Autor: Beatriz Zrate Hurtado

2011- II

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIN

: ZRATE HURTADO, Beatriz Rossmery

: LIC.MESCCO CACERES, Edwin

TALLER DE NUEVOS ENFOQUES EN LA

Cartula.. (i) ndice Resumen.(4) Introduccin... (5) concepto.... (6) Caractersticas (7) 1. Jugadores. 2. Valores agregados. 3. Reglas. 4. Tcticas 5. Enlace. Los tipos de la colaboracin empresarial.. (10) 1. Modelos de competencia. 2. Modelos tipo clsteres. 3. Modelos sinrgicos. Pasos.. (13) Ventajas.. (14) Desventajas..,..(15) Conclusiones y recomendaciones... (16) Bibliografa. (17) Anexo...... (18)

Resumen.

El negocio es cooperacin cuando se trata de crear una torta, y competencia cuando esta se va a repartir. El negocio es la combinacin de ambas cosas, la guerra y la paz. La combinacin da por resultado una relacin ms dinmica de lo que sugieren aisladamente las palabras competencia y cooperacin. En la COO-PETENCIA, uno puede competir sin tener que matar a su contrario. Como la lucha a muerte destruye la torta, no quedara nada para repartir, es la situacin de perdedor-perdedor. De igual modo se puede cooperar sin tener que olvidarse uno de los propios intereses, no tiene sentido crear una torta de la cual uno no puede participar, esto sera perdedor-ganador. Para llevar la coo-petencia a la prctica se requiere pensar muy bien las cosas. Se

necesita un marco de referencia para pensar detalladamente las consecuencias en dlares y centavos, de cooperacin ms competencia. Co-ompetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperacin en una nueva dinmica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.

El xito a largo plazo en una empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero tambin de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es as como se pueden crear las oportunidades de xito futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situacin actual.

Introduccin. Este trabajo monogrfico contiene el anlisis de un conjunto de textos, que tratan de la gran importancia que tiene la formacin de una red de cooperacin. Como se sabe, desde fines de la dcada de los setenta y principios de los ochenta, la economa mundial inici la transicin hacia una nueva fase de acumulacin que ha afectado espacios geogrficos, divisin del trabajo, formas tradicionales de comercializacin y produccin, as como la cooperacin y competencia entre empresas. Esta nueva etapa se caracteriza por la globalizacin, en donde el mercado liberal cobra su auge y la importancia de las redes de cooperacin prepondera en la interrelacin de las personas. A travs de esta monografa se pretende incentivar a formar parte de una red de colaboracin, para el aprendizaje y resultado ms ptimo, no solo como organizacin como consecuencia de mejores resultados lucrativos, sino tambin en el crecimiento como seres humanos a travs de la relacin interdependiente dentro de una red, gracias a la coopetencia.

Concepto.
Co-opetitiono coopetenciaes un concepto que combina las reglas de la competencia y la cooperacin en una nueva dinmica que puede ser usada no slo para incrementar las utilidades, sino tambin para cambiar la naturaleza del ambiente del negocio a su favor. El xito real de un negocio a largo plazo proviene no slo de competir exitosamente dentro de su industria, sino tambin de ser un participante activo al moderar el futuro de la industria. De esa manera, pueden crearse oportunidades para el xito futuro, de la forma que la organizacin lo desee y hacer las cosas de la manera en la que habitualmente se hacen. La co-opetition permite una situacin en el mundo real de los negocios, en el que puede haber varios ganadores en el mercado. En los negocios a diferencia de la guerra, no se trata que haya un ganador que tome todo el mercado. El objetivo es maximizar el rendimiento de su inversin, sin importar qu tan bien o qu tan mal operen otras personas u organizaciones. La coopetencia es un tema que cada da cobra mayor importancia en tre los empresarios, proyectndose como una vital herramienta para la gestin futura. Participacin supone integracin, supone primero conocer al otro para buscar apoyos mutuos en aquellos aspectos que unen, y soluciones comunes frente a lo que puede ser causa de enfrentamientos y daos estriles. Hablamos de formas de conductas humanas, ya que las empresas se componen de comunidades de personas que se relacionan con otras personas y otras comunidades.

Caractersticas. La coopetencia se caracteriza por practicar el concepto de red de valor, para visualizar el ambiente de los negocios, se considera la siguiente red de valor: Los proveedores ofrecen recursos a todas las organizaciones dentro de su industria. La competencia, desde la perspectiva del cliente, est formado por todas aquellas organizaciones cuyos productos o servicios hacen que lo que su compaa ofrece, sea lo que sea, parezca ms valiosos. Los complementadores, ofrecen productos o servicios para agregar valor a lo que sea que su compaa ofrece. Por ejemplo: los organizaciones de hardware y sfware para computadoras son complementadores, sus productos individuales valen ms cuando se combinan. Las mayores oportunidades comerciales y las mejores utilidades no llegan simplemente por juagar el juego mejor que alguien ms. Realmente vienen de expandir el juego donde est, hacia un nuevo juego que es ms grande, mejor y ms valioso para todos los individuos. La red de valor muestra dos simetras fundamentales en el juego de los negocios. Los clientes y proveedores desempea roles simtricos siendo socios en la creacin de valor. En el eje horizontal los complementadores y los competidores se comportan como un espejo. Los primeros dan valor al negocio, mientras que los competidores lo restan. Dentro de la red de valor se encuentra los cinco elementos bsicos, que a continuacin los citamos: 1. Jugadores: constituida por los participantes de la red, cada vez que los jugadores en una red de valor cambian, el valor total del mercado de toda la red se incrementa o decrece. Por lo tanto, antes de entrar a alguna red de valor, es necesario saber, cul de los integrantes actuales de la red de valor obtiene la mayor ganancia por la participacin del nuevo integrante. Luego se debe encontrar la manera de que el que se beneficie contribuya con el ingresante.

Una red se caracteriza por: Ofrecer subsidiar cualquier inversin de capital que se requiere para que una compaa ingrese a esa industria. Proveer una garanta de ventas para que una nueva compaa ingrese a ese mercado. Proveer un mejor acceso a la informacin para el recin llegado potencial. Circular negocios iniciales es en el mercado con oportunidades de negocio adicionales y futuros. Proveer al recin llegado un precio al cual l est preparado para generar un nuevo negocio. 2. Valores agregados: cada red de valor posee un valor comercial total, que est integrado por la suma de los valores agregados de cada participante en esta red. Por lo tanto, su un nuevo participante ingresa a la red de valor, el monto por el cual el valor de toda la red se increment, es el valor agregado de ese participante. El objetivo, en los negocios, es maximizar el valor agregado de su propia compaa. El valor agregado se consiste en ofrecer un producto o servicio mejor a menos costo, para ello la red debe crear relaciones slidas con sus clientes, a menudo, este objetivo implica crear programas de lealtad, que le agradecen por sus negocios a sus clientes de manera tangible y efectiva, para ello se debe: Premiar a los clientes leales con productos o servicios que ellos valoran ms que el dinero. Ofrecer mejores negocios a los clientes leales del largo plazo, que los que les ofrecen a los nuevos clientes. Agradecer con productos que generen negocios, tal vez ofreciendo productos o servicios complementarios con descuento, o dando a los clientes leales un pase de agradecimiento para que puedan traer a un amigo con ellos.

Reconocer que no slo su compaa competir por clientes leales, sino que otras organizaciones harn lo mismo tambin. Incrementar el volumen de produccin tan rpido como sea posible adelantarse en la curva del aprendizaje. 3. Reglas: las reglas formales como las informales son realizadas por consenso de la red, sin embargo muchas personas asumen que las reglas de los negocios, estn grabas en una piedra y no estn sujetas a negociacin. No existe razn alguna por la que las reglas deban seguirse ciegamente, stas pueden ser cambiadas en cualquier momento. Dentro de las reglas se deben poner prioridad al cumplimiento de los contratos, como: contratos para cumplir con los proveedores. Contratos para cumplir con los clientes. Contratos para cumplir con la competencia. 4. Tctica: las tcticas son las acciones que toman los jugadores para moldear las percepciones de otros participantes en la red de valor Las tcticas se pueden utilizar para: Dar muestras gratis del producto o servicio. Comprometer recursos significativos para la publicidad. Esconder informacin de proyectos de la red. Seguir el consenso general de manera que si las cosas salen mal, por lo menos todos estn en el mismo barco. 5. Enlace: en el mundo real no existe ninguna red de valor aislada. Cada red de valor est ligada a otras redes de valor mediante: los jugadores en comn, una localidad en comn, etc. Adems cada red de valor influye en otras redes de valor en virtud de esos vnculos. Las fronteras de cualquier red de valor en particular no son fsicas, slo mentales. No existen fronteras reales, slo aquellas que crean las personas. Cada red de valor opera en el contexto del panorama general, y las fronteras se pueden mover, expandir o alterar en cualquier momento.

Tipos de la colaboracin empresarial.

Si bien estamos en un mundo de gran competencia, las compaas no compiten solas, las empresas, las regiones y los pases se organizan y establecen alianzas para afrontar a sus competidores y sacar provecho de las condiciones del mercado. De all surgen los modelos de colaboracin que se han diseminado por todo el mundo. Existen tres tipos bsicos de modelos de colaboracin, mundialmente empleados, que a continuacin lo mencionamos: 1. Modelos de coopetencia: la coopetencia es la unin entre cooperacin y competencia, que sustituye la cadena de valor clsica lineal e individual de las empresas por una red de valor entre los participantes. Es la colaboracin entre competidores. lacoopetencia obliga a las empresas a incorporar una arquitectura de cooperacin que establece un vnculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como en el de la competencia. En esencia se coopera para competir eficazmente, entre los propios participantes, pero ms importante con sus competidores internacionales. Existen muchos casos de coopetencia, mostraremos algunos ejemplos: Cinco grandes cadenas hoteleras se han unido para desarrollar su propio sistema de reserva en lnea. Hilton, Hyatt, Marriott, SixContinents y SarwoodHotels, conjuntamente han desarrollado y conformado el hotel distribucin y sistema, el cual presenta la disponibilidad de habitaciones a travs de enlaces en muchos sitios de viaje. Los grandes integradores y proveedores de tecnologa, como IBM y Hewlett-Packrd, por ejemplo, ya no slo arman soluciones con sus productos: si el cliente desea aadir insumos de los terceros, as se hace, y con estndares abiertos. 2. Modelos tipo clsteres: los clsteres con concentraciones geogrficas de empresas e instituciones interconectadas, que actan en determinado campo. Agrupan a una amplia gama de industrias y otras entidades

relacionadas que son importantes para competir. Estos facilitan las economas de escala, generan una disminucin de costos de transaccin, permiten una mayor difusin del conocimiento y aprendizaje, debido a la interaccin entre sus participantes. Muchos clsteres incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones que proveen entrenamiento,

educacin, informacin y apoyo tcnico. Losclsteres fomentan la competencia: los rivales compiten con intensidad para ganar y conservar a sus clientes. Sin una competencia vigorosa, un clster fracasara. Un clster de empresas e instituciones con un vnculo formal, acuerdo, representa informa de organizacin slida, que ofrece ventajas en trminos de eficiencia, eficacia y flexibilidad. Los clsteres permiten que cada miembro se beneficie como si tuviera gran escala o como si se hubiera unido a otros, sin sacrificar su flexibilidad e independencia. Ser parte de un clster le permite a las empresas operar de un modo ms productivo en la obtencin de recursos y servicios externos. Por ejemplo, las compaas que integran clsteres de gran vitalidad pueden aprovechar conjuntamente los servicios de empleados especializados y con experiencia, y as reducir los costos inherentes a la bsqueda y contratacin de personal. El clster suele acumular importante informacin tcnica, sobre el mercado y sobre la competencia, y sus integrantes tienen acceso a ella. 3. Modelos sinrgicos: la sinergia es el efecto mayor que la mera suma o agregacin de las partes, que se logra como el fruto de la interaccin entre dos o ms elementos que se combinan (2+2=5). Sinergia (synergos) significa: trabajar juntos o generar energa. Se refiere a los beneficios resultantes del trabajo en colaboracin, como opuestos a los esfuerzos individuales asilados. En sntesis, se trata de la bsqueda, cuidadosamente planeada, de una accin integrada (sinrgica) para producir un resultado superior. En el mundo existen algunos modelos que se consideran sinrgicas, como son:

Las absorciones, fusiones y adquisiciones que se consideran modelos de crecimiento inorgnico, las cuales pueden producir importante resultado econmico y comercial. Las marcas y franquicias se consideran modelos de mercadeo muy potentes y de rpido crecimiento. Hay muchos casos tambin de explotacin conjunta de marcas (cobranding), como las tarjetas de crdito expedidas por varios bancos simultneamente. Los jointventures o las alianzas econmicas o estratgicas para explotar determinadas oportunidades de negocio. Las reas de soporte compartidas por las empresas de un grupo de inters que producen economas costos. Los contratos de maquila o de oustsourcing construyen por s mismo un modelo tpico de colaboracin empresarial. Las cadenas de abastecimiento estructuradas entre los productores, los proveedores de materias primas y los consumidores, que permiten lograr econmicamente de tiempo, costos operativos y financieros, administracin ms eficiente de inventarios, optimizacin de sistemas de distribucin, reducir tiempos de ciclo y, por supuesto, mejores condiciones de competitividad y valor agregado. Frecuentemente estn vinculados a ellas los operadores logsticos integrados. en estructura de organizacin y

Pasos.
1. Enlace: construir una red autosustentable de cooperacin con instituciones analizadas para la integracin, que posean condiciones para la ejecucin sostenida de proyectos enfocados : a) A la calidad de los servicios. b) A la realizacin de los integrantes. c) A la incorporacin de valor agregado a la produccin. d) A la atencin del mercado trabajo. e) Al desarrollo social. Todo ello con el objetivo de generar un mbito propicio para un desarrollo institucional auto sostenido, estratgico y humano. 2. Objetivos: definir objetivos una vez reconocido los integrantes de la red, mediante la recopilacin de firmas. 3. Naturaleza de la institucin: por ejemplo, la naturaleza de una red puede ser: a) Asociacin por personera jurdica. b) Sin fines de lucro. c) Con rgimen de administracin privada. d) Que se regir por las disipaciones vigentes y las de estatuto que se apruebe. 4. Miembro de la red: se define los miembros de la red: a) Miembros plenos. b) Miembros asociados c) Miembros individuales 5. rganos de gobierno: se define los rganos de gobierno y la administracin de la red. a) Asamblea general. b) El comit de coordinacin. c) La direccin general. d) Las direcciones regionales. e) Los comits tcnicos.

6. Financiamiento de la red: Se consolida los aportes de los miembros de la red, financiamiento de cuentes especiales y financiamiento de usuarios de los bienes y servicios, a travs de acuerdo o por respuesta a necesidades sociales. 7. Manifestar por rescrito la voluntad de integrar la red ante el rgano judicial correspondiente.

Ventajas.

Ventajas: el futuro de esta corriente ya hace vislumbra, y muy pronto ser considerada indispensable para orientar las relaciones humanas y productivas al interior de las mismas empresas, donde la cooperacin y participacin potenciar sus recursos y habilidades. La coopetencia como cooperacin entre competidores, trae consigo mltiples beneficios: Fortalece a la empresa y al mercado, al transformar espacios de lugares de batalla en centros de unin, por medio de los aspectos de mutuo inters. Facilita la gestin pblica, de organismos gremiales y de asociaciones de toda ndole, ya que permite el manejo de informacin y de relaciones ms confiables, al contar con organizaciones ms representativas y proactivas. Fomenta una cultura de servicio a la empresa, al cliente, y a la comunidad. Permite importantes ahorros de costos y la inversin en diversos programas comerciales y sociales donde los intereses son comunes, por ejemplo: la capacitacin, en la necesidad de legislaciones ms adecuadas, en programas de investigacin, en la bsqueda de soluciones a problemas comunes, etc. activa son vitales para

Garantiza de mejor forma el bien comn y el logro de objetivos, al permitir que cada grupo de asociados o cooperados mantengan una sola voz, con mayor grado de representatividad.

Desventajas: Prdida de mercado ante la fractura de la red. Comunicacin obligatoria para la toma de decisiones. Una organizacin siempre tendr costo ante la acepcin de un acuerdo, pues no todos los integrantes estarn totalmente de acuerdo con las decisiones tomadas. Los acuerdos en algunos casos sern parcialmente aceptadas, no en la totalidad.

Conclusiones y recomendaciones.

Despus de analizar los textos acerca de la coopetenica, llegu a la conclusin de que slo el trabajo en equipo lleva al xito organizacional, ya que vivimos en una sociedad ligada a cambios constantes. Por ello, el desarrollo de nuevos productos y procesos tecnolgicos, exigen distintos tipos de conocimientos y recursos materiales especficos, as como formas de colaboracin financiera que reduzca el riesgo y la incertidumbre. Solo practicando la coopetencia se puede mantener dentro del mercado, propiciado por la globalizacin. Recomendaciones:

La coopetencia debe ser practicada en todos los mbitos de la vida.

Le concepto de coopetencia de ser conocido por todas las personas y no slo por personajes vinculados al mbito profesional.

Los administradores deben conocer en su plenitud el concepto de coopetencia.

Bibliografa:

CARLOS ALBERTO MEJA los modelos de colaboracin empresarial. Documentos planning ( publicacin peridica) www.planning.com.co BEATRIZ C. CARVAJAL. coo-petencia y co-inspiracin. Organizacional universitario (revista venezolana de ciencias sociales), enero junio, ao: 2005, vol.9, nmero 001- pp.92 114. EDUARDO ARMSTRONG, GERENTE DE ESTUDIOS USEC- , (coopetencia como colaboracin entre competidores)

www.CelestinoQuintana.com ADAM BRANDENBURGER Y BARRY NALEBUFF un principio revolucionario que combina la competencia y la cooperacin, (editorial currencydoubleday) 1997,20 pginas. www.energy.com ALEJANDRO GARCA GARNICA, ARTURO LARA RIVERO clster y coo-petencia, (problemas del desarrollo, revista latinoamericana de economa) 18 de noviembre del 2004

ANEXO