INTRODUCCION

La importancia de presentar el tema acerca de diversidad, categoras, competencias y diferencias psicolgicas individuales e que hoy en da ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con tcnicas tales como la gestin de recursos humanos, la reingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica, entre otras. Todas son partes de la estrategia de la organizacin moderna e integrada.

Se estn creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que sern necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el futuro obtendrn una mayor importancia las competencias crticas, aquellas que informan realmente las claves del xito de las personas en el desempeo de determinadas funciones y diferentes situaciones. Lo explicitado anteriormente muestra que gestionar el "Factor Humano", y sus competencias contribuye a la realizacin de una gestin del conocimiento eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organizacin.

En el contexto que la gestin del conocimiento establece en las organizaciones, los Departamentos de Recursos Humanos han de transformar su cuadro de funcionamiento centrndose en desarrollar aquellas actividades que aseguran el crecimiento personal de los miembros de la empresa. La gestin de recursos humanos, mediante la Gestin por Competencias, contribuye a la realizacin de una gestin del conocimiento eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organizacin.

Este desarrollo es el motor del proceso de aprendizaje que parte de asegurar la identificacin de los perfiles de los miembros de la organizacin con los perfiles de los puestos de trabajo en los que el conocimiento se refiere ofreciendo un continuo asesoramiento para la detencin, el anlisis y la solucin de desfases de perfiles

I.

DIVERSIDAD

A pesar de muchas definiciones, diversidad se refiere a las caractersticas humanas que hacen a las personas diferentes una de otra. Las fuentes de la diversidad o de las caractersticas propias de cada persona pueden ser muchas, pero en general pueden ser agrupadas en dos categoras: Las caractersticas individuales sobre las cuales las personas no ejercen ningn control incluyen determinadas

caractersticas biolgicas como la raza, el gnero la edad, ciertos atributos

psicolgicos, la familia y la sociedad en la cual se cri. Estos factores ejercen una poderosa influencia en la identidad del individuo y afecta directamente en cmo una persona se relaciona con los dems. Aquellas en las que no tiene ningn control y aquellas en las que tiene algn tipo de control. En una segunda categora tenemos caractersticas que la persona adopta, rechaza o tiende a modificar durante su vida con elecciones conscientes y esfuerzos deliberados. Estas incluyen: antecedentes laborales, ingresos econmicos, estado civil, experiencia militar, creencias polticas, ubicacin geogrfica y educacin. Es importante recordar esta distincin entre las fuentes de diversidad y la diversidad en s misma. Sin esta distincin se tiende a caer en estereotipos. Los estereotipos se dan cuando se cree que ciertas tendencias o grupos estndares de personas son reales para cada miembros de ese grupo. Por ejemplo, los empleados que han tenido una experiencia militar son aceptados muy a menudo en empresas con un estilo de malajemente autoritario frente a aquellos que no han tenido un paso por las fuerzas militares. De hecho muchos veteranos militares rechazan cualquier organizacin verticalista y muchas personas que no han pasado por la carrera militar, esperan de un trabajo un estilo de liderazgo ms autoritario.

El punto es enfatizar en el hecho de que mientras hay empleados diversos, hay una porcin muy pequea de esa diversidad que puede explicarse relacionando a este empleado con determinado grupo de referencia. A continuacin veremos algunas caractersticas que son tpicas en grupos especficos. Estas descripciones son a la vez valiosas y peligrosas. Son valiosas porque alertan a los directivos acerca de la diversidad de sus empleados, Pero son peligrosas porque es muy fcil caer en la trampa de asumir que la tendencia de un grupo es cierta para todos los individuos. Un buen directivo o gerente ver a cada uno de los empleados como individuos, no como miembros de un grupo en particular. Adems es ilegal en casi todos los pases tomar las decisiones de empleo en base a caractersticas de ciertos grupos. Estas leyes esbozan un principio efectivo de la gestin de recursos humanos: Trata a la gente como individuos, no como representantes de un grupo. Por qu gestionar la diversidad de los empleados? Al menos que en su empresa en managemet sea muy bueno, la diversidad entre los empleados puede crear malos entendidos que tendrn un impacto negativo en la productividad y en el trabajo de equipo. Adems de ser ilegal, excluir a cierta gente de participar activamente en la organizacin porque pertenece a cierto grupo es contraproducente porque impide a personas efectivas contribuir o permanecer en la organizacin. Es el caso de Chris Powell, un hombre afroamericano. Despus de graduarse de la universidad, empez a trabajar en ventas en Ford Motor Company. A menudo peda feedbacks a sus supervisores. Voy a pedir un consejo, pero solo me dicen que hago bien mi trabajo y que siga as dice Powell. Ninguno me da un consejo o me indica el siguiente paso. Ms adelante, se abri la posibilidad de un ascenso, que gan un compaero de trabajo de Powell, un hombre blanco. Luego de tres aos sin promociones ni ascensos a la vista, Powell renunci.

II.
2.1.

CATEGORIAS

Categoras Primarias vs. Secundarias

La constante competitividad en el mbito organizacional ha generado mltiples interrogantes y especulaciones sobre las caractersticas potenciales de los individuos para el fortalecimiento de la empresa, actualmente las organizaciones son excelentes para

distinguir categoras de diversidad que delimiten la gestin empresarial, estas se emplean frecuentemente para conocer posibles fortalezas carencias o debilidades en los empleados y el efecto de estas en su fuerza laboral. Don Hellriegel sostiene que las categoras ms comunes de la diversidad que se manejan en las organizaciones se subdividen en: Categoras primarias (aquellas que son genricas y que afectan la autoimagen y la socializacin de la persona). Hellriegel seala que las Categoras primarias son edad, raza, grupo tnico, gnero, habilidades y cualidades fsicas, orientacin sexual y afectiva. Categoras secundarias (caractersticas aprendidas que un individuo obtiene y modifica durante su vida). Son como la educacin, experiencia en el trabajo, ingreso, estado civil, creencias religiosas, ubicacin geogrfica, estado paternal, estilo conductual entre otros. Partiendo de esta delimitacin obtenemos que, estas categoras no son independientes, dado que, las primarias representan la preseleccin al perfil bsico que se requiere en el cargo a desarrollar, mientras que las categoras secundarias representan de manera relevante las posibles caractersticas adecuadas para el mismo. Si bien es cierto que, todo empleo tiene sus propios fines u objetivos para los cuales la apertura intelectual, conductas y actitudes juegan un papel fundamental, es decir, no basta con tan solo tener la edad establecida, debido a que, una persona puede ser TSU y tener 28 aos, edad requerida para el puesto; ante un ingeniero que tiene 23 aos y una mejor preparacin universitaria, sin embargo, estara como tabulador la experiencia en el trabajo a desempear, en el que pudiera tener mayor oportunidad el primero por poseer la experiencia mnima requerida; ms an, esto puede ser subjetivo, porque dependera del perfil que requiera la empresa, puede suceder que la organizacin se vea en la obligacin de contratar un empleado con experiencia en el cargo o en el idioma que se maneje, todo esto como medio de eficiencia, evitar prdida de tiempo y cuidar la seguridad organizacional, o por el contrario puede tambin requerir un profesional para ser instruido y prepararlo en un rea especfica; por lo tanto la edad es solo un pre-requisito y la delimitante es la experiencia que segn el patrono tiene una especial importancia. Por otra parte, se observa que por lo general se estudian los perfiles de estado civil y creencia religiosa, debido a que estas, pudieran representar en algn momento barreras para los eventos socioculturales dentro de la organizacin. Esto tambin puede ser

centro de objecin, puesto que, todo estar en el desempeo, la motivacin y

responsabilidad que la persona tenga sobre dichos objetivos; se infiere que integralmente un individuo puede ser capaz de adaptarse a toda esfera pblica si as lo amerita. Es importante sealar que, en las categoras primarias el gnero es una de las caractersticas que tiene grandes debates u concepciones probablemente errneas, de si la mujer realiza o no el trabajo mejor que el hombre, cuando el hecho real radica en la familia puesto que por lo general las mujeres estn ms dadas a un tiempo laboral parcial para cumplir con las obligaciones en el hogar, mientras que el hombre se ha caracterizado por dar prioridad al trabajo; se puede decir que, esta categora actualmente no es trascendental todo depender de la asociacin de las particularidades y las caractersticas de la categora secundaria. Para la cual se han de tomar en cuenta las diferencias y las ventajas de compartir experiencias con personas de ambos gneros cuya cultura y estilo de vida puedan ser variados, recuerden que uno puede aprender del otro para mejorar su organizacin y desempeo; el xito radica en saber administrar la diversidad. De lo expuesto anteriormente se deduce que, las categoras primarias vienen a reflejar los aspectos de seleccin representativa de un perfil principal, las mismas son intrnsecas del individuo; mientras que las secundarias son adquiridas por el individuo y se dirigen a las facultades y estilos en las personas, siendo estas definitorias y por lo general ms discriminatorias y excluyentes. En conclusin las categoras primarias son generales y las secundarias son como subcategoras de las primarias para delimitar y definir las mejores opciones. Es importante destacar que, un buen gerente debe saber reconocer la diversidad en la empresa y diferenciar sus categoras, puesto que esto va a determinar una efectiva comunicacin de la empresa con sus empleados, lo cual redundara en un mejor rendimiento de los trabajadores con la misma. Recordemos que en este momento ya las

empresas no estn constituidas por solo un grupo tnico, la misma raza o gnero, ya el empleado no es quien debe adaptarse a la empresa, sino que, por el contrario es la empresa quien debe adaptarse al empleado, y un buen gerente debe dirigir su norte para lograr esta proyeccin, es decir, los gerentes actualmente deben cambiar su filosofa, encontrar la forma de lograr en los trabajadores el mximo rendimiento y entusiasmo, y una situacin o conflicto con objetividad y elocuencia, evitando as la discriminacin, la rotacin y conflictos interpersonales con los empleados; por supuesto toda esta adaptacin tiene que ser canalizada por la tica profesional para no caer en prejuicios, ausentismo u evasin de la responsabilidad.

III.

COMPETENCIAS

Habilidades integradas + conocimientos = competencia Al referirnos a la clasificacin de las

competencias, debemos tener presente como punto de partida, la diversidad de enfoques y perspectivas de anlisis que se han formulado al respecto. Con este propsito y la finalidad de presentar aplicabilidad un esquema sencillo y de las

prctica,

seleccionaremos

siguientes perspectivas o enfoques: a. Clasificacin de las competencias en la perspectiva educativa o de la planificacin curricular. En este enfoque, la competencia se refiere a un conjunto de resultados expresados en trminos de desempeo profesional, como una meta a alcanzar, al final de un proceso educativo. En esta perspectiva, las competencias se clasifican en: funcionales o tcnicas, instrumentales o de apoyo a las anteriores, y competencias genricas o actitudinales/sociales. Las competencias funcionales o tcnicas son las ms importantes en este enfoque, y definen el contenido fundamental de un diseo curricular o pensum de formacin. Ejemplos de stas, son en el caso del pensum de la carrera Gestin de Recursos Humanos: seleccin de personal, administracin de la compensacin, entre otras. Estas competencias, generalmente, se expresan o redactan en trminos de procesos. Las competencias instrumentales son aquellas que sirven de apoyo al despliegue de las funcionales o tcnicas. Un ejemplo de este tipo de competencia, es para la mayora de las profesiones actuales: aplicacin de la herramienta MS Excel. Estas, generalmente, se redactan en trminos de conocimiento y utilizacin de recursos o herramientas. Las competencias genricas o actitudinales/sociales son, como su nombre lo indica, de carcter genrico porque estn presentes en las ms diversas profesiones, oficios o roles. Tambin son denominadas actitudinales/sociales porque se refieren a aquellas capacidades (conocimientos, habilidades y actitudes), disposiciones o caractersticas internas al individuo que son desarrollables, o bien las que se despliegan en las relaciones interpersonales. Ejemplos de stas, son para muchas profesiones: disposicin a cooperar, capacidad de negociacin o comunicacin interpersonal. stas,

generalmente, se redactan en trminos de disposiciones personales o habilidades sociales. b. Clasificacin de las competencias en el enfoque funcional o de la competencia laboral. En este enfoque, toda competencia es funcional o tcnica porque se usa para hacer algo u obtener determinados resultados, en el marco de un estndar aceptado como vlido y til. En el enfoque funcional o de normalizacin, cuando se habla de competencias genricas se refiere a aquellas competencias funcionales que aplican en diversos contextos. Igualmente, al hablar de lo actitudinal, se refiere a componentes o aspectos de actitud vinculados al despliegue de una competencia funcional. En sntesis, para este enfoque, toda competencia est vinculada al desempeo de un rol u oficio, y generalmente se redactan en trminos de acciones o resultado especfico a lograr dentro de un proceso de trabajo. Ejemplo: Lograr el acabado final de la pieza procesada. c. Clasificacin de las competencias en la perspectiva psicolgica. Este enfoque surge de las investigaciones del doctor David Mc Clelland, cuando descubre, a mediados de los aos setenta, que el desempeo exitoso de las personas en unos u otros roles o profesiones, no est directamente relacionado con lo aprendido en la universidad u otra institucin educativa, sino con ciertas caractersticas subyacentes a la persona que determinan su desempeo superior, tal como describen las competencias, los autores Lyle y Signe Spencer. En esta perspectiva, las competencias son bsicamente atributos personales, algunos innatos o talentos, y otras capacidades desarrollables. Sin embargo, en esta escuela se reconoce la existencia de competencias funcionales o tcnicas. Mc Clelland destac que no basta con adquirir o desarrollar capacidades tcnicas o de carcter funcional. Esto es importante y puede aprenderse por diversas vas ms o menos formales, pero lo que determina el desempeo exitoso, son las caractersticas personales subyacentes que l denomin competencias . Por ejemplo: en la actividad funcional de planificacin, lo que determina la posibilidad de xito de una persona, es el pensamiento estratgico, el pensamiento sistmico y el sentido del negocio, principalmente. En la actividad funcional de diseo grfico publicitario, lo ser el pensamiento creativo, y en una enfermera lo ser la empata y la inteligencia social.

En sntesis, en esta perspectiva, las diversas competencias estn relacionadas, principalmente, con los siguientes aspectos: saber ser, querer ser, querer hacer y saber hacer. d. Clasificacin de las competencias en el enfoque gerencial o perspectiva estructural. Hemos mencionado que este enfoque surgi fuera de las aulas o del ambiente acadmico; no ha sido el resultado de la investigacin cientfica, sino ms bien de aportes de consultores empresariales en su intento de adaptar el enfoque de competencias al medio empresarial y gerencial. Se denomina estructural porque est alineado con las exigencias estructurales de las empresas. La empresa, normalmente, se organiza a partir de una misin, una visin y un conjunto de objetivos estratgicos, y se despliega en un conjunto integrado de cargos, siguiendo una alineacin de asignacin de responsabilidades, alcance de accin y delegacin de autoridad. En este enfoque, hablamos de competencias estratgicas, competencias especficas o funcionales y competencias genricas. Las competencias estratgicas son las que, independientemente de su naturaleza intrnseca, son importantes para el cabal cumplimiento de la misin, el logro de la visin y para alcanzar los objetivos estratgicos del negocio. En casi todas las empresas e instituciones, hoy da, se considera estratgica la competencia Atencin y Servicio al Cliente. En un banco, adems de la anterior, son estratgicas: sentido de los negocios o visin comercial, pensamiento estratgico y anlisis financiero, entre otras. Estas competencias pueden ser de carcter actitudinal/social o de carcter funcional. Las competencias especficas son aquellas por las cuales se busca y se emplea a la mayora de las personas. Se refieren a lo que determina la esencia de un cargo o rol. Para la mayora de los oficios o roles, estas competencias son de carcter funcional. Para algunos oficios o roles, como en caso de la recepcionista, son de carcter actitudinal/social, como la comunicacin interpersonal, la empata o la atencin al cliente. Las competencias genricas se refieren a aquellas que estn presentes en muchos cargos de la misma organizacin, y hasta en muchas empresas e instituciones, en contraposicin al trmino especficas, que son particulares de ciertos cargos. Estas competencias tambin pueden ser de naturaleza variable, bien sea actitudinal/social o funcional. Ejemplos de estas competencias son:

a. de carcter actitudinal/social: comunicacin interpersonal, capacidad negociadora, orientacin al logro; b. de carcter funcional o tcnico: manejo de aplicaciones MS Office y capacidad para redactar informes. 3.1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Segn Evers y Rush manifiestan que los individuos que pretenden manejar u administrar determinadas tener y organizaciones las deben

desarrollar

siguientes

capacidades: Movilizacin de la innovacin y el cambio. Administracin tareas Comunicacin. Aplicacin de pericia tcnica Auto administracin. MOVILIZACIN de personas

DE

LA

INNOVACIN Y EL CAMBIO. Las personas responsables de las organizaciones o empresas deben manejar conceptos claros, debern ser creativas, tener la capacidad de decisin para correr ciertos riesgos, y crear la visin de la empresa. ADMINISTRACIN DE PERSONAS Y TAREAS. Los administradores de las organizaciones debern tener la capacidad de planificar, tomar decisiones, organizar, saber liderar, y debe saber manejar los conflictos que pueden darse en dicha empresa. COMUNICACIN. En la organizacin es saludable que se mantenga una buena comunicacin interpersonal, comunicacin oral, comunicacin escrita y lo cual tambin es importante manejar la capacidad de escucha.

 LOGRO DE PERICIA TCNICA Para que la organizacin sea competitiva es importante realizar: Un grfico de ejecucin es un grfico relacionado con un grfico de control de calidad. El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, como se puede ver Los mtodos de Taguchi son tcnicas estadsticas para realizar experimentos que pretenden determinar las mejores combinaciones de variables de producto y proceso para fabricar un producto. El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en

organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

AUTOADMINISTRACIN.

Se deben realizar constantes capacitaciones para todo el personal de la empresa, deben estar en constante aprendizaje, el responsable de la organizacin debe tener la capacidad de manejo de personal y del tiempo, rescatar las atribuciones personales y establecer normas ticas.

3.2.

HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALES

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer. Palabras clave: habilidades gerenciales, destrezas gerenciales, competencias

gerenciales, desarrollo gerencial, habilidades directivas, supervisin

IV.

DIFERENCIAS PSICOLOGICAS INDIVIDUALES

Existe una estrecha interrelacin entre capacidades, habilidades, conocimientos y hbitos. Petrovsky, A. (1985) define las habilidades como: el dominio de un complejo sistema de acciones psquicas y prcticas necesarias para una regulacin racional de la actividad con la ayuda de los conocimientos y los hbitos que la persona posee.

Existen muchas clasificaciones de las habilidades, pero resulta interesante la subdivisin que realizan Fitts, P, y Posner, M. (1968) cuando valoran las experiencias desarrolladas por W. Bryan, y M. Harter, en 1899, sobre el desarrollo de habilidades en el aprendizaje de la transmisin y recepcin telegrfica, en la cual se produce la necesidad del empleo de habilidades perceptivomotoras y lingsticas, realizando la siguiente clasificacin: Las habilidades pueden ser clasificadas segn su naturaleza: intelectuales, tericas o mentales y fsicas o motoras, y consideramos necesario incluir de forma diferenciada la existencia de habilidades interpersonales; segn el contenido: deportivas, laborales, docentes, profesionales y segn su alcance: generales y especficas. Resultan tambin de inters en la evaluacin del sujeto los hbitos y los conocimientos que posee y sus potencialidades para desarrollarlos. Concebimos los hbitos como las manifestaciones que expresan la automatizacin de determinadas operaciones en el desarrollo de la actividad, mientras los conocimientos expresan la adquisicin por parte del hombre de los aspectos tericos y metodolgicos de la cultura socialmente elaborada en las diferentes esferas de la vida social. Por otra parte las aptitudes son precondiciones para la adquisicin de conocimientos y el desarrollo de habilidades, que permiten el desarrollo de determinadas capacidades en funcin de una actividad. Las aptitudes existen como potencialidades e incluyen las disposiciones antomo-fisiolgicas en su implicacin y desarrollo en el medio, vinculadas a la experiencia personal; esta combinacin hace presumir que una determinada persona posee las facultades para formarse y ejecutar con xito una actividad. Es importante no slo valorar el estado actual, sino tambin los aspectos relacionados con el desarrollo de las capacidades, y las potencialidades de aprendizaje unido al hecho de haber recibido la base orientadora de la actividad, para poder determinar realmente si el sujeto posee o no las posibilidades que garantizan el desempeo exitoso de la actividad, en lo que adquiere particular relevancia las formulaciones de L. Vigotsky, sobre la doble formacin y la zona de desarrollo prximo. Debe destacarse el aspecto regulador y autorregulador de la esfera cognitiva como dimensin ejecutora de la personalidad, la cual es expresin de la integracin de lo cognitivo y lo afectivo. La personalidad es un constructo psicolgico, con el que nos referimos a un conjunto dinmico de caractersticas de una persona. Pero nunca al conjunto de caractersticas fsicas o genticas que determinan a un individuo, es su organizacin interior la que nos hace actuar de manera diferente ante una o varias circunstancias.

4.1.

PERSONALIDAD Y ACTITUDES

4.1.1. PERSONALIDAD ha sido representada a veces con el smbolo de una mscara. La personalidad es un conjunto de caractersticas que tiene una persona o alguna manera de comportarse de ese individuo. Segn Gordon Allport la personalidad es "la organizacin dinmica de los sistemas psicofsicos que determina una forma de pensar y de actuar, nica en cada sujeto en su proceso de adaptacin al medio". Desmembrando esa afirmacin encontramos que: La organizacin representa el orden en que se halla estructurada las partes de la personalidad de cada sujeto. Lo dinmico se refiere a que cada persona se encuentra en un constante intercambio con el medio que slo se interrumpe con la muerte. Los sistemas psicofsicos hacen referencia a las actividades que provienen del principio inmaterial (fenmeno psquico) y el principio material(fenmeno fsico). La forma de pensar hace referencia a la vertiente interna de la personalidad. La forma de actuar hace referencia a la vertiente externa de la personalidad que se manifiesta en la conducta de la persona. Y es nica en cada sujeto por la naturaleza catica en el que el cerebro organiza las sinapsis. Rasgos de personalidad segn Gordon Allport Rasgo cardinal: una caracterstica nica que dirige buena parte de las actividades de una persona. Rasgos centrales: Como la honestidad y la sociabilidad, por lo general van de cinco a 10 en cualquier persona. Rasgos secundarios: Caractersticas que inciden en el comportamiento en muchas menos situaciones y ejercen menos influencia que los rasgos centrales o cardinales.

4.1.2. ACTITUDES Una actitud viene a ser una disposicin personal, usualmente basada en la experiencia, que influye en el comportamiento de un individuo. En otros trminos, las actitudes pueden

considerarse como una forma de motivacin social o grupal. Pueden ser de carcter emotivo, racional e incluso inconsciente, por lo que las actitudes son muy difciles de cambiar. Desde un punto de vista psicosocial y crtico, una actitud no se puede definir como predisposicin estable y rgida sino que se entiende como una opcin relativa a discursos que el marco de referencia cultural permite. Un marco histrico y cultural situado.

4.1.3. PERCEPCIN Y ATRIBUCIN Procesos psicolgicos por la cual la gente rene informacin del medio y le da sentido a su mundo. Percepciones y atribuciones Todos los seres humanos tenemos un percepcin de las cosas, personas o situaciones. Esto a travs de los experimentamos a travs de nuestros sentidos a lo largo de nuestra vida , y conforma uno de nuestros sentidos internos, igual de importante como los sentidos externos (odo, tacto, olfato, gusto y vista). Y la percepcin nos ayuda a encontrar una explicacin a las cosas y a formarnos una idea de porque ocurren o porque son como son. Por eso el estudio de la percepcin es crucial al momento de estudiar el

comportamiento organizacional. La percepcin es el proceso que siguen las personas para solucionar, organizar,

interpretar y responder a la informacin que les llega del mundo que les rodea (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.68). Y este proceso se da la siguiente manera: primero observamos los objetos dentro de nuestro entorno, despus hacemos una seleccin perceptual, de acuerda a nuestras motivaciones, intereses, experiencias pasadas, personalidad, aprendizaje, intensidad del suceso, cosa o persona, contraste, movimiento, repeticin, novedad o familiaridad; despus organizamos lo percibido, lo interpretamos y respondemos a ello.

Pero as como tenemos una percepcin de la cosas que muchas veces slo experimentamos con nuestros 5 sentidos bsicos, tambin podemos tener percepcin a cerca de las personas, que es el proceso mediante el cual un individuo atribuye caractersticas o rasgos a otras personas (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.75). este proceso sigue el mismo camino, sin embargo este es de crucial importancia, ya que determina las relaciones interpersonales, y a veces incluso el desempeo de los empleados dentro de una organizacin, y para ello, es necesario tomar en cuenta otros factores, como: las caractersticas del percibido, pues la mayora de las personas siente simpata por las personas con las que se siente identificadas por experiencias, metas, formas de pensar, o que tienen caractersticas similares a las suyas; caractersticas del perceptor, pues sus caractersticas de personalidad, motivacin, etc. determinan como percibir a los dems y como podra ser su desempeo dentro de la organizacin; y la situacin o el contexto en el que ocurre la percepcin, en otras palabras, las circunstancias o factores externos que condicionan el comportamiento tanto del percibido como del perceptor. Pero dentro de una organizacin, al momento de evaluar o definir a los empleados, los gerentes a veces cometen algunos errores muy comunes a la hora de hacerlo. El mejor ejemplo de percepciones dentro de la organizacin, es la entrevista de empleo, en la que la persona obtiene un primera impresin acerca del solicitante, y en las dems entrevistas, se encargar de demostrar que su primera impresin era correcta. Pero los errores ms comunes son: error de similitud, que es cuando la persona se siente identificada con la otra, se proyecta, pues ve sus caractersticas reflejadas en los dems; error de contraste, que es cuando se compara a una persona con otra; conceder demasiada importancia a la informacin negativa, y el error de la primera impresin. Y aun cuando estemos equivocados, tenemos una tendencia natural a justificarnos, a defendernos o atribuir a otros nuestros errores. La defensa de la percepcin es la tendencia de las personas a protegerse contra las ideas, objetos o situaciones que consideran amenazantes (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009.), lo que nos puede llevar a cometer muchos errores que pueden tener consecuencias negativas dentro de la empresa, como llegar a desmotivar a los empleados, no aceptar a alguien que es tan eficiente que nos puede quitar el trabajo, o a tener prdidas dentro de la organizacin.

Muchos de estos errores, tambin se cometen al estereotipar a las personas por su aspecto fsico, lo que podemos confundir con su desempeo, capacidad, etc. y que sea feo, guapo, alto o bajo, no determina sus capacidades. Otro es el efecto halo, que se refiere a que una persona evala a otra tan slo con base en un atributo, sea favorable o desfavorable (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009). El gerente considera al empleado como una persona buena o mala, y tiende a comprobar sus percepciones, ya que se tiende a provocar que la persona de comporte de acuerdo a estas expectativas, a esto se le conoce como la profeca auto cumplida, y esto se da por el grado de motivacin o desmotivacin que le puede dar un gerente a sus empleados. Esto es provocado o mejor conocido como el efecto Pigmalin, que ocurre cuando un persona tiene grandes expectativas respecto a otra, y en consecuencia el desempeo de la segunda ser mejor, y en contraste tenemos el conocido efecto golem (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009). De manera ms sencilla, esto es provocado porque los individuos se comportan de acuerdo a las expectativas de los dems, el comportamiento de una persona afecta a los dems y porque el comportamiento es respuesta de la percepcin y del trato que reciben. Por lo mismo es necesario el manejo de impresiones, que es el intento de manipular o controlar la impresin que otros se forman de ellos (HELLRIEGEL, SLOCUM 2009.), aunque al final, nuestras actitudes y comportamientos nos delatan. Pero si al obtener un trabajo, logramos que las personas tengan una buena percepcin de nosotros, estos tendran buenas expectativas de nuestro desempeo, y esto nos ayudar a ser ms eficientes, a realizar mejor nuestro trabajo, y a formar mejores relaciones dentro de la compaa. Por otro lado tenemos las atribuciones, que muchos otorgamos despus de tener una percepcin u opinin ya formado, y se refiere al camino que siguen las personas para llegar a entender las causas de sus comportamientos y los de otros (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009). Las personas hacen atribuciones en todo momento ya que necesitan encontrar el porqu de muchas cosas, como comportamientos, actitudes, situaciones, etc. y muchas veces ni siquiera lo hacemos de forma consiente, pero hacemos uso inconsciente de nuestros antecedentes, para poder atribuir algo, ya sea a causas internas (de la personas) o a causas externas (del entorno), para as dar una respuesta a este comportamiento. Estas atribuciones internas y externas se diferencian por 3 factores bsicos: consistencias, si el comportamiento es constante o fue nico; diferenciacin, si es todo lo que se realiza o slo en alguna tarea; y por consenso, que se refiere a si el comportamiento se da slo en una persona o en todos. As puedes definir, s el

desempeo ineficiente o eficiente es porque la persona a as es, o porque tiene algn problema personal, o si el problema es la dificultad de la tarea , por el mal desempeo del gerente al motivar a sus empleados, o porque simplemente la personas no tiene las capacidades necesarias para realizar su trabajo. De igual manera, existen personas que atribuyen sus xitos y fracasos a alguno de estos factores: 1) a sus capacidades o habilidades, 2) a su esfuerzo o desempeo, 3) al grado de dificultad de la tarea, 4) y algunos otros a la suerte.

Aunque en realidad, no se le debe de atribuir el xito o fracaso a slo uno de estos, muchos empleados le echan la culpa a la suerte para justificar su fracaso, pero en realidad es una mezcla de todos. Es necesario que los gerentes busquen la mejor forma de motivar a sus empleados para mejorar su desempeo, generando altas expectativas en ellos, otorgndoles la confianza para desempear tareas que impliquen esfuerzo y reto, y otorgarles las capacitaciones y asesoras necesarias para que estos puedan hacer un mejor trabajo. Aunque la autoestima y la personalidad de la persona suele ser tambin un factor determinante en el desempeo de los trabajadores. Pero podramos decir, que es necesario conocer a las personas un poco ms para poder formar una percepcin un poco ms exacta a cerca de ellos y poder hacer las atribuciones correctas, por lo menos, sino no queremos perder a un buen elemento que por falta de motivacin y expectativas en vez de realizar un buen trabajo, su desempeo este siendo deficiente, cuando en realidad la persona, tiene la personalidad la habilidades y capacidades necesarias para tener xito. Aunque en realidad, suelen ser los fracasos y despidos, los que ms retroalimentacin y aprendizaje nos dejan como personas, no slo en nuestra vida profesional, sino que tambin en nuestra vida laboral y profesional, y son esos tropezones, lo que nos ayudan a no volver a cometer los mismos errores y retomar nuestro camino, nuestra carrera an con ms fuerza que antes. 4.1.4. APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO Cambio ms o menos permanente en la frecuencia con la que ocurre un comportamientoindividual especfico.

El aprendizaje organizacional no se refiere slo a que la organizacin debe ponerse al da en los cambios y avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolucin mental. La organizacin debe aprender a aprender En las organizaciones occidentales el conocimiento es transmitido de manera explcita y formal, se cree que el conocimiento slo se puede ensear mediante instruccin y capacitacin, mientras que en el oriente las empresas se enfocan a la innovacin tienen una concepcin distinta donde la parte significativa est enraizada en la accin, la experiencia, las emociones y valores de los individuos. La importancia de los procesos humanos se refleja en una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tcito, a travs de lo cual: Crea una visin distinta de la organizacin no slo como procesos de informacin sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imgenes y smbolos. Cuando se reconoce este tipo de concepcin se evoluciona hacia la innovacin como una forma distinta de pensamiento y reflexin a nivel personal y organizacional. Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misin y el compromiso organizacional. Es necesario tambin distinguir los tres niveles de conocimientos para dirigir hbilmente los procesos de aprendizaje organizacional, estos son: El conocimiento sensible: que consiste en captar un objeto por medio de los sentidos. El conocimiento conceptual: que cosiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y esenciales. El conocimiento holstico: es intuir un objeto, o sea, captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni lmites definidos con claridad. El aprendizaje se manifiesta a travs de: Cambios en la conducta. Comprensin y/o aplicacin de teoras o prcticas. Descripcin, anlisis o sntesis. Establecimiento de relaciones entre hechos o variables. Uso y construccin de modelos.

Sin embargo estas formas son de conocimiento individual y para que pasen a ser de la organizacin es necesario que el conocimiento del individuo pase a los grupos y de stos a la organizacin. Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se pueden clasificar en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje son: Condicionamiento clsico: las personas aprenden a vincular el valor de la informacin proveniente de un estmulo neutral con un estmulo que no condicionara una respuesta en forma natural. Condicionamiento operante: las personas aprenden un comportamiento voluntario. Consiste en evaluar que lo que haga la persona traer una consecuencia o que por motivo de esa consecuencia se acte de tal forma. Teora social cognoscitiva: las personas observan a otras y establecen imgenes mentales de los comportamientos y resultados. Despus ponen a prueba los comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten; si los resultados son negativos, no los repiten. Aprendizaje vicario: una persona observa el comportamiento de alguien ms y sus consecuencias. Para que el aprendizaje sea efectivo el que aprende: Tiene que observar el modelo cuando se lleva a cabo el comportamiento. Debe percibir con exactitud el comportamiento del modelo. Tiene que recordar el comportamiento. Necesita contar con las habilidades y las capacidades necesarias para realizar el comportamiento. Debe observar que el modelo recibe recompensar por el comportamiento.

4.1.5. MOTIVACIN Proceso mediador que inicia, satisfaciente. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos orienta y mantiene la conducta hacia un objeto

encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la

prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca

restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso. El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones

como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineacin, apata y desinters

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. 4.1.6. ESTRS Es un conjunto de respuestas inespecficas del organismo frente a las exigencias del medio Proceso psicolgico que se origina ante una exigencia al organismo, frente al cual este no tiene informacin para darle una respuesta adecuada, activando un mecanismo de emergencia consistente en una activacin psicofisiolgica que permite recoger ms informacin, procesarla e interpretarla ms rpida y efectivamente, y as permitir al organismo dar una respuesta adecuada a la demanda" (Fernndez- Abascas L, E, 1995)

CONCLUSIONES:
Las conductas organizacionales hoy en dia han encontrado su campo de estudio en personal y grupas as como investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura, producen en el comportamiento de las organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una organizacin. La satisfaccin laboral se mide a travs de la actitud general de un individuo hacia su trabajo, la actitud de un empleado ser positiva si est satisfecho y negativa si no lo est. se mide por la suma de varios factores que no solo son los inherentes a la tarea. El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin determinada y con sus metas y objetivos, y desea mantener la permanencia en ella.

BIBLIOGRAFA
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