Evaluacin

EV10 EV11 EV12

4 4 5

3,9 3,9 4,9

26 42 16

25,5 41,2 15,7

51 35 59

50,0 34,3 57,8

7 11 10

6,9 10,8 9,8

14 10 12

13,7 9,8 11,8

3,01 2,81 3,08

1,02 0 1,02 2 0,96 1 0,99 2

Promocin y desarrollo

PD13

20

19,6

27

26,5

46

45,1

4,9

3,9

2,47

Tabla 5 Estadsticos de resumen de los tems de la gestin, por indicadores y dimensiones (n = 102) (Conclusin) Nunca f Retribucin y estimulacin RE14 RE15 10 17 % 9,8 16,7 Casi nunca f 35 35 % 34,3 34,3 A veces f 39 37 % 38,2 36,3 Casi siempre f 12 9 % 11,8 8,8 Siempre f 6 4 % 5,9 3,9

Dimensin

Item

Medi a 2,70 2,49

DT 1,00 3 1,00

2 Seguridad, salud y condiciones de trabajo SE16 SE17 14 6 13,7 5,9 35 43 34,5 42,2 38 29 37,3 28,4 6 15 5,9 14,7 9 9 8,8 8,8 2,62 2,78 1,08 1 1,05 9 0,78 4 1,08 6 1,09 1

Comunicacin e informacin

CO18 CO19 CO20

1 26 14

1,0 25,5 13,7

38 23 27

37,3 22,5 26,5

45 40 43

44,1 39,2 42,2

16 9 9

15,7 8,8 8,8

2 4 9

2,0 3,9 8,8

2,80 2,43 2,73

Grfico 5

Medias de los reactiv de la gestin de recursos humanos os 5,0 4,5 4,0 3,5 Medias 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
SP 04 SP 05 SP 06 FO 07 EV 10 EV 12 OR 01 OR 02 OR 03 PD 13 FO 08 FO 09 EV 11 SE 16 SE 17 CO 18 RE 14 RE 15 CO 19 CO 20

Reactiv os

Tabla 5.1 Estadsticos de resumen de las dimensiones de la gestin de recursos humanos (n = 102) Dimensin Organizacin Seleccin de personal Formacin Evaluacin Promocin y desarrollo Retribucin y estimulacin Seguridad, salud y condiciones de trabajo Comunicacin e informacin Total Media 2,87 2,85 2,98 2,97 2,47 2,59 2,70 2,65 2,80 DT 0,771 0,827 0,813 0,718 0,992 0,798 0,874 0,722 0,479

Grfico 5.1
Medias de las dimensiones de la gestin de recursos humanos 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
n n d n a n n n n c ci ci rid ai aci uci cci aci l a mo ele rm rib niz au nic egu t S S ga Fo Ev Pro Re mu Or Co

Medias

Dimensiones

En la tabla 5.2 se aprecia que, en la mayora de los reactivos, los encuestados perciben niveles bajos de gestin de recursos humanos (70%), en el 20% de los tems niveles medios y en el 10% niveles altos. Por otra parte, superan el 50% de los casos, el

28,6% de los reactivos con niveles bajos (4) y el 25% de los reactivos con niveles medios (1). Casi la totalidad de items con niveles altos, medios o bajos, con excepcin de los reactivos OR02 (nivel bajo) y OR03 (nivel bajo), son significativos (p < 0,05) o altamente significativos (p < 0,01), tal como lo confirma la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica. Tabla 5.2 Niveles y significacin estadstica de los reactivos de la gestin de recursos humanos (n = 102) Nivel (1) Reacti vo f
OR01 OR02 OR03 SP04 SP05 SP06 FO07 FO08 FO09 EV10 EV11 EV12 PD13 RE14 RE15 SE16 SE17 CO18 CO19 CO20 46 40 40 38 61 54 21 51 50 30 46 21 47 45 52 49 49 39 49 41

Bajo %
54,1 39,7 39,2 37,2 59,8 53,0 20,6 50,0 49,0 29,4 45,1 20,6 46,1 44,1 51,0 48,0 48,1 38,3 48,0 40,2

Medio f
12 31 29 16 10 21 37 7 8 51 35 59 46 39 37 38 29 45 40 43

Alto f
44 31 33 48 31 27 44 44 44 21 21 22 9 18 13 15 24 18 13 18

Zc %

P valor

%
11,8 30,4 28,4 15,7 9,8 20,6 36,3 6,9 7,8 50,0 34,3 57,8 45,1 38,2 36,3 37,3 28,4 44,1 39,2 42,2

43,1 30,4 32,4 47,0 30,4 26,5 43,1 43,2 43,1 20,6 20,6 21,6 8,8 17,7 12,7 14,7 23,5 17,7 12,7 17,6

2,60* * 1,34 1,34 3,02* * 5,76* * 4,28* * 2,18* 3,65* * 3,44* * 3,65* * 2,60* * 5,34* * 2,81* * 2,39* *

0,005 0,091 0,091 0,001 0,000 0,000 0,015 0,000 0,000 0,000 0,005 0,000 0,002 0,008 0,000 0,001 0,001 0,008 0,001 0,025

3,86* * 3,23* * 3,23* * 2,39* * 3,23* * 1,97*

(1) La prueba se realiz para el nivel cuya frecuencia se resalta con rojo (**): Altamente significativo (p < 0,01); (*): Significativo (p < 0,05)

En la tabla 5.3 se observa que, en la gestin de recursos humanos y en el 62,5% de sus dimensiones, los entrevistados perciben niveles medios y en el 37,5% de las dimensiones niveles bajos. Por otro lado, superan el 50% de los casos, el 40% de las dimensiones con niveles medios (2). Casi la totalidad de las dimensiones con niveles medios o bajos, con excepcin de las dimensiones seleccin de personal y formacin con niveles bajos, son altamente significativas (p < 0,01), tal como lo corrobora la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica. Tabla 5.3 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos (n = 102) Nivel (1) Dimensi n f Organizac in Seleccin Formaci n Evaluaci 31 38 34 23 47 42 Bajo % 30,4 37,3 33,3 22,5 46,1 41,2 f 46 37 37 58 46 49 Medio % 45,1 36,3 36,3 56,9 45,1 48,0 f 25 27 31 21 9 11 Alto % 24,5 26,5 30,4 20,6 8,8 10,8 2,60 ** 0,91 0,70 5,13 ** 0,00 5 0,18 0 0,24 1 Zc P valor

n Promoci n Retribuci n Seguridad Comunica cin

36 50

35,3 49,0

56 35

54,9 34,3

10 17

9,8 16,7

2,81 ** 3,23 ** 4,70 ** 3,44 **

0,00 0 0,00 2 0,00 1 0,00 0 0,00 0 0,00 0

Total

31

30,4

57

55,9

14

13,7

4,91 **

(1) La prueba se realiz para el nivel cuya frecuencia se resalta con rojo (**): Altamente significativo (p < 0,01)

La gestin de recursos humanos alcanza un nivel medio, que supera el 50% de los casos, altamente significativas, tal como lo confirma la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica (Zc = 4,91; p < 0,01). De los resultados de los niveles de la gestin de recursos humanos (tabla 5.3) se deriva que la gestin de recursos humanos en los IST de la provincia de Chanchamayo no cumple un papel esencial (nivel alto) con lo cual no es posible comprobar la segunda hiptesis especfica de investigacin que plantea: La gestin de recursos humanos en los IST de la provincia de Chanchamayo cumple un papel esencial.

4.2.1. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn sexo En la tabla 6 se aprecia que no hay diferencias significativas en las medias de la percepcin de la gestin de recursos humanos (Zc = 0,99; p > 0,05), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para la diferencia de medias de dos muestras independientes, al 95% de

confianza estadstica. Esta prueba, tambin revela que no hay diferencias significativas entre las medias de la percepcin de las dimensiones de la gestin de recursos humanos de varones y mujeres, con excepcin de la dimensin formacin (Zc = 2,282; p < 0,05), donde los varones tienen una media superior a las mujeres, tal como lo revela la prueba Z de Gauss para la diferencia de medias de dos muestras independientes, al 95% de confianza estadstica (grfico 6). Tabla 6 Estadsticos de las dimensiones de la gestin organizacional, segn sexo (n = 102)
Mujeres (n = 57) Media DT Varones (n = 45)

Dimensin

Zc

P valor

Organizaci n Seleccin Formacin Evaluacin Promocin Retribuci n Seguridad Comunicac in Total

2,81 2,81 2,82 2,96 2,44 2,67 2,64 2,64

0,727 0,848 0,812 0,743 0,982 0,792 0,925 0,693

2,95 2,89 3,19 2,98 2,51 2,50 2,78 2,67

0,826 0,807 0,777 0,694 1,014 0,805 0,809 0,765

0,866 0,462 2,282* 0,131 0,364 1,046 0,800 0,160

0,389 0,645 0,025 0,896 0,717 0,298 0,426 0,873

2,76

0,511

2,85

0,435

0,990

0,325

(*): Significativa (p < 0,05)

Grfico 6

Medias de las dimensiones de la gestin organizacional, segn sexo 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

Medias

Muje s re Va rone s

n n n n n n d n i i ci ci ci ci ci ida ac oc za ec ca ua ur bu i i l g al rm tri an Se om un Se Fo Ev rg Pr Re om O C

Dimensiones

En la tabla 6.1 se observa que existen diferencias altamente significativas entre las proporciones de los niveles de la gestin de recursos humanos de los varones y las mujeres (Chi2 = 10,875; p < 0,01), tal como se demuestra con la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de probabilidad. Por otra parte, se observa que no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de las dimensiones de la gestin de recursos humanos de varones y mujeres, excepto en la dimensin formacin (Chi2 = 6,702; p < 0,05), tal como se demuestra con la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de probabilidad.

Se puede establecer que los varones presentan mejores niveles de percepcin de la dimensin formacin de la gestin de recursos humanos que las mujeres.

Tabla 6.1 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn sexo (%) (n = 102)
Mujeres (n = 57)
Bajo Medi o 49,1 33,3 36,8 52,6 42,1 47,4 50,9 31,6 Alto Bajo

Dimensin

Varones (n = 45)
Medi o 40,0 40,0 35,6 62,2 48,9 48,9 60,0 37,8 Alto

Chi2

P valor

Organizaci n Seleccin Formacin Evaluacin Promocin Retribucin Seguridad Comunicaci n

31,6 40,4 42,1 24,6 47,4 38,6 38,6 50,9

19,3 26,3 21,1 22,8 10,5 14,0 10,5 17,5

28,9 33,3 22,2 20,0 44,4 44,4 31,1 46,7

31,1 26,7 42,2 17,8 6,7 6,7 8,9 15,6

1,956 0,642 6,702 * 0,948 0,728 1,487 0,849 0,432

0,37 6 0,72 6 0,03 5 0,62 3 0,69 5 0,47 5 0,65 4 0,80 6 0,00 4

Total

33,3

50,9

15,8

11,1

82,2

6,7

10,87 5**

(**): Altamente significativa (p < 0,01); (*): significativa (p < 0,05)

4.2.2. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn condicin En la tabla 7 se aprecia que existen diferencias significativas entre las medias de la percepcin de la gestin de recursos humanos,

segn condicin, tal como lo corrobora el anlisis de varianza, al 95% confianza estadstica (Fc = 5,264; p < 0,05). Adems, esta prueba seala que no hay diferencias significativas entre las medias de la percepcin de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn condicin, salvo en la organizacin (Fc = 12,136; p < 0,01) y la seleccin de personal (Fc = 4,284; p < 0,05) (grfico 7).

Tabla 7 Estadsticos de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn condicin (n = 102)

Dimensin

Nombrados (n = 61) Media DT 0,634 0,838 0,821 0,706 0,993 0,876 0,874 0,746

Contratados (n = 19) Media 2,56 2,65 3,04 2,88 2,63 2,39 2,79 2,35 DT 0,854 0,572 0,860 0,811 0,831 0,427 0,822 0,643

Alumnos (n = 22) Media 2,38 2,50 2,70 2,79 2,18 2,52 2,52 2,77 DT 0,722 0,859 0,721 0,655 1,097 0,809 0,932 0,678

Fc (ANOVA)

P valor

Organizacin Seleccin Formacin Evaluacin Promocin Retribucin Seguridad Comunicacin

3,15 3,03 3,07 3,06 2,52 2,68 2,74 2,70

12,136* * 4,284* 1,786 1,354 1,279 1,037 0,604 2,173 5,264* *

0,000 0,016 0,173 0,263 0,283 0,358 0,549 0,119

Total

2,92

4,90

2,67

0,345

2,58

0,458

0,007

(*): Significativa (p< 0,05); (**): Altamente significativa (p< 0,01)

Grfico 7

Medias de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn co ndicin

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0

Medias

2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

in zac ani g Or in ecc Sel n c a i orm F n ci lua va E n oci rom P n uci trib Re d da uri Seg in cac uni m Co
Nombra dos Contra dos ta Alumnos

Dimensiones

Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn condicin (%)
(n = 102)

Tabla 7.1

Dimensin Bajo Organizaci n Seleccin Formacin Evaluacin Promocin Retribucin Seguridad Comunicaci n Total 16,4 27,9 26,2 19,7 45,9 39,3 37,7 47,5

Nombrados (n = 61) Medio 49,2 36,1 41,0 59,0 44,3 47,5 50,8 32,8 Alto 34,4 36,1 32,8 21,3 9,8 13,1 11,5 19,7 Bajo 47,4 42,1 31,6 31,6 26,3 36,8 26,3 68,4

Contratados (n = 19) Medio 36,8 57,9 31,6 42,1 68,4 63,2 68,4 26,3 Alto 15,8 0,0 36,8 26,3 5,3 0,0 5,3 5,3 Bajo 54,5 59,1 54,5 22,7 63,6 50,0 36,4 36,4

Alumnos (n = 22) Medio 40,9 18,2 27,3 63,6 27,3 36,4 54,5 45,5 Alto 4,5 22,7 18,2 13,6 9,1 13,6 9,1 18,2

Chi2

P valor

17,170* * 16,080* * 6,345 2,701 7,280 4,606 1,945 5,240 11,259*

0,002 0,003 0,175 0,609 0,122 0,330 0,746 0,264

16,4

67,2

16,4

21,1

78,9

0,0

45,5

45,5

9,1

0,024

(*): Significativa (p < 0,05); (**): Altamente significativa (p < 0,01)

La prueba de comparaciones mltiples de Duncan (tabla 7.a) demuestra que, al 95% de probabilidad, los nombrados (subconjunto 2) tienen una mejor percepcin de la gestin de recursos humanos as como en las dimensiones organizacin y seleccin de personal que los alumnos y contratados (subconjunto 1). Tabla 7.a Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de la gestin de recursos humanos y de las dimensiones organizacin y seleccin de personal
Gestin de recursos humanos Subconjuntos Condicin n 1 Alumno Contrata do Nombrad o 22 19 61 2,58 2,67 2 Alumno Contrata do Nombrad o 22 19 61 Condicin n Organizacin Subconjunto s 1 2,50 2,65 2

2,67 2,92

2,65 3,03

Seleccin de personal Condici n Alumno Contrata do Nombrad o n Subconjuntos 1 2,38 2,56 3,15 2

22 19 61

En la tabla 7.1 se constata que existen diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la gestin de recursos

humanos, segn condicin, tal como lo revela la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de probabilidad (chi2 = 11,259; p < 0,05). Adems, esta prueba indica que no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la gestin, segn condicin, con excepcin de las dimensiones organizacin (chi2 = 17,17; p < 0,01) y seleccin de personal (chi2 = 16,08; p < 0,01). Se puede establecer que los nombrados presentan mejores niveles de percepcin tanto de la gestin de recursos humanos como de las dimensiones organizacin y seleccin de personal que los contratados y alumnos. 4.2.3. Caracterizacin de la gestin de recursos humanos segn cargo En la tabla 8 se constata que no existen diferencias significativas entre las medias de la percepcin de la gestin de recursos humanos, segn cargo, tal como lo ratifica el anlisis de varianza, al 95% confianza estadstica (Fc = 1,988; p > 0,05). Asimismo, esta prueba seala que no hay diferencias significativas entre las medias de la percepcin de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn cargo, salvo en la organizacin (Fc = 4,639; p < 0,01) y la promocin y desarrollo (Fc = 3,633; p < 0,01) (grfico 8). La prueba de comparaciones mltiples de Duncan (tabla 8.a) demuestra que, al 95% de probabilidad, los administrativos, jerrquicos y directivos (subconjunto 2) tienen una mejor percepcin de la organizacin que los docentes y alumnos (subconjunto 1). Adems, esta prueba revela que los directivos y administrativos presentan una mejor percepcin de la promocin

y desarrollo (subconjunto 2) que los jerrquicos, docentes y alumnos (subconjunto 1). Tabla 8.a Prueba de comparaciones mltiples de Duncan para las medias de la gestin de recursos humanos y de las dimensiones organizacin y seleccin de personal
Gestin de recursos humanos Subconjuntos Condicin n 1 Alumno Docente Directivo Jerrquic o Administr at. 22 49 7 14 10 2,38 2,87 2 Alumno Docente Jerrquic o Administr at. Directivo 22 49 14 10 7 Condicin n Organizacin Subconjunto s 1 2,18 2,29 2,71 2

2,87 3,14 3,21 3,33

2,71 3,10 3,29

En la tabla 8.1 se aprecia que no existen diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la gestin de recursos humanos, segn cargo, tal como lo revela la prueba chi cuadrado para la homogeneidad de muestras, al 95% de probabilidad (chi2 = 10,981; p > 0,05). Adems, esta prueba indica que no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la gestin, segn cargo, con excepcin de las dimensiones organizacin (chi2 = 24,891; p < 0,01) y promocin y desarrollo (chi2 = 17,06; p < 0,05). Se puede establecer que los administrativos y directivos

presentan mejores niveles de percepcin tanto en la organizacin como en la promocin y desarrollo que los jerrquicos, docentes y alumnos.

Tabla 8 Estadsticos de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn cargo (n = 102) Docentes (n = 49) Media Organizaci n Seleccin Formacin Evaluacin Promocin Retribucin Seguridad Comunicaci n Total 2,86 2,90 3,03 2,98 2,29 2,66 2,74 2,64 DT 0,808 0,808 0,769 0,762 0,935 0,819 0,873 0,687 Administrativo s (n = 10) Media 3,33 2,80 2,93 3,03 3,10 2,65 2,80 2,63 DT 0,567 0,804 1,052 0,808 0,738 0,784 0,856 1,082 Jerrquicos (n = 14) Media 3,21 3,02 3,26 3,14 2,71 2,25 2,61 2,38 0,405 0,811 0,953 0,725 0,914 0,672 0,881 0,487 3,14 3,24 3,10 3,00 3,29 2,93 3,00 2,95 Directivos (n = 7) DT 0,716 0,763 0,686 0,471 0,756 0,838 0,816 0,891 Alumnos (n =22) Media 2,38 2,50 2,70 2,79 2,18 2,52 2,52 2,77 DT 0,722 0,859 0,712 0,655 1,097 0,809 0,932 0,678

Dimensin

Fc (ANOVA )

P valor

4,639 1,628 1,180 0,571 3,633 1,110 0,527 0,953

0,002 0,173 0,324 0,685 0,008 0,356 0,716 0,437

2,82

0,477

2,91

0,608

2,88

0,407

3,07

0,317

2,58

0,458

1,988

0,102

(**): Altamente significativa (p < 0,01); (*): Significativa (p < 0,05)

Grfico 8

Medias de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn cargo

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0

Medias

2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

n ci za i an rg O n ci ec l Se in ac rm Fo n ci ua al Ev n i oc om Pr n i uc b tri Re ad id ur g Se n ci ca i un om C
Doc nte e s Administra ts Je quic r os Dire tivos c Alumnos

Dimensiones

Tabla 8.1 Niveles y significacin estadstica de las dimensiones de la gestin de recursos humanos, segn cargo (%) (n = 102)
Docentes (n = 49) Dimensin Bajo Med io 36,7 40,8 40,8 49,0 36,7 51,0 55,1 28,6 Alto Bajo Med io 40 50 40 60 80 50 50 30 Alto Bajo Med io 85,7 35,7 35,7 64,3 57,1 42,9 50,0 42,9 Alto Bajo Med io 42,9 42,9 28,6 71,4 85,7 71,4 71,4 28,6 Alto Bajo Med io 40,9 18,2 27,3 63,6 27,3 36,4 54,5 45,5 Alto Administrativos (n = 10) Jerrquicos (n = 14) Directivos (n = 7) Alumnos (n =22) Chi2 P valor

Organizacin Seleccin Formacin Evaluacin Promocin Retribucin Seguridad Comunicacin

34,7 34,7 30,6 28,6 55,1 36,7 34,7 53,1

28,6 24,5 28,6 22,4 8,2 12,2 10,2 18,4

10 30 20 10 10 40 40 50

50 20 40 30 10 10 10 20

0,0 28,6 21,4 14,3 35,7 57,1 42,9 57,1

14,3 35,7 42,9 21,4 7,1 0,0 7,1 0,0

14,3 14,3 28,6 14,3 0,0 14,3 14,3 42,9

42,9 42,9 42,9 14,3 14,3 14,3 14,3 28,6

54,5 59,1 54,5 22,7 63,6 50,0 36,4 36,4

4,5 22,7 18,2 13,6 9,1 13,6 9,1 18,2

24,89 1** 8,69 5 7,68 9 4,41 9 17,06 0* 6,20 6 1,89 6 5,92 3 10,981

0,002 0,369 0,464 0,817 0,029 0,624 0,984 0,656

Total

20,4

65,3

14,3

20

70

10

14,3

71,4

14,3

0,0

100, 0

0,0

45,5

45,5

9,1

0,203

Significativa (p < 0,05)

4.3. RELACIN ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS En la tabla 9 y grfico 9 se aprecia que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos en los IST es de 0,728, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Zc = 9,2; p < 0,01) (anexo 6). Esto indica que a mayor cultura organizacional habr mejor gestin de recursos humanos y, a menor cultura organizacional habr menor gestin de recursos humanos. Grfico 9
Cultura organizacional y gestin de recursos humanos
4,0

Gestin de recursos humanos

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

Cultura organizacional

Adems, se aprecian que existen correlaciones directas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y la mayora de las dimensiones de cultura organizacional (84,6%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y comunicacin (r

= 0,686; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y prestigio personal (r = 0,201; p < 0,05). Asimismo, se ven correlaciones directas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y las dimensiones de gestin de recursos humanos. La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y seleccin de personal (r = 0,543; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y seguridad, salud y condiciones de trabajo (r = 0,251; p < 0,05).

Tabla 9 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones) Dimensiones de cultura organizaciona Organiza cin l Estilo directivo (p valor) Comunicaci n Identificacin 0,312** (0,001) TD equipo 0,163 (0,103) TD consejo 0,029 (0,769) TD jefatura 0,180 (0,070) TD 0,358** (0,000) 0,210* (0,034) 0,119 (0,233) 0,348** (0,000) 0,436** (0,000) 0,731** (0,000) 0,270** (0,006) 0,520** (0,000) 0,119 (0,232) 0,028 (0,780) 0,216* (0,029) 0,248* (0,012) 0653** (0,000) 0,169 (0,089) 0,472** (0,000) 0,352** (0,000) 0,265** (0,007) 0,217* (0,028) 0,254* (0,010) 0,537** (0,000) 0,413** (0,000) 0,492** (0,000) 0,488** (0,000) 0,545** (0,000) 0,477** (0,000) 0,331** (0,001) 0,543** (0,000) 0,221* (0,026) 0,317** (0,001) 0,213* (0,019) 0,235* (0,017) 0,576** (0,000) 0,870** (0,000) 0,631** (0,000) 0,425** (0,000) Dimensiones de gestin de recursos humanos Selecci n 0,508** (0,000) 0,819** (0,000) 0,422** (0,000) Formaci n 0,397** (0,000) 0,352** (0,000) 0,646** (0,000) Evaluaci n 0,252* (0,011) 0,337** (0,001) 0,434** (0,000) Promoci n 0,116 (0,245) 0,167 (0,094) 0,189 (0,057) Retribuci Segurida Comunica n d cin 0,110 (0,272) 0,231* (0,020) 0,241* (0,015) 0,189 (0,057) 0,361** (0,000) 0,166 (0,095) 0,118 (0,236) 0,150 (0,131) 0,250* (0,011) Total

0,591** (0,000) 0,686** (0,000) 0,621** (0,000)

administrativ os

(*): significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

Tabla 9 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones) (Continuacin) Dimensiones de cultura organizaciona Organiza cin l TD docentes Representaci n Justicia Realizacin Autonoma 0,115 (0,251) 0,360** (0,000) 0,356** (0,000) 0,101 (0,310) 0,318** (0,001) Dimensiones de gestin de recursos humanos Selecci n 0,034 (0,731) 0,380** (0,000) 0,219** (0,027) 0,153 (0,125) 0,295** (0,003) Formaci n 0,122 (0,220) 0,239* (0,015) 0,344** (0,000) 0,363** (0,000) 0,266** (0,007) Evaluaci n 0,319** (0,001) 0,071 (0,480) 0,188 (0,059) 0,208* (0,036) 0,358** (0,000) Promoci n 0,174 (0,081) 0,143 (0,153) 0,282** (0,004) 0,091 (0,361) 0,041 (0,681) Retribuci Segurida Comunica n d cin 0,298** (0,002) 0,330** (0,001) 0,317** (0,001) 0,190 (0,056) 0,226* (0,022) 0,004 (0,970) 0,317** (0,001) 0,104 (0,296) 0,173 (0,081) 0,055 (0,584) 0,554** (0,000) 0,145 (0,147) 0,320** (0,001) 0,252* (0,011) 0,339** (0,000) Total

0,315** (0,001) 0,422** (0,000) 0,446** (0,000) 0,333** (0,001) 0,430** (0,000)

Reconocimie nto Relaciones

0,297** (0,002) 0,203* (0,041)

0,322** (0,001) 0,312** (0,001)

0,389** (0,000) 0,396** (0,000)

0.316** (0,001) 0,195* (0,049)

0,242* (0,014) 0,161 (0,106)

0,468** (0,000) 0,145 (0,145)

0,210* (0,034) 0,048 (0,632)

0,445** (0,000) 0,029 (0,774)

0,567** (0,000) 0,331** (0,001)

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

Tabla 9 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones) (Continuacin) Dimensiones de gestin de recursos humanos Selecci n 0,127 (0,205) 0,057 (0,568) 0,284** (0,004) 0,331** Formaci n 0,206* (0,038) 0,075 (0,455) 0,316** (0,001) 0,350** Evaluaci n 0,097 (0,334) 0,074 (0,461) 0,127 (0,204) 0,215* Promoci n 0,036 (0,718) 0,007 (0,947) 0,084 (0,403) 0,116 Retribuci Segurida Comunica n d cin 0,043 (0,665) 0,332** (0,001) 0,241* (0,015) 0,244* 0,174 (0,081) 0,085 (0,395) 0,063 (0,532) 0,056 0,037 (0,710) 0,217** (0,006) 0,203* (0,041) 0,146 Total

Dimensiones de cultura organizaciona Organiza cin l Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad 0,063 (0,528) 0,048 (0,628) 0,286** (0,004) 0,157

0,095 (0,340) 0,195* (0,049) 0,335** (0,001) 0,357**

(0,115) Estabilidad Bienestar Titulacin 0,234* (0,018) 0,211* (0,034) 0,122 (0,222)

(0,001) 0,257** (0,009) 0,171 (0,086) 0,270** (0,006)

(0,000) 0,173 (0,083) 0,131 (0,190) 0,138 (0,166)

(0,030) 0,308** (0,002) 0,062 (0,537) 0,209* (0,035)

(0,245) 0,017 (0,865) 0,118 (0,239) 0,143 (0,152)

(0,013) 0,206* (0,037) 0,096 (0,340) 0,015 (0,884)

(0,578) 0,189 (0,057) 0,099 (0,320) 0,085 (0,398)

(0,144) 0,258** (0,009) 0,093 (0,352) 0,018 (0,857)

(0,000) 0,293** (0,003) 0,173 (0,081) 0,188 (0,059)

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)Tabla

3 Tabla 9 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones) (Conclusin) Dimensiones de gestin de recursos humanos Selecci n 0,270** (0,006) 0,307** (0,002) 0,169 Formaci n 0,138 (0,166) 0,029 (0,773) 0,060 Evaluaci n 0,209* (0,035) 0,173 (0,082) 0,367** Promoci n 0,143 (0,152) 0,061 (0,541) 0,179 Retribuci Segurida Comunica n d cin 0,015 (0,884) 0,095 (0,340) 0,337** 0,085 (0,398) 0,150 (0,132) 0,028 0,018 (0,857) 0,087 (0,387) 0,302** Total

Dimensiones de cultura organizaciona Organiza cin l Titulacin V. Formacin Ingresos 0,122 (0,222) 0,170 (0,088) 0,074

0,188 (0,059) 0,154 (0,123) 0,308**

(0,462) V. Eficacia Prest personal Prest institucional 0,150 (0,133) 0,165 (0,097) 0,340** (0,000)

(0,089) 0,261** (0,008) 0,254* (0,010) 0,148 (0,136)

(0,547) 0,227* (0,022) 0,207* (0,037) 0,317** (0,001)

(0,000) 0,308** (0,002) 0,017 (0,085) 0,096 (0,335)

(0,071) 0,082 (0,410) 0,049 (0,628) 0,022 (0,826)

(0,001) 0,150 (0,133) 0,060 (0,551) 0,178 (0,074)

(0,781) 0,102 (0,310) 0,025 (0,803) 0,128 (0,200)

(0,002) 0,191 (0,054) 0,017 (0,864) 0,026 (0,793)

(0,002) 0,326** (0,001) 0,201* (0,043) 0,221* (0,026)

Total

0,460** (0,000)

0,543** (0,000)

0,451** (0,000)

0,459** (0,000)

0,297** (0,002)

0,491** (0,000)

0,251* (0,011)

0,443* (0,000)

0,728** (0,000)

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

Por otro lado, se aprecian correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre la mayora de las dimensiones de cultura organizacional y las dimensiones de gestin de recursos humanos (52,4%). La correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r = 0,87; p < 0,01) y, la ms baja entre relaciones interpersonales y evaluacin (r = 0,195; p < 0,05). En la tabla 9.1 se constata que existen correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y las reas de cultura organizacional. La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,843; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y prestigio (r = 0,234; p < 0,05). Por otra parte, se ven correlaciones directas, medias o

moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre la mayora de las reas de cultura organizacional y las dimensiones de gestin de recursos humanos (67,5%). La correlacin ms alta es entre participacin y seleccin de personal (r = 0,59; p < 0,01) y, la ms baja entre seguridad y bienestar y, retribucin y promocin (r = 0,195; p < 0,05). Los resultados de la correlacin entre cultura organizacional y gestin de recursos humanos (tabla 9) permiten comprobar la hiptesis principal de la investigacin, que plantea: La relacin entre cultura organizacional y gestin de recursos humanos en los ITS de la Provincia de Chanchamayo es significativa.

Tabla 9.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones) Areas de cultura organizaciona Organiza cin l Participacin Autorrealizaci n Seguridad Eficacia y renta Prestigio 0,516** (0,000) 0,256** (0,009) 0,267** (0,007) 0,123 (0,219) 0,287** (0,003) Dimensiones de gestin de recursos humanos Selecci n 0,590** (0,000) 0,320** (0,001) 0,344** (0,000) 0,245* (0,012) 0,217* (0,028) Formaci n 0,449** (0,000) 0,424** (0,000) 0,230* (0,020) 0,147 (0,140) 0,294** (0,003) Evaluaci n 0,467** (0,000) 0,302** (0,002) 0,268** (0,007) 0,414** (0,000) 0,144 (0,148) Promoci n 0,405** (0,000) 0,154 (0,123) 0,071 (0,476) 0,172 (0,084) 0,038 (0,707) Retribuci Segurida Comunica n d cin 0,564** (0,000) 0,331** (0,001) 0,197* (0,047) 0,321** (0,001) 0,137 (0,171) 0,476** (0,000) 0,104 (0,300) 0,147 (0,141) 0,067 (0,507) 0,089 (0,372) 0,505** (0,000) 0,324** (0,001) 0,200* (0,044) 0,313** (0,001) 0,007 (0,943) Total

0,843** (0,000) 0,484** (0,000) 0,331** (0,001) 0,378** (0,000) 0,234* (0,018)

Total

0,460** (0,000)

0,543** (0,000)

0,451** (0,000)

0,459** (0,000)

0,297** (0,002)

0,491** (0,000)

0,251* (0,011)

0,443* (0,000)

0,728** (0,000)

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

4.3.1.

Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de

recursos humanos, segn sexo En la tabla 10 se observa que, en las mujeres, la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,701, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Zc = 6,39; p < 0,01). Adems, existen correlaciones directas, altas, medias o

moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y la mayora de las dimensiones de cultura organizacional (61,5%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y comunicacin (r = 0,737; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y relaciones interpersonales (r = 0,277; p < 0,05). Asimismo, se constatan correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y las dimensiones de gestin de recursos humanos. La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y seleccin de personal (r = 0,711; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y seguridad, salud y condiciones de trabajo (r = 0,272; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (33,2%). La correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r = 0,846; p < 0,01) y, la ms baja entre justicia participativa y

evaluacin (r = 0,27; p < 0,05) y entre relaciones interpersonales y seleccin de personal (r = 0,27; p < 0,05). En los varones, se constata que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,785, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Zc = 6,86; p < 0,01). Adems, hay correlaciones directas, medias o moderadas,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y la mayora de las dimensiones de cultura organizacional (96,2%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y, autonoma y responsabilidad (r = 0,645; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y expectativas de promocin (r = 0,327; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, medias o

moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y la mayora de dimensiones de gestin de recursos humanos (75%). La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y comunicacin (r = 0,578; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y evaluacin (r = 0,361; p < 0,05).

Tabla 10 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn sexo
Dimensiones de cultura organizacional Estilo directivo Comunicacin Identificacin TD equipo TD consejo TD jefatura TD administrativos TD docentes Representaci n Dimensiones de gestin de recursos humanos Sexo OR Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o 0,846** 0,897** 0,553** 0,701** 0,379** 0,487** 0,157 0,489** 0,168 0,166 0,014 0,035 0,127 0,241 0,119 0,101 0,302* 0,422** SP 0,477** 0,553** 0,828** 0,819** 0,565** 0,212 0,466** 0,491** 0,388** 0,130 0,288 0,076 0,451** 0,198 0,061 0,155 0,508** 0,187 FO 0,409** 0,356* 0,393** 0,264 0,569** 0,788** 0,266** 0,374* 0,305 0,148 0,019 0,072 0,307* 0,011 0,056 0,178 0,190 0,269 EV 0,337* 0,179 0,387** 0,282 0,527** 0,295* 0,607** 0,456** 0,337* 0,160 0,231 0,202 0,176 0,020 0,441** 0,173 0,100 0,024 PD 0,299* 0,055 0,434** 0,137 0,348** 0,027 0,361** 0,026 0,550** 0,528** 0,224 0,282 0,481** 0,142 0,106 0,244 0,333* 0,123 RE 0,179 0,085 0,440** 0,033 0,253 0,235 0,485** 0,136 0,441** 0,381** 0,666** 0,636** 0,591** 0,249 0,238 0,385** 0,310* 0,394** SE 0,064 0,313* 0,416** 0,281 0,252 0,026 0,096 0,425** 0,580** 0,400** 0,181 0,170 0,743** 0,705** 0,037 0,051 0,338* 0,270 CO 0,129 0,109 0,247 0,049 0,257 0,243 0,315* 0,137 0,364** 0,614** 0,364** 0,587** 0,250 0,309* 0,462** 0,649** 0,050 0,263 0,564** 0,644** 0,737** 0,621** 0,642** 0,589** 0,537** 0,628** 0,579** 0,530** 0,355** 0,374* 0,574** 0,401** 0,298* 0,336* 0,409** 0,428** Total

Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o

Tabla10 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn sexo (Continuacin)
Dimensiones de cultura organizacional Dimensiones de gestin de recursos humanos Sexo OR SP FO EV PD RE SE CO Total

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

Justicia Realizacin Autonoma Reconocimiento Relaciones Satisfaccin Expectativas Seguridad Conflictividad

Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin

0,402** 0,296* 0,010 0,191 0,208 0,475** 0,289* 0,290 0,120 0,291 0,062 0,254 0,020 0,124 0,291* 0,268 0,047 0,280

0,388** 0,002 0,270* 0,004 0,250 0,375* 0,471** 0,115 0,468** 0,112 0,183 0,021 0,115 0,013 0,464** 0,043 0,471** 0,108

0,234 0,453** 0,334* 0,394** 0,196 0,446** 0,444** 0,277 0,322* 0,504** 0,016 0,554** 0,104 0,102 0,257 0,354* 0,219 0,507**

0,270* 0,082 0,217 0,196 0,402** 0,306* 0,292* 0,351* 0,158 0,245 0,202 0,100 0,068 0,086 0,133 0,118 0,310* 0,067

0,377** 0,166 0,091 0,088 0,033 0,062 0,323* 0,136 0,186 0,130 0,003 0,091 0,055 0,071 0,070 0,092 0,025 0,238

0,192 0,496** 0,254 0,129 0,127 0,333* 0,475** 0,505** 0,119 0,184 0,058 0,011 0,176 0,468** 0,200 0,325* 0,326* 0,260

0,224 0,077 0,187 0,147 0,047 0,092 0,270* 0,103 0,119 0,053 0,248 0,036 0,056 0,141 0,066 0,081 0,086 0,022

0,194 0,457** 0,097 423** 0,229 0,479** 0,402** 0,500** 0,166 0,242 0,095 0,249 0,069 0,452** 0,019 0,408** 0,120 0,180

0,443** 0,442** 0,298* 0,379* 0,319* 0,645** 0,584** 0,533** 0,277* 0,411** 0,007 0,270 0,110 0,327* 0,298* 0,375* 0,340** 0,365*

o Masculin o Femenin o Masculin o

Tabla 10 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn sexo (Conclusin)
Dimensiones de cultura organizacional Estabilidad Bienestar Titulacin V. Formacin Ingresos V. Eficacia Dimensiones de gestin de recursos humanos Sexo OR Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o 0,122 0,369* 0,102 0,349* 0,009 0,326* 0,038 0,372* 0,017 0,200 0,152 0,125 SP 0,259 0,253 0,122 0,245 0,232 0,347* 0,231 0,445** 0,111 0,264 0,244 0,277 FO 0,038 0,470** 0,084 0,460** 0,024 0,462** 0,209 0,272 0,032 0,145 0,336* 0,145 EV 0,288* 0,336* 0,014 0,167 0,212 0,211 0,018 0,457** 0,363** 0,376* 0,191 0,444** PD 0,042 0,014 0,006 0,276 0,172 0,110 0,079 0,037 0,148 0,231 0,058 0,097 RE 0,052 0,419** 0,214 0,466** 0,099 0,171 0,014 0,243 0,291* 0,391** 0,079 0,262 SE 0,288* 0,041 0,197 0,052 0,137 0,024 0,240 0,016 0,049 0,009 0,147 0,028 CO 0,072 0,487** 0,176 0,403** 0,125 0,226 0,076 0,341* 0,234 0,396** 0,058 0,417** 0,111 0,582** 0,076 0,565** 0,047 0,472** 0,044 0,546** 0,226 0,465** 0,248 0,409** Total

Prest personal Prest institucional

Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o Femenin o Masculin o

0,054 0,336* 0,259 0,469**

0,175 0,395** 0,237 0,060

0,124 0,454** 0,303* 0,450**

0,089 0,295* 0,138 0,052

0,000 0,089 0,027 0,066

0,101 0,202 0,049 0,299*

0,019 0,045 0,084 0,164

0,123 0,178 0,168 0,133

0,067 0,463** 0,177 0,336*

Total

Femenino Masculino

0,367** 0,541**

0,711** 0,365*

0,397** 0,514**

0,554** 0,361*

0,421** 0,171

0,512** 0,493**

0,272* 0,225

0,301* 0,578**

0,701** 0,785**

Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (37%). La correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r = 0,897; p < 0,01) y, la ms baja entre justicia participativa y organizacin (r = 0,296; p < 0,05). En la tabla 10.1 se observa que, en las mujeres, existen correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y la mayora de reas de cultura organizacional (60%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,837; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y eficacia y renta (r = 0,288; p < 0,05). Asimismo, se observa que existen correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (37,5%). La correlacin ms alta es entre participacin y seleccin de personal (r = 0,771; p < 0,01) y, la ms baja entre eficacia y renta y, retribucin y estimulacin (r = 0,271; p < 0,05). En los varones, hay correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y las reas de cultura organizacional. La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,83; p < 0,01) y, la ms

baja entre gestin de recursos humanos y prestigio (r = 0,441; p < 0,01). Asimismo, se aprecia que existen correlaciones directas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre la mayora de reas de cultura organizacional y la mayora de dimensiones de gestin de recursos humanos (57,5%). La correlacin ms alta es entre participacin y organizacin (r = 0,601; p < 0,01) y, la ms baja entre seguridad y bienestar y, seleccin de personal (r = 0,296; p < 0,05).

Tabla 10.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn sexo
Areas de cultura organizacional Participacin Autorrealizaci n Seguridad Eficacia y renta Prestigio Femenino Masculin o Femenino Masculin o Femenino Masculin o Total Dimensiones de gestin de recursos humanos Sexo OR 0,433** 0,601** 0,157 0,345* 0,138 0,413** 0,049 0,194 0,182 0,458** SP 0,717** 0,418** 0,501** 0,132 0,380** 0,296* 0,191 0,308* 0,229 0,237 FO 0,435** 0,439** 0,396** 0,479** 0,006 0,534** 0,164 0,124 0,244 0,506** EV 0,566** 0,336* 0,352** 0,254 0,245 0,299* 0,377** 0,463** 0,127 0,182 PD 0,572** 0,197 0,178 0,131 0,032 0,118 0,145 0,201
0,016 0,086

RE 0,660** 0,488** 0,296* 0,375* 0,036 0,407** 0,271* 0,387**

0,021

SE 0,501** 0,430** 0,124 0,083 0,238 0,019 0,100 0,019

0,041 0,123

CO 0,450** 0,574** 0,124 0,508**

0,029 0,465**

Total

Femenino Masculin o Femenino Masculin o

0,837** 0,830** 0,440** 0,558** 0,139 0,623** 0,288* 0,506** 0,139 0,441**

0,168 0,463**
0,162

0,286

0,172

Femenino Masculin o

0,367** 0,541**

0,711** 0,365*

0,397** 0,514**

0,554** 0,361*

0,421** 0,171

0,512** 0,493**

0,272* 0,225

0,301* 0,578**

0,701** 0,785**

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

4.3.2. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de recursos humanos, segn condicin En la tabla 11 se observa que, en los nombrados, la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,748, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Zc = 7,38; p < 0,01). Adems, existen correlaciones directas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y la mayora de las dimensiones de cultura organizacional (96,2%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y toma de decisiones del consejo estudiantil (r = 0,65; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y expectativas de promocin (r = 0,256; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, medias o

moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y las dimensiones de gestin de recursos humanos. La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y seleccin de personal (r = 0,562; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y organizacin (r = 0,348; p < 0,01). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (38,9%). La correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r =

0,866; p < 0,01) y, la ms baja entre identificacin y organizacin (r = 0,255; p < 0,05). En los contratados, se aprecia que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,684, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba T de Student para el coeficiente de correlacin de Pearson (Tc = 3,866; p < 0,01) (anexo 7). Adems, hay correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas dimensiones de cultura organizacional (42,3%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y valoracin de la eficacia (r = 0,775; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y prestigio personal (r = 0,483; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (25%). La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y organizacin (r = 0,643; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y formacin (r = 0,568; p < 0,05).

Tabla 11 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn condicin
Dimensiones de cultura organizacional Estilo directivo Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombra dos Contrata dos Alumnos Nombra dos Contrata dos Alumnos Nombra dos Contrata dos Alumnos Nombra dos Contrata dos 0,866 ** 0,963 ** 0,766 ** 0,587 ** 0,654 ** 0,692 ** * * * * 0,255 0,512 0,475 0,326 0,268 0,286 0,236 0,085 SP 0,492 ** 0,334 0,532 * 0,826 ** 0,628 ** 0,866 ** 0,444 ** 0,268 0,359 0,583 ** 0,035 0,474 * * 0,272 0,006 0,422 FO 0,356 ** 0,307 0,566 ** 0,249 0,595 ** 0,435 * 0,570 ** 0,719 ** 0,755 ** 0,442 ** 0,099 0,161 0,252 0,173 0,107 0,047 EV 0,265 0,021 0,332 0,404 ** 0,268 0,567 ** 0,532 ** 0,036 0,559 ** 0,451 ** 0,604 ** 0,719 ** * 0,324 0,035 0,231 PD 0,144 0,208 0,052 0,175 0,352 0,025 * 0,264 RE 0,217 0,130 0,196 0,291 * 0,126 0,007 0,194 0,366 0,280 * 0,325 0,085 0,417 0,447 ** 0,229 0,610 ** 0,733 ** 0,076 0,716 ** * SE 0,164 0,294 0,149 0,284 0,041 0,544 ** 0,215 0,296 0,104 0,421 ** 0,276 0,090 0,657 ** 0,188 0,173 0,438 ** 0,419 0,233 * CO 0,212 0,108 0,033 0,166 0,126 0,038 * 0,292 0,068 0,347 0,262 0,095 0,336 0,626 ** 0,032 0,434 * 0,551 ** 0,124 0,556 ** 0,572** 0,612** 0,517* 0,634** 0,719** 0,752** 0,588** 0,693** 0,613** 0,645** 0,336 0,560** 0,650** 0,161 0,522* 0,488** 0,135 0,374 0,575** 0,179 0,513* Total

Comunicacin

Identificacin

TD equipo

0,163 0,020 * 0,301

TD consejo

0,197 0,002 0,604 ** 0,209 0,530 * 0,370 ** 0,345 0,236

TD jefatura

TD administrativo s

Alumnos Nombra dos Contrata dos Alumnos Nombra dos Contrata dos Alumnos

0,107 0,092 0,345 0,062 0,182 0,100 0,190 *

0,216 0,479 0,226

0,034 0,061 0,211 0,203 0,137

0,140 0,631 ** 0,234 0,188 0,413 0,255

0,372 ** 0,152 0,339

0,510 ** 0,215 0,258

0,383 ** 0,063 0,442 *

0,727 ** 0,773 ** 0,744 **

0,391 ** 0,008 0,084

Tabla 11 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn condicin (Continuacin)
Dimensiones de cultura organizacional TD docentes Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos 0,100 0,278 0,241 0,168 0,613 ** 0,406 0,300 * SP 0,049 0,033 0,104 0,280 * * 0,331 0,534 0,188 FO 0,076 0,268 0,146 0,175 0,486* 0,167 0,314* 0,479* 0,140 EV 0,258 0,541 0,354 0,122 0,331 0,139 0,215 PD 0,257 * 0,226 0,249 0,124 0,203 0,142 0,341 ** RE 0,376 * 0,332 0,525 * 0,376 ** 0,354 0,127 SE 0,190 0,286 0,235 0,351 ** 0,401 0,190 0,028 0,423 CO 0,653 ** 0,117 0,853 ** 0,220 0,077 0,012 0,348 0,358** 0,282 0,461* 0,367** 0,518* 0,391 0,400** 0,491* 0,325 Total

* *

Representacin

Justicia

Realizacin

Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos

0,430 0,053 0,024 0,362 0,096 0,082 0,696 ** 0,301 * 0,313 0,249 0,275 0,023 0,578 ** 0,125

0,070 0,173 0,125 0,276 0,119 * 0,277 0,380 0,223 * 0,327 0,081 0,403 * 0,275 0,348 0,261

Autonoma

0,262* 0,593* * 0,410 0,184 0,390 0,284 0,358* * 0,625* * 0,182 0,351* * 0,471* 0,375

0,060 0,155 0,202 0,125 0,293 * 0,302

0,017 0,215 0,159 0,060 0,110 0,078 0,078 0,126 0,271 * 0,201 0,136

0,273 * 0,407 0,386 0,147 0,350 0,323 * 0,002 0,152 0,489 ** 0,487 * 0,442 * 0,078 0,104 0,311 0,302

0,010 0,218 0,001 0,116 0,157 0,038 0,146 0,222 0,338 0,033 0,113 0,039 0,117

** 0,149 0,474 * 0,242 0,378 0,361 0,354 ** 0,113 0,578 ** 0,484 ** 0,346 0,509 * 0,006 0,202 0,013

0,273* 0,610** 0,363 0,369** 0,627** 0,428* 0,579** 0,660** 0,495* 0,257* 0,517* 0,283

Reconocimient o

0,273 0,547 ** 0,369 ** 0,149 0,275 0,238 0,055 0,214

Relaciones

0,183 0,004 0,150

Tabla 11 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn condicin (Continuacin)

Dimensiones de cultura organizacional Satisfaccin

Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os 0,075 0,283 0,037 0,023 0,141 0,031 0,136 0,421 0,361 0,091 0,330 0,115 0,149 0,327 0,341 0,062 0,591 ** 0,145 0,082 0,394 0,032 SP 0,151 0,145 0,046 0,078 0,099 0,066 * 0,269 0,269 0,208 0,410 ** 0,000 0,269 0,236 0,301 0,322 0,030 0,456 0,193 0,194 0,366 0,298 * * 0,384 ** 0,466 * 0,104 0,062 0,322 0,274 0,027 0,368 0,215 0,133 0,047 0,159 FO 0,172 0,302 0,151 0,073 0,171 0,009 0,200 0,497 0,475 EV 0,068 0,149 0,080 0,059 0,175 0,025 0,121 0,020 0,141 0,214 0,202 0,141 0,227 0,372 0,440* 0,006 0,075 0,063 0,077 0,398 0,272 PD 0,127 0,270 0,044 0,055 0,107 0,179 0,079 0,078 0,168 0,210 0,107 0,101 0,012 0,157 0,057 0,123 0,027 0,097 0,199 0,148 0,032 RE 0,077 0,016 0,017 0,379 ** 0,189 0,239 0,255 * 0,081 0,208 SE 0,019 0,632 ** 0,241 * 0,152 0,281 0,265 CO 0,032 0,078 0,239 0,347 ** 0,071 0,141 0,177 0,162 0,262 0,112 0,162 0,423 0,175 0,243 0,587 ** 0,085 0,149 0,073 0,037 0,072 0,089 0,077 0,143 0,087 0,256* 0,173 0,028 0,267* 0,420 0,360 0,378** 0,355 0,221 0,244 0,364 0,432* 0,033 0,496* 0,135 0,087 0,344 0,202 Total

Expectativas

Seguridad

Conflictividad

0,006 0,177 0,198 0,162 0,244 0,074 0,005 0,541 * 0,345 0,027 0,210 0,305 0,013 0,345 0,164

Estabilidad

0,202 0,104 0,565 ** 0,284 * 0,031 0,198 0,085 0,033 0,096 0,062 0,056 0,184

Bienestar

Titulacin

Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos

Tabla 11 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn condicin (Conclusin)
Dimensiones de cultura organizacional V. Formacin Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata 0,118 0,110 0,289 0,082 0,013 0,037 0,051 0,325 0,291 0,014 0,708 ** 0,012 SP 0,336 0,031 0,411 0,206 0,293 0,291 0,094 0,635 ** 0,420 0,337 ** FO 0,088 0,026 0,083 0,021 0,029 0,230 0,138 0,318 0,336 0,178 0,403 0,050 * EV 0,078 0,293 0,281 0,302 0,696 ** 0,236 * * 0,276 0,131 0,476 PD 0,047 0,345 0,142 0,316 * 0,081 0,014 0,005 0,179 0,148 0,002 0,096 0,193 RE 0,126 0,036 0,006 0,288 * 0,125 0,579 ** 0,066 0,452 0,246 0,055 0,055 SE 0,056 0,562* 0,038 0,148 0,437 0,048 0,044 0,368 0,049 0,054 0,132 0,128 CO 0,008 0,169 0,247 0,426 ** 0,025 0,115 0,147 0,596 ** 0,127 0,018 0,122 0,110 0,029 0,329 0,346** 0,083 0,335 0,162 0,775** 0,467* 0,188 0,483* 0,121 Total

Ingresos

V. Eficacia

Prest. personal

Prest. institucional

dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos

0,321 * 0,641 ** 0,015

0,137 0,205 0,173 0,088 0,014

0,349 ** 0,346 0,059

0,231 0,119 0,094 0,181 0,045 0,169

0,016 0,043 0,318

0,131 0,236 0,024 0,160

0,183 0,099 0,324

0,247 0,029 0,079 0,005

0,251 0,415 0,090

Total

0,348* * 0,643* * 0,429

0,562* * 0,267 0,592* *

0,394* * 0,568* 0,421

0,457* * 0,317 0,541* *

0,404* * 0,041 0,151

0,557* * 0,136 0,503*

0,436 ** 0,085 0,003

0,527* * 0,190 0,502*

0,748** 0,684** 0,701**

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

Por otro lado, se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (15,4%). La correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r = 0,963; p < 0,01) y, la ms baja entre conflictividad y formacin (r = 0,466; p < 0,05). En los alumnos, se aprecia que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,701, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba T de Student para el coeficiente de correlacin de Pearson (Tc = 4,396; p < 0,01). Adems, hay correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas dimensiones de cultura organizacional (42,3%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y comunicacin (r = 0,752; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y, autonoma y responsabilidad (r = 0,428; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (50%). La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y seleccin de personal (r = 0,592; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y comunicacin (r = 0,502; p < 0,05).

Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (16,3%). La correlacin ms alta es entre comunicacin y seleccin de personal (r = 0,866; p < 0,01) y, la ms baja entre estabilidad ad y permanencia y, evaluacin (r = 0,44; p < 0,05). En la tabla 11.1 se constatan, en los nombrados, correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas reas de la cultura organizacional (80%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,857; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y prestigio (r = 0,258; p < 0,05). Asimismo, se constatan correlaciones directas, medias o

moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de la cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (45%). La y correlacin ms alta es entre participacin y, retribucin

estimulacin (r = 0,628; p < 0,01) y, la ms baja entre autorrealizacin y, seguridad, salud y condiciones de trabajo (r = 0,259; p < 0,05). En los contratados se aprecian correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas reas de la cultura organizacional (60%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,704; p < 0,01)

y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y prestigio (r = 0,458; p < 0,05).

Tabla 11.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn condicin
Areas de cultura organizacional Participacin Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos Nombrad os Contrata 0,466 ** 0,632 ** 0,534 * 0,083 0,533 * 0,209 0,088 0,430 0,294 0,039 0,154 0,168 0,211 0,690 ** 0,002 SP 0,600* * 0,173 0,692* * 0,319* 0,267 0,285 0,315* 0,327 0,384 0,194 0,022 0,411 0,287* 0,113 0,132 FO 0,402* * 0,591* * 0,422 0,370* * 0,575* * 0,340 0,133 0,330 0,311 0,075 0,164 0,327 0,315* 0,382 0,059 EV 0,466 ** 0,234 0,621 ** 0,320 0,167 0,335 0,180 0,318 0,365 0,345 ** 0,663 ** 0,399 0,236 0,080 0,041 PD 0,490 ** 0,166 0,265 0,230 0,006 0,005 0,107 0,096 0,079 0,238 0,008 0,082 0,011 0,019 0,277 RE 0,628 ** 0,118 0,532 * 0,348 ** 0,237 0,368 0,218 0,002 0,256 0,243 0,307 0,532 0,179 0,039 0,157 SE 0,612 ** 0,244 0,222 0,259 * 0,122 0,157 0,012 0,462 * 0,309
0,220 0,145 0,245

Total CO 0,612 ** 0,108 0,516 * 0,349 ** 0,262 0,398 0,131 0,205 0,431 0,381 ** 0,239 0,144
0,101

0,857** 0,704** 0,839** 0,472** 0,613** 0,403 0,252 0,412 0,417 0,328** 0,411 0,465* 0,258* 0,458* 0,017

Autorrealizaci n

Seguridad

Eficacia y renta

0,129 0,058 0,117

Prestigio

0,028 0,135

dos Alumnos Nombrad os Contrata dos Alumnos 0,348* * 0,643* * 0,429 0,562* * 0,267 0,592* * 0,394* * 0,568* 0,421 0,457* * 0,317 0,541* * 0,404* * 0,041 0,151 0,557* * 0,136 0,503* 0,436 ** 0,085 0,003 0,527* * 0,190 0,502* 0,748** 0,684** 0,701**

Total

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

Asimismo,

se

aprecian

correlaciones

directas,

medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de la cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (17,5%). La correlacin ms alta es entre prestigio y organizacin (r = 0,69; p < 0,01) y, la ms baja entre seguridad y, seguridad salud y condiciones de trabajo (r = 0,462; p < 0,05). En los alumnos se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas reas de la cultura organizacional (40%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,839; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y, eficacia y renta (r = 0,465; p < 0,05). Asimismo, se observan correlaciones directas, medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de la cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (15%). La correlacin ms alta es entre participacin y seleccin de personal (r = 0,692; p < 0,01) y, la ms baja entre participacin y, retribucin y estimulacin (r = 0,532; p < 0,05). 4.3.3. Relacin entre la cultura organizacional y la gestin de

recursos humanos, segn cargo En la tabla 12 se observa que, en los docentes, la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,663, directa, media y muy significativa (p < 0,01), tal como lo

revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Zc = 5,41; p < 0,01). Adems, existen correlaciones directas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas dimensiones de cultura organizacional (46,2%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y comunicacin (r = 0,699; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y justicia participativa (r = 0,335; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, medias o

moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y la mayora de las dimensiones de gestin de recursos humanos (87,5%). La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y, retribucin y estimulacin (r = 0,617; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y, seguridad, salud y condiciones de trabajo (r = 0,283; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (30,8%). La correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r = 0,922; p < 0,01) y, la ms baja entre relaciones interpersonales y, retribucin y estimulacin (r = 0,286; p < 0,05).

Tabla 12 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo
Dimensiones de cultura organizacional Estilo directivo Dimensiones de gestin de recursos humanos Cargo OR SP FO EV PD RE SE CO Total

Comunicacin

Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerquicos Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos

0,922** 0,980** 0,640* 0,950** 0,766** 0,637** 0,912** 0,464 0,894** 0,692** 0,371** 0,958** 0,330 0,318 0,475* 0,223 0,550 0,241 0,857* 0,286 0,093 0,352 0,298 0,374 0,107

0,479** 0,797** 0,400 0,253 0,532* 0,826** 0,855** 0,877** 0,207 0,866** 0,248 0,716* 0,661* 0,313 0,359 0,533** 0,396 0,365 0,282 0,474* 0,338* 0,294 0,210 0,446 0,422

0,296* 0,903** 0,152 0,066 0,566** 0,311* 0,905** 0,002 0,147 0,435* 0,594** 0,842** 0,501 0,302 0,755** 0,357* 0,457 0,450 0,222 0,161 0,246 0,289 0,039 0,580 0,107

0,203 0,538 0,254 0,581 0,332 0,241 0,359 0,446 0,405 0,567** 0,335* 0,581 0,421 0,473 0,559** 0,471** 0,641* 0,745** 0,312 0,719** 0,308* 0,277 0,551* 0,534 0,231

0,106 0,299 0,302 0,573 0,052 0,185 0,286 0,156 0,584 0,025 0,243 0,158 0,262 0,084 0,020 0,329* 0,007 0,085 0,167 0,002 0,562** 0,724* 0,464 0,658 0,530*

0,127 0,236 0,303 0,587 0,196 0,343* 0,144 0,230 0,312 0,007 0,342* 0,184 0,090 0,114 0,280 0,345* 0,088 0,015 0,291 0,417 0,442** 0,123 0,381 0,475 0,610**

0,172 0,481 0,074 0,116 0,149 0,404** 0,398 0,056 0,105 0,544** 0,242 0,409 0,094 0,068 0,104 0,295* 0,118 0,238 0,068 0,090 0,549** 0,554 0,574* 0,782* 0,173

0,138 0,406 0,304 0,368 0,033 0,203 0,295 0,049 0,410 0,038 0,341* 0,286 0,040 0,030 0,347 0,175 0,112 0,310 0,513 0,336 0,439** 0,360 0,598* 0,906** 0,434*

0,549** 0,861** 0,350 0,670 0,517* 0,699** 0,774** 0,485 0,537 0,752** 0,582** 0,777** 0,563* 0,278 0,613** 0,574** 0,460 0,621* 0,725 0,560** 0,569** 0,440 0,615* 0,822* 0,522*

Identificacin

TD equipo

TD consejo

Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos

Tabla 12 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo (Continuacin)
Dimensiones de cultura organizacional TD jefatura Dimensiones de gestin de recursos humanos Cargo OR Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra 0,167 0,355 0,481 0,465 0,062 0,215 0,094 0,274 0,065 0,190 0,024 0,567 0,389 0,452 0,241 0,341* SP 0,165 0,195 0,161 0,390 0,226 0,518** 0,129 0,228 0,087 0,442* 0,125 0,531 0,199 0,397 0,104 0,308* FO 0,022 0,197 0,102 0,761* 0,061 0,157 0,256 0,303 0,665 0,137 0,048 0,273 0,532 0,283 0,146 0,099 EV 0,324* 0,625 0,023 0,596 0,234 0,108 0,305 0,470 0,161 0,255 0,373** 0,659* 0,043 0,131 0,354 0,010 PD 0,306* 0,461 0,125 0,510 0,236 0,492** 0,509 0,000 0,135 0,339 0,009 0,358 0,422 0,649 0,249 0,123 RE 0,668** 0,043 0,856** 0,589 0,716** 0,509** 0,073 0,562* 0,513 0,258 0,263 0,143 0,134 0,119 0,525* 0,402** SE 0,260 0,282 0,178 0,671 0,233 0,756** 0,666* 0,706** 0,717 0,744** 0,025 0,179 0,006 0,256 0,235 0,370** CO 0,399** 0,404 0,340 0,843* 0,556** 0,251 0,208 0,700** 0,394 0,084 0,510** 0,294 0,053 0,932** 0,853** 0,174 0,361* 0,445 0,345 0,875** 0,374 0,578** 0,164 0,712** 0,629 0,513* 0,223 0,531 0,252 0,540 0,461* 0,373** Total

TD administrativos

TD docentes

Representacin

tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos

0,588 0,354 0,009 0,406 0,197 0,679* 0,509 0,780* 0,053

0,393 0,260 0,440 0,534* 0,030 0,473 0,688** 0,452 0,173

0,618 0,458 0,286 0,167 0,350* 0,594 0,246 0,115 0,140

0,093 0,166 0,282 0,139 0,025 0,440 0,682** 0,346 0,155

0,169 0,005 0,251 0,142 0,150 0,156 0,343 0,444 0,215

0,271 0,405 0,340 0,127 0,353* 0,481 0,119 0,658 0,386

0,263 0,348 0,081 0,190 0,170 0,008 0,056 0,120 0,010

0,285 0,229 0,114 0,012 0,441** 0,487 0,058 0,157 0,474*

0,497 0,520 0,506 0,391 0,335* 0,633* 0,631* 0,649 0,325

Justicia

Tabla 12 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo (Continuacin)
Dimensiones de cultura organizacional Realizacin Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos 0,014 0,786** 0,045 0,148 0,096 0,290* SP 0,134 0,764* 0,053 0,800* 0,119 0,172 FO 0,329* 0,597 0,096 0,781* 0,410 0,158 EV 0,016 0,686* 0,487 0,315 0,293 0,218 PD 0,150 0,353 0,148 0,505 0,110 0,023 RE 0,218 0,115 0,026 0,218 0,323 0,359* SE 0,126 0,484 0,102 0,341 0,116 0,121 CO 0,169 0,475 0,178 0,637 0,361 0,367** 0,218 0,784** 0,215 0,318 0,363 0,373** Total

Autonoma

Reconocimiento

Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos

0,713* 0,294 0,499 0,301 0,179 0,727* 0,292 0,592 0,275 0,064 0,761* 0,111 0,380 0,125 0,105 0,596 0,138 0,114 0,037

0,612 0,565* 0,085 0,223 0,242 0,846** 0,258 0,008 0,403 0,196 0,802** 0,234 0,324 0,261 0,003 0,319 0,400 0,156 0,046

0,434 0,330 0,261 0,284 0,468** 0,749* 0,074 0,518 0,182 0,297* 0,656* 0,522 0,295 0,375 0,113 0,317 0,615* 0,779* 0,151

0,674* 0,127 0,725 0,547** 0,312* 0,565 0,379 0,278 0,275 0,006 0,624 0,474 0,094 0,214 0,098 0,629 0,418 0,110 0,080

0,071 0,027 0,258 0,126 0,330* 0,182 0,052 0,545 0,136 0,045 0,191 0,160 0,603 0,150 0,196 0,146 0,358 0,059 0,044

0,067 0,169 0,466 0,152 0,543** 0,429 0,342 0,424 0,442* 0,286* 0,180 0,366 0,340 0,311 0,026 0,138 0,303 0,173 0,017

0,123 0,111 0,418 0,146 0,324* 0,314 0,109 0,080 0,33 0,026 0,494 0,153 0,326 0,117 0,367** 0,221 0,186 0,191 0,241

0,195 0,128 0,219 0,578** 0,484** 0,587 0,129 0,560 0,509* 0,074 0,222 0,020 0,085 0,013 0,023 0,091 0,080 0,225 0,239

0,550 0,441 0,062 0,428* 0,584** 0,844** 0,345 0,696 0,495* 0,214 0,677* 0,358 0,171 0,283 0,109 0,401 0,513 0,281 0,087

Relaciones

Satisfaccin

Tabla 12 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo (Continuacin)
Dimensiones de Condicin Dimensiones de gestin de recursos humanos Total

cultura organizacional Expectativas Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos

OR

SP

FO

EV

PD

RE

SE

CO

0,100 0,096 0,474 0,258 0,031 0,159 0,873** 0,224 0,219 0,361 0,046 0,677* 0,214 0,419 0,115 0,023 0,829** 0,695** 0,579 0,341 0,006 0,863** 0,041 0,504 0,145

0,021 0,117 0,715** 0,617 0,066 0,161 0,643* 0,640* 0,103 0,208 0,178 0,591 0,532 0,557 0,269 0,047 0,626 0,706** 0,126 0,322 0,101 0,711* 0,453 0,091 0,193

0,189 0,127 0,013 0,371 0,009 0,166 0,731* 0,135 0,759* 0,475* 0,418** 0,539 0,358 0,314 0,104 0,056 0,568 0,208 0,702 0,274 0,108 0,712* 0,125 0,360 0,215

0,088 0,341 0,124 0,343 0,025 0,009 0,454 0,262 0,106 0,141 0,061 0,693* 0,360 0,194 0,141 0,184 0,789** 0,314 0,474 0,440* 0,097 0,514 0,127 0,376 0,063

0,029 0,604 0,016 0,367 0,179 0,109 0,101 0,336 0,283 0,168 0,084 0,094 0,157 0,311 0,101 0,236 0,096 0,362 0,184 0,057 0,080 0,084 0,128 0,603 0,097

0,335* 0,090 0,575* 0,255 0,239 0,392** 0,106 0,250 0,294 0,208 0,379** 0,308 0,094 0,339 0,565** 0,249 0,048 0,298 0,104 0,198 0,091 0,191 0,160 0,340 0,096

0,085 0,292 0,116 0,892** 0,281 0,081 0,260 0,093 0,092 0,198 0,032 0,376 0,097 0,084 0,074 0,274 0,313 0,099 0,037 0,345 0,186 0,283 0,115 0,244 0,305

0,225 0,449 0,218 0,493 0,141 0,224 0,188 0,079 0,576 0,262 0,170 0,050 0,049 0,315 0,423 0,270 0,223 0,142 0,140 0,587** 0,143 0,259 0,063 0,036 0,073

0,211 0,234 0,483 0,282 0,028 0,214 0,636* 0,333 0,759* 0,360 0,265 0,522 0,410 0,726 0,221 0,103 0,660* 0,515 0,111 0,432* 0,072 0,687* 0,296 0,087 0,135

Seguridad

Conflictividad

Estabilidad

Bienestar

Jerrquico s Directivos Alumnos

Tabla 12 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo (Continuacin)
Dimensiones de cultura organizacional Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR SP FO EV PD RE SE CO Total

Titulacin

V. Formacin

Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos

0,027 0,675* 0,184 0,152 0,032 0,027 0,827** 0,382 0,256 0,289 0,034 0,469 0,109 0,178 0,037 0,026 0,614 0,137 0,103 0,291 0,189 0,468 0,152 0,293 0,012

0,086 0,499 0,465 0,206 0,298 0,086 0,641* 0,516 0,262 0,411 0,159 0,352 0,295 0,521 0,291 0,174 0,752* 0,189 0,630 0,420 0,158 0,317 0,600* 0,633 0,205

0,067 0,399 0,198 0,636 0,159 0,067 0,646* 0,045 0,802* 0,083 0,088 0,183 0,190 0,203 0,230 0,132 0,488 0,076 0,088 0,336 0,376** 0,233 0,248 0,490 0,050

0,094 0,802** 0,115 0,316 0,272 0,094 0,739* 0,159 0,372 0,281 0,475** 0,599 0,459 0,438 0,236 0,214 0,611 0,324 0,343 0,476* 0,103 0,679* 0,274 0,624 0,094

0,125 0,327 0,086 0,190 0,032 0,125 0,048 0,106 0,331 0,142 0,172 0,448 0,096 0,593 0,014 0,087 0,504 0,235 0,880** 0,148 0,014 0,007 0,090 0,167 0,193

0,027 0,043 0,274 0,324 0,184 0,027 0,291 0,113 0,553 0,006 0,351* 0,520 0,142 0,039 0,579** 0,122 0,212 0,085 0,091 0,246 0,172 0,467 0,321 0,225 0,131

0,167 0,291 0,112 0,034 0,164 0,167 0,328 0,227 0,107 0,038 0,019 0,203 0,241 0,051 0,048 0,106 0,465 0,124 0,178 0,049 0,039 0,250 0,414 0,270 0,128

0,011 0,352 0,057 0,508 0,089 0,011 0,314 0,200 0,412 0,247 0,378** 0,407 0,241 0,194 0,115 0,183 0,549 0,152 0,565 0,127 0,110 0,201 0,218 0,471 0,247

0,042 0,606 0,162 0,265 0,202 0,042 0,728* 0,074 0,556 0,329 0,346* 0,476 0,211 0,141 0,335 0,205 0,753* 0,177 0,172 0,467* 0,265 0,246 0,044 0,238 0,121

Ingresos

V. Eficacia

Prest. personal

Alumnos

Tabla 12 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (dimensiones) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo (Conclusin)

Dimensiones de cultura organizacional Prest. institucional

Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos Docentes Administra tivos Jerrquico s Directivos Alumnos 0,306* 0,568 0,320 0,552 0,015 SP 0,030 0,292 0,559* 0,732 0,041 FO 0,486** 0,267 0,105 0,427 0,059 EV 0,041 0,717* 0,421 0,161 0,169 PD 0,021 0,108 0,299 0,043 0,318 RE 0,303* 0,152 0,063 0,466 0,160 SE 0,046 0,053 0,394 0,349 0,324 CO 0,145 0,028 0,407 0,475 0,005 0,255 0,323 0,183 0,115 0,090 Total

Total

0,329* 0,910** 0,530 0,686 0,429*

0,444** 0,719* 0,782** 0,129 0,592**

0,398** 0,703* 0,359 0,314 0,421

0,358* 0,763* 0,620* 0,558 0,541**

0,233 0,393 0,262 0,854* 0,151

0,617** 0,122 0,330 0,606 0,503*

0,283* 0,439 0,214 0,443 0,003

0,482** 0,410 0,234 0,750 0,502*

0,663** 0,815** 0,777** 0,855* 0,701**

(*): Significativa (p < 0,05); (**): altamente significativa (p < 0,01)

En los administrativos se aprecia que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,815, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Tc = 3,978; p < 0,01). Adems, existen correlaciones directas, altas o medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas dimensiones de cultura organizacional (46,2%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y estilo directivo (r = 0,861; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y justicia participativa (r = 0,633; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, altas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (50%). La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y organizacin (r = 0,91; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y formacin (r = 0,703; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (18,8%). La correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r = 0,98; p < 0,01) y, la ms baja entre toma de decisiones en equipo directivo y evaluacin (r = 0,641; p < 0,05) y, entre valoracin de la formacin y seleccin de personal (r = 0,641; p < 0,05).

En los jerrquicos se aprecia que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,777, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Tc = 4,276; p < 0,01). Adems, existen correlaciones directas, altas o medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas dimensiones de cultura organizacional (19,2%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y toma de decisiones de administrativos (r = 0,712; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos e identificacin (r = 0,563; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (25%). La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y seleccin de personal (r = 0,782; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y evaluacin (r = 0,62; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (10,6%). La correlacin ms alta es entre comunicacin y seleccin de personal (r = 0,877; p < 0,01) y, la ms baja entre prestigio institucional y seleccin de personal (r = 0,559; p < 0,05).

En los directivos se aprecia que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,855, directa, alta y significativa (p < 0,05), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Tc = 3,686; p < 0,05). Adems, existen correlaciones directas, altas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas dimensiones de cultura organizacional (11,5%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y toma de decisiones de la jefatura de departamento (r = 0,875; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y, seguridad, salud y condiciones de trabajo (r = 0,759; p < 0,05). Asimismo, se aprecia correlacin directa, alta, significativa (p < 0,05) entre cultura organizacional y, promocin y desarrollo (r = 0,854). Por otra parte, se observan de correlaciones directas, y altas,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura de organizacional humanos algunas La dimensiones gestin recursos (7,7%).

correlacin ms alta es entre estilo directivo y organizacin (r = 0,95; p < 0,01) y, la ms baja entre seguridad y bienestar y, formacin (r = 0,759; p < 0,05). En los alumnos se aprecia que la correlacin entre cultura organizacional y la gestin de recursos humanos es de 0,701, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la

prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Tc = 4,396; p < 0,01). Adems, existen correlaciones directas, altas o medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas dimensiones de cultura organizacional (42,3%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y comunicacin (r = 0,752; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y, autonoma y responsabilidad (r = 0,428; p < 0,05). Asimismo, se aprecian correlaciones directas, medias,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre cultura organizacional y la mayora de las dimensiones de gestin de recursos humanos (62,5%). La correlacin ms alta es entre cultura organizacional y seleccin de personal (r = 0,592; p < 0,01) y, la ms baja entre cultura organizacional y organizacin (r = 0,429; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas dimensiones de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (16,3%). La correlacin ms alta es entre comunicacin y seleccin de personal (r = 0,866; p < 0,01) y, la ms baja entre toma de decisiones de consejo estudiantil y comunicacin (r = 0,434; p < 0,05).

Tabla 12.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo
Areas de cultura organizacion al Participacin Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR SP FO EV PD RE SE CO Total

Docentes Administrat ivos Jerrquicos Directivos Alumnos Docentes Administrat ivos Jerrquicos Directivos Alumnos Docentes Administrat ivos Jerrquicos Directivos Alumnos Docentes Administrat

0,433** 0,877** 0,663** 0,625 0,534* 0,125 0,802** 0,252 0,204 0,209 0,054 0,870** 0,353 0,556 0,294 0,037 0,620 0,016 0,161 0,168

0,589** 0,670* 0,679** 0,096 0,692** 0,187 0,721* 0,519 0,472 0,285 0,107 0,669* 0,756** 0,369 0,384 0,198 0,575 0,329 0,570 0,411

0,393** 0,766** 0,420 0,551 0,422 0,391** 0,585 0,351 0,544 0,340 0,075 0,634* 0,233 0,666 0,311 0,126 0,336 0,111 0,120 0,327

0,430** 0,599 0,682** 0,460 0,621** 0,125 0,759* 0,490 0,334 0,335 0,112 0,756* 0,265 0,351 0,365 0,452** 0,727* 0,527 0,422 0,399

0,414** 0,496 0,337 0,638 0,265 0,102 0,329 0,061 0,908** 0,005 0,146 0,152 0,226 0,386 0,079 0,089 0,561 0,195 0,700 0,082

0,648** 0,153 0,531 0,572 0,532* 0,441** 0,070 0,146 0,406 0,368 0,276 0,054 0,028 0,331 0,256 0,318* 0,512 0,069 0,056 0,532*

0,564** 0,528 0,398 0,555 0,222 0,085 0,427 0,182 0,362 0,157 0,248 0,330 0,078 0,107 0,309 0,063 0,006 0,128 0,018 0,058

0,508** 0,445 0,398 0,840* 0,516* 0,309* 0,432 0,189 0,771* 0,398 0,226 0,266 0,030 0,229 0,431 0,366** 0,544 0,113 0,314 0,144

0,822** 0,816** 0,914** 0,977** 0,839** 0,371** 0,762* 0,551* 0,634 0,403 0,122 0,703* 0,439 0,037 0,417 0,352* 0,679* 0,256 0,049 0,465*

Autorrealiza cin

Seguridad

Eficacia y renta

ivos Jerrquicos Directivos Alumnos

Tabla 12.1 Correlaciones de Pearson entre cultura organizacional (reas) y gestin de recursos humanos (dimensiones), segn cargo (Conclusin)
Areas de cultura organizacion al Prestigio Dimensiones de gestin de recursos humanos Condicin OR SP FO EV PD RE SE CO Total

Docentes Administrat ivos Jerrquicos Directivos Alumnos

0,279 0,543 0,314 0,315 0,002

0,058 0,322 0,736** 0,831* 0,132

0,479** 0,262 0,063 0,533 0,059

0,025 0,735* 0,148 0,126 0,041

0,020 0,049 0,264 0,034 0,277

0,269 0,337 0,224 0,274 0,157

0,009 0,167 0,514 0,383 0,245

0,142 0,127 0,413 0,564 0,135

0,284* 0,297 0,106 0,006 0,017

Total

Docentes Administrat ivos Jerrquicos Directivos Alumnos

0,329* 0,910** 0,530 0,686 0,429*

0,444** 0,719* 0,782** 0,129 0,592**

0,398** 0,703* 0,359 0,314 0,421

0,358* 0,763* 0,620* 0,558 0,541**

0,233 0,393 0,262 0,854* 0,151

0,617** 0,122 0,330 0,606 0,503*

0,283* 0,439 0,214 0,443 0,003

0,482** 0,410 0,234 0,750 0,502*

0,663** 0,815** 0,777** 0,855* 0,701**

En la tabla 12.1 se observa que, en los docentes, existen correlaciones directas, altas o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y la mayora de las reas de cultura organizacional (80%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,822; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y prestigio (r = 0,284; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, medias o moderadas, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (37,5%). La correlacin ms alta es entre participacin y, retribucin y estimulacin (r = 0,648; p < 0,01) y, la ms baja entre autorrealizacin y comunicacin (r = 0,309; p < 0,05). En los administrativos existen correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y la mayora de las reas de cultura organizacional (80%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,816; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y, eficacia y renta (r = 0,679; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (30%). La correlacin ms alta es entre participacin y organizacin (r = 0,877; p < 0,01) y, la ms baja entre seguridad y bienestar y, formacin (r = 0,634; p < 0,05).

En los jerrquicos existen correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y algunas reas de cultura organizacional (40%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,914; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y autorrealizacin (r = 0,551; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (12,5%). La correlacin ms alta es entre seguridad y bienestar y, seleccin de personal (r = 0,756; p < 0,01) y, la ms baja entre participacin y organizacin (r = 0,663; p < 0,01). En los directivos se aprecia correlacin directa, alta, muy significativa (p < 0,01) entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,977). Por otra parte, se observan correlaciones directas, altas,

significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (10%). La correlacin ms alta es entre autorrealizacin y, promocin y desarrollo (r = 0,908; p < 0,01) y, la ms baja entre autorrealizacin y comunicacin (r = 0,771; p < 0,05). En los alumnos existen correlaciones directas, altas o medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre

gestin de recursos humanos y algunas reas de cultura organizacional (40%). La correlacin ms alta es entre gestin de recursos humanos y participacin (r = 0,839; p < 0,01) y, la ms baja entre gestin de recursos humanos y, eficacia y renta (r = 0,465; p < 0,05). Por otra parte, se observan correlaciones directas, medias, significativas (p < 0,05) o altamente significativas (p < 0,01) entre algunas reas de cultura organizacional y algunas dimensiones de gestin de recursos humanos (15%). La correlacin ms alta es entre participacin y seleccin de personal (r = 0,692; p < 0,01) y, la ms baja entre participacin y comunicacin (r = 0,516; p < 0,05). 4.4. DISCUSIN Analizando las investigaciones, observamos el estudio que hizo lvarez (2001) ella concluy que en el INO existe una Cultura Institucional que se halla debilitada por la falta de un sistema de comunicacin adecuada y por la desatencin que se ha tenido en los ltimos aos con los recursos humanos que forman parte de la institucin; siendo esta una institucin pblica de de los salud. En el caso de de este la estudio, provincia los de entrevistados institutos tecnolgicos

Chanchamayo afirmaron que casi nunca existe comunicacin eficaz, fluida y uso de medios pertinentes entre los miembros de la comunidad educativa en los IST, esto se ve en el anlisis de los tems de la dimensin comunicacin. Podemos entonces afirmar que uno de los problemas bsicos de toda organizacin es la poca comunicacin entre los miembros de dicha organizacin. En cuanto a los elementos de la cultura institucional; como es la identidad, Alvarez (2001) hall que el 54% de sujetos se hallan identificados de forma natural con la institucin; el 28% manifiestaron

estar muy identificado y un 24% se abstiene o simplemente no se identifican con la institucin. En el estudio realizado en los ISTs, la mayora de los inquiridos afirman que casi siempre existe identificacin pues se observa que muchos estn interesados en promover el trabajo en equipo, participacin y se sienten identificado con los objetivos y propsitos del PEI en los IST. Concluyendo que el hecho de ser parte de un grupo humano hace que se sientas identificado con ello. Pero como vemos es ms del 50%, pero que pasa con ese otro grupo que no se identifica con la institucin educativa, pues se ve en la prctica que son estos que no contribuyen al logro de los objetivos instiucionales. Esta investigacin encontr que la cultura organizacional en los ISTs de la provincia de Chanchamayo inhibe la participacin del personal docente, administrativo y COES; ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen ms en las reuniones, tienen la ltima palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos, es decir burocrtica; mientras que Rivera (2000), hall que el clima y cultura Organizacional del Liceo Jos Santos Ossa obtuvo una puntuacin de 5.6 y se clasifica en la teora de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Y el Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificacin de 4,0 y se clasific en la teora de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente. En esta categora organizacional, las decisiones son adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin. El tipo de relaciones caracterstico de este

sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en lmites de cierta flexibilidad. Contrastando y coligiendo que cada institucin posee una determinada cultura organizacional. Y que sta ltima se asemeja, pues la cultura organizacional en los tecnolgicos es burocrtica, se caracteriza por ser paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues slo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La misin de los educadores es transmitir de la forma ms fiel posible los valores sociales imperantes. Se entiende que la evaluacin no es para mejorar sino para seleccionar y controlar a los individuos ms capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas, organizacin celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente a travs de estructuras formales verticales. Analizando a Fernndez (2002), quien plante como objetivo general aplicar un modelo metodolgico determinado para estudiar la cultura organizacional en un centro educativo de educacin secundaria organiz los resultados segn reas y dimensiones, llegando a concluir que el concepto de cultura organizacional es un concepto vlido y fructfero para el estudio sociolgico de las organizaciones escolares. Contrastando con este estudio se demuestra que efectivamente cada institucin educativa de nivel inicial, primaria, secundaria; o especficamente los institutos superiores tecnolgicos poseen una cultura organizacional; prueba de ello es que la cultura organizacional alcanza un nivel medio, que supera el 50% de los casos, altamente significativas (p < 0,01), tal como lo confirma la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica. Asimismo, esta prueba revela que todas las dimensiones, con niveles medios o

altos, son altamente significativas (p < 0,01). De los resultados de los niveles de la cultura organizacional burocrtica (nivel medio). En relacin al perfil de la cultura organizacional en el centro escolar estudiado por Fernndez nos indica una percepcin de cada una de las dimensiones del modelo que se sita entorno al valor medio de la escala (tres), con dos de los valores seguridad y prestigio ligeramente por encima de ese valor y los cuatro restantes participacin, autorrealizacin, conocimiento y eficacia, ligeramente por debajo del mismo. Estos datos le permitieron concluir que no existe en la organizacin estudiada lo que se ha denominado en la literatura sobre el tema una cultura fuerte, que vendra dada por unas puntuaciones altas en las dimensiones que componen la cultura de la organizacin. En cuanto se refiere al perfil general de la cultura, estn dentro de las puntuaciones medias de la escala, entre el 2,5 y el 3,5, con lo que podemos aplicar tambin aqu lo comentado anteriormente. Este resultado encontrado por Fernndez (2002) es semejante a lo que se hall en los ISTs de la provincia de Chanchamayo pues se observ que la mayora de las dimensiones de la cultura organizacional de los IST alcanzan promedios entre 3 (a veces) y menos de 4 (casi siempre). Dichas dimensiones son: identificacin, toma de decisiones del equipo directivo, toma de decisiones de la jefatura de departamento, toma de decisiones del personal docente, representacin y delegacin, realizacin, autonoma y responsabilidad, relaciones interpersonales, satisfaccin laboral, expectativas de promocin, seguridad y bienestar, estabilidad y permanencia, bienestar en el trabajo, titulacin y formacin, valoracin de la formacin, prestigio personal y prestigio institucional. El 34,6% de las dimensiones (9) logran promedios entre 2 (casi nunca) y menos de 3 (a veces). Ellas son estilo directivo, comunicacin, toma de decisiones del consejo estudiantil, toma de se deriva que la cultura organizacional en los IST de la provincia de Chanchamayo es

decisiones

del

personal

administrativo,

justicia

participativa,

reconocimiento y estima ajena, conflictividad, ingresos salariales y valoracin de la eficacia. La dimensin con el mayor promedio es valoracin de la formacin (3,91) y la que tiene el menor promedio es toma de decisiones del consejo estudiantil (2,03). Ahora para comprender mejor los datos hallados por Fernndez (2002) sobre la distribucin del poder toma de decisiones en la organizacin concluye que el poder se concentra en el director y su equipo, producindose en este caso una de las pocas puntuaciones de todo el cuestionario donde se supera la puntuacin del 4, mientras que en los otros niveles de gestin del centro (Claustro de Profesores, Consejo Escolar, Comisin de Coordinacin pedaggica, Junta de tutores) se punta en todos ellos por debajo del 2,5, es decir una puntuacin baja y, en el caso de la junta de tutores, por debajo del 2. Especial relevancia tiene el caso del Consejo Escolar formado por profesores, padres y alumnos, y que segn la legislacin vigente es el rgano supremo de la gestin del centro; los miembros de la organizacin manifiestan percibir que el Consejo Escolar del centro tiene poco poder y por ello no responde a lo que est establecido legalmente. Hall que la percepcin general del centro es de una cultura con una fuerte concentracin del poder en el equipo directivo. Este resultado es similar a lo que se hall en los ISTs; respecto a la toma de decisiones sobre la organizacin en la vida institucional, distribucin de recursos materiales y econmicos, en la innovacin de gestin y sobre las condiciones laborales y profesionales del personal casi siempre o a veces son los que deciden. entrevistados inquiridos sostienen con con mayor frecuencia que los encuestados informan con mayor frecuencia que el equipo directivo Por otra parte, los que la el consejo de los

estudiantil nunca participa en la toma de decisiones. Adems, los afirman a mayor frecuencia jefatura Asimismo, departamento veces toma decisiones.

encuestados manifiestan con mayor frecuencia que el personal administrativo a veces o casi nunca toma decisiones (TA26: 32,4%). De igual modo, los entrevistados afirman con mayor frecuencia que el personal docente a veces toma decisiones. As tambin, encontramos que en los ISTs de la provincia de manifiestan que la casi nunca. Por otro comunidad participan propuestas

Chanchamayo se aprecia que los encuestados institucin, pues lado, Casi mayor frecuencia se halla en los miembros de la

comunidad educativa desconoce los niveles de organizacin de la siempre

masivamente en las actividades extracurriculares y institutos. Mientras que Mindreau

pedaggicas. Por lo que se colige que existe poca organizacin en los

(2000), concluy que las universidades son

complejos sistemas adaptativos que interactan con sus entornos y que esta interaccin es esencial para que tengan un desarrollo sostenido y cumplan con su misin en la sociedad; los entornos de las instituciones de educacin superior han cambiado rpidamente, vive una serie de cambios dinmicos inesperados- en lo econmico, social y tecnolgico, frente a ellos la gestin eficiente y eficaz implica involucrarse en el cambio y slo as lograr el xito, la competitividad y la reputacin.; la clave para realizar una gestin que busca coherencia interna, la sinergia organizacional y la adecuacin con las nuevas demandas es la capacidad organizativa de la universidad. Por otra parte, en esta investigacin en los tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo se hall que la gestin de recursos humanos alcanza un nivel medio, que supera el 50% de los casos, altamente significativas, tal como lo confirma la prueba normal o Z de Gauss para una proporcin, al 95% de confianza estadstica (Zc = 4,91; p < 0,01). De los resultados de los niveles de la gestin de recursos humanos se deriva que la gestin de recursos humanos en los IST de la provincia de

Chanchamayo no cumple un papel esencial (nivel alto). Mientras Alabart (2001) analiz el funcionamiento de una organizacin desde el punto de vista global y en un entorno dado. En este sentido la definicin que da la empresa a su entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misin bsica, el objetivo principal, la funciones centrales de esa organizacin; as tambin analiz las relaciones grupales permitiendo detectar el estado de variables tales como: clima organizacional, valores, actitudes, presunciones, creencias, as como el lenguaje comn, categoras conceptuales, lmites grupales y criterios para la inclusin y la exclusin, cmo se distribuye el poder y la jerarqua, las recompensas y los castigos; finalmente analiz al individuo desde el punto de vista de su productividad y la satisfaccin con el trabajo. La totalidad de los expertos consider que el nivel de interrelacin y adaptabilidad entre los indicadores de los sistemas culturales y los de los sistemas de gestin influyen en el funcionamiento orgnico de la organizacin. En los tecnolgicos de Chanchamayo los informantes afirman con mayor frecuencia que casi siempre se practica las relaciones interpersonales. La mayora afirma que casi siempre sienten satisfaccin laboral. De igual modo, los entrevistados con mayor frecuencia informan que casi siempre existen expectativas de promocin. Finalmente, en relacin a la variable Cultura Organizacional Gutirrez (1998) determina las principales causas por la que la visin estratgica de la Universidad Nacional el Centro del Per no es una visin compartida y las razones por las que no tiene soporte en su sistema cultural, identificando relaciones con su sistema socio estructural vigente. La visin estratgica de "Universidad Emprendedora", no es una visin compartida por los miembros de esta organizacin, por ser considerada como una visin de su cumbre estratgica, manifestndose actitudes de acatamiento y apata. Esta visin debe ser rediseada

manteniendo sus elementos estructurales vigentes con la incorporacin de valores y metas en un trabajo orientado a la bsqueda del consenso y el compromiso. As tambin analizando a Tito (2005) quien realiz una investigacin en el cual busca identificar la jerarqua y orden de prioridades de los estmulos en trabajadores del sector salud que se caracterizan por una alta formacin acadmica, Instituto Especializado Materno Perinatal (IEMP). Los resultados de la investigacin revelaron que las estrategias que se debe utilizar para motivar al trabajador promedio estn relacionados con la satisfaccin de necesidades de capacitacin (69%), promocin y ascensos (33%) y reconocimiento institucional al trabajo desarrollado (28%). Los estmulos ligados a los aspectos econmicos y pecuniarios (16%) ocupan el dcimo lugar de preferencias. El investigador encontr que tales resultados son inversos a lo propuesto por Abraham Maslow, en su famosa teora de la jerarqua de necesidades. Por otro lado los resultados tambin revelaron que los trabajadores del sector salud demandan una direccin institucional democrtica y participativa (86%), que les permite tomar decisiones en actividades inherentes a su funcin y aportar constructivamente en el desarrollo institucional. En esta investigacin sobre cultura organizacional y gestin de recursos humanos se observ que la gestin de recursos humanos en los IST logra una media de 2,8 (casi nunca con tendencia a veces). Por otro lado, la mayora de las dimensiones de la gestin de recursos humanos alcanzan promedios entre 2 (casi nunca) y menos de 3 (a veces) (7: 87,5%). Dichas dimensiones son: organizacin, seleccin de personal, formacin, evaluacin, retribucin y estimulacin, seguridad, salud y condiciones de trabajo y, comunicacin e informacin. La dimensin promocin y desarrollo logra una media de 2 (casi nunca).

Ahora analicemos la relacin entre las variables en estudio, como se ha visto Rivera (2000) en el estudio realizado en Liceo Jos Santos Ossa determin que la correlacin entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.98, correlacin muy alta. Esto no indica una relacin de causa-efecto; este coeficiente de correlacin le permiti comprobar su hiptesis de trabajo en el Liceo Jos Santos Ossa ya que existe correlacin entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Mientras que en el Colegio Antonio Rendic la correlacin entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.31, correlacin baja. Esto no indica una relacin de causa-efecto. Este coeficiente de correlacin le permiti comprobar su otra hiptesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic, ya que existe correlacin entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. En este estudio se aprecia que la correlacin entre cultura

organizacional y la gestin de recursos humanos en los IST es de 0,728, directa, alta y muy significativa (p < 0,01), tal como lo revela la prueba Z de Gauss para el coeficiente de correlacin de Pearson (Zc = 9,2; p < 0,01) Esto indica que a mayor cultura organizacional habr mejor gestin de recursos humanos y, a menor cultura organizacional habr menor gestin de recursos humanos. Esto se reafirma con Cabrejos (2002) quin encontr que existe una

relacin entre el tipo de cultura organizacional y el proceso de mejora continua de la calidad, habiendo mayores logros cuando la cultura organizacional tiende a orientarse a la persona y menores logros cuando la cultura organizacional tiene cierta orientacin al poder. Finalmente, se concluye que las organizaciones educativas, en este caso especfico, los institutos tecnolgicos son entendidos como el lugar en el que confluyen todos los elementos y los factores del sistema, y

estn ubicadas en contextos complejos y cambiantes con los que deben convivir y a los que deben respuestas. El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores determinantes de la cultura organizacional y facilita, no slo los procesos organizativos y de gestin de recursos humanos, sino tambin de innovacin y cambio de la educacin.

CONCLUSIONES
La relacin entre cultura organizacional y gestin de recursos humanos en los Institutos Superiores Tecnolgicos de la provincia de Chanchamayo es significativa. Esto indica que a mayor cultura organizacional habr mejor gestin de recursos humanos y, a menor cultura organizacional habr menor gestin de recursos humanos. Los niveles de la cultura organizacional en los IST de la provincia de Chanchamayo es caracterizada como burocrtica, por reflejar peculiaridades paternalistas, dominante, que concibe, que al ser humano hay que controlarlo, pues slo de esta forma se puede conseguir resultados eficaces. La misin de los educadores es transmitir de la forma ms fiel posible los valores sociales imperantes. Hay centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas, organizacin celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento

nuclear en este tipo de cultura son las normas. El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente a travs de estructuras formales verticales. Segn sexo se determin que no existen diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de la cultura organizacional de los varones y mujeres de los institutos Superiores Tecnolgicos; as tambin no hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de las reas de la cultura organizacional. Segn condicin, no existen diferencias significativas entre las medias de la cultura organizacional. No hay diferencias significativas entre las proporciones de los niveles de las dimensiones de la cultura organizacional, segn cargo, con excepcin de las dimensiones estilo directivo, conflictividad y prestigio personal. Los administrativos y directivos presentan mejores niveles de cultura organizacional que los docentes, jerrquicos y alumnos en la dimensin estilo directivo. Los docentes, administrativos y jerrquicos tienen mejores niveles que los directivos y alumnos en la dimensin prestigio personal. De los niveles de la gestin de recursos humanos se deriva que en los IST de la provincia de Chanchamayo ste no cumple un papel esencial (nivel alto). Esto significa que es necesario replantear las estrategias de gestin institucional. Se constat que existen diferencias significativas entre las

proporciones de los niveles de la gestin de recursos humanos, segn condicin, con excepcin de las dimensiones organizacin y seleccin de personal.

 Los nombrados presentan mejores niveles de percepcin tanto de la gestin de recursos humanos como de las dimensiones organizacin y seleccin de personal que los contratados y alumnos.

RECOMENDACIONES
En este estudio se encontr que la relacin es significativa entre cultura organizacional y gestin de recursos humanos por lo que los

directivos deben establecer estrategias para gestionar no slo los recursos humanos sino gestionar la cultura organizacional, pues a mayor cultura organizacional habr mejor gestin de recursos humanos. Se debe promover una cultura organizacional corporativa ya que frente a la burocrtica, en este tipo de cultura se fomenta una colaboracin espontnea y una participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relacin mutua, auto revisin, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin, como formas asumidas personal y colectivamente. Visin compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. De los resultados de los niveles de la gestin de recursos humanos se deriva que la gestin de recursos humanos en los IST de la provincia de Chanchamayo no cumple un papel esencial (nivel alto) por lo que es labor esencial de todo lder que est al frente de una organizacin organizacin. A partir de los resultados obtenidos en este humanos y cultura organizacional. estudio se debe cumpla ese papel esencial dentro de toda

promover aplicacin de las estrategias de gestin de recursos

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ANEXOS

MATRIZ DE VARIABLES NIVEL DE CONFIANZA VALIDEZ TEST PRUEBAS ESTADISTICAS DE DIFERENCIAS PRUEBAS DE DIFERENCIA