QUIEN ES SU COMPETENCIA EN HOTELERIA? Dentro del planeamiento anual de un Hotel, comprender a la competencia es parte vital de la estrategia.

Las informaciones puntuales son insuficientes. La competencia debe ser analizada de forma sistemtica, utilizando toda la inteligencia disponible en los negocios. Estamos hablando de benchmarking: proceso continuo de comparacin de los productos, servicios y prcticas empresariales entre los ms fuertes competidores para identificar lo mejor del mejor y despus de eso es adaptar esa prctica al negocio con el fin de alcanzar una ventaja competitiva. La importancia de ese conocimiento se divide en dos: Prever la reaccin de la competencia mediante los diferentes movimientos de mercado consumidor. Tomar decisiones estratgicas en base a informaciones precisas.

Por ejemplo, la competencia que est concentrada en lograr objetivos financieros a corto plazo puede no estar dispuesta a gastar mucho dinero respondiendo al avance del otro. Por otro lado, negocios con objetivos a largo plazo pueden estar dispuestos a entrar en una verdadera competencia destructiva de precios donde nadie va tener ganancias. Pero entonces quienes son nuestros verdaderos competidores? Quien haya participado de reuniones de plan anual o planeamiento anual, sabe que esa respuesta no es tan simple como parece. Y esa cuestin puede dar lugar a unas conversaciones filosficas hasta acaloradas discusiones internas. No es para menos. Una definicin errada de la competencia puede perjudicar nuestro posicionamiento, fijacin de precios y todo el plan estratgico. Es un asunto importantsimo y no siempre tratado con la debida atencin por los hoteles. Cules son los tems a ser considerados? Precios Producto (infraestructura) Nivel de servicio Ubicacin Canales de distribucin Valor percibido por el mercado (que muchas veces es olvidado )

Recordar que un competidor slo puede competir en un segmento especifico y/o por un periodo determinado. Una diferenciacin importante es entender el significado de Competitive Set (conjunto competitivo) operacional y aspiracional (generalmente con la diaria media mas alta, en el caso de hoteles)

Por eso, algunas veces, el propietario debe ser orientado para tener una visin ms realista del mercado. No es raro, despus de invertir tanto, que sel tenga una idea distorsionada o superestimada de su emprendimiento. Si usted es el gerente general o responsable comercial para ese hotel le toca a usted colocar los pies sobre la tierra. Cmo? Agregue a toda su expertise hotelera un slido anlisis de escenario. Felizmente, quedan pocos hoteleros que no consideran a la competencia, confiando solamente en el propio histrico de desempeo para juzgar los sucesos y fracasos de hoy. Del mismo modo las trampas tpicas que impregnan una seleccin de la competencia: Confundir criterios: o confort y localizacin son muchas veces utilizados como criterios para la seleccin principal. o el mercado meta, por ejemplo es muy importante. Si dos establecimientos prximos al aeropuerto son idnticos el contrato con una tripulacin de uno de ellos puede distorsionar las mtricas. La misma trampa se presenta al seleccionar un hotel cuyo segmento son grupos y compararlo con el hotel cuyo segmento est compuesto por huspedes individuales. Superestimar el valor: Saber lo que es valor para los clientes actuales y potenciales, dentro del proceso de seleccin de la competencia es vital. Aun mas critico es saber la capacidad de su hotel o sus competidores de satisfacer esas necesidades. Una evaluacin honesta e imparcial es fundamental.

Consideraciones sobre precios. En el libro Estrategia del Ocano Azul, los autores dan varios ejemplos de empresas (como Cirque du Soleil, Southwest y McDonalds) que aprovecharon un espacio del mercado inexplorado. A menos que tengas la suerte de trabajar en un hotel que ofrece la experiencia diferenciada explcita y relevante para el mercado, es probable que ests compitiendo directamente con hoteles que son substitutos fciles de tu negocio en la mente de los turistas. Los hoteleros necesitan entender claramente la relacion precio por percepcin de valor que los clientes tienen del establecimiento, y las opciones disponibles en cualquier momento a travs de cualquier canal. Eso es slo una parte de la historia, pues lo ideal es que el hotelero entienda como es que esa relacin sucede en la competencia tambin. El secreto aqu es saber cundo responder a una informacin sobre precios de la competencia y cuando ignorarla. Hoy en da, muchos sistemas de gestin automatizados de ingresos (RMS- Revenue Management Systems) ya consideran ese tipo de informacin de precios de la competencia para ayudar a generar o validar las recomendaciones del sistema.

Consideraciones del consumidor. Aparte de de las agencias de viajes tradicionales y de los booking engines de los sites de los hoteles, no es ningn secreto que Google, Expedia, y Travelocity (adems de muchos otros) son usados por los viajantes para decidir en qu hotel hospedarse. En verdad, de acuerdo con la Forrest Reserach, 90% de todas las decisiones de compra relacionadas a viajes son hechas on-line (aunque la reserva no se produzca por ese canal) As que, a pesar de los esfuerzos para definir nuestra competencia quien realmente decide eso es la percepcin del cliente que tiene la decisin de compra. No es de extraar que a los hoteles siempre aconsejamos que siga de cerca su reputacin on-line y la de sus competidores por medio de la revisin peridica de los comentarios en TripAdvisor, sitios web de OTAS importantes, Twiter y Facebook. A parte de eso, la bsqueda de satisfaccin del cliente formal puede revelar algunas ideas sorprendentes sobre quienes cree su cliente que son su verdadera competencia. La respuesta para quienes son mi competencia? continuar generando debates y el proceso continuar evolucionando. Con el tiempo, la tecnologa, recursos y anlisis nos van a proveer informaciones cada vez ms consistentes para que podamos tomar decisiones coherentes. Y ya que estamos hablando de competencia, cuando fue la ltima vez que se hosped en un hotel de la competencia?