1

PROCESO DE ACREDITACIN DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA METROPOLITANA

Informe Escrito del Comit de Pares 16 de Diciembre de 2011

Comit de Pares Sergio Carter Fuentealba Gloria Gmez Vera Jorge Landinelli Juan Pablo Prieto Cox (Pdte) Carlos Medrano Soto (Secretario)

Contenido
Impacto de una acreditacin por un ao ............................................................................................................3 Descripcin de la Universidad Tecnolgica Metropolitana.................................................................................5 La visita del Comit de Pares ...............................................................................................................................8 Programa de la Visita.......................................................................................................................................9 De la Autoevaluacin y respuesta al Acuerdo de Acreditacin 2010 .............................................................. 11 Gestin Institucional ........................................................................................................................................ 15 Docencia de Pregrado ...................................................................................................................................... 21 Sntesis y listado priorizado de fortalezas y debilidades .................................................................................. 24 Conclusiones..................................................................................................................................................... 28

Impacto de una acreditacin por un ao

El Comit de Pares considera de vital importancia dejar establecido desde el principio lo difcil que resulta para cualquier institucin obtener una acreditacin por un perodo de un ao. El informe de autoevaluacin de la UTEM comenz a ser preparado en marzo de 2011, slo un par de meses despus de haber conocido el dictamen de acreditacin de diciembre de 2010. Este autoexamen concluy a fines de junio de 2011, con el objeto de cumplir con los plazos establecidos por la Comisin para la entrega del informe.

De la lectura del informe y de la visita a la institucin, el Comit de Pares pudo constatar la difcil tarea que significa describir slo unos pocos meses de actividad institucional y mostrar avances importantes que pudieran dar cuenta del desarrollo de las acciones encaminadas a superar las debilidades detectadas, as como de lo expresado en el dictamen de acreditacin.

Adems, el ao 2011 ha sido un ao difcil para el sistema de educacin superior chileno, particularmente para las universidades del CRUCH y muy especialmente para la UTEM, la que vio interrumpida sus actividades tanto por paros como por las tomas de las instalaciones durante un largo perodo de tiempo.

A juicio de este Comit, una acreditacin por un perodo tan corto de tiempo es un desafo colosal para una universidad, especialmente si es una universidad estatal, que tiene una serie de regulaciones y normas internas que requiere de muchas instancias de presentacin y aprobacin, como para hacer cambios importantes o mostrar resultados relevantes. De acuerdo a la universidad: Los esfuerzos en esta nueva etapa estn orientados a consolidar la gestin institucional en los siguientes ejes: modelo educativo, gobernabilidad, gestin estratgica y carrera docente.

En conexin con esos ejes, este Comit estima relevante destacar cuatro logros muy auspiciosos materializados por la Universidad Tecnolgica Metropolitana en cuatro lneas de accin.

1. Normalizacin del Gobierno institucional 2. Aprobacin del Plan de Desarrollo Estratgico (PDE) 3. Aprobacin de los lineamientos y enfoques del Modelo Educativo Institucional (MEI) 4. Aprobacin de las normas de carrera acadmica, la que incluye tanto el proceso de Calificacin Acadmica como el de jerarquizacin.

Estos logros resultan de capital importancia para la Universidad y representan acuerdos vitales para el futuro de la institucin.

El primero de ellos, la normalizacin del Gobierno Institucional, conlleva a una estabilizacin en la gestin y desarrollo institucional, el segundo permite alinear el diseo presupuestario y la gestin institucional, el tercero permite orientar el proceso formativo institucional y el cuarto una demanda de larga data, le otorga a la academia una ruta para avanzar en su carrera acadmica.

Resulta evidente que no es posible encontrar muchos resultados especficos ligados a las lneas de accin definidas en estos documentos, las cuales estn en curso y ofrecen todava resultados escasos o preliminares, no consolidados y, por lo tanto, difciles de evaluar ntegramente. En el caso de la carrera acadmica, se espera comenzar con los primeros procesos de calificacin y jerarquizacin a partir del ao 2012. En relacin al modelo educativo, hay siete carreras que estn en proceso de rediseo curricular pero que recin implementarn sus nuevos planes de estudio para el ingreso 2012. Finalmente, el PDE ha podido mostrar el logro de un conjunto mayoritario de los hitos planteados para el 2011.

En lo referente a la normalizacin del Gobierno Institucional, se procedi a la renovacin de los miembros del Consejo Superior y a la eleccin de los Decanos y Directores de Departamento en el mes de enero de 2011, lo que ha permitido contar con un clima nuevo y positivo de gobernabilidad.

Descripcin de la Universidad Tecnolgica Metropolitana

La Universidad Tecnolgica Metropolitana es una institucin estatal con ms de 18 aos de existencia y con una trayectoria de ms de 30 aos como institucin de educacin superior autnoma, continuadora de la labor del Instituto Profesional de Santiago. Hace pocos aos experiment una severa crisis que ha marcado el inicio de una nueva etapa de desarrollo institucional. En palabras del rector: vivi una crisis de gobernabilidad administrativa y financiera y otras irregularidades, como la existencia de sedes y de sociedades annimas que haban asumido la administracin de tareas propias de la Universidad, todas las cuales se han tenido que enfrentar y superar mediante la adopcin de medidas difciles, muchas de ellas dolorosas, pero que hoy muestran resultados satisfactorios, un presupuesto financiado, un balance auditado con excedente positivo y otros hitos. Esta afirmacin del rector es plenamente compartida por este Comit.

La UTEM tiene tres Campus en Santiago: el Campus Central compuesto por varias instalaciones en el barrio de la calle Dieciocho, el Campus Providencia y el Campus Macul. Asimismo tiene una sede en la ciudad de San Fernando, la que tiene una muy acotada actividad para alrededor de 30 estudiantes, sin considerar en su planificacin nuevos ingresos.

La Universidad ofrece 30 programas de estudio con ingreso va PSU (1 tcnico, 28 profesionales/licenciatura y 1 bachillerato) y 20 programas con ingreso especial (7 tcnicos y 13 profesional/licenciatura). Su oferta incluye 8 programas de Magster. Para el ao 2011 la matrcula nueva de pregrado fue de 1.899 estudiantes, con una matrcula total de pregrado de 7.412 alumnos.

6 Cuadro N 1: Organigrama institucional

Esta Universidad tiene la particularidad de que su estatuto orgnico, es diferente al de la gran mayora de las Universidades del Estado. Su Rector, preside el Consejo Superior, del cual, por supuesto, es miembro con derecho a voz y voto. Se ha creado una comisin con representantes de los tres estamentos para elaborar una proposicin de un nuevo estatuto; lo que sin embargo, a juicio de este Comit, se debiera ver demorado en cuanto a que la UTEM, como institucin del estado, debiera concordar sus regulaciones fundamentales con las otras instituciones estatales.

La universidad tiene 5 facultades, a saber: Facultad de Ingeniera, Facultad de Ciencias de la Construccin y Ordenamiento Territorial, Facultad de Ciencias Naturales, Matemticas y del Medio Ambiente, Facultad de Administracin y Economa y Facultad de Humanidades y Tecnologas de la

7 Comunicacin Social. Estas unidades agrupan a los departamentos, centros y escuelas, estas ltimas albergan a las carreras.

En adicin a lo anterior, mantiene en operaciones la Sede de San Fernando, con una matrcula de 32 alumnos en tres carreras, las que desde el ao 2009 no tienen matrculas de alumnos nuevos. Se espera tomar una decisin en relacin a esta unidad, una vez que el Gobierno Regional disponga de unos estudios de mercado encargados para conocer la realidad regional en cuanto a puntajes y caractersticas de los alumnos que potencialmente podran ingresar a las universidades y qu tipos de carreras seran las ms adecuadas a ese tipo de alumnos y que adems estn alineadas con el desarrollo de la regin del Libertador Bernardo OHiggins.

Esta Sede funciona en un local cedido en comodato por el gobierno regional a la UTEM, en una infraestructura de calidad y que evidentemente est subutilizada. La UTEM, tena adems sedes en las ciudades de Ovalle, Valparaso y San Antonio. Estas fueron cerradas mediante Resoluciones Exentas de fecha 06 de Junio de 2011, en lnea con la decisin declarada por la alta direccin universitaria de concentrar sus esfuerzos en la capital

El siguiente cuadro muestra la evolucin del personal de la UTEM en los ltimos aos: Cuadro N 2. Distribucin Personal Acadmico y no Acadmico 2009 (Sep.) 642 250 32 360 589 483 33 57 51 285 57 2010 (Dic.) 538 175 25 338 261 435 36 47 45 264 43 2011 (May.) 546 169 23 354 256 434 36 47 44 265 42

Tipo de Personal

2007

2008

Personal Acadmico Jornada Completa Media Jornada Jornada Parcial Jornada Completa Equivalente Personal No Acadmico 513 490 Directivo 36 35 Profesional 60 56 Tcnico 52 52 Administrativo 303 285 Auxiliar 62 62 Fuente: Departamento de Recursos Humanos UTEM

8 En los ltimos dos aos, las autoridades han impulsado un ordenamiento de la gestin, se han creado nuevas unidades, particularmente la Direccin General de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico. En esta misma lnea, se han constituido nuevas autoridades acadmicas y administrativas, lo que ha permitido mejorar la gobernanza de la institucin.

Este proceso de ajuste y reorganizacin est todava en curso y se plantean algunas restructuraciones adicionales, como en el caso de la Vicerrectora Acadmica.

El cierre de las sedes se ha logrado en forma adecuada, quedando la Sede de San Fernando a la espera de una necesaria decisin institucional.

La visita del Comit de Pares

El Comit de Pares estuvo integrado por Sergio Carter Fuentealba, Gloria Gmez Vera, Jorge Landinelli y Juan Pablo Prieto Cox, en calidad de presidente. Este Comit cont con la importante colaboracin de la Secretara Ejecutiva de la CNA a travs de Carlos Medrano Soto, quien actu como Secretario Tcnico del Comit y Ministro de Fe del proceso.

Este Comit se hace un deber expresar su satisfaccin por el buen trabajo de coordinacin de la institucin anfitriona, el esfuerzo desplegado para resolver los requerimientos de informacin adicional o ajustes a la programacin, lo que redund en un trabajo desarrollado en un ambiente totalmente satisfactorio.

La visita de acreditacin se realiz desde el lunes 28 hasta el mircoles 30 de noviembre. Con el objeto de conocer en terreno distintas realidades, el Comit sostuvo entrevistas y reuniones con directivos, con egresados, empleadores, profesores, estudiantes diurnos y vespertinos, del Campus Central, Campus Macul y de la sede de San Fernando. Tambin ha formado parte de este proceso la visita a dependencias, tales como laboratorios, aulas e instalaciones de los Campus y sede ya mencionados. El da martes 28 a medio da, este equipo de trabajo se dividi en dos grupos, segn programa un grupo (N2) compuesto por Sergio Carter, Jorge Landinelli y Carlos Medrano visit la

9 Sede de San Fernando, el otro grupo (N1) compuesto por Gloria Gmez y Juan Pablo Prieto permaneci en la Sede Central. El da mircoles 30, estos dos pares visitaron a primera hora las instalaciones del Campus Macul, mientras los pares Carter, Landinelli y el Ministro de Fe Medrano, se entrevistaban con los estudiantes de rgimen diurno de la capital. Posteriormente se reuni todo el equipo en el Campus Central. Se debe destacar la buena disposicin de todos los anfitriones involucrados durante la visita del Comit.

La visita se llev a cabo cumpliendo a cabalidad los procedimientos de la Comisin Nacional de Acreditacin. Las actividades contempladas en el programa de trabajo se desarrollaron en su totalidad, de acuerdo a lo planificado, y gracias al apoyo y facilidades otorgadas por la Universidad, especialmente por el equipo que apoy esta visita. La informacin necesaria para el desempeo del Comit estuvo siempre disponible y fue complementada oportunamente.

Programa de la Visita
CNA Domingo 27 de Noviembre 16:30-21:00 Reunin Interna del Comit de Pares en CNA

28 de noviembre 09:00 09:50 10:00 10:50 11:00 12:20 12:30 13:30 13:30 15:00 15:00 15:50 16:00 16:50

Casa Central Santiago Reunin con Rector Reunin con Consejo Superior. Sin presencia de las autoridades Unipersonales Reunin con Vicerrector de Administracin y Finanzas y equipo. Reunin con Vicerrector de Transferencia Tecnolgica y equipo. Almuerzo y Reunin interna del Comit Reunin con Director General de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico y equipo. Reunin con Comit de Evaluacin Institucional.

10 17:00 18:00 18:00 18:50 19:00 20:00 20.00 21:00 21:00 Reunin Interna del Comit Reunin con egresados de los ltimos 5 aos, representantes de todas las carreras, sin vinculacin contractual con la institucin. Reunin con empleadores, sin vinculacin contractual con la institucin. Reunin Interna del Comit Traslado Comit de Pares a hotel

29 de noviembre 09:00 09:50 10:00 11:20 11:30 12:20 12:30 13:20 13:30 15:00 13:30 15:00 15:00 15:50 16:00 16:50 17:00 17:50 18:00 18:50 19:00 19:50 20:30 21:30

Casa Central Santiago Reunin con Vicerrector Acadmico y equipo. Reunin con Decanos (Consejo Acadmico). Reunin Interna del Comit Reunin con Directores de Departamentos y Centros. Traslado Grupo 2 a Campus San Fernando Almuerzo y Reunin interna del Comit (Grupo 1) Reunin con Directores de Escuelas. Reunin con Acadmicos jornada completa y media jornada, sin cargos directivos. Reunin con Acadmicos jornada parcial, sin cargos directivos. Reunin con estudiantes, todos los niveles, representantes de todas las carreras. Reunin con Director de Relaciones Nacionales e Internacionales y equipo. Reunin Interna del Comit en pleno

11 Grupo 2 29 de noviembre 15:00 16:00 16:00 17:00 17:00 17:50 18:00 19:00 19:00 20:30-21.30 Campus San Fernando Almuerzo y Reunin interna del Comit (Grupo 2) Reunin con Director de Campus. Reunin con Acadmicos del Campus, sin cargos directivos. Reunin con estudiantes, todos los niveles, representantes de todas las carreras. Traslado del Comit de Pares a Santiago. Reunin Interna del Comit en pleno

30 de noviembre 08:30 09:30 09:00 10:00 10.00 10:30 10:30 13:00 13:30 - 15:00 15:00 16:00 16:00 - 16:20

Casa Central Santiago Grupo 1. Recorrido instalaciones Campus Macul Grupo 2. Reunin con alumnos de pregrado diurno Reunin con Rector y Vicerrector Acadmico Trabajo interno del comit. Almuerzo y reunin Interna del Comit Trabajo interno del comit. Lectura del Informe de Salida

De la Autoevaluacin y respuesta al Acuerdo de Acreditacin 2010

La autoevaluacin institucional se llev adelante adecuadamente en tres etapas (diagnstico, planificacin y ejecucin) con la participacin de actores clave, los que incluyeron, acadmicos, estudiantes, egresados y empleadores. Cabe consignar que este proceso se realiz en forma paralela a la elaboracin del Plan de Desarrollo Estratgico 2011-2015, por lo que varios de los objetivos definidos resultan tambin del anlisis de autoevaluacin. Como consecuencia, hay un

12 buen grado de alineamiento del PDE con los principales desafos que se levantaron con la autoevaluacin.

El informe de Autoevaluacin, documento base para el proceso de acreditacin, provee informacin relevante acerca de la institucin. No obstante, a juicio de este Comit, presenta falencias en el examen de los principales procesos que deben ser evaluados en cada una de las reas sometidas a acreditacin.

El informe es fundamentalmente descriptivo y falto de anlisis de cuestiones centrales, como ocurre con la consideracin de la eficiencia interna, lo que no le permite a la institucin establecer estrategias o focalizar sus acciones. En el informe se encuentran series de datos que deberan ser ponderados y stos slo se consignan sin ser objeto de mayores apreciaciones. El informe de autoevaluacin debiera consignar las fortalezas y debilidades detectadas durante el proceso de auto inspeccin en cada una de las reas sometidas a acreditacin, no obstante en este caso no se incluyeron estos resultados del anlisis. A juicio de Comit, el que no se hayan identificado explcitamente las fortalezas y debilidades representa un importante dficit en los procedimientos empleados.

As, el Plan de Mejora no est basado en desafos reconocidos en la autoevaluacin, sino que se respalda fundamentalmente en el Dictamen de Acreditacin vigente y en el PDE, de reciente formalizacin. No obstante lo anterior, resulta pertinente y necesario considerar los dos documentos recin sealados para formular el Plan de Mejora. Aqu se presenta una de las dificultades del ajustado lapso de vigencia de la acreditacin.

El Comit pudo constatar inconsistencias entre datos presentados en el informe y aquellos levantados durante la visita en las reuniones con diversos actores. Este hecho pone de manifiesto un proceso de anlisis incompleto, que afecta la solvencia del informe. Como ejemplo de ello, en lo referente al perfeccionamiento acadmico, se detect una falta de correspondencia en los datos reportados en relacin a acadmicos cursando doctorados. Los nmeros totales expuestos en el

13 Informe se apreciaron abultados a la luz de la informacin evidenciada en las entrevistas sostenidas por el comit con los decanos, Directores de Departamentos y de Escuelas.

Por todo lo anterior, el Informe de Autoevaluacin, si bien contiene informacin relevante que permiti al Comit ordenar razonablemente su trabajo, plante dificultades para elaborar una visin totalmente adecuada y realista del funcionamiento de la institucin y de la situacin concreta de las reas sometidas a acreditacin.

Respuesta Institucional al Acuerdo de Acreditacin 2010 1. rea Gestin Institucional (Acuerdo N 140/ 2010) Gestin Institucional
1. La Visin, Misin y Objetivos Estratgicos establecidos en el Plan de Desarrollo Estratgico dan cuenta de la existencia de propsitos, metas y objetivos institucionales. No obstante, la Institucin no da cuenta de su Misin en el despliegue de sus funciones. Asimismo, es necesario definir de manera clara las implicancias del componente tecnolgico en el desarrollo de su quehacer universitario. 2. En general, la Institucin cuenta con una estructura organizacional funcional a sus propsitos. La generacin de mltiples direcciones dependientes de la Vicerrectora Acadmica, as como la creacin de unidades encargadas de diversos proyectos, impiden el cumplimiento eficaz de las metas en el rea acadmica, siendo necesaria la instalacin de un modelo de gestin que facilite el logro de los propsitos similar al implementado en el rea de la administracin y finanzas. 3. La Universidad ha iniciado un proceso de reduccin de sus recursos humanos, el cual, en algunos casos, ha tenido como consecuencia el aumento de la carga horaria y la consecuente disminucin de la calidad de la docencia impartida. As, resulta necesario establecer mecanismos de coordinacin entre los mbitos financieros y acadmicos de la institucin, de tal manera de llevar a cabo dicha optimizacin de manera articulada y coherente a los propsitos educacionales de la Universidad. 4. Se cuenta con polticas y mecanismos orientados a la identificacin de los requerimientos y planificacin de la disponibilidad de recursos fsicos y materiales en funcin de los propsitos institucionales. Con respecto al mbito financiero, la institucin ha

Gestin Institucional (2010)

El carcter tecnolgico est plenamente asumido por la institucin, tanto por parte de los acadmicos como estudiantes, e incluso los egresados. Asimismo, forma parte del PDE y del Modelo Educativo. Este Comit ha llegado a la conclusin de que en la docencia de pregrado la Universidad es actualmente fiel a su Misin.

Esta observacin no ha sido zanjada aun por la institucin. Este Comit ha sugerido la profesionalizacin del equipo de la VRAC. En particular el privilegiar personal estable a tiempo completo dedicado a la gestin, as como capacitar al personal de la Vicerrectora en cuestiones relevantes de la administracin de los procesos educativos. Se present una nueva propuesta de organigrama para la VRAC, la que fue conocida por el Comit. La institucin todava tiene una situacin ajustada en cuanto al personal acadmico. Como avance en esta materia, se acord rebajar la carga docente de 24 hrs a 20 hrs semanales para los acadmicos de JC, que solamente realizan docencia, lo cual todava se traduce en una alta carga acadmica.

A un ao de esta afirmacin, la institucin ya ha dejado atrs la crisis financiera as como la crisis de gobernabilidad. La Misin y propsitos institucionales estn ya determinados y en pleno funcionamiento en la

14
avanzado en la superacin de las crisis, mostrando evidencias de la implementacin de diversas medidas orientadas al ordenamiento de sus finanzas. Resta por observar el impacto que puedan tener dichas medidas en el cumplimiento de su Misin y Propsitos Institucionales. 5. La Institucin cuenta con un plan de desarrollo elaborado a partir de la evaluacin del cumplimiento del plan anterior, las directrices emanadas de las autoridades y la participacin de la comunidad acadmica. No se han instalado mecanismos sistemticos de evaluacin que orienten la implementacin del nuevo Plan. En ese sentido, es necesario avanzar en el mejoramiento de la gestin con base en su desarrollo estratgico. 6. La Universidad utiliza un conjunto de plataformas de manejo de datos y generacin de informacin, tanto en el rea financiera y administrativa como del rea de docencia. Estas plataformas, al no estar integradas, no resultan eficientes como un insumo para la toma de decisiones de carcter estratgico. universidad.

Recientemente se aprobaron los indicadores de seguimiento para el PDE. Aun as, este documento no compromete metas. El Comit constat que stas an no haban sido concordadas en la institucin. El Comit considera como un avance relevante la creacin y funcionamiento de la Direccin General de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico.

Los sistemas de informacin institucional son los mismos que se presentaron en el proceso anterior. Ha habido esfuerzos de integracin, pero stos se encuentran an en desarrollo.

2. Docencia de Pregrado (Acuerdo N 140/2010) Docencia Pregrado

1. Los fines y propsitos en el rea de docencia de pregrado estn definidos en la Misin y Visin Institucional, los cuales resultan conocidos y compartidos transversalmente por la comunidad. Es necesario avanzar en la coherencia entre la Misin Institucional y la oferta acadmica, en tanto la definicin de esta ltima sobrepasa el componente tecnolgico declarado por la Universidad. 2. En cuanto al diseo y provisin de su oferta acadmica, no existe claridad respecto del ingreso UTEM, en tanto no se evidencian polticas claras que refieran a la poblacin objetivo, al sustento de la oferta de programas y a la relacin de dicha oferta con los propsitos institucionales. Con respecto al cierre y apertura de sedes, no existe claridad con respecto a la situacin de la Sede Valparaso y el aumento de las vacantes en Sede San Fernando.

Docencia Pregrado 2010

1. La institucin ha reafirmado su carcter tecnolgico, tanto en el discurso oficial, como en la decisin de abrir dos nuevas carreras de ingeniera as como por el cierre de las carreras de pedagoga (que no acreditaron). Asimismo, el Modelo Pedaggico recoge este perfil dirigido a la formacin de personas con recursos tecnolgicos competitivos. La institucin ha presentado dos ejemplos como modelos: la ex Universidad Tcnica del Estado y el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. La respuesta institucional que se presenta en el Informe no se hace cargo de la pregunta y por tanto no permite evidenciar una mejora. As y todo, durante la visita, el Comit pudo constatar que esta va de ingreso est prevista para trabajadores, por lo dems, para ingresar se exige estar trabajando. Hubo algo de pudor entre los directivos respecto de esta va de ingreso denominada va UTEM y sus respuestas a las consultas de los pares no resultaban aclaradoras. Respecto de las sedes, la UTEM ha cerrado en forma definitiva todas sus sedes con la salvedad de San Fernando, en la que permanecen 32 estudiantes. En esta sede no ha habido nuevos ingresos y la Universidad an no decide su futuro en esta locacin. La disminucin de matrcula con ingreso especial es un dato que se entrega en el Informe de Autoevaluacin, pero no se extrae conclusin ni accin alguna para

2.

3. Con respecto a los mecanismos orientados a asegurar la calidad del proceso de enseanza, la Institucin presenta una disminucin de la matrcula

3.

15
con ingreso especial. Existe indefinicin con respecto a las sedes Valparaso y San Fernando, lo que genera la duda acerca de la continuidad de esta situacin. 4. La Universidad cuenta con polticas y mecanismos orientados a la contratacin de acadmicos. Asimismo, posee una poltica orientada a la jerarquizacin del cuerpo acadmico, aunque el mecanismo existente de calificacin y evaluacin no se ha aplicado en el ltimo tiempo, estando vigente solo la realizada por los estudiantes. Asimismo, es necesario avanzar en el diseo e implementacin de polticas efectivas de capacitacin de los docentes, en particular en temas de didctica y metodologas de evaluacin de aprendizajes. 5. La Institucin cuenta con mecanismos de seguimiento y ajustes de los resultados de sus procesos formativos. Asimismo, cuenta con las herramientas para realizar un diagnstico de la situacin socioeconmica de sus estudiantes, generando programas de apoyo estudiantil. Con respecto al seguimiento de egresados, se observa una situacin heterognea entre las distintas carreras. En tal sentido, es necesario avanzar hacia el diseo e implementacin de mecanismos institucionales de vinculacin con egresados. 6. La Universidad declara como uno de sus lineamientos estratgicos el fortalecimiento de la investigacin aplicada. As, se ha avanzado en la instalacin de distintas unidades orientadas al desarrollo de dicha actividad. En tal sentido, la Institucin debe cuidar el desarrollo de estos centros y laboratorios y promover su expansin en otras reas pertinentes a su actividad docente, cuidando que los acadmicos dispongan del tiempo y los recursos para desarrollar y difundir estos proyectos. 4. hacerse cargo del persistente descenso. Persiste la indefinicin respecto de la sede de San Fernando y sigue generando dudas. Respecto de Valparaso, se formaliz el cierre de esa sede. En relacin a las polticas de jerarquizacin y calificacin, sigue pendiente su primera aplicacin a gran escala y conocer cules sern los resultados y decisiones institucionales que se pondrn en juego. En cuanto a la capacitacin de los docentes en temas de didctica y metodologas de evaluacin, la institucin ha llevado adelante una serie de cursos, para sus acadmicos, orientados a capacitarlos para el Modelo Educativo. En un corto tiempo la Universidad ha avanzado en la direccin correcta. Para avanzar en la superacin de la debilidad detectada, la Universidad ha decidido instalar un sistema formal y sistematizado de vinculacin en la lgica de un Observatorio de Egresados. Con el apoyo de un proyecto MECESUP se lleg al nivel de diseo del Observatorio. La institucin informa que no ha tenido los recursos para la fase de implementacin.

5.

6.

La UTEM ha avanzado significativamente en la institucionalizacin de la investigacin desarrollada en los distintos Departamentos de sus Facultades. La poltica incluye la consolidacin de sus siete centros de investigacin aplicada y las descargas de docencia capaces de asegurar su funcionamiento.

Gestin Institucional
Gobierno Universitario y Estructuras El Gobierno Institucional y la Estructura estn establecidas en DFL N 2 de 1994, del Ministerio de Educacin, publicado en Diario Oficial del 5 de Agosto de 1994, aprobado por Resolucin N 02276 de 1995 y modificado por las resoluciones N 02782 de 1997, N 04196,N 02484 de 2001 y N 03930 de 2003.Sobre la base de lo anteriormente sealado se establece la Estructura de Gobierno,

16 que posibilita crear las estructuras que respondan a las necesidades de la institucin de Educacin Superior.

En la Estructura se distingue en el mbito directivo, las siguientes categoras de autoridades:

Consejo

Superior,

Rectora,

Contralora,

Consejo

Acadmico, Vicerrectora

Acadmica,

Vicerrectora de Administracin y Finanzas y Directivos acadmicos correspondientes a las Facultades. En el caso de las unipersonales que conforman el Gobierno Universitario y que se constituyen en autoridades de confianza del Rector, se ubican el Vicerrector Acadmico, Vicerrector de Administracin y Finanzas, Vicerrector de Transferencia Tecnolgica y Extensin, Secretario General y Contralor Interno. Todos estos cargos de confianza son propuestos por el Rector y aprobados por el Consejo Superior.

Referente a las autoridades colegiadas Consejo Superior, Consejo Acadmico, Consejo de Facultad, se funciona en un rgimen en que se considera la incorporacin de miembros de los tres estamentos de la Universidad.

En la sede San Fernando, se encuentra un coordinador de sede, quien est a cargo de la gestin, cuenta con 1 acadmico jornada completa, 2 media jornada y el resto con jornada parcial.

El Comit ha constatado, en el seno de la comunidad universitaria, una clara coincidencia y cohesin respecto de la identidad institucional. Este hecho fue tambin destacado por los egresados y por los empleadores. A juicio del Comit, esto representa una importante fortaleza institucional.

Durante el ao 2011, la UTEM ha trabajado duramente para cumplir con los principales desafos que le impona su situacin tan comprometida. El Comit estima que este trabajo ha comenzado a mostrar frutos, que es particularmente notable en la mejora de la situacin financiera, as como en la readecuacin de las estructuras de gestin superior. En opinin de este Comit, la Universidad Tecnolgica Metropolitana est avanzando en la consolidacin de su proyecto institucional. No

17 obstante, el actual estado institucional todava se puede definir como una etapa de transicin, toda vez que durante el ao 2011 la universidad concord sus principales instrumentos de gestin. Estos instrumentos fundamentales son: Plan estratgico de desarrollo, de reciente aprobacin y que permitir contar con una carta de navegacin institucional. Reglamento de Carrera Acadmica, que incluye tanto el proceso de Calificacin Acadmica como el de promocin ascenso y que estaba pendiente de dictarse desde la fundacin de la Universidad. Aprobacin de los lineamientos y enfoques del Modelo Educativo Institucional (MEI), que permitirn dar coherencia a la formacin que imparte, en pregrado la UTEM. Ellos, debido a su reciente aprobacin, entrarn, de acuerdo a lo sealado por la alta direccin institucional, en pleno vigor a partir del ao 2012. La experiencia y evidencia emprica sugieren que en la implementacin de estos instrumentos, se juega gran parte del desarrollo y sustentabilidad institucional. El gobierno universitario tiene clara conciencia de los complejos problemas institucionales a superar, hacindose cargo de una situacin crtica anterior al inicio de su gestin. En este sentido, se destaca el manejo de la crisis financiera que ha permitido revertir la situacin deficitaria de aos anteriores (pasando de prdidas de 5 mil millones en el ao 2008 a excedentes de 322 millones en el ao 2010), posibilitando la implementacin de medidas de mejoramiento e inicio de aplicacin de nuevas polticas. Sin embargo, se observa una escasa provisin de recursos especficos para implementar acciones y programas de alto impacto que la propia institucin ha comprometido. Por lo mismo, la institucin tiene una excesiva dependencia de fondos externos concursables para el logro de las metas universitarias.

Del mismo modo, entre estas iniciativas provechosas, se valora el diseo de un Plan de Desarrollo Estratgico (PDE) institucional, el que le entrega, a la Universidad, una herramienta de gestin que le permitir otorgar consistencia interna a su proyecto.

Para ello, es necesario que se definan metas verificables para asegurar su control, seguimiento y la adecuada orientacin de sus propias acciones. En esta misma lnea, se considera positiva la

18 creacin de la Unidad de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico la que, entre otros cometidos, debe contribuir al seguimiento del PDE, conducir los procesos de autoevaluacin y acreditacin, apoyar los planes de mejoramiento y proveer a las autoridades de informacin vlida y confiable para la toma de decisiones. Esta Unidad est bien dotada de personal y parece adecuadamente empoderada por la alta direccin como para jugar un rol relevante en la gestin institucional.

Se ha superado de manera satisfactoria la crisis de gobernabilidad por la que atraves la institucin, lo que se verifica en la renovacin democrtica de las autoridades, que consider a los miembros consejeros del Consejo Superior, los Decanos de Facultad y los Directores de Departamentos Acadmicos, como se seala en la pgina ii del Informe de autoevaluacin, y que el Comit pudo verificar in situ durante las reuniones con Decanos y Directores de Departamento. Ello trajo aparejada una apreciable mejora en la legitimidad de las decisiones adoptadas por las instancias unipersonales y colegiadas de conduccin a nivel central o de las unidades acadmicas, dentro de una estructura pautada por una dinmica de centralizacin normativa y descentralizacin operativa. Estas elecciones se llevaron a cabo en el mes de enero de 2011, conforme a lo establecido en los Estatutos y Reglamentos.

No obstante, es necesario sealar que en el caso del Consejo Superior, organismo responsable de fijar las polticas generales de la institucin, debera asegurarse una ms apropiada coordinacin y preparacin de su funcionamiento, procurando facilitar su eficacia mediante el mejoramiento de la participacin adecuadamente informada de todos sus integrantes.

Por otra parte, en relacin a los cuadros directivos, se percibe una insuficiente profesionalizacin de las responsabilidades de gestin acadmica, funcin que requiere el ejercicio de una alta y especializada dedicacin. Asimismo, se observa una superposicin de roles en este nivel y en otros mbitos de la gestin, lo que dificulta la definicin de polticas y aplicacin eficaz de mecanismos de aseguramiento de la calidad.

19 A los fines de cohesionar el proceso asumido de reordenamiento institucional y concentracin de los programas acadmicos en la Regin Metropolitana, resulta de vital importancia que las autoridades universitarias adopten las decisiones definitivas en relacin al destino de la sede de San Fernando, asegurando el cabal cumplimiento de las obligaciones contradas con los alumnos que an restan por terminar sus carreras en ese lugar. Del mismo modo, es tambin imprescindible resolver claramente las situaciones del Centro de Formacin Tcnica y de los Liceos administrados por la institucin. Como situaciones necesarias de tener en cuenta, se debe destacar, que por su naturaleza de institucin estatal, la UTEM tiene bien establecidos los mecanismos de seleccin y contratacin para su personal, acadmico y no acadmico. Dispone tambin de regulaciones apropiadas para el perfeccionamiento, prueba de ello es el interesante nmero de post graduados que exhibe y, sobre lo que prcticamente no haba desarrollos, es lo referente a la evaluacin del estamento acadmico. A este respecto, ante una consulta realizada a la Contralora General de la Repblica, sta dictamin que la evaluacin para el personal acadmico, para este ao en curso, deba asimilarse a lo dispuesto en el Estatuto Administrativo. Sin embargo, el nuevo Reglamento de Carrera Acadmica tiene considerada esta arista del problema y por tanto a partir del ao 2012 se regir bajo esta normativa.

Asimismo se debe sealar que se mantiene vigente la evaluacin que hacen los estudiantes del desempeo de los docentes en el aula, la que ser complementada con otras pticas sobre el desempeo.

En cuanto a situaciones de avance importante que ha tenido la institucin, es preciso destacar la creacin e implementacin de la Unidad de Anlisis Institucional que ha empezado a ser consultada desde el interior de las unidades acadmicas y administrativas, como proveedores de estudios, anlisis y antecedentes, tal cual lo verific el Comit de Pares durante esta visita.

Desde el punto de vista de la sustentabilidad futura de la Universidad, sta ha mejorado de manera importante. Ha pasado desde un dficit de MM$4.998 en el ao 2008 a tener un supervit de MM$322 en el ejercicio del ao 2010. Su ltimo balance fue publicado oportunamente en el diario

20 La Nacin de acuerdo con el calendario acordado por el Consorcio de Universidades Estatales (CUECH). Estos estados financieros, sin embargo, no muestran provisiones de fondos en el evento de que la Universidad pierda alguno de los numerosos juicios a los que se ve enfrentada en la actualidad. Sobre este tema en particular, al ser consultados los ejecutivos de la Universidad, sealaron que ello se deba a la opinin de su staff jurdico y al hecho que el Consejo de Defensa del Estado, est tambin defendiendo a la Universidad, la que ha ganado, hasta la fecha, todos los juicios que han tenido fallo definitivo.

Otras situaciones sobre los EEFF, que se pueden poner de relieve son:

Una disminucin de los ingresos de operacin (coincidente con la declinacin de alumnos matriculados) entre los aos 2006 y 2010. Una baja significativa de los costos de explotacin representados mayoritariamente, por los costos asociados a la docencia. Una mejora en el margen de explotacin que ha remontado entre los aos 2008 y 2010 pasando desde MM$ 8.335 a MM$11.961, en moneda del ao 2010. Los gastos financieros, como reflejo de las deudas institucionales, han disminuido el ao 2010, en que los pasivos circulantes alcanzaron un clmax el ao 2009 y ya el ao 2010, han disminuido en MM$3.000

Ha aumentado el pasivo a largo plazo, lo que puede interpretarse que nuevamente las instituciones financiadoras estn considerando a la UTEM, como eventual sujeto de crdito.

Sobre las proyecciones del flujo de caja para los aos venideros, reconocen que han sido conservadores e informaron al Comit de Pares, que recientemente revisaron a la baja los ingresos a raz de la prdida de alumnos que creen que tendrn, debido a los prolongados movimientos estudiantiles. A su vez, asumen una recuperacin de las matrculas, a partir del ao 2013 en adelante que mejorara sus disponibilidades de caja permitindoles afrontar de mejor manera, los desafos de consolidacin institucional que tienen por delante.

21 Sus aranceles informados para el ao 2011, estn en general bajo la media de las universidades del CRUCH, a excepcin de Ingeniera Informtica que en la UTEM alcanza a $2.216.385 ligeramente sobre el promedio CRUCH, que es de $ 2.194.673. Lo mismo ocurre en Trabajo Social en que el Valor UTEM de $1.951.860 sobrepasa levemente al promedio de todas las instituciones del Consejo de Rectores que alcanza a $ 1.841.929.

En cuanto a las remuneraciones de los diversos estamentos las seales recibidas en la visita, permiten inferir que ellas satisfacen de alguna manera las aspiraciones del personal institucional. Sin embargo, como se observa en el cuadro N2. Distribucin Personal Acadmico y no Acadmico, el peso del ajuste para darle viabilidad al proyecto institucional, lo ha llevado el personal acadmico, el que disminuy desde 589 JCE en 2009, a slo 256 este ao 2011. Ello se explica por una racionalizacin del quehacer institucional y en parte a la ley 20.374 del ao 2009. Ese mismo cuadro, muestra que la planta administrativa es muy amplia en comparacin con la de profesionales, lo que sera conveniente de revisar a fin de revertir esta tendencia y buscar la profesionalizacin de su personal para darle mayores grados de libertad a su accionar y hacer ms flexibles y funcionales los desempeos de los no acadmicos.

Docencia de Pregrado
Se destaca la definicin de un Modelo Educativo institucional que se aplicara inicialmente en siete carreras que se encuentran en proceso de rediseo curricular, asociado tambin, a un proceso de perfeccionamiento acadmico pertinente a esta nueva orientacin. La finalidad del modelo es implementar metodologas de formacin centradas en el estudiante, que fomenten su autonoma y responsabilidad, que estimulen el inters por la formacin continua y se orienten a promover el trabajo colaborativo. La aplicacin exitosa de dicho modelo hace necesaria la provisin de los fondos respectivos, dado que la certeza de su implementacin efectiva muestra una importante dependencia de la adjudicacin de fondos concursables externos.

22 Se hace necesario adems, para asegurar el xito de la operacionalizacin del modelo, la capacitacin al personal administrativo, considerando que ste se define como centrado en el estudiante.

La institucin ha avanzado en alinear su oferta acadmica con la misin de la Universidad, destacando el nfasis tecnolgico y su carcter metropolitano. Asimismo, se identifica un sello en la formacin profesional de los estudiantes de la institucin, con un claro nfasis en facilitar la movilidad social y la insercin laboral, lo que es relevado positivamente por estudiantes, egresados y empleadores.

En el mbito de la provisin de las carreras la situacin general puede caracterizarse como satisfactoria, aunque la sede San Fernando presenta debilidades asociadas a la provisin de docentes y servicios estudiantiles. Por otra parte, se evidencian dificultades en la disponibilidad y actualizacin del equipamiento computacional y software especializado en las carreras impartidas en Santiago.

Por otra parte, para el Comit es altamente valorable la aprobacin reciente del Reglamento de Carrera Acadmica. Dicho instrumento debera traducirse en el corto plazo en el desenvolvimiento de un proceso sostenido y confiable de calificacin y promocin de los recursos humanos responsables de la enseanza y la investigacin. En relacin a ellos, es destacable su evidente compromiso institucional y el hecho de que revelan una significativa preocupacin por el perfeccionamiento, manifiesta en el importante nmero de acadmicos que han concretado estudios de postgrado. Sin embargo, es preciso observar que la alta carga acadmica a la que se ven expuestos podra afectar la calidad de sus compromisos acadmicos.

En relacin a los procesos formativos, los resultados de progresin, principalmente lo referido a la retencin y la titulacin oportuna, presenta debilidades. Asimismo, no se ha implementado un mecanismo formal y sistemtico de relacin con los egresados, aunque hay evidencias de contactos puntuales de bsqueda de retroalimentacin.

23 Dentro de los mecanismos de apoyo a los estudiantes, la Universidad cuenta con una Direccin de Relaciones Estudiantiles y un conjunto de unidades de servicios especializados: servicio de educacin fsica, deportes y recreacin, salud estudiantil y bienestar estudiantil, coordinadas por dicha Direccin, para atender a los estudiantes de manera integral, a fin de otorgar las mejores condiciones para su formacin. Detalles de ello se encuentran en el Informe de Autoevaluacin Institucional entre las pginas 118 y 134.

Por ejemplo el Servicio de Educacin Fsica, Deporte y Recreacin, es una unidad acadmica y de servicios, encargada de realizar actividades fsicas, deportivas y recreativas para los estudiantes. Desarrolla su labor a travs de cuatro lneas de accin relevantes: cursos electivos, cursos educativos fsicos, selecciones representativas y apoyo a actividades deportivas de libre iniciativa.

El Servicio de Salud Estudiantil (SESAES) brinda a los estudiantes atencin mdica sin costo econmico para ellos en las reas de Medicina, Odontologa General, Ciruga, Ginecologa, Psiquiatra, Psicologa, Traumatologa, Kinesiologa, Neurologa y Enfermera.

El Servicio de Bienestar Estudiantil, entrega la atencin social y econmica a los estudiantes. Su labor est centrada en el proceso de evaluacin, asignacin, administracin y entrega de beneficios internos y externos. El Servicio se preocupa de la difusin, informacin y recepcin de la postulacin al Fondo Solidario de Crdito Universitario y la asignacin del crdito institucional.

En cuanto al cuerpo acadmico y situaciones relevantes que le afectan, es posible sealar que el Reclutamiento est normado en el Estatuto Orgnico de la Universidad, D.F.L. N 2, del 5 de agosto de 1994, Ttulo IV Del Cuerpo Acadmico, artculos del 27 al 31. All se establece que los acadmicos de la Universidad pertenecen al cuerpo acadmico regular y al cuerpo acadmico no regular. El ingreso de acadmicos est regulado en el documento Polticas Acadmicas de la UTEM, aprobado por Resolucin N 03214 de 2002. Para postular en un concurso pblico de la Universidad para cargos de jornada completa y media jornada requerirn, preferentemente, estar en posesin de un grado acadmico superior (doctor o magster). Adems, el Departamento

24 que solicita la contratacin, debe especificar el perfil disciplinario y, dependiendo de los antecedentes acadmicos del elegido, se asimilar a una jerarqua acadmica.

Los acadmicos de la Universidad son jerarquizados segn lo establece el Reglamento de Jerarquizacin Acadmica de la UTEM, aprobado por Decreto N 0702 de 2008. Los acadmicos pueden tener la jerarqua de Profesor Titular, Profesor Asociado, Profesor Asistente e Instructor. Los profesores de acuerdo a si su nombramiento sea de media jornada o jornada parcial, agregarn el adjetivo adjunto, al nivel de jerarqua correspondiente.

En conformidad con la normativa que regula el funcionamiento de las Facultades, los acadmicos de jornada completa y de media jornada deben adscribirse a los Departamentos afines a su especialidad, que son las unidades acadmicas encargadas de prestar los servicios de docencia. Los profesores de jornada parcial, si bien no estn adscritos a los Departamentos, son contratados para satisfacer la demanda por servicios docentes.

Una situacin que llama la atencin en la dotacin acadmica de la UTEM, es la existencia de acadmicos sin jerarqua, como se seala en el cuadro N 4.6 de la pgina 105. Esta situacin no fue planteada a la cpula directiva de la Universidad, por problemas ms que nada de tiempo. El Comit asumi que estos acadmicos deberan estar encasillados en la jerarqua de instructor que correspondera a la jerarqua menor y a ella deberan asimilarse por omisin, los no encasillados.

Sntesis y listado priorizado de fortalezas y debilidades

La tabla analtica que sigue se ha construido a partir de los captulos sobre Gestin Institucional y Docencia de Pregrado de este mismo Informe. As, se han seleccionado aquellos aspectos que, a juicio del Comit, resultan ms relevantes en el contexto de un proceso de acreditacin, el cual busca indagar sobre polticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, as como sobre los resultados de stas. Estos mismos considerandos se aplicaron a la hora de priorizarlos.

Fortalezas

25 1. La institucin tiene claramente definida su misin, visin y propsitos institucionales, explicitados en el Plan de Desarrollo Estratgico 2011-2015, el que ha aportado una gua de accin idnea y ya ha cumplido con los hitos comprometidos para el presente ao.

2. En el transcurso del presente ao se ha regularizado, en trminos democrticos, la provisin de autoridades unipersonales y colegiadas, lo cual ha redundado en un mejoramiento sustantivo de las condiciones de gobernabilidad de la institucin.

3. Se ha implementado una poltica de ajuste (reduccin de gastos, normalizacin de las deudas y adecuacin de los recursos humanos) que ha permitido recuperar y mantener el equilibrio financiero de la institucin.

4. El cuerpo directivo, el personal acadmico y los estudiantes muestran cohesin, compromiso y fuerte sentido de pertenencia en sus respectivos vnculos con la institucin.

5. La institucin ha adoptado un Modelo Educativo Institucional que gradualmente deber renovar los enfoques curriculares y orientar el desarrollo de los procesos formativos.

6. La aprobacin del Reglamento de Carrera Acadmica, ha incorporado un mecanismo procesal necesario para el ordenamiento de la calificacin y jerarquizacin del personal acadmico.

7. Las autoridades universitarias han concretado esfuerzos importantes para mejorar la cultura organizacional, agilizar los procesos de tramitacin administrativa y dotar de claridad a las funciones y responsabilidades de gestin, buscando potenciar su descentralizacin en el mbito de las Facultades. 8. La institucin ha establecido la elaboracin de un compromiso de trabajo semestral de los acadmicos, el que es evaluado peridicamente. Este instrumento est plenamente vigente y es valorado positivamente por los propios acadmicos de la Universidad.

26 9. Se estima como un avance importante la reciente creacin de la Unidad de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico y el inicio en 2011 de los procesos permanentes de autoevaluacin interna de las carreras.

10. La institucin se encuentra operando bajo las normas IFRS y public su ltimo balance auditado bajo estas normas.

11. Es destacable el considerable nmero de acadmicos con formacin de post grado.

12. Se destaca la alta valoracin de los egresados por su Universidad.

13. Dentro de los empleadores hay un buen concepto del profesional formado en la UTEM. Ello tambin es percibido por gran parte de los estudiantes de la institucin que valoran la formacin recibida y reconocen una buena relacin con los docentes.

14. El Comit ha constatado, en el seno de la comunidad universitaria, una clara coincidencia y cohesin respecto de la identidad institucional. Este hecho fue tambin destacado por los egresados y por los empleadores.

Debilidades

1. El Informe de Autoevaluacin presenta algunas falencias importantes en el anlisis de los principales procesos que deben ser evaluados en cada una de las reas sometidas a acreditacin y no incluye una exposicin fundada de fortalezas y debilidades.

2. La institucin ha definido los indicadores operativos derivados de los objetivos generales y especficos de su Plan de Desarrollo Estratgico, pero no ha precisado metas verificables que respalden el seguimiento y control continuo de las acciones proyectadas.

27 3. La institucin ha logrado mejorar la compatibilizacin de su desarrollo acadmico con un cuadro de adecuado equilibrio financiero, pero est condicionada por la excesiva dependencia de recursos concursables externos.

4. El esfuerzo de racionalizacin de las funciones directivas y de la gestin no ha comprometido suficientemente el reordenamiento y la simplificacin de las instancias operativas que se concentran en la Vicerrectora Acadmica.

5. La Universidad muestra carencias en la eficacia de sus mecanismos de comunicacin interna y externa destinados a la socializacin de la informacin institucional.

6. Los cuadros directivos carecen de un diagnstico claro acerca de la drstica disminucin del nmero estudiantes de jornada vespertina, lo cual constituye un serio obstculo para el diseo de medidas de reparacin eficientes.

7. La Universidad carece una adecuada organizacin de sus vnculos con el medio externo para retroalimentar sus carreras y lograr una mejora continua de su alineamiento con las demandas de la sociedad y los sectores productivos. No obstante, la unidad de Relaciones Nacionales e Internacionales est buscando restablecer vnculos con diversos stakeholders de la Universidad. En ese sentido, las relaciones con egresados y empleadores son limitadas. 8. No se ha asumido una poltica sistemtica y sostenida orientada a la acreditacin de las carreras que ofrece la institucin.

9. No se ha culminado el proceso de concentracin de las actividades acadmicas en la Regin Metropolitana y se mantiene la incertidumbre sobre el destino de la Sede de San Fernando.

10. La provisin acadmica en la sede San Fernando, presenta debilidades, como del mismo modo, los servicios estudiantiles.

28 11. Se aprecia una superposicin de roles en equipos directivos, lo que dificulta la definicin de polticas y aplicacin eficaz de mecanismos de aseguramiento de calidad.

12. La institucin muestra retrasos en la profesionalizacin de los responsables del rea de gestin.

13. Los resultados de progresin de los estudiantes, principalmente lo referido a la retencin y la titulacin oportuna deben desarrollarse con mayor profundidad permitiendo un monitoreo de proceso oportuno.

14. Los recursos de libre disponibilidad de la Universidad, son escasos y condicionan las inversiones futuras que la institucin debe abordar.

Conclusiones
El Comit de Pares estima que la Universidad Tecnolgica Metropolitana debiera atender los siguientes aspectos: Avanzar en los mecanismos de verificacin, control y seguimiento a nivel cuantificable- de los propsitos estratgicos institucionales. Junto con ello, profundizar y perfeccionar los sistemas de costeo de programas acadmicos. Reforzar los procesos de capacitacin en innovacin curricular, y perfeccionar los mecanismos de monitoreo del avance del proceso de rediseo curricular. Profesionalizar las unidades dependientes de la Vicerrectora Acadmica. Sistematizar las polticas institucionales de investigacin que incluyan prioridades efectivas y verificables. Estas polticas deben crear incentivos para la insercin de capital humano avanzado en las reas que la universidad defina. Reforzar la comunicacin y socializacin en la comunidad externa, de los procesos internos y de aquellos derivados de su interaccin con el medio. Sistematizar la retroalimentacin del entorno en lo que se refiere a seguimiento de egresados (bases de datos), para actualizacin de Planes de Formacin y Perfiles de Egreso.

29 Elaborar un Plan de Mejoramiento con mecanismos de verificacin y fuentes de financiamiento, adems de metas, acciones e identificacin de responsables. Ello contribuir a dar garantas de cmo la institucin busca plasmar sus propsitos en el futuro mediato. Buscar fuentes de financiamiento complementarias a las existentes, que le permitan abordar las necesidades de inversin que el desarrollo institucional requiere. Revisar el potencial del CFT dependiente de la Universidad